Mobbing im Betrieb - Ursachen, Probleme und Lösungsmöglichkeiten

Inhaltsverzeichnis

Abstract

1 Was ist Mobbing ? - Einführung
1.1 Die Entwicklung des Mobbing - Begriffs
1.2 Definitionen ‚Mobbing’
1.3 Mobbingarten
1.4 Mobbinghandlungen
1.4.1 Die 45 Mobbinghandlungen nach Leymann und deren kritische Betrachtung
1.4.2 Ein weiterer Ansatz bezüglich der Tatbestände für Mobbing

2 Warum gibt es Mobbing ? - Ursachenforschung
2.1 Personenbedingte Ursachen
2.1.1 Mobbingopfer
2.1.2 Mobbingtäter
2.2 Ursachen in den betrieblichen und gesellschaftlichen Rahmenbedingungen
2.3 Das Verlaufs- bzw. Phasenmodell
2.3.1 Konflikt als Ausgangspunkt

3 Welche Folgen / Probleme ergeben sich aus Mobbing?
3.1 Probleme der Mobbinganalyse - Wie erkennt man Mobbing?
3.2 Folgen für die Beteiligten
3.2.1 Mobbingopfer
3.2.2 Mobbingtäter
3.2.3 Unternehmen
3.2.4 Gesellschaft

4 Welche Lösungsmöglichkeiten für Mobbing gibt es? - Suche nach Strategien und Maßnahmen
4.1 Prävention aus Sicht des Unternehmens
4.1.1 Arbeitsorganisation
4.1.2 Die Unternehmenskultur als Streitkultur
4.1.3 Führungsverhalten
4.1.4 Aufklärung
4.1.5 Personalauswahl und -entwicklung
4.2 Lösung von Mobbingfällen

5 Fazit

6 Anhang
6.1 Die 45 Mobbinghandlungen nach Leymann
6.2 Entwurf einer Betriebsvereinbarung

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abstract

Diese Arbeit widmet sich dem Thema Mobbing im Unternehmen, welchem in den letzten Jahren immer mehr Beachtung geschenkt wird und trotzdem kein neues Phänomen ist. Dabei wird speziell auf die Ursachen, Folgen und Lösungs- bzw. Präventionsmöglichkeiten eingegangen. Zuerst wird jedoch erklärt, was unter dem Begriff zu verstehen ist und welche verschiedenen Definitionsansätze es gibt. Weiterhin wird untersucht, in welchen Formen Mobbing auftreten kann und welche Handlungen als Mobbing verstanden werden können. In den weiteren Ausführungen werden mögliche Ursachen, unterschieden in personenbedingten und umfeldbedingten Faktoren, dargestellt. Bezüglich der Gründe, die im Mobbingopfer liegen können, werden die zwei in der Forschung vertretenen Theorien ausgelegt. Man geht einerseits von dem Ansatz der viktimologischen Anreize und andererseits von der Möglichkeit der willkürlichen Auswahl des Opfers aus. Weiterhin werden die Motive und Gründe der Täter erörtert sowie die Rahmenbedingungen bezüglich ihres Einflusses näher erläutert. Um einen Mobbingprozess darstellen zu können, bedient man sich verschiedener Modelle. In dieser Arbeit wird auf der einen Seite das Verlaufsmodell von Leymann und auf der anderen Seite das von Zuschlag vorgestellt. In den weiteren Ausführungen liest man über die Probleme der Analyse und die durch Mobbing hervorgerufenen Folgen für die Interaktionspartner und das Umfeld. Im letzten Abschnitt Bewältigungstrategien aus der Sicht des Unternehmen dargestellt. Zuerst werden verschiedene Präventionsmaßnahmen vorgestellt und danach eine Lösungsstrategie entwickelt.

1 Was ist Mobbing ? - Einführung

1.1 Die Entwicklung des Mobbing - Begriffs

In der letzten Jahren ist Mobbing ein viel diskutiertes Thema geworden und spielt eine immer größer werdende Rolle in der Gesellschaft und auch der Wirtschaft. Im zunehmenden Maße rückte dieses Phänomen deshalb auch mehr in das Blickfeld der Wissenschaft. Der Begriff leitet sich aus dem Englischen ‚to mob’ (dt.: über jemanden herfallen, anpöbeln, angreifen) her und ist eine besonders zugespitzte Form sozialen, zwischenmenschlichem Stresses. Diese Vokabel wurde 1993 von Leymann in Deutschland eingeführt und ist heute m. E. auch oft missbräuchlich in aller Munde. Mobbing tritt in allen Gesellschaftsbereichen auf, in denen Menschen in sogenannten Zwangsgemeinschaften zusammenleben oder arbeiten müssen. Dazu gehören neben dem Arbeitsplatz auch Schulen oder beispielsweise Internate. Nachfolgend konzentriere ich mich auf die Untersuchung des Themas im wirtschaftlichen Umfeld, genauer gesagt in Unternehmen. Als verwandte Spielarten im Arbeitsalltag sind „bullying“ oder auch „bossing“ zu nennen. Sie bezeichnen speziell von Vorgesetzten ausgehendes Mobbing.

Zunehmend wird die Tatsache bewusst, dass es eventuell feindliche Beziehungen im Unternehmen gibt, welche auch als Kostenfaktor und bezüglich der Produktionskraft relevant werden. Zu untersuchen ist, inwieweit man Mobbing definieren kann, beziehungsweise welche Tatbestände auf Mobbing hinweisen können.

1.2 Definitionen‚Mobbing’

In der Vergangenheit wurden vielzählige Versuche unternommen eine Definition aufzustellen, denn jeder Wissenschaftler legte seinen Forschungen eine eigene Begriffsauslegung zugrunde. Brodsky hat als erste 1976 eine Begriffserklärung entwickelt, die sich speziell auf Mobbing im Arbeitverhältnis bezieht: „...Harassment behaviour involves repeated and persistent attempts by one person to torment, wear down, frustrate, or get a reaction from another. It is treatment that persistently provokes, pressures, frightens, intimidates, or otherwise discomforts another person. […] The problem begins when harassment is excessive or when the haressee`s tolerance for such treatment is low, and he experiences it as negative intimidation….”¹ Leymann, ein bekannter schwedischer Arbeitspsychologe, der die ersten empirischen Forschungen zum Thema Mobbing durchführte, definiert wie folgt: Der Begriff Mobbing beschreibt negative kommunikative Handlungen, die gegen eine Person gerichtet sind (von einer oder mehreren anderen) und die sehr oft und über einen längeren Zeitraum hinaus vorkommen und damit die Beziehung zwischen Täter und Opfer kennzeichnen. Weiter ausführend nennt Leymann bestimmte Tatbestände, die bei Mobbing vorliegen:²

