Strategische Unternehmensführung. Fallbeispiel für ein Fitnessstudio im Premium-Segment

Inhaltsverzeichnis

1 Darstellung der Ausgangssituation
1.1 Wahl des Standorts
1.2 Beschreibung des Unternehmenstyps

2 Phase der strategischen Zielplanung
2.1 Unternehmerische Vision / Mission / Grundwerte
2.2 Strategische Zielplanung
2.3 Branchenvergleich

3 Phase der strategischen Analyse und Prognose
3.1 Branchenstrukturanalyse
3.2 SWOT-Analyse
3.3 Zielplanung

4 Phase der Strategieformulierung
4.1 Strategieformulierung
4.2 Blue Ocean-Strategie

5 Personalmanagement
5.1 Führungsverhalten
5.2 Recruiting

6 Literaturverzeichnis

7 Abbildungs- und Tabellenverzeichnis
7.1 Abbildungsverzeichnis
7.2 Tabellenverzeichnis

Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird auf die Nennung einzelner Geschlechter (z.B. Bürger:in) verzichtet. Grundsätzlich sind alle Geschlechtsidentitäten mit eingeschlossen.

1 Darstellung der Ausgangssituation

1.1 Wahl des Standorts

Der Standort des Fitnessstudios soll sich in Rostock befinden. Bei der Standortwahl wurde vor allem auf eine gute Erreichbarkeit, eine hohe Bevölkerungszahl und Erwerbstätigkeit geachtet, weshalb Große Mönchenstraße 1, in 18055 Rostock, als Standort ausgewählt wurde. Dieser Standort befindet sich im Stadtbezirk Stadtmitte. Der Bezirk weist mit die höchste Bevölkerungsdichte auf und erwartet bis 2025 einen weiteren Anstieg der Bevölkerung (Hansestadt Rostock, 2016, S. 23). Die Bürger des Stadtbereichs Stadtmitte zählen aufgrund des durchschnittlich monatlichen Nettoäquivalenzeinkommens von 2000 Euro und mehr zu den Einkommensreichsten in Rostock (Hanse- und Universitätsstadt Rostock, 2019, S. 48-49). Zudem bietet dieser Stadtteil einen hohen Anteil an Erwerbstätigen (Hanse- und Universitätsstadt Rostock, 2019, S. 44). Durch die zentrale Lage des Fitnessstudios ist dieses mit öffentlichen Verkehrsmitteln gut erreichbar. Bus- und Bahnhaltestellen (Neuer Markt, Rostock Speicher, Lange Straße) sind in unmittelbarer Nähe. Das Fitnessstudio verfügt über eine eigene Tiefgarage mit 50 Parkplätzen. Zusätzlich gibt es verschiedene Parkmöglichkeiten (WIRO-Parkhaus City, Parkplatz hinterm Rathaus usw.), die fußläufig vom Fitnessstudio zu erreichen sind. Geschäfte des täglichen Bedarfs, Ärzte, Physiotherapeuten, Apotheken und Krankenkassen sind ebenfalls nahe des Fitnessstudios vorzufinden.

Anmerkung der Redaktion: Dieses Bild wurde aus urheberrechtlichen Gründen entfernt.

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Abb. 1: Standort mit Maßstab 200 Meter (Google Maps, 2021)

1.2 Beschreibung des Unternehmenstyps

Das Fitnessstudio, welches „Unit“ heißen soll, legt besonderen Wert auf einen möglichst großen Nutzen und eine optimale Lösung für den Kunden. Der Name leitet sich aus dem Englischen ab und bedeutet Einheit (Dralle, 2011, S. 763). Die Wahl für diesen Namen wurde getroffen, da das Unit einen ganzheitlichen Trainingsansatz verfolgt und den Menschen demnach als eine Einheit betrachtet. Nachfolgend werden die strategischen Geschäftsfelder sowie die angebotenen Produkte und Dienstleistungen vorgestellt.

Tab. 1: Strategische Geschäftsfelder des Units (eigene Darstellung)

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Sowohl in den Kursen als auch für die Freiflächen soll es eine begrenzte Teilnehmeranzahl geben, damit durch den Trainer jederzeit ein effektives und richtiges Ausführen der Übungen gewährleistet und individuell auf die Trainierenden eingegangen werden kann. In den Kursen wird die Anzahl auf maximal zehn und auf den Freiflächen auf 20 Teilnehmer begrenzt. Die Mitglieder müssen sich deshalb zuvor entweder über die Homepage oder telefonisch für ihre gewünschte Uhrzeit registrieren.

2 Phase der strategischen Zielplanung

2.1 Unternehmerische Vision / Mission / Grundwerte

Tab. 2: Übersicht der unternehmerischen Vision, Mission und Grundwerte des Units (eigene Darstellung)

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Eine Unternehmensvision stellt ein Vorstellungsbild für die Zukunft eines Unternehmens dar, das wie ein Kompass die Richtung für das weitere unternehmerische Handeln vorgibt. Die Vision bleibt jahrzehntelang bestehen und dient dazu, dass die Mitarbeiter eine Orientierung haben und durch die aktive und kreative Mitwirkung an der Unternehmensentwicklung motiviert werden (Hecker, 2012, S. 45-47). In Zukunft möchte das Unit weitere Studios europaweit eröffnen, um auch dort das Trainingskonzept anzubieten und Mitgliedern bei ihrer individuellen Zielsetzung behilflich sein zu können.

