The Balanced Scorecard - Ein Mangementinstrument für die Kenngott International GmbH & Co. KG

Inhaltsverzeichnis

Vorwort

Inhalt dieser Arbeit

1. Grundlagen des Controlling
1.1 Controlling – Ziele und Aufgaben
1.2 Operatives und strategisches Controlling
1.3 Instrumente des Controlling
1.4 Strategische Unternehmensführung
1.5 Neue Entwicklungen des Controlling
1.5.1 Economic Value Added
1.5.2 DCF-Methode

2. Die Balanced Scorecard
2.1 Das Prinzip der Balanced Scorecard
2.1.1 Was heißt “Balanced”
2.1.2 Was ist eine „Scorecard“?
2.1.3 Definition
2.1.4 Entstehung und Entwicklung der BSC
2.2 Vom Leitbild bis zur Strategie
2.2.1 Das Leitbild
2.2.3 Strategie
2.2.4 Problem der Strategieumsetzung
2.3 Die Perspektiven der Balanced Scorecard
2.3.1 Die finanzwirtschaftliche Perspektive
2.3.2 Die Kundenperspektive
2.3.3 Die Interne Prozessperspektive
2.3.4 Die Lern – und Entwicklungsperspektive
2.3.5 Integrationsansatz der BSC - Die 4 Perspektiven auf einen Blick
2.4 Kennzahlen
2.5 Die Verknüpfung von BSC – Kennzahlen mit der Strategie
2.5.1 Ursache – Wirkungsbeziehungen
2.5.2 Ergebniskennzahlen und Leistungstreiber
2.5.3 Verknüpfung mit den Finanzen
2.6 Das neue Lernen durch die BSC: »Echo Engineering«
2.7 BSC und EFQM – Konkurrenz oder Ergänzung?

3. Die Kenngott International GmbH & Co. KG
3.1 Firmenporträt
3.2 Organisationsstruktur
3.2.1 Organigramm
3.2.2 Führungsprinzipien
3.3 Aktuelle Gesetzliche Änderungen
3.4 Vom Leitbild bis zur Strategie
3.5 Kennzahlen – Führungshilfen der Geschäftsleitung
3.6 Fazit der IST-Situation

4. Exemplarischer Aufbau einer Balanced Scorecard
4.1. Phänomene aus der Praxis
4.2 Erfolgsfaktoren der BSC
4.3. Vor der Implementierung
4.4 Konkreter Ablauf des Projekts
4.4.1 Vom strategischen Szenario zur Strategie
4.4.1.1 Mission und Vision
4.4.1.2 Analyse von Markt, Konkurrenz und Standort
4.4.1.3 SWOT-Analyse
4.4.1.4 Strategie formulieren
4.4.2. Von der Strategie zur Aktion
4.4.2.1 Strategische Ziele formulieren
4.4.2.2 Selektierung
4.4.2.3 Vernetzung der strategischen Ziele
4.4.2.4 Plausibilitätskontrolle
4.4.2.5 Messgrößen definieren
4.4.3 Umsetzung der BSC und strategisches Controlling
4.4.3.1 Operationalisieren der Ziele auf Mitarbeiterebene und Kommunikation der Balanced Scorecard
4.4.3.3 Anpassungsmaßnahmen
4.4.4 IT - Einsatz
4.4.5 Beispiel einer Balanced Scorecard

5. Schlussbetrachtung

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Eidesstattliche Erklärung

Literaturverzeichnis

Vorwort

In Zeiten stark zunehmender Globalisierung, sich weiterhin verkürzenden Produktlebenszyklen, meist kaum prognostizierbaren, technologisch bedingten Wachstumsschüben^[1] und ständig wachsenden Kundenanforderungen^[2] sind Informationen geradezu elementar für den Erfolg eines Unternehmens.

In diesem komplexen, dynamischen Wettbewerbsumfeld^[3] ist nicht immer wichtig, möglichst viele Informationen zu besitzen. Es sind die »richtigen« Informationen notwendig, die eine optimale Entscheidungsgrundlage für ein Problem darstellen.

„Trotz aller Verfeinerungen des externen und internen Rechnungswesens stellt sich in diesem hochkompetitiven Umfeld die Frage, ob das traditionelle, vorwiegend an finanziellen Kennzahlen orientierte Rechnungswesen und Reporting die strategiekonforme Ausrichtung und Steuerung schnell wachsender Unternehmen in ausreichendem Maß unterstützen und absichern kann.“^[4]

Gibt es neue strategische Konzepte der Erfolgsmessung, die den sich stark veränderten Rahmenbedingungen^[5] gerecht werden? Gibt es Management-ansätze, mit denen man die einseitige vergangenheitsorientierte Bewertung der Unternehmen durch eine ganzheitliche, auch in die Zukunft gerichtete, Denkweise ersetzen kann?

Ein in letzter Zeit sehr stark diskutierter Managementansatz ist die Balanced Scorecard (BSC).

Mit Hilfe der Balanced Scorecard versucht man die Unternehmensvision und – strategie in ein übersichtliches System zur Leistungsmessung zu übersetzen, welches den Rahmen für ein strategisches Leistungsmessungs- und Managementsystem bildet.

Inhalt dieser Arbeit

In dieser Arbeit wird der Managementansatz der Balanced Scorecard beleuchtet um herauszufinden, ob dieser für die Kenngott International GmbH & Co. KG praktikabel ist.

Im ersten Kapitel möchte ich auf das Controlling im allgemeinen, die Unterschiede von operativer und strategischer Planung und die dabei in letzter Zeit diskutierten neuen Entwicklungen eingehen.