- systematisch Schikanen und Intrigen
- von einzelnen oder mehreren Personen gegen eine einzelne Person
- mind. einmal die Woche und über mind. ein halbes Jahr andauernd
- systematische Ausgrenzung und Demütigung als Ziel

Diese zwei Beispiele zeigen schon sehr deutlich, dass es bei der Definitionsfindung unterschiedliche Tendenzen und Abgrenzungen gibt. Man kann Mobbing aus verschiedenen Perspektiven betrachten. Als wichtigste wären hier der konflikttheoretische und der stresstheoretische Ansatz zu nennen. Konflikttheoretisch versteht man unter Mobbing einen Konflikt, der sich über eine längere Zeit hinzieht und immer höhere Eskalationsstufen erreicht. Dabei besteht kaum noch Hoffnung auf eine Lösung. Mobbing aus der stresstheoretischen Sicht kann als extreme Form sozialer Stressoren betrachtet werden. Zusammenfassend und dieser Arbeit zugrundelegend könnte man unter Mobbing folgendes verstehen: Gruppen oder Einzelpersonen grenzen sich voneinander ab mit dem Ziel, andere Personen (meist Einzelne) in ihrem Ansehen und Selbstbewusstsein zu schädigen und bzw. oder diese damit aus ihrer Position zu vertreiben. Der Auslöser ist normalerweise ein ungelöster Konflikt, der dann eskaliert. Das Verhalten erfolgt zielgerichtet und systematisch. Außerdem ist es gekennzeichnet von einer Vielzahl von verschiedenen feindlichen Angriffen, die sich über längere Zeit erstrecken. Der Angegriffene ist über kurz oder lang der Unterlegene und trägt Schaden davon. Bezüglich des Arbeitslebens ist Mobbing aber zu unterscheiden von schlechtem Betriebsklima, normalen Auseinandersetzungen, Sticheleien und reinem ‚Büroklatsch’. Über die Schwierigkeiten diese Abgrenzung vorzunehmen und wahres Mobbing bzw. zu Mobbing führendes Verhalten zu erkennen, wird im Kapitel 3.1 näher eingegangen.

1.3 Mobbingarten

Man unterscheidet je nach Hierarchieebene verschiedene Arten in denen Mobbing auftreten kann. Grundsätzlich lässt sich festhalten, dass in jede Richtung der Betriebshierarchie gemobbt wird:

- Mobbing durch Kollegen
- Mobbing von Untergebenen gegen einen Vorgesetzten
- Mobbing eines Vorgesetzten gegen Untergebene
- diverse Mischformen

Folgende Übersicht zeigt das prozentuale Auftreten der verschiedenen Formen laut empirischer Forschungen von Niedl, Knorz/Zapf und Leymann:

Abbildung 1 a + b: Die Mobbingtäter

Täterverteilung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Beteiligung Kollegen / Vorgesetzte

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: vgl. Neuberger, O.: Mobbing - Übel Mitspielen in Organisationen, S. 78

Man kann hier deutlich erkennen, dass je nach Forschungsansatz bzw. Definition und dem daraus resultierenden Aufbau der Befragung ganz unterschiedliche Ergebnisse erzielt wurden. Tendenziell ist aber sichtbar, dass Mobbing durch Kollegen und Vorgesetzten bzw. durch diese beiden Gruppen gemeinsam am häufigsten vorkommen.

1.4 Mobbinghandlungen

Der Begriff Mobbing steht nicht für ein konkretes Verhalten, sondern ist ein Sammelbegriff für eine Vielzahl verschiedener Verhaltensweisen. Die sogenannten Mobbinghandlungen finden in einem arbeitsbezogenen Kontext statt. Dabei stecken die unternehmensspezifischen Gegebenheiten den Rahmen der Möglichkeiten ab. Hinzu kommt die ‚Kreativität’ der handelnden Akteure. Es gibt Handlungen, die in jedem Unternehmen stattfinden können (z.B. anschreien, Gerüchte verbreiten, zuviel Arbeit, etc.). Und es gibt Handlungen, die von den spezifischen Möglichkeiten abhängen, die den Akteuren geboten werden. Sie sind bedingt durch die Unternehmen (Branche) und die beteiligten Personen (Beruf/Position/Kenntnisse/Fähigkeiten). In der wissenschaftlichen Forschung gibt es verschiedene Ansichten und Systematisierungsvorschläge für diese Mobbinghandlungen.

1.4.1 Die 45 Mobbinghandlungen nach Leymann und deren kritische Betrachtung

Leymann macht den Versuch die Verhaltensweisen, die er in seinen Fallstudien gefunden hat, zu systematisieren.³

Diese erste Zusammenstellung wurde durch andere Wissenschaftler vielfach kritisiert.⁴ Als erstes kann man davon ausgehen, dass eine Vollständigkeit der Verhaltensweisen hier nicht vorliegt bzw. dass nicht alle hier erwähnten Taten für sich gesehen als Mobbing-Tat empfunden werden. Zweitens ist die Einteilung der fünf Kategorien nicht unbedingt schlüssig.

1.4.2 Ein weiterer Ansatz bezüglich der Tatbestände für Mobbing

Als weiteres Beispiel einer Strukturierung der Aktivitäten kann man auch die Beschreibung des Aktionsrahmens durch Zuschlag sehen. Er geht dabei von den möglichen Ansatzpunkten für Mobbing aus:⁵

- Mobbing durch Eingriffe in die Arbeitsbedingungen, d. h. die Gestaltung des Arbeitsplatzes, Organisation der Arbeitsabläufe, Arbeitsvertrags- und Entgeltregelungen
- Mobbing durch Angriffe auf die Person des Arbeitsnehmers und auf seine Arbeitsleistung, d.h. bez. der Qualifikation für die Tätigkeit, menschliche Qualitäten, Gesundheit und Familie des Arbeitnehmers,
- Mobbing durch Eingriffe in die sozialen Beziehungen im Unternehmen und mit externen Kontaktpersonen

2 Warum gibt es Mobbing ? - Ursachenforschung

2.1 Personenbedingte Ursachen

2.1.1 Mobbingopfer

Bezüglich des Mobbingopfer gibt es zwei Theorien, die in der wissenschaftlichen Literatur vertreten werden.