Bei der Unternehmensmission handelt es sich um den Grundzweck der Unternehmung, die als zugehöriger Teil der Unternehmenskultur angesehen und regelmäßig überprüft werden muss. Sie definiert, was das Unternehmen darstellen und wem sie die Produkte bzw. Dienstleistungen anbieten möchte, indem sie die Fragen nach Kundenbedürfnissen, Kundengruppen und dem Kundennutzen beantwortet (Welge, Al-Laham & Eulerich, 2017, S. 203). Immer mehr Menschen betreiben ein aktives Gesundheitstraining, um die eigene Gesundheit und das Wohlbefinden zu fördern (Kamberovic et al., 2020, S. 8). Dazu möchte das Unit weiter beitragen, indem die Mitglieder beim individuellen Training immer von kompetentem Fachpersonal unterstützt werden und dadurch größtmögliche Erfolge in kürzester Zeit erfahren.

Weiterhin spielen Grundwerte oder auch Unternehmenswerte eine zentrale Rolle. Diese „tragen und prägen das Unternehmen als soziales System, das sich mit seinen Werten seine eigene Wirklichkeit schafft“ (Glauner, 2013, S. 14). Sie dienen als treibende Kräfte für die weitere Unternehmensentwicklung und legen fest, wie im Unternehmen gehandelt werden soll (Glauner, 2013, S. 14). Das Unit macht durch seine Grundwerte deutlich, dass es großen Wert auf einen positiven Umgang mit den Stakeholdern legt. Um gemeinsam Großes zu erreichen, Begeisterung zu schaffen und höchste Qualität zu bieten, ist ein freundliches, respektvolles und persönliches Miteinander unerlässlich.

2.2 Strategische Zielplanung

Ziele legen die langfristige Entwicklung eines Unternehmens fest und werden für die Strategieplanung benötigt, um dieser eine Ausrichtung und Orientierung zu geben (Welge, Al-Laham & Eulerich, 2017, S. 207). Aufgrund der vorher formulierten Vision, Mission und den Grundwerten setzt sich das Unit folgende Ziele:

Tab. 3: Strategische Ziele des Units (eigene Darstellung)

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2.3 Branchenvergleich

Das Unit möchte sich auf dem Markt etablieren und strebt in Zukunft eine Expansion in weitere europäische Länder an. Damit dieses Vorhaben realisiert werden kann, muss es andere Fitnessstudios aus dem Premium-Segment kennen, um sich gegen diese durchzusetzen. Nachfolgende Tabelle stellt die Vision, Mission und Grundwerte dreier überregionaler Wettbewerber gegenüber.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 4: Vision, Mission und Grundwerte im Branchenvergleich (eigene Darstellung)

Ein Vergleich der überregionalen Wettbewerber macht deutlich, dass alle auf mehr Fitness, Gesundheit und Wohlbefinden der Mitglieder abzielen. Dabei wollen sie diesen stets höchste Qualität bieten. Die Visionen unterscheiden sich hinsichtlich ihrer Reichweite. Fitness First möchte Mitgliedern deutschlandweit zu einer Fitnesssteigerung und Verbesserung der Gesundheit verhelfen (Fitness First, 2020a). Der aktiv fitnessclub strebt an, erster Ansprechpartner in Sachen Fitness und Gesundheit in der Region zu sein (aktiv fitnessclub, o. J.). Lediglich das Unit möchte sich nicht ausschließlich auf ein Land oder eine Region beschränken, sondern setzt sich eine Expansion in weitere europäische Länder als großes Ziel. Die Grundwerte der einzelnen Fitnessstudios sind sehr ähnlich zueinander. Das Fitness Forum unterscheidet in zwei Arten von Werten. Dabei werden die Werte zunächst danach definiert, „was unsere Kunden einerseits, die Kollegen/innen untereinander und schließlich wir für und von uns selbst erwarten“ (Fitness Forum, 2021). Andererseits werden auch die Werte aus Sicht der Unternehmensführung berücksichtigt (Fitness Forum, 2021). Diese Unterscheidung wurde sonst von keinem der oben aufgeführten Mitbewerber, auch nicht vom Unit, vorgenommen.

Durch den Branchenvergleich wird deutlich, dass sich die Fitnessstudios in ihrer Vision, Mission und Grundwerte sehr ähneln. Daraus lässt sich ableiten, dass Strategien entwickelt werden müssen, die es ermöglichen sich von der Konkurrenz abzuheben und den Kunden einen deutlichen Mehrwert zu bieten, um sich langfristig auf dem Markt behaupten zu können.

3 Phase der strategischen Analyse und Prognose

3.1 Branchenstrukturanalyse

Nach Porter (2008, S. 2) besteht nicht nur ein Wettbewerb zwischen bekannten Konkurrenten aus der Branche, sondern geht darüber hinaus. So gilt es ebenfalls vier weitere wettbewerbsfähige Kräfte zu berücksichtigen: die Käufermacht, Lieferantenmacht, Bedrohung durch neue Wettbewerber und Bedrohung durch Ersatzprodukte. Durch die erweiterte Konkurrenz, die aus den fünf Kräften einhergeht, wird die Branchenstruktur bestimmt und das Wesen der Wettbewerbsinteraktion innerhalb der Branche geformt (Porter, 2008, S. 2). Nachfolgend wird die Branchenstrukturanalyse auf Grundlage der fünf Kräfte für das Unit durchgeführt.

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