Repatriierung von Führungskräften

Gliederung

1 Einführung

2 Begriffsklärung
2.1 Führungskräfte
2.2 Repatriierung

3 Repatriierungsmodelle

4 Probleme der Wiedereingliederung
4.1 Allgemeine Gründe für Wiedereingliederungsprobleme
4.2 Betriebliche Wiedereingliederung
4.2.1 Rückkehrzeitpunkt
4.2.2 Rückkehrposition
4.2.3 Karrierehoch vs. Karrieretief
4.2.4 Gehalt
4.2.5 Verschwendung vom Humankapital und Investitionen
4.3 Soziale Wiedereingliederung
4.3.1 Kontra-Kulturschock
4.3.2 Soziale Stellung
4.3.3 Beeinflussung der beruflichen Leistung

5 Problemlösungen
5.1 Repatriierungsplanung – Personalplanung und Personalentwicklung
5.1.1 Beginn der Planung
5.1.2 Dauer und Häufigkeit des Auslandseinsatzes
5.1.3 Alter der Führungskraft
5.1.4 Stellen- und Karriereplanung
5.1.5 Erfahrungs- und Investitionssicherung
5.1.6 Internationale Kader
5.1.7 Kontakt zum Stammhaus
5.1.8 Mentorensystem
5.2 Betriebliche Reintegrationsmaßnahmen
5.2.1 Fachliche Weiterbildung
5.2.2 Wiedereingliederungsseminare
5.2.3 Debriefing
5.3 Vertragsgestaltung
5.3.1 Vertragsart
5.3.2 Rückgliederungsgarantie
5.3.3 Gehalt
5.4 Soziale Problemlösung
5.4.1 Private Wiedereingliederung
5.4.2 Kontakt zum Stammland
5.4.3 Wiedereingliederungsseminare

6 Fazit

Anhang

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einführung

Die Globalisierung der Märkte erfordert eine strategische Positionierung der Unter- nehmen über nationale Grenzen hinweg. In den letzten Jahrzehnten hat die inter- nationale Verflechtung von Unternehmen stetig zugenommen, wobei diese einen anhaltenden Anstieg der im Ausland erwirtschafteten Umsatzerlöse verzeichnen können. Im Zuge der Globalisierung gewinnt auch das internationale Personal- management an Bedeutung. Seine Aufgabe ist es, den grenzüberschreitenden Personaleinsatz optimal im Sinne der Unternehmenskultur und -ziele zu gestalten. Zum grenzüberschreitenden Personaleinsatz gehören in diesem Zusammenhang auch Auslandsentsendungen von Führungskräften und, damit verbunden, ihre Repatri- ierung ins Stammhaus.

Von Unternehmensseite ist zu bedenken, dass eine misslungene Reintegration den übrigen Stammhaus-Mitgliedern nicht verborgen bleibt. Vielmehr spricht sich diese unbefriedigend verlaufene Wiedereingliederung wie ein „Lauffeuer“ herum und trägt zusätzlich zur aufkommenden „Auslandsmüdigkeit“ bei. Als Grund für eine

„auslandsmüde“ Einstellung wird oft die Angst vor der Rückkehr ins Stammhaus genannt. Überdies ist die Wiedereingliederung wahrscheinlich der Teil des Auslands- entsendungsprozesses, welcher am häufigsten übersehen wird.¹

Diese Abhandlung greift das Problemfeld der Repatriierung von Führungskräften auf. Probleme der Wiedereingliederung im privaten und beruflichen Umfeld werden genannt, die Lösungswege der genannten Wiedereingliederungsprobleme werden im Folgenden diskutiert. Bei der Diskussion liegt der Fokus auf personalwirtschaftlicher Ebene. Psychologische, soziologische, arbeits-, sozial- und steuerrechtliche Probleme werden im Rahmen dieser Betrachtungen nur kurz angerissen.

2 Begriffsklärung

2.1 Führungskräfte

Der Begriff Führungskraft ist gesetzlich und betriebswirtschaftlich nicht eindeutig definiert². Als Führungskräfte werden allgemein jedoch Mitglieder eines Unter- nehmens in hierarchisch höher angesiedelten Positionen³ mit Weisungs- und Ent- scheidungsbefugnis⁴ bezeichnet.