Die wesentlichen theoretisch existierenden Abhandlungen zum Thema Balanced Scorecard möchte ich im zweiten Kapitel darstellen. Für die Verantwortlichen der Firma Kenngott soll dadurch ein Verständnis über den Aufbau und den Zweck einer Balanced Scorecard geschaffen werden.

Die Firma Kenngott International GmbH & Co. KG^[6] wird im dritten Kapitel vorgestellt. Dabei wird die aktuelle Ist-Situation der Firma im derzeit schwierigen Marktumfeld beleuchtet und die zur Zeit verwendeten Managementansätze und Kennzahlen kurz erläutert.

Im 4. Kapitel möchte ich eine exemplarische Balanced Scorecard für die Kenngott International aufbauen. Dazu werden die Chancen und Risiken, die sich bei der Einführung einer Balanced Scorecard ergeben können ausführlich behandelt. Speziell in diesem Kapitel werde ich Praktiker und langjährige Unternehmensberater zu Wort kommen lassen, deren persönliche Erfahrung im Umgang mit einem solchen Projekt von größter Wichtigkeit ist.

In der Schlussbetrachtung (5. Kapitel) wird die Praktikabilität einer Balanced Scorecard für die Firma KENNGOTT International noch einmal in den Mittelpunkt gestellt und ein Ausblick in die nahe Zukunft gewagt

1. Grundlagen des Controlling

1.1 Controlling – Ziele und Aufgaben

Bei näherer Definition des Begriffs »Controlling«, erscheint zunächst die Übersetzung des englischen Verbs »to control« naheliegend.^[7] Die Assoziation mit den deutschen Wörtern »kontrollieren« oder »Kontrolle« trifft den Inhalt jedoch nicht in vollem Umfang.^[8] Um auf die Führungsfunktion des Controlling hinzuweisen, sollte man auch im Hinblick auf den betriebswirtschaftlichen Kontext nach einer Übersetzung im Sinne von Lenkung, Steuerung oder Regelung verlangen.^[9] In der relativ umfassenden Definition von Weber sind diese Gedanken wiederzufinden: „Controlling ist das Subsystem der Unternehmensführung, das teils durch Übernahme, teils durch Unterstützung von Planungs-, Steuerungs- und Kontrollprozessen eine Koordination des Führungssystems ermöglicht.“^[10]

Somit soll das Controlling ,,den beteiligten Instanzen des Unternehmens (dem Management) Instrumente und Informationen an die Hand geben, damit diese ihre Rolle in dem komplexen Managementsystem zielorientiert wahrnehmen können".^[11]

Im Rahmen des Gesamtführungs- oder Managementsystems von Unternehmen ist das Controlling also ein wichtiges Teilsystem, welches durch seine Leistungen die Führung unterstützt.^[12] Die drei Teilprozesse sollen nun noch einmal kurz einzeln betrachtet werden.

Planung ist ein Prozess zum Erstellen eines Entwurfs, welcher „Maßnahmen für das Erreichen von Zielen vorausschauend festlegt.“^[13] Die Steuerung folgt der Planung und deren Realisation, und kann als „ein geordneter, informationsverarbeitender Prozess zielführender Eingriffe (Anpassungsmaßnahmen) in die Planrealisation“^[14] verstanden werden. Die darauf folgende Kontrolle ist ein „geordneter, laufender, informationsverarbeitender Prozess zur Ermittlung und Analyse von Abweichungen zwischen Plangrößen (Prognose- oder Vorgabegrößen) und Vergleichsgrößen.“^[15]

Richtige und stimmige Informationen bzw. Daten sind der wichtigste Faktor zur Erfüllung dieses recht umfangreichen Aufgabengebietes. Darauf hat Heigel schon im Jahre 1978 hingewiesen, indem er „Controlling als Beschaffung, Aufbereitung und Prüfung von Informationen“^[16] definierte.

Aus den jeweiligen Unternehmenszielen sind die Ziele des Controlling direkt ableitbar, welche man in: Strategie- und Steuerungsziele, leistungs-wirtschaftliche Ziele, sozial-personale Ziele und finanzwirtschaftliche/ wertbezogene Ziele unterteilen kann. Leider erfolgt heute noch eine zu starke Orientierung am letztgenannten Ziel.^[17] Diesem Mißstand des Controllings versucht das Konzept der Balanced Scorecard entgegenzutreten bzw. ihn zu lösen.

Das Controlling kann also als eine bereichsübergreifende Funktion im Unternehmen verstanden werden, welche die Steuerung des Unternehmens unterstützt.

Die Aufgaben des Controlling „umfassen alle einzelnen Aktivitäten im Hinblick auf die Realisierung der Controllingziele.“^[18] Sie können in operative und strategische Aufgaben eingeteilt werden.

1.2 Operatives und strategisches Controlling

Die strategische Planung ist in den letzten 10 Jahren ein fester Bestandteil des Unternehmensführungsprozesses geworden. Dazu wurden erhebliche Anstrengungen unternommen, um die dafür erforderlichen Daten zu generieren und den strategischen Controllingprozess durchzuführen. Nahezu jede Unternehmensführung präsentierte stolz den Aufsichtsräten und oberen Führungskräften den strategischen Plan des Unternehmens.

„Umso erstaunlicher ist es, dass empirische Untersuchungen festgestellt haben, dass die Zahl der umgesetzten strategischen Pläne relativ gering ist.“^[19] Die schnell aufgekommenen Ideen, doch genauso verfahren zu können wie im operativen Controlling also mit Planung, Umsetzung und Kontrolle wurden sehr früh durch die Ausführungen von Wissenschaftlern wie Steinmann und Schreyögg verworfen. Auf diese Theorien soll hier aufgrund des begrenzten Rahmens nicht näher eingegangen werden.