Auf der einen Seite wird die Ansicht vertreten, dass jeder zum Opfer gemacht werden kann; also auch ganz normale Menschen. Erst durch die Schikane durch andere entwickeln sich die typischen Opfer-Merkmale. Hier spricht man von willkürlichem Mobbing. Diese These verfechtet u. a. Leymann in seinen Ausführungen.⁶ In diesem Fall sind die Ursachen für Mobbing nicht beim späteren Opfer zu suchen, sondern bei den Interaktionspartnern bzw. im Umfeld. Diese Theorie wird vor allem in der populärwissenschaftlichen Literatur vertreten. Auf der anderen Seite gibt es die Theorie, dass vom späteren Mobbingopfer sogenannte viktimologische Anreize ausgehen, aus denen die Opferrolle resultieren kann.⁷ Solche Anreize können zum Beispiel Leistungsprobleme, gestörte Persönlichkeit, soziale Anpassungsprobleme, Auffälligkeit der äußeren Erscheinung oder Krankheiten sein.

Unter Leistungsproblemen versteht man fehlendes Wissen bzw. Leistungsbereitschaft, aber auch im Gegenteil zu viele Kenntnisse oder zu hohe Initiative. Der Gruppe der Anreize durch eine gestörte Persönlichkeit könnte man alle Charaktereigenschaften zuordnen, welche nicht in die Gruppe passen bzw. durch die das Opfer zum Außenseiter wird. Hier wären mangelnde Selbstsicherheit, Arroganz, Hinterhältigkeit, Unehrlichkeit oder Unausgeglichenheit zu nennen. Als soziale Anpassungsprobleme kann man alle Verhaltensweisen bezeichnen, die eine Eingliederung in eine Gruppe verhindern; bspw. Einzelgängertum, das Ausspielen der Mitarbeiter bzw. Kollegen untereinander oder ähnliches. Unter Auffälligkeiten der äußeren Erscheinung fällt neben körperlichen Behinderungen und Aussehensmerkmalen, die denjenigen von der Masse unterscheiden (z. B. dunkle Haut) auch der Kleidungsstil oder das Körpergewicht.

Auch derjenige, der an einer bestimmten Krankheit leidet (z. B. Sucht/Abhängigkeit, Herz-/ Kreislauferkrankungen, Akne, Diabetes u. a.), kann u. U. durch diese Angriffspotential aussenden.

An der Aufzählung der Anreize kann man schon erkennen, dass teilweise die Mobbingopfer auch Mitschuld an der Eskalation der Situation tragen. In besonderen Fällen ist es sogar richtig, dass zum Beispiel gegen Fehlverhalten vorgegangen werden muss. Hier stellt sich dann nur die Frage, ob Mobbing der richtige Weg ist. Konkret sollte man da die Führungs- bzw. Unternehmenskultur infrage stellen.

Ergänzend zu den viktimologischen Anreizen wurden auch bestimmte Gruppen festgestellt, die besonders mobbinggefährdet zu sein scheinen. Dazu gehören neue eintretende Mitarbeiter/Kollegen, neue (oft externe) Führungskräfte, Arbeitnehmer, die sich um die gleiche Position bewerben oder auch Mitarbeiter, die kurz vor der Pensionierung stehen und den Arbeitsplatz freimachen sollen. So hat z. B. Zapf in seinen Untersuchungen festgestellt, dass bei etwa einem Drittel der befragten Mobbingopfer die ersten Mobbinghandlungen innerhalb der ersten 6 Monate am neuen Arbeitsplatz auftraten.⁸ Ebenfalls anfällig für Mobbing sind Personen, die ein geringes Selbstbewusstsein oder geringe Sozialkompetenz aufweisen, da sich diese in Konfliktsituationen meist nicht behaupten können bzw. keine Fähigkeiten haben, diese Situation zu meistern.

Zusammenfassend könnte man feststellen, dass jemand aus verschieden Gründen Opfer von Mobbingattacken werden kann, d.h. bei der Suche nach einer Lösung ist es wichtig, die Situation genau zu analysieren und zu entscheiden, ob das Opfer Anreize aussendet bzw. Anlass zur Eskalation von Konflikten gibt oder willkürlich von Täter ausgesucht wird bzw. einfach der Schwächste im Machtspiel des Unternehmen ist.

2.1.2 Mobbingtäter

Zu untersuchen wäre auch, was einen Menschen dazu bringt, einen anderen zu schikanieren, d. h. welche Motive ein Mobbingtäter hat. Ein Grund können mögliche Ängste sein, die diese Person durch Mobbing zu kompensieren versucht. Außerdem könnte der Mobbingtäter in seinem Verhalten einen Weg sehen, seine Ziele zu erreichen. Die Ängste und Ziele muss man je nach Position des Handelnden differenzieren. So wären beispielsweise Konkurrenzdruck, Neid, Furcht vor Intrigen, Angst vor Versagen und Autoritätsverlust, Erfolgsdruck, Gefühl der Macht, Hoffung auf Beförderung usw. zu nennen. Durch Studien wurde interessanterweise herausgefunden, dass Mobbing auch eine Strategie der Selbstwertstabilisierung sein kann bzw. auch durch zu hohes Selbstwertgefühl entstehen kann.⁹

Denkbar ist es aber auch, dass der Mobbingtäter nicht durch persönliche Motive angetrieben wird, sondern dass er durch externe Faktoren motiviert wird, wie dem Druck des Umfelds z. B. im Beruf erfolgreich sein zu müssen oder das Arbeitsumfeld wird dazu benutzt Wut oder Probleme aus dem Privatleben abzubauen.

Weiterhin kann davon ausgegangen werden, dass auch unbewusst gemobbt wird, d.h. dem Mobbingtäter ist gar nicht klar, dass er durch sein Verhalten einen Anderen schikaniert und schadet.