2.2 Repatriierung

Die Repatriierung, auch Rückgliederung, Reintegration, Wiedereingliederung⁵ oder Reentry⁶ genannt, stellt die fünfte und letzte Phase der Auslandsentsendung⁷ bzw. des

„Global-Employment-Prozesses“⁸ einerseits und „die Vorbereitung auf die Einpas- sung in das soziale Umfeld eines Betriebes“⁹ andererseits dar. Diese Phase durchläuft jede in das Ausland entsandte und in das Stammhaus (entsendendes Unternehmen) zurückkehrende Führungskraft. Mit der Rückkehr von Führungskräften ins Stamm-

haus sind Probleme verbunden, die einerseits der betrieblichen Wiedereingliederung im Stammhaus und andererseits mit der Integration im privaten Lebensbereich im Stammland zugeordnet werden können.¹⁰

3 Repatriierungsmodelle

In der Literatur werden Phasenmodelle zur Beschreibung der Wiedereingliederung von Mitarbeitern genutzt. Dabei wird vor allem auf das psychische Geschehen in der Rückkehrphase eingegangen¹¹. Psychologische Aspekte werden in dieser Abhandlung jedoch nur kurz angesprochen.

Drei-Phasen-Modell der Repatriierung von Fritz

Die fachliche und soziale Wiedereingliederung eines Mitarbeiters kann als dreiglied- riger Prozess verstanden werden¹², wobei in dem Prozess charakteristische Verhal- tensmuster durch Bildung unterschiedlicher Erwartungshaltungen beschrieben werden. Der Prozess umfasst folgende Phasen : Antizipationsphase, Akkomodations- phase und Adaptionsphase.

In der Antizipationsphase versucht der Mitarbeiter, den Wechsel in die Heimat, ohne Schwierigkeiten einzukalkulieren, mit seinen Auswirkungen auf sein berufliches und privates Leben zu antizipieren. In der Akk omodationsphase nimmt der Rückkehrer

die Unterschiede zwischen dem im Ausland erfolgreichen und dem im Heimatland notwendigen Verhalten wahr. Dies kann zum „umgekehrten Kulturschock“¹³ führen. In der Adaptionsphase identifiziert sich der ehemalige Entsandte mit der Heimat, in die er sich integriert. Es entstehen positive zwischenmenschliche Beziehungen und Akzeptanz.¹⁴

Prozessmodell von Hirsch

Auch Hirsch greift den umgekehrten Kulturschock auf, wobei sein Prozessmodell auf praktischen Erfahrungen der Mitarbeiter mit der Wiedereingliederung fundiert. Hirsch unterscheidet in den drei Phasen der Resozialisierung zwischen der naiven Integra- tion, dem Reintegrationsschock und der echten Integration.

In der Phase der Naiven Integration ist die Haltung des Rückkehrers in den ersten Monaten nach Beendigung des Auslandseinsatzes durch große Offenheit und Bereit- schaft, sogar Euphorie über das „wieder zu Hause Sein“¹⁵ gekennzeichnet, die Wie-

deranpassung erfolgt jedoch lediglich oberflächlich.¹⁶ Darauf folgt der Reintegra-

tionsschock. Diese Phase ist mit der Akkomodationsphase aus dem Modell von Fritz vergleichbar: Der Rückkehrer sieht sich der veränderten Umwelt ausgesetzt und hat

Anpassungsschwierigkeiten.¹⁷ In der darauf folgenden Phase der e chten Integration entwickelt der Rückkehrer realistische Erwartungen und passt sich somit seiner verän- derten Umwelt an.¹⁸

