Das Call Center als wichtiges Integrationskonzept kundenorientierter Applikationen

I Inhaltsverzeichnis

II Abkürzungsverzeichnis

III Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Grundlagen
2.1 Die Definition eines Call Centers
2.1.1 Der Unterschied zwischen Inbound- und Outbound Call Centern
2.2 Nutzen von Call Centern – Aufgaben und Ziele

3 Planung und Management von Call Centern
3.1 Das Planungsprojekt Call Center
3.2 Call Center Personal
3.3 Call Center Technik

4 Ausblick

IV Literaturverzeichnis

II Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

III Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 Komponenten des erfolgreichen Call Centers

Abbildung 2 Planungsphasen eines Call Centers

Abbildung 3 Häufigsten Ziele beim Einsatz eines Call Centers

Abbildung 4 Aufbau- und Ablauforganisation

Abbildung 5 Qualifikationen eines Mitarbeiters

Abbildung 6 Call Center Technik im Überblick

1 Einleitung

Historisch sind Call Center in Deutschland aus Kundenservicezentren, Telefonzent- ralen oder Bestellannahmen entstanden, also aus Abteilungen, die angeblich immer nur Kosten verursacht haben. Alte Führungsstrukturen waren den sich ständig än-

dernden Strukturen und der Herausforderung eines Echtzeitmanagements nicht ge- wachsen.¹ Heute soll ein Call Center vielfältige Aufgaben wie die Abwicklung neuer Serviceleistungen als Kundenbindungsmaßnahme und Wettbewerbsdifferenzierung, Kosteneinsparung durch effizient gestaltete Geschäftsprozesse sowie Vertriebs- u. Marketingoptimierung durch einheitliches Database Management über die verschie- densten Kommunikationskanäle rund um die Uhr gewährleisten.² Durch den Einsatz modernster Informations- und Telekommunikationstechnik spricht man in diesem Zu- sammenhang heute verstärkt von Communication Centern unter Einbeziehung “mul- timedialer“ Interaktion. Die zunehmende Globalisierung und Liberalisierung der Märk- te führt zu immer vergleichbarer werdenden Produkten und steigenden Ansprüchen der Konsumenten, welche Kaufentscheidungen verstärkt vom Sekundärnutzen, wie Garantievereinbarungen, Vor-Ort-Service oder 24h-Austauschservice abhängig ma- chen.³ Call Center bilden einen zentralen “Touch-Point“ in dem viele Kundenkontakte auflaufen und genau auf deren Bearbeitung haben sich Call Center spezialisiert. Un- terstützt werden sie durch Softwarelösungen aus dem Bereich des Customer Relati- onship Management, die den Mitarbeitern alle für den Kunden relevanten Daten so- fort auf dem Bildschirm zur Verfügung stellen. Hierdurch wird das gesamte Wissen über die Kunden und deren Anfragen aus einer zentralen Datenbank dem gesamten

Unternehmen zur Verfügung gestellt. Die Kommunikationsformen haben sich in den letzten Jahren deutlich weiterentwickelt. „Kunden erwarten heute freundlich geführte Telefonate, ein optimiertes Beschwerdemanagement und sauber formulierte E- Mails“.⁴ Hier haben Call Center als zentrale Anlaufstelle für alle Kommunikationska- näle durch die das Unternehmen mit “einer Stimme“ zum Kunde spricht ihre Kern-

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

kompetenzen⁵. Diese Kunden- und Serviceorientierung wird erreicht durch gezielte Organisation (Aufbau- und Ablauforganisation, Work-Flow, Informations-Flow und Call-Flow), spezielle Telekommunikationstechnik (ACD-, Dialer, IVR-Systeme), EDV- Unterstützung (Steuerung, Informations- und Kontaktmanagement) und speziell ge- schultes Personal⁶. Aufgrund des breiten Spektrums des Themas wird nachfolgend der Schwerpunkt auf die Grundelemente Organisation, Personal und Technik gelegt.