2.2 Ursachen in den betrieblichen und gesellschaftlichen Rahmenbedingungen

Wie schon ausgeführt können die Gründe für das Auftreten von Mobbing in den Tätern und den späteren Opfern liegen. Man darf aber nicht vergessen, dass diese nicht in einem Vakuum agieren sondern auch immer vom Umfeld beeinflusst sind. So ist festzustellen, dass es bestimmte Umstände im Unternehmen oder auch weitergehend in der Gesellschaft gibt, die Mobbingaktivitäten fördern können. Häufig entzündet sich der Konflikt, aus dem später ein Mobbing-Prozess werden kann, aus arbeits- organisatorischen Mängeln, wie z. B. starre Hierarchien, die unzureichende Kommunikationsmöglichkeiten bieten und schnelles und eigenverantwortliches Arbeiten erschweren. Weitere Ursachen für das Entstehen können auch Unklarheit über die Aufgaben und Ziele, sowie ein unzureichender Informationsfluss und Rollenkonflikte im Unternehmen darstellen. Auch eine ständige Über- bzw. Unterforderung der Mitarbeiter oder Monotonie in der Arbeitsausführung kann einen Nährboden für Mobbing liefern. Besonders bei Umorganisationen bzw. Neustrukturierungen im Unternehmen ist die Gefahr groß, da diese Verunsicherung und die Sorge um den Arbeitsplatz mit sich bringen. Gerade in wirtschaftlichen Krisenzeiten ist Mobbing sehr häufig anzutreffen. Zusammenfassend könnte man festhalten, dass stressreiche Arbeitsbedingungen, woher auch immer herrührend, die Wahrscheinlichkeit von Mobbing erhöhen.¹⁰

Betrachtet man das Führungsverhalten von Vorgesetzten kann man ebenfalls bestimmte negative Verhaltensweisen oder Eigenschaften feststellen, die eine Konflikteskalation unter den Mitarbeitern fördern können (zum Beispiel das entscheidungsschwache, opportunistisches oder intrigantes Auftreten überforderter, unfähiger oder launischer Führungskräfte). Kurz gesagt: die Gefahr besteht, wenn den Vorgesetzten die soziale Führungskompetenz fehlt.

Ein anderer Grund für das Auftreten von Mobbing allgemein und in Organisationen ist auch in gesellschaftlichen Aspekten zu suchen. So könnte zum Beispiel ein zunehmender Werteverfall und die Lockerung der sozialen Normen für die Skrupellosigkeit im Verhalten untereinander verantwortlich sein.

2.3 Das Verlaufs- bzw. Phasenmodell

Wenn man die Phasen des Mobbingprozesses darstellen will, kann man u. a. auf das Verlaufsmodell von Leymann zurückgreifen, obwohl durch empirische Forschungen schon nachgewiesen wurde, dass es von diesem typischen Prozess durchaus Abweichungen geben kann und dass dieses Modell noch Unzulänglichkeiten aufweist. Leymann unterteilt den Psychoterror am Arbeitsplatz in vier Phasen¹¹:

1) Die täglichen Konflikte, die ungenügend ausgetragen werden (einzelne Gemeinheiten, Konflikte und Unverschämtheiten)

Nicht richtig ausgetragene Konflikte, die oft nicht offen benannte Kleinigkeiten sind, können unter der Oberfläche weiter schwelen und somit zum Auslöser von Mobbing werden. In dieser Phase treten schon einzelne Angriffe auf.

2) Übergang zu Mobbing und Psychoterror

Die Angriffe werden intensiver und systematisch. Dabei tritt der ursprüngliche Konflikt in den Hintergrund und er wird zunehmend personifiziert. Es kommt zu einer Polarisierung in einer Täter- und Opferrolle.

3) Rechtsbrüche durch Über- und Fehlgriffe der Personalführung o .ä.

Die Konfliktsituation wird augenfällig, da der reguläre Arbeitsablauf zunehmend gestört wird. Deshalb greifen jetzt auch Vorgesetzte und die Personalabteilung ein. Dabei werden in dieser Phase oft falsche Schlüsse gezogen und daher die falschen Maßnahmen ergriffen.

4) Ausschluss aus der Arbeitswelt (z. B. durch langfristige Krankschreibung, Abschieben und Kaltstellen, Versetzungen, Einlieferung in die Nervenheilanstalt, Frührente, Abfindung)

Laut Leymann erreichen etwa 5 - 10 Prozent der Mobbingopfer diese letzte Phase. Sie leiden aber auch danach weiter an den Folgen. Im günstigen Fall gelingt eine Rehabilitation, im ungünstigen Fall können die Betroffenen nie wieder in das Arbeitsleben zurückkehren.

Aufgrund der auch hier auftretenden Kritik¹² wurde dieses Modell durch verschiedene Wissenschaftler weiterentwickelt. Als Beispiel hierfür wäre die Einteilung des Prozesses in 8 Phasen durch Zuschlag zu nennen, der damit den negativen Verlauf des Mobbings und ebenfalls die Reaktion des Opfers aufzeigt:

Abbildung 2: Phasenmodell des Mobbingprozesses nach Zuschlag

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: vgl. Zuschlag, B.: Mobbing (1997) S. 96-97

Man muss aber beachten, dass dieser typische Prozess auch unterbrochen werden kann, indem z. B. rechtzeitig Maßnahmen von den Beteiligten ergriffen werden. Außerdem kann der Prozess vor allem in zeitlicher Hinsicht auch unterschiedlich ablaufen. Dies ist wiederum von den betroffenen Personen abhängig, die individuelle psychische und physische Konsistenzen in den Konflikt einbringen.¹³

2.3.1 Konflikt als Ausgangspunkt

Da man Mobbing auch als aktive Coping - Strategie zur Konfliktbewältigung¹⁴ bezeichnen könnte und daraus resultierend die Ursache für das Auftreten von Mobbing in den meisten Fällen in ungelösten Konflikte zu sehen ist, möchte ich auf den Konflikt noch etwas näher eingehen.

Einen zwischenmenschlichen oder interpersonellen Konflikt, um den es im Zusammenhang mit Mobbing geht, kann man als das Aufeinandertreffen verschiedener Interessen, Bedürfnisse und Ziele bezeichnen. Warum entstehen also Konflikte? Aus psychologischer Sicht gibt es vier Gründe für die Konfliktentstehung:¹⁵

1) Die Wahrnehmung ist verschieden.
2) Die Gefühle sind verschieden.
3) Die Einstellungen sind verschieden.
4) Die Verhaltensweisen sind verschieden

In der folgenden Abbildung ist dargestellt, wie ein Konflikt zu Mobbing führen kann und an welchen Stellen ein Ausstieg aus den Prozess möglich ist.

