Teleónica: Strukturelle und kernkompetenzbasierte Ansätze in einer wandelnden Umwelt

INHALTSVERZEICHNIS

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

1 Einleitung und Problemstellung

2 Die Telekommunikationsbranche

3 Unternehmensportrait
3.1 Struktur-Perspektive
3.2 Kompetenz-Perspektive

4 Ansatzpunkte

ANHANG

LITERATURVERZEICHNIS

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abbildung 1: Treiber für einen Wandel im Telekommunikationsgeschäft

Abbildung 2: Verschuldung europäischer Telekommunikationsunternehmen

Abbildung 3: Geschäftsbereiche, Umsätze und EBITDA der Telefónica

Abbildung 4: Telefónica als Teil eines Unternehmensnetzwerkes

Abbildung 5: Konzept zur Identifizierung von Kernkompetenzen

Abbildung 6: Kopplung von Unternehmensstruktur und Netzwerkanbindung

Abbildung 7: Übersicht zur Erlangung von Wettbewerbsvorteilen

1 EINLEITUNG UND PROBLEMSTELLUNG

Unternehmen, die sich schnell veränderten Wettbewerbsbedingungen stellen, müssen ihre Aufbau- und Ablauforganisation entsprechend anpassen, sofern sie unternehmenspolitische Vorgaben dauernd erreichen bzw. einhalten wollen.¹ Ein organisatorischer Aufbau erfordert jedoch immer auch eine Organisation der Abläufe und umgekehrt.² Mit anderen Worten: Prozesse und Routinen haben selbst eine Struktur und Strukturen werden durch Prozesse und Routinen verändert.³ Versteht man Prozesse und Routinen als Ort und Mittler von Kernkompetenzen, müssen folglich Struktur, Kernkompetenzen und Umwelt auf einander abgestimmt werden. Aus dem Grund kann aus einer integrierten Umwelt-Struktur-Kompetenz-Sichtweise argumentiert werden.

Diese Überlegungen gelten für die Telekommunikationsbranche und ihre Unternehmen gleichermaßen wie für jede andere Branche. Für ein gemeinsames Grundverständnis soll daher im folgenden zuerst die Branche skizziert werden (Abschnitt 2), um anschließend das Unternehmen Telefónica in seiner Struktur und Kompetenz vorzustellen (Abschnitt 3). Ein Abgleich zwischen den branchenbedingten Erfordernissen und den Charakteristika des Unternehmen schafft im weiteren Zuge einen Bezugsrahmen für struktur- und fähigkeitsbezogene Ansätze zum Erlangen von Wettbewerbsvorteilen (Abschnitt 4).

2 DIE TELEKOMMUNIKATIONSBRANCHE

Telekommunikation beinhaltet jede Form der nachrichtentechnisch unterstützten Fernkommunikation,⁴ und unterliegt sowohl Lokalisierungs- als auch Globalisierungszwängen.⁵ Letztere tragen seit geraumer Zeit dazu bei, dass die Branche sich einem herausfordernden Wettbewerbsumfeld ausgesetzt sieht, deren Triebfedern in dem Technologiewandel, in Deregulierung und Wettbewerbsentwicklung, in den steigenden Kundenanforderungen sowie in der Globalisierung gesehen werden (vgl. Abbildung 1). Die Euphorie in der Telekommunikationsbranche bis 1999 war vor allem durch den Mobilfunkmarkt und den Data-Markt gekennzeichnet. Mittlerweile hat sich das wettbewerbliche Umfeld verändert: Überkapazitäten im Data-Bereich, die Intensivierung des Wettbewerbes, die Sättigung des Mobilfunkmarktes sowie der zum Teil hohe Verschuldungsgrad aufgrund der überzahlten Akquisitionen und der teuren UMTS-Lizenzen haben ihre Spuren hinterlassen.⁶ Die Verschuldung übersteigt bei einigen Unternehmen die Eigenkapitaldeckung und schränkt somit den Aktionsradius möglicher Wettbewerbsansätze ein (vgl. Abbildung 2). Ein Eintritt in neue Märkte ist wegen der Akquisitions- oder Aufbaukosten der Infrastruktur nicht zu finanzieren, so dass Wachstum nur durch erhöhte Penetration vorhandener Märkte erfolgen kann. Telefónica erwirtschaftet knapp 57 % der Umsätze in Europa und 43 % der Umsätze in Lateinamerika,⁷ im folgenden soll deswegen das Augenmerk auf die Marktentwicklung in diesen beiden Regionen gelegt werden.