Das operative Controlling konzentriert sich auf quantifizierte Größen (Lohnt es sich?) als Grundlage für den Steuerungsprozess, während das strategische Controlling die qualitativen Faktoren (Lösen wir die Probleme?) in den Planungsprozess mit einbezieht.^[20]

Im „strategischen Controllingprozess geht es nicht nur um einen Zielverein-barungsprozess, sondern auch um die Planung eines Durchsetzungskonzeptes und die Überwachung dieser Pläne.“^[21]

Wo die Balanced Scorecard im Managementprozess anzusiedeln ist, zeigt die folgende Grafik:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Die BSC als Instrument des strategischen Managements^[22]

1.3 Instrumente des Controlling

Kennzahlen oder Kennzahlensysteme sind die wichtigsten Instrumente des Controlling. ,,If you can´t measure it, you can´t manage it."^[23] Dieser vielfach zitierte Satz beschreibt die große Relevanz von Kennzahlen eindrucksvoll. ,,Kennzahlen sind präzise - wenngleich etwas abstrakt formuliert - quantitative Daten, die als eine bewusste Verdichtung der komplexen Realität über zahlenmäßig erfassbare betriebswirtschaftliche Sachverhalte informieren sollen"^[24].

Nach Wendt^[25] scheint sich der Ausdruck Kennzahl als Oberbegriff für alle Zahlen im Sinne von Richtwerten, Sollzahlen, Signalzahlen etc. eingebürgert zu haben, die irgendwie die folgenden Eigenschaften einzeln oder in Kombination haben:

- Kennzeichnung bestimmter Zustände oder Entwicklungen
- Repräsentanz, z.B. für Vergleichszwecke
- Komprimierung einer Aussage

„Ob es sich bei den ermittelten Daten um echte, d.h. informative Kennzahlen handelt, hängt sowohl von den betriebsindividuellen Gegebenheiten als auch vom Beobachter ab“^[26].

So ist es möglich, dass für Unternehmer 1 der monatliche Bruttoumsatz eine zentrale Messgröße darstellt, wobei für Unternehmer 2 der Bruttoumsatz lediglich eine Hilfsgröße zur Ermittlung des Nettoumsatzes darstellt, da dieser aufgrund von stark schwankenden Verkaufskosten und geringen Gewinnmargen mehr Aussagekraft besitzt. Letztendlich kann für Unternehmer 3 der Nettoumsatz nicht sehr informativ sein, wenn die Margen in den verschiedenen Verkaufsgruppen derart unterschiedlich sind, dass nicht der globale Nettoumsatz, sondern primär der Nettoumsatz je Produktgruppe ausschlaggebend ist.

Dieses kleine Beispiel zeigt eindeutig auf, dass es in jedem Unternehmen andere Prioritäten für die gleichen Kennzahlen gibt. Im Umkehrschluss heißt dies, jeder Unternehmer muss die für ihn wichtigen und relevanten Kennzahlen definieren und den Controller auf die Kennzahlenhierarchie hinweisen.

Als sehr bekannte Kennzahlensysteme seien hier kurz das Dupont Schema^[27] und das ZVEI System^[28] (ohne Abb.) erwähnt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Du - Pont - Kennzahlensystem

Es ist wichtig, die Arten von Kennzahlen zu unterscheiden, denn die am häufigsten verwendeten Kennzahlen sind finanzorientiert, zielen also auf die finanzielle Situation des Unternehmens ab. Grundsätzlich werden Kennzahlen in finanzielle und nichtfinanzielle Kennzahlen unterschieden. Man spricht auch von harten und weichen Kennzahlen.^[29]

Im Controlling dominieren nach wie vor die harten Kennzahlen, welche die Finanzperspektive des Unternehmens untersuchen, obwohl die weichen Kennzahlen schon seit langem bekannt sind und auch von Unternehmen zunehmend beachtet werden. Die Dominanz der harten Kennzahlen geht auf das Industriezeitalter zurück, da hier im Zuge der Massenproduktion die finanziellen Ergebnisse des Unternehmens im Vordergrund standen.

1.4 Strategische Unternehmensführung

Betrachtet man den Werdegang der strategischen Unternehmensführung, so haben sich seit 1970 vier verschiedene Entwicklungslinien herauskristallisiert, wobei sich der inhaltliche Schwerpunkt von einer Produkt (Ansoffmatrix^[30]) - über eine Kompetenz (Porter^[31] ) - und Potentialorientierung hin zu einer Wertorientierung verlagerte.^[32]

Der Grundgedanke der wertorientierten Unternehmensführung ist eine konsequente Ausrichtung der Unternehmensführung an den vorhandenen oder noch zu schaffenden Werten^[33]. Der Gesamtnutzen der Unternehmung (company value) steht dabei im Vordergrund. Dieser soll mit verschiedenen Strategien zur Erschließung von Nutzenpotentialen gesteigert werden.

1.5 Neue Entwicklungen des Controlling

Vor dem Hintergrund immer rasanter greifender Umfeldveränderungen und der Tatsache, dass Vorgabesysteme nicht mehr schnell genug reagieren können, wird das Arbeiten mit Zielvereinbarungen immer wichtiger. Wo sind in den Zielbestimmungen und Zielfixierungen, das Know-How und die Erfahrungen der Mitarbeiter?^[34]. „Das zum Teil fehlende Verständnis für die Verknüpfung von Unternehmensstrategie und individueller Zielvereinbarung führt dazu, dass Vereinbarungen revidiert, überarbeitet oder ausgesetzt werden.“^[35] Dies muss früher oder später zum Scheitern des »Management by Objectives« (nach Zielvereinbarung) führen.