4 Probleme der Wiedereingliederung

4.1 Allgemeine Gründe für Wiedereingliederungsprobleme

In den meisten Fällen werden bei der Rückkehr ins Heimatland – sowohl seitens des Rückkehrers als auch seitens des Stammhauses – keinerlei Anpassungsprobleme erwartet.¹⁹ Kommt eine Führungskraft vom Auslandseinsatz zurück, führt dies unver- meidlich zu Problemen, welche im beruflichen oder privaten bzw. sozialen Lebens- bereich liegen. Dies liegt einerseits an den Erwartungen des Rückkehrers: „Auf eine Auslandsentsendung bereitet man sich vor. Doch bei der Rückkehr besteht die Erwar- tung, nach Hause heimzukehren.“²⁰ Die Erwartungen des Rückkehrers werden jedoch

enttäuscht, und er ist frustriert.²¹ Andererseits entstehen die Probleme in Verbindung

mit Veränderungen im betrieblich-beruflichen Umfeld des Rückkehrers und aufgrund bestehender Interdependenzen zwischen Maßnahmen und Erfolg der betrieblichen und privaten Reintegration.²² So hat sich die Führungskraft selbst weiterentwickelt, aber auch das Unternehmen und dessen Strukturen können sich in der Zwischenzeit geändert haben. Freunde und Bekannte entwickeln sich ebenfalls während dieser Zeit weiter, bzw. es gehen diese Bekanntenkreise völlig verloren.

4.2 Betriebliche Wiedereingliederung

4.2.1 Rückkehrzeitpunkt

Im Normalfall wird von einem planmäßigen Verlauf des Auslandseinsatzes ausgegan- gen²³. Es kann jedoch einerseits zu einer unplanmäßigen vorzeitigen Beendigung²⁴

kommen. In diesem Fall würde die Stellen- und Personalplanung im Stammhaus keine Position für den Rückkehrer bereithalten. Andererseits kann der Entsandte für längere Zeit als ursprünglich vereinbart im Ausland belassen werden, um in der Über- gangszeit eine Aufgabe im Stammhaus zu finden. Diese „Warteschleifen“ muss der Entsandte in Kauf nehmen.²⁵ Überdies wurde beobachtet, dass mit zunehmender Aufenthaltsdauer die Wahrscheinlichkeit objektiver Veränderungen im Stammhaus zunimmt und so eine Reintegration in das betriebliche Umfeld schwerer fällt.²⁶

4.2.2 Rückkehrposition

Die Bereitstellung einer geeigneten und akzeptablen Rückkehrposition ist oft mit erheblichen personalplanerischen und sozialisationstheoretischen Schwierigkeiten verbunden²⁷. Hierarchisch höhere Positionen im Ausland erfordern von den Führungs- kräften Management- und Generalistenqualifikationen, die mit den Aufgaben und Anforderungen im Stammhaus nicht korrespondieren. Stagnationen und Schrumpfun- gen des Unternehmens im Stammland können dazu führen, dass die Zahl adäquater Rückkehrpositionen nicht ausreicht²⁸ oder wegen zeitlicher Diskrepanzen²⁹ oder quan- titativer Deckungsungleichheiten³⁰ keine entsprechende Stelle zur Verfügung steht.

Des Weiteren wird die neue Erfahrung in den oft starren Strukturen des Stammhauses als störend empfunden. In extremen Fällen hat das Stammhaus keinerlei sinnvolle Verwendung³¹ für den Rückkehrer und überträgt ihm aus diesem Grunde Aufgaben, die wenig reizvoll sind. Im schlimmsten Falle fehlt es im Unternehmen gänzlich an Stellenplanungsmaßnahmen³², sodass der Rückkehrer um eine Stelle „betteln“ muss. Oder das Stammhaus zeigt kein Interesse an den neu gewonnenen Erfahrungen und Fähigkeiten des Rückkehrers, weshalb er sich nun, nachdem er im Ausland verant- wortungsvolle Aufgaben wahrgenommen hat, vergessen und vernachlässigt fühlt³³. Zu

den betrieblichen Reintegrationsproblemen gehören auch Defizite im Fachwissen, die während des Auslandseinsatzes entstanden sind.³⁴

4.2.3 Karrierehoch vs. Karrieretief

Erschwert wird die betriebliche Reintegration auch dadurch, dass die daheimgeblie- benen Kollegen inzwischen eine höhere hierarchische Position erreicht, also einen Karriereschritt gemacht haben.³⁵ Dieser wird durch die Rückkehrposition nicht ausge- glichen,³⁶ wodurch es bei den Rückkehrern zum Eindruck eines Karriereknicks

kommt, der als frustrierend empfunden wird³⁷. In diesen Fällen fehlt es an einer Lauf-

bahnplanung seitens des Unternehmens³⁸, bzw. die vorgesehene Position passt nicht zu den eigenen Karrierevorstellungen³⁹.