In Europa befinden sich bisherige Telekommunikations-Technologien in der Marktsättigungsphase: So ist im Festnetzbereich ein Wachstum von –1% bis 3% vorstellbar, der Mobilfunkbereich ist mit 76 % Abdeckung nahezu ausgeschöpft, das erwartete Wachstum des Internetgeschäfts durch die DSL-Technologie wird durch deren Kannibalisierungseffekte mit Dial-up-Verbindungen abgeschwächt. Die Entwicklung von Datendiensten wie GPRS und MMS⁸ wird erst ab 2005 zu einem signifikanten Wachstum beitragen.⁹

Die Penetration sämtlicher Telekommunikationstechnologien ist in Lateinamerika vergleichsweise deutlich schwächer.¹⁰ Während das Internet ähnlich moderat wachsen wird, werden Festnetz- und Mobilfunktelephonie beide relativ zu Europa aufholen und stellen damit einen Wachstumsmarkt dar.¹¹ Bereits jetzt gibt es in Chile, Mexiko, Paraguay und Venezuela mehr Mobilfunkanschlüsse als Festnetzanschlüsse. In den kommenden Jahren wird die Anzahl der Mobilfunkteilnehmer in Lateinamerika mit durchschnittlich 16 % jährlich weiter wachsen,¹² so dass der Mobilfunkmarkt spätestens im Jahre 2010 mit gesamt 150 Millionen Teilnehmer den größten Telekommunikationssektor darstellt.¹³ Vor dem Hintergrund überschaubarer globaler Player auf dem Mobilfunkmarkt in Lateinamerika könnte ein verstärktes Engagement bei vorhandener Infrastruktur zu einem Wachstum der Umsatz- und Ergebniszahlen führen und damit die Wettbewerbsposition für den Konzern sichern.¹⁴

3 UNTERNEHMENSPORTRAIT

3.1 Struktur-Perspektive

Mit Ausnahme von der Festnetztelephonie ist Telefónica in 9 integrierte Geschäftsbereiche organisiert.¹⁵ Dabei tragen die Geschäftsbereichsmanager weltweite Linien- und Ergebnisverantwortung. Dies bietet sich u.a. deshalb an, weil das Produktprogramm einem schnellen Wandel unterliegt, die Produkte sich leicht den Geschäftsbereichen zuordnen lassen und der Umfang der internationalen Geschäftstätigkeit relativ groß ist.¹⁶ Die Geschäftsbereiche Telefónica de Espana, Telefónica Latinoamérica und Telefónica Movilés sind die umsatzstärksten im Konzern. Die kleinen Bereiche Telefónica Publicidad e Información, Telefónica Data, Atento und Admiro tragen noch schwach zum Konzernumsatz bei, sind aber in dem vergangenen Geschäftsjahr deutlich gewachsen (vgl. Abbildung 3).

Zugleich ist die Telefónica Teil eines Netzwerkes, die es direkt und indirekt mit Vodafone, Deutsche Telekom, Hutchison Whampoa u.a. verbindet (vgl. Abbildung 4). Dies führt dazu, dass kompetitive Beziehungen durch kooperative Elemente – wenn auch nicht vollständig - ersetzt werden.¹⁷ Die oben aufgezeigte primäre Geschäftsbereichsstruktur der Telefónica wird also mehr oder minder stark von den Strukturen der Netzwerkpartner überlagert. Dies muss bei der Modellierung der Anätze bedacht werden. Eine Verbesserung der Wettbewerbsposition setzt an der Passung von intra- und interorganisationalen Struktur und Umweltbedingungen an.