Zur Unternehmenssteuerung können die grundsätzlich vergangenheits-bezogenen Daten des externen Rechnungswesens nur wenig beitragen, und auch die in den Hochrechnungen des Controlling erstellten »forecasts« decken nur Teilaspekte des betrieblichen Geschehens ab. Oftmals gibt sich das Controlling mit den Daten zufrieden, die mit wenig Aufwand überzuleiten und auszuwerten sind.

In den letzten Jahren hat sich hier zunehmend das »Shareholder – Value - Konzept« durchgesetzt. Dieses Konzept geht zurück auf ein von Alfred Rappaport^[36] im Jahre 1986 geschriebenes Buch mit dem Titel »Creating Shareholder Value. The new standard for business performance«. Im Mittelpunkt der Anstrengungen müssen, laut Rappaport, die Eigentümer (shareholder) stehen. Das Management hat die primäre Aufgabe den Wert des Eigenkapitals für die Eigentümer zu steigern.^[37] Dabei muss darauf geachtet werden, dass die Ziele der anderen Anspruchsgruppen (Stakeholder), wie z.B. zuverlässige Lieferanten, motivierte Mitarbeiter usw. nicht vernachlässigt werden. Die Ansprüche der Stakeholder werden in der Literatur oftmals eher als eine notwendige Voraussetzung für eine erfolgreiche Shareholder-Value Strategie als ein eigenes Ziel dargestellt.

Die immer mehr aufkommende Shareholder und Stakeholder Value Orientierung ist die Ursache dafür, dass an moderne Unternehmen vollkommen neue Ansprüche gestellt werden.^[38] Sind die bestehenden Kennzahlensysteme diesen steigenden Anforderungen an die Unternehmen gewachsen? Diese Anforderungen ,,machen den Einsatz von neuen Kennzahlen und Kennzahlen-systemen als Führungs- und Controlling-Instrumente notwendiger denn je."^[39]

Viele Ökonomen vertreten die Ansicht, dass als grundlegende Voraussetzung für eine erfolgreiche Unternehmensführung, neben technologischer, vertrieblicher, finanzieller und organisatorischer Anpassung, auch die Weiterentwicklung der betriebswirtschaftlichen Steuerungssysteme betrieben werden muss.^[40] Besonders werden der historische Bezug und die Dominanz von finanziellen Kennzahlen im Controlling kritisiert.^[41]

Diese Defizite und Probleme der bisherigen Systeme versucht man, mit dem in den letzten Jahren entstandenen Managementansatz des Performance Measurement (Management) zu lösen.^[42] Unter Performance Management versteht man „ein unternehmensweites Managementsystem, das den Prozess zur Operationalisierung der Unternehmensstrategien und –ziele in ein permanentes Führungssystem überführt“.^[43] „Performance-Maße spielen eine Schlüsselrolle bei allen wichtigen Führungsaufgaben, generell bei der Planung, Steuerung und Kontrolle. Zur Erreichung der Zielsetzung Unternehmens-wertsteigerung führen viele Unternehmen in zunehmendem Umfang »neue« wertorientierte Erfolgsmaßstäbe ein.“^[44]

Am meisten verbreitet sind das von Stern Stewart &Company entwickelte EVA- Konzept (Economic Value Added), der von der Boston Consulting Group propagierte CFROI (Cash-Flow Return on Investment)^[45] und die u.a. von Mc Kinsey empfohlene DCF-Methode (Discounted Cash-Flow). Damit gibt es erneut kein einheitlich anerkanntes Konzept zur finanziellen Performance-Messung, sondern vielmehr eine ganze Reihe wertorientierter Erfolgsmaße, die miteinander konkurrieren.^[46]

1.5.1 Economic Value Added

Der EVA – Ansatz basiert auf der Kritik an traditionellen unternehmerischen Zielgrößen.^[47] EVA ist der Gewinn, der übrig bleibt, nachdem die Kosten für das Kapital abgezogen wurden, welches investiert wurde, um diesen Gewinn zu erzeugen. Robert Goizueta, einstiger Chief Executive Officer (CEO) von Coca-Cola, der zu den frühen EVA - Anhängern gehörte, formulierte es einmal so: „Sie werden nur dann reicher, wenn Sie Geld so investieren, dass Sie dafür mehr bekommen als Sie selbst dafür bezahlen müssen.“^[48]

Bei diesem Konzept handelt es sich um ein statisches Übergewinnverfahren zur periodenbezogenen Performance-Messung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Formel Economic Value Added^[49]

Der Übergewinn wird auf ein periodisiertes Ergebnis (NOPAT) nach Steuern und vor Zinsen (=net operating profit after taxes) abgestellt, das zum investierten Gesamtkapital und den darauf entfallenen Gesamtkapitalkosten in Bezug gesetzt wird.^[50] Im folgenden Schaubild sind die Bestimmungsfaktoren^[51] des Economic Value Added aufgezeigt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Bestimmungsfaktoren des Economic Value Added

