Organisationskultur als Bestandteil unternehmerischer Konzepte

Inhalt

1 Einleitung und Fragestellung

2 Begriffsbestimmungen
2.1 „Organisation“
2.2 „Kultur“
2.3 „Organisationskultur“
2.3.1 Entwicklung und Bedeutung
2.3.2 Definition
2.3.3 „3-Ebenen-Modell“ von E. H. Schein

3 Funktionen und Wirkungen von Organisationskulturen
3.1 Aufgaben und positive Effekte
3.2 Negative Effekte

4 Kulturwandel in Organisationen: Gestaltungsmöglichkeiten und Instrumente
4.1 Verlauf von Kulturwandel
4.2 Theoretische Ansätze: „Kulturingenieure“ und „Kulturalisten“
4.3 Praktische Alternativen
4.3.1 „Macheransatz“
4.3.2 „Autonomieansatz“
4.3.3 „Gärtneransatz“
4.3.4 „Krisenansatz“
4.4 Interventionsinstrumente
4.4.1 Anreizsysteme
4.4.2 Hierarchien
4.4.3 Leitbilder
4.4.4 Besondere Sozialleistungen
4.4.5 Rituale, Umgangsformen, Kleiderordnung
4.4.6 Personalpolitische Maßnahmen

Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

1 Einleitung und Fragestellung

Neben den „harten“ wirtschaftlichen Erfolgsfaktoren, die meist objektiv mess- bar und empirisch überprüfbar sind¹, stellt die „weichere“ Determinante „Or- ganisationskultur“² heute eine Schlüsselgröße für unternehmerischen Fort- schritt dar. Die betriebsspezifische Kultur unterstützt maßgeblich die ökonomi- sche Leistung und kann so zu einem positiveren Marktergebnis beitragen. Spätestens seit der zweiten Hälfte des 20. Jahrhunderts ist die Auffassung Max Webers (1921), Unternehmen seien lediglich „zweckrationalisierte Orga- nisationen, die bewusst und geplant bei Berücksichtigung der Kriterien von Wirtschaftlichkeit Menschen und Mittel so einsetzten, dass die klar definierten Ziele der Unternehmung in wirtschaftlicher Weise erreicht werden“ überholt. Die Einstellungen der Arbeitnehmer haben sich im Zuge des Wandels der Wertstrukturen gravierend geändert. Materielle Entlohnung allein reicht nicht mehr aus, um Mitarbeiter zu motivieren und an das Unternehmen zu binden³.

Betriebswirtschaftler, Arbeits- und Organisationspsychologen sowie Sozio- logen konzentrieren sich in ihren Untersuchungen daher nicht mehr nur auf rationalistische und funktionalistische Aspekte einer Organisation, sondern vor allem auch auf zwischenmenschliche Beziehungen, Normen und Werte, die ein solches Gefüge auszeichnen, zusammenhalten und ihm eine unverwechselba- re Identität verleihen.

Wie aber kann man die Kultur eines Unternehmens theoretisch definieren? Existieren neben positiven Effekten auch negative Wirkungen von Organisationskulturen? Ist es möglich, Kultur gezielt zu verändern? Welche Instrumente können in diesem Falle angewandt werden?

Aufgabe der vorliegenden Arbeit ist es, diese Fragestellungen anhand ein- schlägiger Sekundärliteratur zu diskutieren. Dabei werden zunächst die Begrif- fe „Organisation“, „Kultur“ und „Organisationskultur“ erläutert und abge- grenzt. Wichtige Grundlage ist das von Edgar H. Schein (1985) entwickelte „3- Ebenen-Modell“, welches in der Wissenschaft, aber auch in der Unterneh- mensberatung häufig zitiert wird. Die Analyse erfolgt dabei aus einer funktio- nalen betriebswirtschaftlichen Perspektive. Andere wie beispielsweise ethnolo- gische Aspekte spielen indessen keine bzw. eine untergeordnete Rolle.

In Kapitel 3 sind Funktionen und Wirkungen von Unternehmenskulturen darlegt. Diesem Abschnitt liegt vor allem Literatur von Georg Schreyögg (1991, 1999) zugrunde. Abschließend werden die Möglichkeiten und Instru- mente, die einen gezielten Kulturwandels bewirken können, aufgezeigt. Dabei spielen sowohl theoretische Überlegungen als auch praktische Beispiele eine Rolle.

2 Begriffsbestimmungen

Der Terminus „Organisationskultur“ ist abstrakt; eine einheitliche Definition ist selbst in der Fachliteratur nicht zu finden. Zum besseren Verständnis und um Fehlinterpretationen zu vermeiden, ist es sinnvoll, ihn zunächst in seine beiden Bestandteile zu zergliedern. Im folgenden Abschnitt werden daher die gängigsten Erläuterungen von „Organisation“ und „Kultur“ kurz angeführt, um diese in einem zweiten Schritt logisch zusammen zu führen.