3.2 Kompetenz-Perspektive

Die Kompetenz ist eine dauerhafte und transferierbare Ursache für den Wettbewerbsvorteil eines Unternehmens und wird als die Gesamtheit unterschiedlicher Fähigkeiten, Kapazitäten und organisatorischen Routinen umfassend verstanden.¹⁸ Unter Rückgriff auf Konzepte zur Bestimmung von Kernkompetenzen¹⁹ kann die Fähigkeit „Telekommunikationsgeschäfte in Romanischen Ländern“ als Kernkompetenz identifiziert werden.²⁰ Diese Kernkompetenz beschränkt sich nicht auf ausgewählte Bereiche des Unternehmens und birgt einen direkten Kundenbezug. Da diese Kompetenz in der langjährigen Unternehmensgeschichte gewachsen ist, kann angenommen werden, dass sie gegenüber Wettbewerbern resistent und damit vor Imitation geschützt ist. Der Objektbezug auf den Markt macht deutlich, dass diese Kompetenz nicht durch Substitution gefährdet wird (vgl. Abbildung 5). Eine Verbesserung der Position setzt also an einem verstärkten Einsatz dieser Kernkompetenz im Wettbewerb an.

4 ANSATZPUNKTE

Die Wettbewerbsposition ist Ausdruck des Fit von Branchenbedingungen, Struktur und Fähigkeiten relativ zu den Wettbewerbern und kann als Ausgangspunkt für die Installation struktureller und fähigkeitsbezogener Ansätze verstanden werden. Wettbewerbsvorteile oder Positionsvorteile -alle Aktivitäten, die den Fit verbessern- finden ihren Ursprung generell in nationalen Unterschieden, Skalenerträgen und Verbundeffekten.²¹ Ansatzpunkte ergeben sich dort, wo die der integrierten Geschäftsbereichs-Struktur zugrunde liegenden Nachteile abgeschwächt werden können. Typisch für diese Organisationsstruktur sind folgende Merkmale:²²

1: Verbundeffekte nur innerhalb des Geschäftsbereiches.
2: Technologie- und Wissenstransfer nur innerhalb des Geschäftsbereiches. 3: Getrennte Marktbearbeitung.

Damit konterkariert die Organisationsstruktur der Telefónica die durch die Branchensituation gegebenen Erfordernisse: Eine Nutznießung von Verbundeffekten sowie eine konzernweite einheitliche Marktbearbeitung könnte Kostenvorteile mit sich bringen und damit der Schuldensituation zuträglich sein. Zugleich setzt die Wandelfähigkeit der Telekommunikationsbranche eine entsprechende marktliche Flexibilität im Unternehmen voraus. Durch mangelnden Technologie- und Wissenstransfer wird organisationales Lernen behindert und dadurch die Flexibilität eingeschränkt.²³ Ein Lösungsansatz könnte die Errichtung einer internationalen Stabsabteilung auf Konzernebene vorsehen. Diese soll aber nicht im Sinne eines Matrixgeflechtes in die operativen Entscheidungen der Geschäftsbereiche eingreifen.²⁴ Diese Stabsabteilung soll vielmehr vorhandene Erfahrung und Wissen über Märkte und Technologien sammeln und als Pool aufbereitet allen operativen Bereichen zur Verfügung stellen.

Gerade wegen der Einbindung in ein Unternehmensnetzwerk setzt eine strukturelle Verbesserung auch an einer Vernetzung der intraorganisationellen mit der interorganisationellen Struktur an.²⁵ Durch interaktive Organisationsformen, wie Konferenzen, Kernteams oder Workshops, mit den Netzwerkpartnern im Rahmen ausgewählter Projekte kann Telefónica zum einen steuernden Eingriff auf die Netzwerkstruktur nehmen und zum anderen durch den hohen Informationsfluss Flexibilitätsvorteile internalisieren (vgl. Abbildung 6).