1.5.2 DCF-Methode

Die »Discounted Cash Flow Method« ist ein kapitalmarktorientierter Bewertungsansatz, in dem die Erkenntnisse der dynamischen Investitions-kalküle (Vgl. Kapitalwertmethode^[52]) auf die Bewertung ganzer Unternehmen übertragen werden.^[53] Dabei ist das Ziel, den monetären Unternehmenswert auf Grundlage des aus den Unternehmen erzielbaren Zahlungsstroms zu bestimmen. Der investitionstheoretische Hintergrund wird durch die kapitaltheoretische Fundierung ergänzt, indem die Bewertung der zukünftigen Zahlungsüberschüsse unter Verwendung der unternehmensspezifischen Kapitalkosten erfolgt, die aus Kapitalmarktdaten abgeleitet werden.^[54] Vielfach wird die DCF-Methode mit dem Shareholder Value Ansatz gleichgesetzt.^[55] Der Gesamtunternehmenswert besteht aus dem Wert der Planungsperiode (Kapitalwert der explizit geplanten Cash–Flows) und dem Wert der Restperiode (zukünftige Cash-Flows, nach der Planungsperiode). Subtrahiert man den Marktwert des Fremdkapitals von diesem Gesamtunternehmenswert, so erhält man den Shareholder Value (EK-Wert). Zur Bestimmung der Kapitalkosten möchte ich hier kurz auf den gewichteten Kapitalkostensatz (WACC = weighted average costs of capital)^[56] verweisen. Die im Daimler-Chrysler-Konzern eingeführte Wertorientierung ist im Anhang auf S. XII dargestellt.

Neben den wertorientierten Erfolgsmaßstäben gibt es ein in letzter Zeit sehr stark diskutiertes Konzept des Performance Measurement: die Balanced Scorecard, auf die im weiteren Verlauf der Arbeit das Hauptaugenmerk liegt.^[57] Die Balanced Scorecard besteht zwar ebenfalls aus Kennzahlen, soll aber durch ihre 4-Perspektiven, Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge, Strategie-orientierung und den Einsatz von nichtfinanziellen Kennzahlen und Leistungstreibern, den aktuellen Anforderungen an Controlling Systeme gerecht werden.

2. Die Balanced Scorecard

Eine Umfrage zum Stand und zur geplanten Einführung der Balanced Scorecard unter deutschen Managern brachte eine erstaunliche Praxisrelevanz dieser Methode zum Vorschein, wie das folgende Schaubild^[58] unterstreicht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Kennzahlensysteme – geplante Einführung oder Weiterentwicklung

Andererseits gibt es auch Manager, die bewusst unter den herannahenden Modewellen durchtauchen, um Ressourcen für das operative Tagesgeschäft zu schonen^[59]. Diese antworten dann meistens:

- Brauch ich nicht
- Wir haben doch alles im Griff usw.
- Schon wieder so ein alter Hut in neuer Verpackung

Ist die Balanced Scorecard wirklich ein alter Hut? Um dies ergründen zu können, möchte ich zunächst auf die beiden Wörter Balanced und Scorecard näher eingehen.

2.1 Das Prinzip der Balanced Scorecard

2.1.1 Was heißt “Balanced”

Fragt man in Unternehmen nach den vorrangigen Zielen und Steuerungsgrößen, stößt man immer wieder auf die Klassiker aus dem Finanzbereich. „Sicher kann die Produktion beispielsweise einen Beitrag zur Gewinnsteigerung leisten. So können kurzfristig die Kosten gesenkt werden, zur Freude der Unternehmensleitung, aber nicht selten zum Verdruss der Kunden, die mit einer schlechten Qualität leben müssen. In der Folge gibt es vermehrte Reklamationen und Nachbesserungsaufwand.“^[60] Dieser fast schon klassische Bumerang – Effekt hat die Automobilindustrie schon dauerhaft ins Schlingern gebracht.

Ziel des Vertriebs ist nicht der Unternehmensgewinn, sondern die optimale Beziehung zu profitablen Kunden. Den Vertrieb gilt es also an den Kunden, die Produktion an der Qualität der Produkte, die Personalabteilung an der Zufriedenheit der Mitarbeiter zu messen usw. Dieses „komplizierte, aber nicht undurchschaubare Netz von Abhängigkeiten“^[61] innerhalb eines Unternehmens gilt es innerhalb einer Balanced Scorecard zu ermitteln.

Erfolgreiche Unternehmen wissen warum Sie Gewinn erzielen und zwar nicht, weil sich aus der Rechnung Einnahmen-Ausgaben ein Überschuss ergibt.

Sie erkennen auch, dass eine einseitige Ausrichtung meist nur kurzfristige Erfolge bringt, langfristig aber das Gegenteil bewirkt. Man kann sagen, dass sie wissen, wann und wo sich ihr Unternehmen im Gleichgewicht befindet, es ihm sozusagen gut geht, und wann es ungesund ist.

Hier versucht die Balanced Scorecard anzusetzen. Sie versucht die in aller Regel finanzwirtschaftlich geprägten Ziele in die einzelnen Standbeine oder Erfolgsfaktoren zu übersetzen.

Grundsätzlich gibt es dabei 2 Richtungen^[62]:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 6: Vertikale und horizontale Wirkung der Balanced Scorecard

2.1.2 Was ist eine „Scorecard“?

Die Ausgewogenheit ist nur ein Element des Konzeptes. Die Scorecard (im Deutschen Berichtsbogen) soll eine Reihe von Kennzahlen enthalten, die nach dem Prinzip der Ausgewogenheit ausgewählt wurden^[63]. Sie soll zur Beschränkung der Informationen beitragen, die tatsächlich benötigt werden. Damit ist die Scorecard auch ein Mittel zur Beseitigung des Information Overflow^[64], also zur Konzentration auf die wesentlichen Steuerungsgrößen. Dabei sollen die Informationen der Scorecard schnell und einfach verfügbar sein, um ebenso umgesetzt werden zu können.

Zur abschließenden Einführung in die Thematik der Balanced Scorecard möchte ich kurz eine von vielen Ökonomen verwendete Definition anführen.