4.2.4 Gehalt

Die finanziellen Anreize stellen bei der Rückgliederung ein weiteres Problem dar, da die Einordnung in das Gehaltsgefüge des Stammhauses in der Regel mit erheblichen Entgelteinbußen verbunden ist⁴⁰. Neben dem Gehalt erhielt der Entsandte im Ausland

zahlreiche Nebenleistungen⁴¹, die nun entfallen.

4.2.5 Verschwendung vom Humankapital und Investitionen

Aufgrund der Schwächen in der Repatriierungsplanung verlassen viele Rückkehrer ihr Stammhaus und wandern zur Konkurrenz ab.⁴² Nach US-Studien verlassen ca. 25 % aller Rückkehrer das Stammhaus in den ersten 6 bis 12 Monaten⁴³ und ca. 49 % inner- halb der ersten drei Jahre⁴⁴. Dabei geht jedoch wertvolles Humankapital, die im Aus-

land erworbenen Erfahrungen und Fähigkeiten, verloren. Des Weiteren sind Aus- landseinsätze mit erheblichen Investitionskosten der Stammhäuser verbunden⁴⁵, die durch Ausscheiden des Rückkehrers sinnlos verschwendet werden: “What a loss!“⁴⁶

4.3 Soziale Wiedereingliederung

4.3.1 Umgekehrter Kulturschock

Ein großes psychologisches und soziales Problem, was häufig vom Rückkehrer über- sehen wird, ist der umgekehrte Kulturschock⁴⁷ – die kognitive Aufeinanderabstim- mung der Kultursysteme. Anpassungsprobleme und damit Unzufriedenheit werden durch negativ empfundene Veränderungen im Freundes- und Kollegenkreis einge- fangen⁴⁸, etwa dadurch, dass Freunde und Kollegen den Rückkehrer um die Erfahrung

„Auslandseinsatz“ beneiden⁴⁹ oder auch dadurch, dass der Rückkehrer im Ausland

eine Art „dritte Kultur zwischen den Normen und Verhaltensweisen des Gast- und Heimatlandes“ ⁵⁰ entwickelt hat.

[...]

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¹ Vgl. SOLOMON (1995, p34); HORSCH (1995, S. 104).

² Vgl. SCHEUERMANN (2001, S. 269).

³ Vgl. HEIN (1999, S. 7).

⁴ Vgl. SCHEUERMANN, a.a.O.; vertiefend: OECHSLER (1997, S. 275f); JOPP (1994, S. 17).

⁵ Vgl. WEBER (1998, S. 189).

⁶ Vor allem im englischsprachigen Raum, vgl. FRITZ (1984, S. 121).

⁷ Vgl. WEBER a.a.O., vgl. dazu auch Tab. 1 im Anhang, vgl. zur Erklärung der einzelnen Phasen des Fünf-Phasen-Modells des Auslandseinsatzes: OECHSLER (2000, S. 619 f.).

⁸ HÖRETH/VOGEL (2001, S. 18), vgl. dazu auch Abb. 1 im Anhang; vgl. vertiefend zur Erklärung der einzelnen Phasen des Global-Employment-Prozesses: HÖRETH/VOGEL (2001, S. 9-22).

⁹ Vgl. FRITZ (1992, S. 15).

¹⁰ Vgl. GAUGLER (1989, Sp. 1938).

¹¹ Vgl. WEBER (1998, S. 190).

¹² Vgl. GAUGLER (1989, Sp. 1948); vgl. FRITZ (1992, S. 33 f., 39).

¹³ GAUGLER (1989, Sp. 1940, 1949).