Darüber hinaus können Positionsvorteile auf Basis der Kompetenz erlangt werden,²⁶ indem verstärkte Konzentration auf das Kerngeschäft zu einer höheren langfristigen Rendite führt (vgl. Abbildung 7). Telefónica sollte sich daher verstärkt auf ihre Kernkompetenz „Telekommunikationsgeschäfte in Romanischen Ländern“ besinnen und das Geschäft in Lateinamerika vorantreiben. Mit Hinblick auf die beschriebene dortige Marktentwicklung ist eine Fokussierung auf das Mobilfunkgeschäft besonders erfolgsversprechend. Zuletzt ergibt sich auch aus dieser Kernkompetenz heraus ein Treiber, eine Stabseinheit zu bilden und diese mit der Sammlung, Aufbereitung und Angebot von Wissen über Märkte und Technologien zu betrauen. Dies geschieht im Einklang mit der Schuldensituation und in Voraussicht auf die nötige Flexibilität für den auch in Zukunft wandelnden Telekommunikationsmarkt.

[...]

¹ Vgl. Bircher (1976), S. 65 und Kieser / Kubicek (1992), S. 203.

² Vgl. Picot (1993), S.105.

³ Vgl. Kutschker (1996), S.1-3.

⁴ Vgl. Walterspiel (1990), S. 16-17; Unesco (1999), S. 170.

⁵ Vgl. Meffert (1986), S. 698 und Meffert (1990), S. 98; Telefónica (2001).

⁶ Vgl. Zürcher Kantonalbank (2002); WestLB Panmure (2001); WestLB Panmure (2002).

⁷ Vgl. Telefónica (2001), S. 8.

⁸ General Pocket Radio Service (GPRS) und Mobil Multimedia Messaging (MMS) eignen sich zum Transfer von großen Datenpaketen und sind Nachfolger von WAP und SMS.

⁹ Vgl. Zürcher Kantonalbank (2002); Deutsche Bank (2002).

¹⁰ Vgl. Unesco (1999), S. 241f.

¹¹ Vgl. Worldbank (2001), S. 6f.

¹² Vgl. Pyramid Research (2001).

¹³ Vgl. Downes (2002), S. 1.

¹⁴Telecom Italia Movíles (14 %), Bell South (15%) und American Movils (29%) sind im Lateinamerikanischen Mobilfunkmarkt aktiv. Telefónica selber hält dort einen Marktanteil von 25%. Vgl. Pyramid Research (2001).

¹⁵ Das Festnetz-Geschäft ist wegen der räumlichen Distanz getrennt. Organisatorische „Mischformen“ sind möglich, nachzulesen bspw. in Ringlstetter (1997), S. 20f.; Kieser / Kubicek (1992) S. 73f.; Frese (1998), S. 422f.

¹⁶ Vgl. dazu Egelhoff (1982) zitiert nach Kutschker / Schmid (2002), S. 496-497 und Frese (1998), S. 399.

¹⁷ Vgl. Kutschker / Schmid (2002), S. 523.

¹⁸ Vgl. Dosi et al. (1992), S. 24; Rasche (1994), S. 112; Gaitanides / Sjurtis (1995), S. 62-64.

¹⁹ Vgl. dazu Krüger / Homp (1997), S. 87 oder Reiß / Beck (1995), S. 36-41.

²⁰ Vgl. Rasche (1994), S. 149; Kutschker / Schmid (2002), S. 805f. Krüger / Homp (1997); S. 27f.

²¹ Vgl. Goshal (1987), S.428 zitiert nach Kutschker / Schmid (2002) S. 796.

²² Vgl. Kutschker / Schmid (2002), S. 497f.; Frese (1998), S. 408f.

²³ Vgl. Kirschbaum (1995), S. 48f; Harrigan (1985), S. 62.

²⁴ Matrixstrukturen führen zu „aufgeblähten“ Abstimmungsprozessen und Machtkämpfen und sind daher in der dynamischen Telekommunikationsbranche wenig vorteilhaft. Siehe dazu Kutschker / Schmid (2002), S. 512f.

²⁵ Vgl. Kutschler / Schmid (2002), S. 528f.

²⁶ Vgl. Day / Wensley (1998).