2.1.3 Definition

Eine Balanced Scorecard ist ein System voneinander abhängiger, aus der Strategie abgeleiteter Zielsetzungen, Messgrößen und Aktionen (Kennzahlen), welche in ihrer Gesamtheit die Unternehmensstrategie und Maßnahmen zu ihrer Erreichung beschreiben.^[65] Bruhn definiert die BSC so: „Die Balanced Scorecard ist ein Managementinstrument für eine ganzheitliche Unternehmensführung.“^[66]

2.1.4 Entstehung und Entwicklung der BSC

Der hochinteressante Managementansatz der Balanced Scorecard wurde von den beiden amerikanischen Wissenschaftlern Robert Kaplan und David Norton Anfang der 90er Jahre in Zusammenarbeit mit 12 Partnerunternehmen innerhalb eines Forschungsprojektes entwickelt^[67].

Zur besseren Verdeutlichung des Grundproblems^[68] heutiger Unternehmen möchte ich auf das von Kaplan/Norton angeführte Beispiel zurückgreifen. Stellen Sie sich vor, Sie kommen in das Cockpit eines Flugzeugs und sehen nur ein einziges Instrument. Ihr Gespräch^[69] mit den Piloten verläuft in etwa wie folgt:

- Das vorhandene Navigationsinstrument...misst die Fluggeschwindigkeit. Auf diese wollen sich die Piloten während des heutigen Fluges konzentrieren.
- Wäre ein Höhenmesser nicht von Vorteil? Auf die Höhe haben die Piloten während der letzten Flüge geachtet und haben darin bereits viel Übung. Aber an der optimalen Fluggeschwindigkeit muss noch gearbeitet werden.
- Wäre nicht auch eine Anzeige für den Füllstand der Tanks sehr nützlich? Ohne Frage, allerdings fällt es den Piloten sehr schwer, sich auf mehrere Instrumente gleichzeitig zu konzentrieren. Sobald Höhe und Geschwindigkeit sicher beherrscht werden, wollen sich die Piloten der Frage des Treibstoffverbrauchs zuwenden.

Würden Sie diesen Piloten vertrauen? Sicher nicht! Dieses kleine Beispiel „verdeutlicht sehr plastisch die Notwendigkeit leistungsfähiger Steuerungssysteme und – prozesse für die Navigation komplexer Gebilde durch turbulente Umfelder. Sei dies ein Flugzeug, das sich durch tückische Fallwinde in der Nähe eines Bergmassivs bewegt oder ein Unternehmen, das im internationalen Wettbewerb um eine bessere Position oder schlicht und ergreifend um sein Überleben kämpft.“^[70] Wie will ein Unternehmen seine Ziele erreichen ohne Kenntnis der Kundenwünsche, der Qualifikation der Mitarbeiter, oder der Leistungsfähigkeit seiner Geschäftseinheiten ?^[71]

Schon 1971 sagte Controlling-Papst Deyhle: „Erfolg haben kann nur die Unternehmung, die weiß was sie will".^[72]

2.2 Vom Leitbild bis zur Strategie

Mit der Balanced Scorecard wird der Zweck verfolgt, das Unternehmen in allem Tun und Handeln strategisch auszurichten. In einem Top - Down - Prozess^[73] muss die Geschäftsleitung die Vision, die Mission und die Strategie einer Geschäftseinheit in materielle Ziele und Kennzahlen übersetzen, so dass für alle Geschäftsbereiche spezifische, quantitative Leistungsziele vorhanden sind, um die Mitarbeiter über Erfolgsfaktoren für gegenwärtigen und zukünftigen Erfolg zu informieren.

2.2.1 Das Leitbild

Das Leitbild eines Unternehmens stellt den Ausgangspunkt der Betrachtungen dar. Dieser Ordnungsrahmen vereint die Elemente Unternehmensphilosophie, Vision, Mission und Werte. Ein Motto fasst das Leitbild in einem kurzen prägnanten Slogan zusammen. Zwei sehr bekannte Mottos der deutschen Wirtschaft sind:

- BMW Freude am Fahren
- Otto Find ich gut

Leider sind die meisten Visionen, wenn überhaupt, lediglich in den Köpfen des Top-Managements vorhanden - und bleiben auch dort! Kaum ein Mitarbeiter kennt die Unternehmensvision und die strategischen Ansätze, um die Visionen in seinem Bereich umsetzen zu können.^[74] Die Mission beantwortet die Frage, »was ist der Auftrag des Unternehmens?« Z.B. war die Mission der Treuhandanstalt die Privatisierung der Staatsbetriebe in den neuen Bundesländern.^[75]

2.2.3 Strategie

Die Strategie muss die Frage beantworten, »Wie wird die Vision und Mission realisiert?« Aus der Vision und der Mission wird der Handlungsrahmen für die Formulierung einer Strategie bestimmt. Die Gültigkeitsdauer einer Strategie ist in den vergangenen Jahren im Vergleich zur Vision und Mission erheblich kürzer geworden.

Mit Hilfe dieses Bündels von integrierten Maßnahmen (Strategie) sollen lange anhaltende Wettbewerbsvorteile erzielt werden. Folgende Eigenschaften^[76] und Elemente kennzeichnen eine Strategie:

- Sich verstärkend: Maßnahmen, die sich gegenseitig ergänzen.
- Wettbewerbsvorteile erzielend: Durch Zusatznutzen Wettbewerbsvorteile erlangen
- Lang wirkend: Schwierig zu imitieren oder zu substituieren

Eine strategische Stoßrichtung (z.B. Expansion nach Asien) bildet die Ausgangsbasis für die Bildung strategischer Ziele und die Ableitung von Maßnahmen.