Abbildung 3: Konflikt und Mobbing

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Zuschlag B.: Mobbing (1997), S. 22

3 Welche Folgen / Probleme ergeben sich aus Mobbing?

3.1 Probleme der Mobbinganalyse - Wie erkennt man Mobbing?

Allgemeine Symptome, die im Unternehmen auftreten, können ein Hinweis auf das Vorkommen von Mobbing sein. Dazu gehören zum Beispiel:¹⁶

- auffällige Personal-Fluktuation (Kündigungen, vorzeitige Pensionierungen)
- Zunahme der Krankenfehlzeiten einzelner Mitarbeiter, bei einzelnen Mitarbeitergruppen oder im Unternehmen insgesamt
- Zunahme von Arbeitsgerichtsprozesses
- Häufung von Mitarbeiterbeschwerden bei Vorgesetzten und/oder Betriebsrat bzw. bei der zuständigen Gewerkschaft
- häufige ‚Ganggespräche’ oder ‚Meetings’ von Mitarbeitern, die sich über Probleme am Arbeitsplatz austauschen und Gegenmaßnahmen planen
- Streiks
- Zunahme von Kundenbeschwerden über mangelhafte bzw. nicht termingerechte Arbeiten oder über zu hohe Rechnungen
- Auftragsrückgang (z.B. weil das Personal zur Akquisition und zu freundlicher Kundenbetreuung nicht mehr motiviert nicht (mehr) ausreichend motiviert ist)
- lautstarke Auseinandersetzung im Unternehmen zwischen Mitarbeitern oder zwischen Mitarbeitern und Führungskräften
- Nachwuchsprobleme (weil sich z. B. herumgesprochen hat, dass es sich um ein mobbingträchtiges Unternehmen handelt)
- mangelhafte Beteiligung am betrieblichen Vorschlagswesen
- mangelhafte Beteiligung an sozialen Aktivitäten des Unternehmens (z. B. Jubiläen, Betriebsfeste, Betriebsausflüge)

Diese Symptome können natürlich auch auf andere Missstände hinweisen, aber man sollte trotzdem genauer auf die sozialen Beziehungen im Unternehmen schauen, besonders wenn die Organisationsbedingungen ein mobbingbegünstigendes Umfeld darstellen. Ein zentrales Problem beim Erkennen und Analysieren möglicher Mobbingaktivitäten auf individueller Ebene und daraus resultierend auch für die Mobbing - Forschung ist die u. a. Tatsache, dass die einzelne Handlung für sich genommen nicht bedeutsam sein muss, sondern erst im Zusammenhang mit vielen anderen, sich auch teilweise wiederholenden Angriffen. Das führt dazu, dass man, um Mobbing zu erkennen, den Prozess beobachten muss, d. h. eine Betrachtung über längere Zeit ist notwendig. Weiterhin muss man beachten, dass der kognitive Prozess bei jedem Menschen aufgrund des individuellen Psychosystems ganz unterschiedlich abläuft. Daraus folgt, dass objektiv gesehene Angriffe werden von verschiedenen Menschen anders empfunden. Genauer gesagt ist es möglich, dass sich ein Individuum durch Handlungen anderer, welche in diesem Fall die Stimuli darstellen, persönlich angegriffen fühlt und darunter leidet, während ein anderer dieselben gar nicht als Angriff empfindet und souverän damit umgehen kann. In Verbindung mit den angestrebten Zielen führt das Bild der Situation dann zu ganz unterschiedlichem Verhalten. Deshalb ist es auch wichtig, dass sich im Unternehmen jeder bewusst ist, wie Mobbing abläuft und welche Folgen daraus entstehen.

3.2 Folgen für die Beteiligten

3.2.1 Mobbingopfer

Für die Betroffenen wird die physische Belastung, die durch das Mobbing hervorgerufen wird, als Stressor, der Stress bzw. den sogenannten negativen Distress verursacht, empfunden. Im Verlauf eines Mobbingprozesses wirken immer wieder neue Stressreize ein. Daraus folgt, dass bei längerandauernden Einwirkungen bei den Betroffenen mehr oder weniger gravierende gesundheitliche Störungen auftreten. Dabei stehen psychosomatische Beschwerden im Vordergrund. Zu den körperlichen Auswirkungen zählen u. a. Kopfschmerzen, Magenschmerzen, Übelkeit, Appetitlosigkeit, Verdauungsprobleme, Herz-/ Kreislaufprobleme, Rücken- und Muskelschmerzen, Atemnot, Schwindelgefühl, Schlafstörungen und Schweißausbrüche. Die am häufigsten beobachteten psychischen Beschwerden sind Konzentrationsprobleme, Selbstzweifel und -verunsicherung, Depressionen, Antriebs- losigkeit, Weinkrämpfe, Selbstmordgedanken, Verfolgungswahn, Hypersensibilität, Aggressionen, Rastlosigkeit und Alpträume.¹⁷ Neben den körperlichen und psychischen Beschwerden haben die Mobbingopfer auch mit Folgen für ihr Privatleben und die sozialen Beziehungen zu kämpfen. Die Belastungen am Arbeitsplatz strahlen auch auf das Familienleben und die Freizeitaktivitäten aus. Häufig ist zu beobachten, dass es aufgrund des Misstrauens und der Bewältigungsversuche dem Mobbingopfer schwer fällt soziale Beziehungen aufzubauen und schon bestehende aufrechtzuerhalten. In den späteren Phasen zerbricht häufig das soziale Umfeld und das Opfer wird zunehmend ausgegrenzt. Man spricht dann auch von einem Teufelskreis, aus dem es sehr schwierig ist auszubrechen.

Abbildung 4: Der Teufelskreis eines Mobbingopfers

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: DGB, Informationen zur Angestelltenpolitik - Mobbing und Konflikte am Arbeitsplatz 03/1997, S. 10

Die Auswirkung auf die Leistungsmotivation und Arbeitsleistung des vom Mobbing Betroffenen werden aus der Sicht des Unternehmens im Punkt 3.2.3 dargestellt.

3.2.2 Mobbingtäter

Auch wenn die Täter in der vermeintlichen stärkeren Position zu sein scheinen, haben auch sie mit den Folgen ihres Handelns zu kämpfen. Denn sie sind die Feinde der Mobbingopfer und müssen mit Gegenwehr und Gegenangriffen rechnen und stehen somit auch selbst unter psychischem Druck. Sie leiden deshalb auch an den Stresssymptomen und deren Folgen, wenn auch nicht in demselben Maße wie die Opfer.