2 Grundlagen

Eine aktuelle Umfrage ergab, daß Call Center-Lösungen in deutschen Unternehmen bei rund 52% der befragten Unternehmen Anwendung finden und weitere 17% den Einsatz eines Call Centers planen. Dabei kamen Call Center hauptsächlich bei

Transportbetrieben (72%) und Finanzdienstleistern (68%) gefolgt von Handelsbetrie- ben (62%) zum Einsatz.⁷ Bisher überwiegt die Form des integrierten Call Centers (49%) gefolgt von der gemischten Lösung (32%); Gänzlich an einen Dienstleister ausgelagert wurden lediglich 18% der eingesetzten Call Center-Lösungen. Interes- sant zu beobachten ist, daß zukünftig 47% der Unternehmen eine gemischte Lösung planen.⁸ Nach einer Prognose des britischen Marktforschungsunternehmen Datamo- nitor arbeiteten bis Ende 2000 rund 239.000 Menschen in Deutschland in Call Cen- tern. Das Bundeswirtschaftsministerium prognostiziert auf Basis einer Schätzung von Datamonitor, dass bis Ende 2001 die Zahl der Call Center-Mitarbeiter in Deutschland auf rund 260.000 steigen soll. Europaweit gab es laut Datamonitor im Jahr 2000 ins- gesamt bereits rund 16.000 Call Center.⁹

2.1 Die Definition eines Call Centers

Diskussionen über notwendige Veränderungen der Servicepolitik in Unternehmen sind heute ohne Einbeziehung eines Call Centers fast undenkbar. Trotz dieser Ak- tualität bzw. des sich ständig an die Gegebenheiten anpassenden Call Centers gibt es keine eindeutige Definition für diesen Begriff. Infolgedessen wird häufig eine pra-

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

xisorientierte Beschreibung geliefert, die je nach Art der Tätigkeiten und verwendeten Medien unterscheidet.¹⁰ Einen allgemein gehaltenen Ansatz gibt Wiencke/Koke:

„Call Center sind Unternehmensabteilungen oder eigenständige Firmen, die unter Wahrung von Unternehmens- und Marketingzielen und mit Hilfe modernster Informa- tions- und Telekommunikationstechnik einen serviceorientierten Dialog des Unter- nehmens mit Kunden, Interessenten und Lieferanten gewährleisten“.¹¹ Es ist davon auszugehen, daß in den nächsten Jahren, aufgrund der vermehrt multimedialen Kommunikationskanäle, der Begriff Call Center durch den charakteristisch besser passenden Begriff “Communication Center“ ersetzt wird. Unterteilt wird das Call Cen-

ter in zwei Bereiche. Das Front-Office ist der Bereich des Call Centers, der von je- dem Anruf erreicht wird. Das Back-Office repräsentiert meist qualifizierte Mitarbeiter der Fachabteilungen, welche vorqualifizierte Anrufe annehmen. Auch kann zwischen

“Inhouse“-Lösungen und externen Dienstleistern, welche eine Entlastung des Front- Office durch Übernahme von “Routine-Aufgaben“ bedeuten, unterschieden werden.¹²

2.1.1 Der Unterschied zwischen Inbound- und Outbound Call Centern

Des weiteren wird in sogenannte In- und Outbound-Aktivitäten unterschieden. Unter “Inbound Calls“ versteht man alle eingehenden Gespräche, während “Outbound” den aktiven Telefonservice, also den Anruf der Mitarbeiter bei potentiellen oder beste- henden Kunden bezeichnet. Call Center die ausschließlich eine der beiden Möglich- keiten offerieren werden als In- bzw. Outbound Call Center bezeichnet¹³. Oftmals wird eine Kombination aus beidem angewandt, um reine Inbound-Aktivitäten wie

Auftragsannahme, Beschwerdemanagement, Kundenhotline durch After-sale- Betreuung, Direktmarketing, Kundenrückgewinnung, Adreßqualifikation und Markt- analysen zu erweitern.¹⁴

2.2 Nutzen von Call Centern – Aufgaben und Ziele

Welche Vorteile ergeben sich durch den Aufbau eines Call Centers? Durch effiziente Anrufverteilung können Kosten gesenkt und damit die Produktivität eines Arbeitsplat- zes gesteigert werden. Mitarbeiter können sich auf ihre tägliche Arbeit konzentrieren.

Ein gut organisiertes Call Center kann in der Regel 80% der Anfragen unmittelbar – ohne Weiterleitung – beantworten und gewährleistet eine hohe Erreichbarkeit bis zum 24-Stunden-Service. Das Call Center bietet den effektivsten Weg zur Kontakt- aufnahme. Kunden können Wünsche, Probleme und Bestellungen spontan mit kom- petenten Ansprechpartnern abwickeln; gezieltes Cross- und Up-Selling¹⁵, sowie Be- schwerdemanagement ist sofort möglich. Geringere Kosten resultieren aus Zeitein-