Wo ist nun der Zusammenhang mit der Balanced Scorecard? Das Bindeglied zwischen Balanced Scorecard und Strategie sind die strategischen Ziele!

2.2.4 Problem der Strategieumsetzung

Ein großer Trugschluss in deutschen Unternehmen ist die Annahme, dass man mit einer Balanced Scorecard Strategien entwickelt. Eine Balanced Scorecard baut auf der Vision und Strategie auf. Das heißt, dass durch die BSC eine Hinterfragung der gewählten Vision und Strategie möglich ist, aber mit der BSC könnte auch die falsche Strategie implementiert werden. Zudem ersetzt die BSC keine:

- Chancen/Risiken bzw. Stärken/Schwächen – Analyse (SWOT)^[77]
- Produktlebenszyklusanalyse
- Festlegung von strategischen Stoßrichtungen

Diese Punkte müssen eindeutig vor BSC – Projekt – Beginn geregelt sein, d. h. es muss ein einheitliches Verständnis darüber in der Geschäftsleitung vorherrschen.

[...]

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^[1] Vgl. Mayer, E./Liessmann, K./ Freidank, C. ( Hrsg.): Controlling Konzepte, 1999, S.5

^[2] Vgl. Hipner, H./Wilde, K.: CRM - ein Überblick, in Helmke, S./Uebel, M./Dangelmaier, W.: effektives Customer Relationship Management, S. 5ff.

^[3] Vgl. Wunder, T.: Wie konkret muss eine Balanced Scorecard sein?, in Controller Magazin, Heft2, S.133

^[4] Mayer, K.-H.: Balanced Scorecard im Telekom Unternehmen, in Controller Magazin 1/2000, S.8

^[5] Krahe, Andreas: Balanced Scorecard - Baustein zu einem prozessorientierten Controlling?, Controller Magazin 2/99, S.116-120

^[6] Vgl. Der Kenngott S.10ff., 2.Auflage 1999

^[7] Vgl. Schierenbeck,H.: Grundzüge der Betriebswirtschaftslehre, S. 114

^[8] Vgl. Piontek, J.: Controlling, S. 17

^[9] Vgl. Ebenda, S. 17.

^[10] Weber, J.: Einführung in das Controlling, Stuttgart 1988 S. 25.

^[11] Vgl. Schierenbeck,H.: Grundzüge der Betriebswirtschaftslehre, S. 114

^[12] Vgl. Steinle, C./Bruch, H.: Controlling: Kompendium für Controller/innen und ihre Ausbildung, S. 12ff.

^[13] Bea, F.X./Dichtl, E./Schweitzer, M.: Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, S. 23.

^[14] Bea, F.X./Dichtl, E./Schweitzer, M.: Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, S. 26

^[15] Ebenda, S. 99.

^[16] Heigel, A.: Controlling - Interne Revision S. 2 zitiert nach Reichmann, T.: Controlling mit Kennzahlen: Grundlage einer systemgestützten Controlling-Konzeption, S. 2

^[17] Vgl. Steinle, C./Bruch, H.: Controlling: Kompendium für Controller/innen und ihre Ausbildung, S. 20 f

^[18] Horváth, P.: Controlling, S. 143 f.

^[19] Pohle, K.: Strategisches Controlling – Ein Instrument zur Planung und Steuerung der eigenen Wettbewerbsstärke ? in Horváth, P.: Strategieunterstützung durch das Controlling: Revolution im Rechnungswesen?, 1990, S. 64

^[20] Vgl . Mayer, E./Liessmann,K./ Freidank, C. ( Hrsg.): Controlling Konzepte, 1999, S.13

^[22] Münster, W.: Balanced Scorecard – Erfahrungen, http://www.flexible-unternehmen.com/kl0613.htm, 16.August 2002, 21 Uhr, S. 2

^[23] Vgl. Kaplan, R., Norton, D.: Balanced Scorecard Strategien, Stuttgart, 1997, S.20

^[24] Weber, J./Schäffer, U. : Balanced Scorecard und Controlling, 2000, S.2

^[25] Wendt, K.G.: Informationsbedarf für industrielles Management, S. 36

^[26] Bürkler, A.: Kennzahlensysteme als Führungsinstrument, S.7

^[27] Vgl. Botta,V.: Kennzahlensysteme als Führungsinstrumente, 1997, S.1

^[28] Vgl. Hartwich, J.: Klassifikation von Erfolgskennzahlen, http://ba.fh-coburg.de/fachberecih/files/kalwait/vertriebscontrolling/ws2001-02/Erfolgskennzahlenklassif.pdf, 11.Juli 2002, 19 Uhr, S. 5ff.

^[29] Vgl. Georg, S.: Balanced Scorecard als Controlling Instrument, Aachen, 1999, S. 14

^[30] Vgl. O.V.: http://www.buseco.monash.edu.au/depts/mkt/mtponline/images/ansoff.gif, 18.Juli 2002, 19 Uhr

^[31] Vgl. Porter, M.: competitive advantage, S.1ff.

^[32] Vgl. Rühli, E. (1996): Unternehmenspolitik, in : Unternehmung, 50. Jg. Nr. 6, S. 392-409

^[33] Bruhn, M./Lusti, M./Müller, W./Schiernenbeck, H./Studer, S.: Wertorientierte Unternehmensführung, S.148

^[34] Vgl.: Fratschner, F.: Balanced Scorecard. Ein Wegweiser zur strategiekonformen Ableitung von Zielvereinbarungen – über finanzielle Ziele hinaus, in Controller Magazin 1/99, S.13

^[35] Ebenda, S.13

^[36] Vgl. Rappaport, A.: Creating Shareholder Value, S.1ff.