3.2.3 Unternehmen

Die auftretenden Folgen bei den Opfern und Tätern haben auch Auswirkungen auf das Unternehmen, in dem Mobbing vorkommt. Dabei kann nach Schätzungen von immensen finanziellen Schäden ausgegangen werden. Verschiedene Wissenschaftler haben dazu Hochrechnungen aufgestellt, die sich je nach Ansatz stark unterscheiden.¹⁸ Grundsätzlich ist aber sicher, dass durch das Auftreten von Mobbing eine Verschlechterung des Betriebsergebnisses erfolgt. Als potenzielle Kostenfaktoren wurden folgende Größen erkannt:

- Kosten durch Fehlzeiten der Mobbingopfer
- Kosten durch starke Reibungsverluste in der Arbeitsorganisation und im Betriebsablauf
- Kosten durch Verschlechterung des Betriebsklimas
- Kosten durch Fluktuation, Versetzungen und innere Kündigung

3.2.4 Gesellschaft

Resultierend aus den Folgen für die Opfer, Täter und Unternehmen entstehen auch für die Gesellschaft Kosten und Probleme. Für die Krankzeiten des Gemobbten kommen neben dem Unternehmen auch die Krankenkassen auf. Somit müssen die Folgen von der Gesellschaft getragen werden. Außerdem steht zum Beispiel für einige Arbeitnehmer, die den gesamten Mobbingprozess durchlaufen mussten, am Ende die Arbeitsunfähigkeit. Diese muss ebenfalls durch das soziale Netz aufgefangen werden.

4 Welche Lösungsmöglichkeiten für Mobbing gibt es? - Suche nach Strategien und Maßnahmen

Angesichts der in den letzten Punkten dargestellten Folgen für alle Beteiligten und das Unternehmen ist es sicherlich wichtig, dass bei schon aufgetretenen Schikanen u. ä. diese umgehend erkannt werden und Maßnahmen ergriffen werden, um den Konflikt schnell zu lösen. Sinnvoll ist es, möglichen Mobbingursachen rechtzeitig vorzubeugen, um Mobbing im Unternehmen erst gar nicht entstehen zu lassen. Denn resultierend aus der Fürsorgepflicht ergibt sich auch die gesetzliche Verpflichtung für das Unternehmen, gegen Mobbing einzuschreiten und das dessen Entstehen schon in den Anfängen zu verhindern. In den weiteren Ausführungen werden Präventions- und Lösungsmöglichkeiten aus der Sicht des Unternehmens dargestellt.

4.1 Prävention aus Sicht des Unternehmens

Um Mobbing vorzubeugen, können Instrumente der Unternehmensführung und Personalpolitik wirksam eingesetzt werden.

4.1.1 Arbeitsorganisation

Wie schon in Punkt 2.3 dargestellt spielen die Arbeitsbedingungen bezüglich der mobbingfördernden Umstände eine große Rolle. Gut gestaltete Arbeitsplätze mit geringen Belastungen und hohen Handlungs- und Entscheidungsspielräumen sorgen dafür, dass es wenig Grund gibt, den angestauten Arbeitsstress an Mitarbeitern, Kollegen und Vorgesetzten abzureagieren. Auch sollte dafür gesorgt werden, dass eine offene Informationskultur etabliert ist und klare Aufgabenverteilung (z. B. durch eindeutige Stellenbeschreibungen) und Klarheit über Rollen und Ziele herrscht. Nebenbei erhöhen sich damit auch die Motivation und die Zufriedenheit der Arbeitnehmer.

4.1.2 Die Unternehmenskultur als Streitkultur

Überlegenswert ist die Frage, inwiefern eine im Unternehmen etablierte Kultur einen Beitrag zur Mobbingprävention leisten kann. Als Unternehmenskultur versteht man gemeinsam von den Unternehmensmitgliedern geteilte Werte und Normen. Wenn also eine offene, konfliktlösungsbereite und nach dem Wohl des Einzelnen ausgerichtete Haltung, und die Verurteilung jeglicher intriganten und mobbingähnlichen Aktivitäten Eingang in die Unternehmenskultur finden, besteht ein Basiskonsens, an dem sich alle orientieren können und werden. Man kann zum Beispiel die Unternehmensleitlinien oder auch die Führungsgrundsätze um die Anforderung fairen und partnerschaftlichen Handels ergänzen, um dies zu demonstrieren. Damit wird jedem mobbingähnlichen Verhalten die Grundlage entzogen.

4.1.3 Führungsverhalten

Neben der Unternehmenskultur hat auch das Führungsverhalten einen sehr großen Einfluss auf das Betriebsklima und das Verhalten der Arbeitsnehmer untereinander. Dabei entscheidet gerade das Auftreten des direkten Vorgesetzten, ob schwelende Konflikte frühzeitig gelöst werden oder zu Mobbing ausarten. Deshalb sollten sie für diese Probleme sensibilisiert sein und entsprechende Kompetenz haben, um damit umgehen zu können. Grundsätzlich könnte man sagen, dass ein offenes Ohr und Auge für die Mitarbeiter, frühzeitige Interventionen und systematisches Vorgehen bei auftretenden Konflikten und eine strukturierte Form der Mitarbeiterführung dazu beisteuert Mobbing oder problembelastete Beziehungen zu vermeiden.¹⁹

4.1.4 Aufklärung

Auch Aufklärung bzw. Information der Arbeitnehmer trägt dazu bei, Mobbing zu verhindern, weil dadurch das Problembewusstsein geschärft und Handlungsbereitschaft erzeugt wird. Mögliche Wege könnten Informationsveranstaltungen, Betriebsversammlungen, Aushänge oder Artikel in der Betriebszeitschrift sein. Auch das Einrichten von Beratungsstellen oder die Beauftragung von Ansprechpartner gibt einerseits den Betroffenen die Möglichkeit, Hilfe in Anspruch zu nehmen, und andererseits setzt die Unternehmensführung damit auch Zeichen.

Wenn z. B. mittels Betriebsvereinbarungen o.ä. zusätzlich dem Mitarbeiter bewusst gemacht wird, welche Kommunikationswege, Mittel der Gegenwehr oder Sanktionen bei derartigen Aktionen möglich sind, ist die ‚Abschreckungswirkung’ bzw. auch die schnelle Lösungsfindung sicherlich zu erwarten.

4.1.5 Personalauswahl und -entwicklung

Um unnötiges Konfliktpotential zu vermeiden, sollte schon bei der Personalauswahl darauf geachtet werden, ob der neue Mitarbeiter zum Unternehmen passt. Insbesondere sind in den ersten Wochen eines neuen Organisationsmitglieds intensive Intergrationsmaßnahmen wichtig. Diese können z. B. durch ein sogenanntes Einführungsprogramm realisiert werden.