sparung für den Telefonservice, der meist nur die Hälfte der Zeit für eine schriftliche Kommunikation einnimmt.¹⁶ Produktentwicklung und Marketing erhalten wertvolles Feedback, das in neue Produkte einfließen und gezielt durch Database-Marketing verwertet werden kann.¹⁷ Produkte werden immer vergleichbarer, Innovationszyklen immer kürzer. Ein Alleinstellungsmerkmal als Wettbewerbsvorteil und Kundenbin- dungsmaßnahme in liberalisierten Märkten wird zukünftig nur durch eine Kombinati- on aus Dienstleistung und Produkt erreicht.¹⁸ Ziel sollte eine Kundenbindungsstrate- gie sein, wenn man bedenkt, daß die Kosten für eine Neukundenakquisition etwa fünfmal so hoch sind wie einen bestehenden Kunden zu halten.¹⁹ Eine Studie des Londoner Marktforschungsinstituts TARP belegt, daß sich Reklamationsmanagement lohnt. Zufriedene Kunden und Kunden, deren Reklamation erfolgreich verlief, haben eine Wiederkaufrate von 82%

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten²⁰

Planung und Management von Call Centern 5

3 Planung und Management von Call Centern

Ein Call Center repräsentiert als zentrale Kommunikationsschnittstelle das Unter- nehmen gegenüber dem Kunde. Ziel eines „erfolgreichen Call Center Management ist somit die Kunst, Personal,

[...]

Abbildung 1 Komponenten des erfolgreichen Call Centers²¹

vorhergesagte Anzahl

von eingehenden Gesprächen kompetent, kundenorientiert und verbindlich zu be- antworten.“²² Wichtig ist die Abstimmung der Grundelemente, Organisation, Personal und Technik, sowohl bei der Planung als auch Reorganisation, eines Call Centers.²³

3.1 Das Planungsprojekt Call Center Für die Planung sollte ein Projektteam gebildet werden, das schrittweise die

Umsetzung eines tragfähigen Konzep- tes vornimmt. Am Anfang sollte eine umfassende Situationsanalyse durch- geführt werden, die Auskunft über Chancen, Risiken, Möglichkeiten und Schwächen gibt. Unterstützend kann ein Benchmarking helfen Optimie- rungspotentiale aufzudecken. Auf den Ergebnissen der Situationsanalyse aufbauend ergeben sich die konkreten

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2 Planungsphasen eines Call Centers²⁴

[...]

¹ vgl. Menzler-Trott (2000), S. 5-8

² vgl. Menzler-Trott (1999), S. 1

³ vgl. Hachenberger (1999), S. 1, zitiert nach: Funk (1997), S. 4

⁴ Reindel (2001), S. 1

⁵ vgl. Reindel (2001), S. 1-3

⁶ vgl. Wiencke/Koke (1999), S. 10 und Middendorf, Beate (1999), S. 9

⁷ vgl. Sexauer (2000), S. 54

⁸ vgl. ebenda, S. 57

⁹ vgl. o.V., Deutscher Direktmarketing Verband e.V. (2001) und Scheer [Meta Group] (1999), S. 18-21

¹⁰ vgl. Böse/Flieger (1999), S. 5 und vgl. Greff/Kruse (1999), S. 30-32

¹¹ Wiencke/Koke (1999), S. 9

¹² vgl. Greff/Kruse (1999), S. 21 u. 68 und Schulte (2000), S. 19

¹³ vgl. Böse/Flieger (1999), S. 2-12 u. vgl. Wiencke/Koke (1999), S. 9-12

¹⁴ vgl. Mindermann/Schubert/Prümm (1999), S. 314-315

¹⁵ vgl. Steidle (2000), S. 34-37

¹⁶ Wiencke/Koke (1999), S. 25, zitiert nach: SOCAP Study (1995), S. 9

¹⁷ vgl. ebenda, S. 24-28, Böse/Flieger (1999), S. 35 u. S. 55, Menzler-Trott (1999), S. 14-23, vgl.

Rupp/Kremers (2000), S. 7-21

¹⁸ vgl. Böse/Flieger (1999), S. 13-16

¹⁹ vgl. Mindermann/Schubert/Prümm (1999), S. 391 und Böse/Flieger (1999), S. 20

²⁰ vgl. Middendorf (1999)

²¹ Wiencke/Koke (1999), S. 30

²² ebenda, S. 29-30

²³ vgl. Böse/Flieger (1999), S. 35-41

²⁴ vgl. Wiencke/Koke (1999), S. 35 und Menzler-Trott (2000), S. 27