^[37] Vgl. Rappaport A.: Shareholder Value: Ein Handbuch für Manager und Investoren, S.1-3

^[38] Vgl. Otto, H. J.: Das Stakeholder-Konzept, http://www.ba-heidenheim.de/ott/bwlkurs/pages/stkh.htm, 13.Juli 2002, 18.30 Uhr

^[39] Botta, V.: Kennzahlensysteme als Führungsinstrumente, Vorwort

^[40] Mayer, E./Liessmann,K./ Freidank, C. ( Hrsg.): Controlling Konzepte, 1999, S.8

^[41] Kaufmann, L: Balanced Scorecard, Zeitschrift für Planung, 4/1997, S.1

^[42] Horvath, P./Gleich, R.: Die Balanced Scorecard in der produzierenden Industrie, ZWF, S.563

^[43] Brunner, J.: Value – based Performance Management, S. 11

^[44] Link, E: Wertorientiertes Controlling, S. 3

^[45] Vgl. Lehmann, S.: Neue Wege in der Bewertung börsennotierter Akteingesellschaften: Ein cash-Flow orientiertes Ertragswertmodell, S. 89-92

^[46] Pape, U.: Wertorientierte Unternehmensführung, S.132ff.

^[47] Vgl. Hahn, D.,/Hintze, M.: Konzepte wertorientierter Unternehmensführung. In: Perspektiven im Strategischen Management, S.71-72

^[48] Stern, J./Sheily, J./Ross, I.: Wertorientierte Unternehmensführung mit E(conomic) V(value) A(added), S. 35

^[49] Link, E: Wertorientiertes Controlling, S. 4

^[50] Vgl. Link, E: Wertorientiertes Controlling, S. 4

^[51] Vgl. Götze, U/Glaser,K.: Economic Value Added als Instrument einer wertorientierten Unternehmensführung, S.35

^[52] Vgl. Seppelfricke, P.: Grundlagen der Investitionsrechnung, S.1ff, http://www.wi.fh-osnabrueck.de/~seppelfricke /Folien%20Kapitel% 204.ppt, 13.Juli 2002, 16.30 Uhr oder Eilenberger, G.: Betriebliche Finanzwirtschaft, München 1989, S.137

^[53] Vgl. Serfling, K./Pape, U.: Strategische Unternehmensbewertung und Discounted Cash Flow Method, in WISU 25 Jhrg. 1996 S.57ff.

^[54] Vgl. Ebenda, S.58

^[55] Vgl. Peemöller, V./Keller, B/Rödl, M: Verfahren der strategischen Unternehmensbewertung, in DStR, 34.Jhrg., S.74ff.

^[56] Vgl. Copeland, T./Koller, T./Murrin, J.: Unternehmenswert: Methoden und Strategien für eine wertorientierte Unternehmensführung, Frankfurt/Main 1993, S.199ff.

^[57] Horvath, P: Controlling, 1997, S.566

^[58] Vgl. Sandt, J./Radtke, B.: EFQM und BSC – Konkurrenz oder Ergänzung der Management-konzepte, in Controller Magazin 1/2002, S.44

^[59] Vgl. Kieser, A.: Moden & Mythen des Organisierens, S.21ff

^[60] Preißner, A: Balanced Scorecard in Vertrieb und Marketing, S. 6

^[61] Ebenda, S. 7

^[62] Vgl. Preißner, A: Balanced Scorecard in Vertrieb und Marketing, S. 8

^[63] Vgl. Preißner, A: Balanced Scorecard in Vertrieb und Marketing, S. 8

^[64] Vgl. Ebenda, S. 8

^[65] O.V.: http://www.uni-marburg.de/personalrat/glossar/glossar_b.html, 14.Juli 2002, 18 Uhr

^[66] Bruhn, M.: Balanced Scorecard: Ein Konzept der Wertorientierten Unternehmensführung, in Bruhn, M./Lusti, M./Müller, W.R./Schierenbeck, H./Studler, T.: Wertorientierte Unternehmensführung, S. 145ff.

^[67] Vgl. Kaplan/Norton: 1992, The Balanced Scorecard – Measures that that drive Performance, in: Harvard Business Review Ausg. 1-2 1992, S.71ff.

^[68] Kumpf, A: Balanced Scorecard in der Praxis, S.14

^[69] Vgl.: Kaplan/Norton: 1992, The Balanced Scorecard – Measures that that drive Performance, in: Harvard Business Review Ausg. 1-2 1992, S.71ff.

^[70] Engelhardt, C.: Balanced Scorecard in der Beschaffung, S.7

^[71] Vgl. Kumpf, A: Balanced Scorecard in der Praxis, S.15

^[72] Vgl. Friedag, H.: Visionen braucht das Land, http://home.tonline.de/home/friedag/akbsc2.htm, 15.Juli 2002, 22 Uhr, S.2

^[73] Vgl. Baschin, A.: Die Balanced Scorecard für Ihren Informations-Technologie-Bereich, S. 61ff.

^[74] Vgl. Friedag, H.: Visionen braucht das Land, http://home.tonline.de/home/friedag/akbsc2.htm, 15.Juli 2002, 22 Uhr, S.3

^[75] Vgl. Bernhard, M.: Strategieumsetzung durch Balanced Scorecard, http://www.symposion.de/bsc/bsc_16.htm, 23. Juli 2002, 17.30 Uhr, S.4

^[76] Vgl. Ebenda, S.4

^[77] Vgl.: Bleicher, K.: Das Konzept Integriertes Management, S.203