Wie schon dargelegt, spielen auch die Führungskräfte eine große Rolle. Deshalb sollten gerade sie bez. Konfliktbewältigung, Kommunikation, Teamentwicklung und Führungskompetenz in Schulungsmaßnahmen einbezogen sein.

4.2 Lösung von Mobbingfällen

Wenn trotz aller Präventionsmaßnahmen Mobbing im Unternehmen auftritt, ist eine umfassende und frühzeitige Analyse notwendig, d.h. wer die Quellen des Konflikts erkennen und dagegen vorgehen will, muss zuvor die Situation genau untersuchen. Dabei kann die Beantwortung folgender Fragen helfen:

- Wer sind die Konfliktgegner?
- Wie wird gemobbt, d.h. welche Schikanen werden eingesetzt? Seit wann?
- Welcher Konflikt stand am Anfang? Was geschah danach?
- Aus welchem Umfeld stammen die Betroffenen? Welchen Hintergrund und welche Ursachen gibt es?

Erst danach kann man zum Beispiel auch durch den Einsatz eines neutralen Vermittlers versuchen, die Situation zu entschärfen. Durch das Nutzen von Konfliktlösungsstrategien aus dem Konfliktmanagement kann dies möglich sein.²⁰ Dabei gilt: je früher interveniert wird, desto größer ist die Wahrscheinlichkeit, dass eine Lösung gefunden wird, die keine massiven Kosten und Schäden für die Betroffenen mit sich bringt.

5 Fazit

Wie in den vorangegangenen Punkten erläutert, ist das Thema Mobbing im Unternehmen sehr vielschichtig und nicht so einfach zu ergründen. Außerdem darf man nicht vergessen, dass dieses Problem nicht neu ist, auch wenn es in letzter Zeit häufiger in den Blickpunkt gerückt ist. Außerdem kann man es auch nicht eliminieren, da Konflikte in zwischenmenschlichen Beziehungen immer auftreten. Es gibt nur die Möglichkeit, die Häufigkeit zu senken und optimale Bewältigungsstrategien zu entwickeln. Aber gerade weil es massive Störungen im Betriebsablauf und Folgen für alle Betroffenen hervorruft, lohnt es sich, sich diesem Problem näher zu widmen und im Unternehmen alles zu tun, um Mobbing zu verhindern und eine gute Atmosphäre am Arbeitplatz zu schaffen. Der ernorme Einfluss der Zufriedenheit am Arbeitsplatz auf die Leistungen der Arbeitnehmer ist nicht von der Hand zu weisen. Deshalb sollte man gerade in der heutigen Zeit, in der der Mitarbeiter als Erfolgsträger immer wichtiger wird, nichts unversucht lassen um optimale Bedingungen zu schaffen, die den Erfolg des Unternehmens in dieser globalen Wirtschaftwelt sichern können.

6 Anhang

6.1 Die 45 Mobbinghandlungen nach Leymann

Abbildung 5: Leymann Inventory for Psychological Terrorization

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Leymann H.: Mobbing, (2000) S. 33-34

6.2 Entwurf einer Betriebsvereinbarung

( aus Informationen zur Angestelltenpolitik „Mobbing und Konflikte am Arbeitsplatz“ 03/97 DGB) In dem Willen, das Betriebsklima in unserem Unternehmen zu verbessern, Konflikte produktiv zu nutzen und zu bearbeiten und negative Auswirkungen sozialer Konflikte auf einzelne zu verhindern, schließen Betriebsrat und Geschäftsleitung folgende Vereinbarung:

- 1 Geltungsbereich Diese Betriebsvereinbarung gilt für alle Betriebsangehörige des Unternehmens ABC.

- 2 Belästigungsverbot Geschäftsleitung und Betriebsrat sind sich einig darüber, dass in dem Unternehmen ABC keiner Person wegen ihrer Abstammung, Religion, Nationalität, Herkunft, Alter, Geschlecht, sexuellen Orientierung, persönlicher Eigenheiten, politischer oder gewerkschaftlicher Betätigung oder Einstellung Nachteile entstehen dürfen. Geschäftsleitung und Betriebsrat sehen eine wichtige Aufgabe darin, die freie Entfaltung der Persönlichkeit der im Betrieb beschäftigten Arbeitnehmer zu schützen und zu fördern.

Deshalb werden alle Betriebsangehörigen aufgefordert, Maßnahmen zu unterlassen, die die Entfaltung der Persönlichkeit einzelner beeinträchtigen können oder als Belästigung und Beleidigung empfunden werden können.

Insbesondere ist darauf zu achten, dass

niemand in seinem Möglichkeiten, sich zu äußern oder mit seinem Kollegen und Vorgesetzten zu sprechen, eingeschränkt wird

niemand in seinen Möglichkeiten, soziale Beziehungen aufrechtzuerhalten, beschnitten wird, niemand in seinem sozialen Ansehen beschädigt wird,

niemand durch Wort, Gesten oder Handlungen sexuell belästigt wird,

niemand durch die ihm zugewiesenen Arbeitsaufgaben diskriminiert oder gedemütigt wird,

niemand physischer Gewalt oder gesundheitsschädigenden Arbeitsbedingungen ausgesetzt wird.

- 3 Sanktionen

Unabhängig von den im folgenden genannten Vorgehensweisen zur Verhinderung von Belästigungen und Beeinträchtigungen kommen Geschäftsleitung und Betriebsrat überein, dass sie belästigende Handlungen nach § 2 als ernstliche Verletzung des Betriebsfriedens betrachten. Personen, die trotz Ermahnung solche Verhaltensweisen ausüben, müssen mit Versetzung oder Entlassung rechnen.

- 4 Maßnahmen zur Verbesserung des Betriebsklimas

Zur Verbesserung des Betriebsklimas und zur Verhinderung von Belästigungen werden regelmäßig Vorgesetztenschulungen durchgeführt, und zwar alle drei Jahre. Der Betriebsrat ist an der Konzeption der Schulung und Auswahl der Schulungsträger beteiligt und hat das Recht, an den Schulungen teilzunehmen. In den Schulungen sind dem Thema: „Maßnahmen zur Verbesserung des Betriebsklimas und zur Verhinderung von Mobbing“ besonderer Raum zu lassen.

- 5 Betriebliches Beschwerderecht

Jeder Betriebsangehörige, der sich vom Arbeitgeber oder von Arbeitnehmer des Betriebes benachteiligt oder ungerecht behandelt oder in sonstiger Weise beeinträchtigt fühlt, hat das Recht zur Beschwerde. Nachteile dürfen ihm daraus nicht entstehen.