¹⁴ Vgl. WIRTH (1992, S. 206); vgl. FRITZ a.a.O.

¹⁵ HIRSCH (1996, S. 291).

¹⁶ Vgl. HORSCH (1995, S. 108).

¹⁷ Vgl. HIRSCH (1996, S. 291).

¹⁸ Ebenda, vgl. zum Modell von Hirsch auch die graphische Darstellung in Abb. 2 im Anhang.

¹⁹ Vgl. HEIN (1999, S. 139).

²⁰ O.V. (2000d).

²¹ Vgl. dazu Abb. 3 im Anhang, WIRTH (1992, S. 119); WITTENZELLNER (1987, S. 80) (Kasten).

²² Vgl. GAUGLER a.a.O.

²³ Vgl. FRITZ (1984, S. 125).

²⁴ Gründe hierfür sind bspw. Ungeeignetheit des Entsandten, Anpassungsschwierigkeiten beim Ent- sandten oder seiner Familie, unvorhergesehene politische Ereignisse, vgl. dazu auch: FRITZ (1984, S. 125); vgl. HORSCH (1995, S, 228 f.).

²⁵ Vgl. WITTENZELLNER (1987, S. 81).

²⁶ Vgl. SCHERM (1995, S. 208).

²⁷ Vgl. GAUGLER (1989, Sp. 1939); HEIN (1999, S. 130).

²⁸ Vgl. GAUGLER a.a.O.; HEIN (1999, S. 139); FRITZ (1982, S. 74 f.).

²⁹ „wenn eine längere Aufenthaltsdauer im Ausland erforderlich ist als geplant oder wenn sich die Versetzung des bisherigen Stelleninhabers verzögert“ – OECHSLER (2000, S. 622).

³⁰ „wenn zwar die richtige Position für den Rückkehrer vorhanden ist, aber auch Inlandsmitarbeiter einen Anspruch auf diese Stelle erheben“ – OECHSLER a.a.O.; vgl. o.V. (2000b).

³¹ Vgl. BARBIAN (2002, p41); vgl. o.V. (1997).

³² “60% to 70% of repatriating employees didn’t know what their positions would be before they retur- ned home.” SOLOMON (1995, p29).

³³ Vgl. o.V. (1997).

³⁴ HORSCH (1995, S. 109); vgl. WEBER (1998, S. 192); SCHERM (1995, S. 209).

³⁵ Vgl. WITTENZELLNER (1987, S. 84); BARBIAN (2002, p41): “It was the classic example of going from a big fish in a small pont to a small fish in a big pont”.

³⁶ Vgl. STEINMANN/KUMAR (1984), zitiert nach SCHERM (1995, S. 209); vgl. BARBIAN (2002).

³⁷ Vgl. BLACK/GREGERSEN/MENDENHALL (1992), zitiert nach: WEBER a.a.O.

³⁸ Vgl. LAZAROVA/CALIGIURI (2001, p390)

³⁹ O.V. (2000c); vgl. ZUKAUCKAS/BRASWELL (o.J., p2); o.V. (2002, S. 1).

⁴⁰ Vgl. WEBER (1998, S. 193).

⁴¹ Vgl. HORSCH (1995, S. 109); MACHARZINA (1993, S. 402-404); FRITZ (1982, S. 32).

⁴² Vgl. WESTERMEIER (1990, S. 59).

⁴³ Vgl. SPIELBERG (2000).

⁴⁴ Vgl. BARBIAN (2002, p41); VERMOND (2001, p31).

⁴⁵ Die Kosten pro Mitarbeiter können $ 300.000 bis $ 1 Million pro Jahr betragen. Vgl. VERMOND a.a.O.; McSHULSKIS (1996, p14).

⁴⁶ MORAN (1988, p74).

⁴⁷ Vgl. a. Abschnitte 3 und 4.1 dieser Arbeit.

⁴⁸ Vgl. HEIN (1999, S. 139); Fritz (1982, S. 30 ff.).

⁴⁹ Vgl. HORSCH (1995, S. 109).

⁵⁰ FRITZ (1982, S. 38).