- 6 Stufen der Beschwerdebehandlung

Ein Betriebsangehöriger, der eine Beschwerde nach § 5 vorbringt, kann zunächst ein Gespräch mit dem Konfliktgegner unter neutraler Leitung (Moderator). verlangen. Auf seinen Wunsch wird der Betriebsrat hinzugezogen. Der Beschwerdeführer hat das Recht, dass dieses Gespräch innerhalb von zwei Wochen nach seiner Beschwerde stattfindet.

Ergibt sich bei diesem Gespräch keine freiwillige Einigung, so muss innerhalb von weiteren zwei Wochen ein Vermittlungsgespräch stattfinden. Als Vermittler wird der nächsthöhere Vorgesetzte eingesetzt. Auf Wunsch des Beschwerdeführers kann der Betriebsrat hinzugezogen werden.

Kommen beide Konfliktgegner in diesem Gespräch nicht zu einer Einigung oder besteht der ursprüngliche Missstand, der Anlass zur Beschwerde gab, weiter, so kommt die Angelegenheit innerhalb von weiteren zwei Wochen vor die betriebliche Beschwerdestelle. Sie entscheidet nach Anhörung beider Seiten verbindlich.

- 7 Zusammensetzung der betrieblichen Beschwerdestelle

Die betriebliche Beschwerdestelle ist eine ständige Einrichtung. Sie setzt sich aus je drei Mitgliedern, die von der Geschäftsleitung und vom Betriebsrat benannt werden, zusammen. Den Vorsitz übernimmt eine neutrale Person (eventuell eine externe Person). Sie entscheidet einstimmig.

Die betriebliche Beschwerdestelle hat das Recht, Maßnahmen zur Beilegung des Konfliktes zu beschließen. Die Geschäftsleitung und der Betriebsrat sind zur Umsetzung der Entscheidung der Beschwerdestelle verpflichtet.

Kommt keine Einigung zustande, wird ein externer Vermittler hinzugezogen, dessen Vermittlungsvorschlag angenommen werden muss.

- 8 Betriebliche Ansprechpartner

Um eine Eskalation von Konflikten zu verhindern, werden betriebliche Ansprechpartner benannt, die von den Beschwerdeführern angerufen werden können, wenn sie sich belästigt fühlen. Die Ansprechpartner werden von Geschäftsleitung und Betriebsrat im Einvernehmen benannt, und zwar in folgender Anzahl: pro 1000 Mitarbeiter ein Ansprechpartner, mindestens aber zwei pro Betrieb. Diese Ansprechpartner werden gesondert geschult und haben folgende Rechte:

Gespräche zwischen zwei Konfliktgegner einberufen und zu leiten, sofern noch keine Beschwerde nach § 6 geführt wurde, im Auftrag eines Beschwerdeführers Verhandlungen mit Vorgesetzten und Personalabteilungen führen, um einen Missstand zu beseitigen oder eine einvernehmliche Lösung zu finden, in der betrieblichen Beschwerdestelle als Sachverständiger aufzutreten und Lösungen vorzuschlagen gegen Entscheidungen der betrieblichen Beschwerdestelle ein Veto einzulegen, wenn sie den begründeten Verdacht haben, dass es sich um einen Fall von Mobbing handelt.

Wenn der betriebliche Ansprechpartner ein Veto gegen die Entscheidung der betrieblichen Beschwerdestelle einlegt, muss diese einen externen Experten zum Thema Mobbing hören und dessen Vermittlungsvorschlag annehmen.

- 9 Inkrafttreten, Kündigung

Diese Vereinbarung tritt am in Kraft.

Die Vereinbarung gilt auf unbestimmte Zeit, sie kann mit einer halbjährlichen Frist zum jeweiligen Jahresende gekündigt werden. Widerspricht sie andere Seite der Kündigung, so gilt die Vereinbarung fort bis sie durch eine andere Abmachung ersetzt wird.

Literaturverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 a + b: Die Mobbingtäter 6

Abbildung 2: Phasenmodell des Mobbingprozesses nach Zuschlag 14

Abbildung 3: Konflikt und Mobbing 16

Abbildung 4: Der Teufelskreis eines Mobbingopfers 19

Abbildung 5: Leymann Inventory for Psychological Terrorization 24

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

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¹ vgl. Neuberger, O.: Mobbing (1999), S. 4

² vgl. Leymann, H.: Mobbing (2000), S. 21ff

³ Verweis auf Punkt 6.1

⁴ Beispielsweise durch Zuschlag, B.: Mobbing (1997) S. 8

⁵ Zuschlag, B.: Mobbing (1997) S. 57

⁶ Leymann, H.: Mobbing (2000)

⁷ vgl. Zuschlag, B.: Mobbing (1997), S. 39ff

⁸ Knorz C. / Zapf D.: Mobbing - eine extreme Form sozialer Stressoren am Arbeitsplatz, in: Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie 40/1996 S. 15

⁹ vgl. Zapf D.: Mobbing in Organisationen - Überblick zum Forschung, in: Zeitschrift für Arbeits- und, Organisationspsychologie 43/1999 S. 18

¹⁰ vgl. Zapf D.: Mobbing in Organisationen - Überblick zum Forschung, in: Zeitschrift für Arbeits- und, Organisationspsychologie 43/1999 S. 14

¹¹ Leymann H.: Mobbing (2000), S. 39ff

¹² Zum Beispiel erkannte Zapf in seinen empirischen Forschungen, dass nicht alle Opfer alle Phasen durchlaufen haben bzw. diese nicht voneinander abgrenzbar waren.

¹³ vgl. auch 3.1

¹⁴ Zuschlag B.: Mobbing (1997), S. 21

¹⁵ Crisand E. / Reinhard P.: Methodik der Konfliktlösung (1995) S.21ff

¹⁶ Zuschlag, B.: Mobbing (1997) S. 164

¹⁷ vgl. Zuschlag, B.: Mobbing (1997) S. 106-107

¹⁸ vgl. Neuberger, O.: Mobbing - Übel Mitspielen in Organisationen (1999), S. 94ff

¹⁹ vgl. Gunkel L.: Führungskompetenz erstickt Mobbing aus Personalwirtschaft 08/2000 S. 20

²⁰ weiterführende Hinweise in: Jeschke B.: Konfliktmanagement und Unternehmenserfolg - ein situativer Ansatz, Wiesbaden, 1993