2.1 „Organisation“

Zur „Organisation“ gibt es zahlreiche umfassende wissenschaftliche Abhand- lungen. Hier sollen lediglich die wichtigsten Strukturmerkmale dieses System- typus` herausgestellt werden⁴. Dafür geeignete Definitionen bieten Kieser und Kubicek (1983):

„Eine Organisation ist ein soziales Gebilde, das bestimmte Ziele verfolgt und formale Regelungen aufweist, mit deren Hilfe die unter die Mitgliedschaftsbeziehungen fallen- den Aktivitäten der Mitglieder auf diese Ziele ausgerichtet werden.“ (Hervorhebung durch den Autor)

Indem die Individuen ihre Ressourcen (z.B. Fähigkeiten, Geld, Wissen) nicht mehr einzeln für bestimmte Ziele einsetzten, sondern diese vernetzen und einer einheitlichen Disposition unterstellen, werden sie zu kollektivem Handeln fähig (ebd.).

Folgende Eigenschaften von Organisationen lassen sich als die essentiellsten hervorheben:

- abgestufte Ränge und Hierarchien
- standardisierte, explizite, formale Normen/Regeln
- spezifische Zielorientierung
- Arbeitsteilung und Koordination
- unmittelbare Interaktion nicht zwingend
- Austauschbarkeit des Personals
- Funktionalisierung der Mitglieder → Reduktion auf Zweck
- Sanktionierung durch formale Verfahren
- dauerhaft → Dauer der Existenz formal festgelegt
- Anfang (Gründung) und Ende (Auflösung) schriftlich fixiert

2.2 „Kultur“

Der Begriff „Kultur“ stammt ursprünglich vom lateinischen Wort „cultura“ ab, welches Ackerbau, Veredelung und Vervollkommnung bedeutet. Heute gibt es viele unterschiedliche Definitionen, auch in den einzelnen akademischen Disziplinen. Im Folgenden werden jedoch nur Merkmale angeführt, die für das Thema dieser Hausarbeit relevant sind.

Dass Kulturinhalte und gesellschaftliches Verhalten eng miteinander verwoben sind, stellt Keller in seinem Werk „Management in fremden Kulturen“ (1982) heraus. Folgende Kernaussagen sind festzuhalten: Kultur ist das Ergebnis kol- lektiv gesellschaftlichen Handelns und Denkens Einzelner und beschreibt ein überindividuelles implizites soziales Phänomen. Sie stellt ein Denkmuster dar, das gemeinsame Orientierungen vorgibt und sämtliche Regeln, Normen und Verhaltenskodices einer sozialen Gruppe umfasst. In Sozialisationsprozessen erlernt und übermittelt ist Kultur zudem ein dynamischer und variabler Pro- zess. Sie schlägt sich in Symbolen und Ritualen nieder. Kultur ist jenes In- strument, mit dem eine Gesellschaft die Anpassung an ihre Umwelt bewerk- stelligt (o. V. 1999).

Häufig zitiert werden auch die Soziologen Kroeber und Kluckhohn (1952): „Culture consists of pattern, explicit and implicit, of and for behaviour acquired and transmitted by symbols, constituting the distinctive achievement of human groups, in- cluding their embodiment in artefacts; the essential core of culture consists of tradi- tional (i.e. historically derived and selected) ideas and especially their attached values; culture systems may, on the one hand, be considered as products of action, on the other as conditioning elements of further action.“ (Hervorhebung durch den Autor)

Funktionen von Kultur sind u. a., den Zusammenhalt der Mitglieder zu erhalten, Kollektive und Individuen innerlich zu stabilisieren sowie die Abgrenzung gegenüber anderen Systemen.

2.3 „Organisationskultur“

2.3.1 Entwicklung und Bedeutung

Mit seinem Buch „The changing Culture of a Factory“ integriert der Engländer Jaques 1951 den Kulturbegriff erfolgreich in die Betriebswirtschaftslehre. Er konstatiert:

„Die Unternehmenskultur bezeichnet den üblichen, traditionellen Weg, über Aufgaben nachzudenken und diese anzugehen. Diese wird von allen Mitgliedern der Unterneh- mung mehr oder weniger akzeptiert. (…) Die Unternehmenskultur wird zu einem zwei- ten Lebensraum für diejenigen, die schon einige Jahre im Unternehmen sind.“

Jaques impliziert viele menschliche Verhaltensweisen in Organisationen, z. B. berufliche Fähigkeiten, Methoden der Produktion, betriebliche Sanktionen und Unternehmensziele.

Große Aufmerksamkeit erlangt die Organisationskultur als Erfolgsfaktor in Unternehmen jedoch erst in den 1980er Jahren. Wie eingangs kurz erwähnt, hat sich die Haltung der Arbeitnehmer gegenüber „Arbeit“ entscheidend geän- dert. Freizeit gewinnt an Bedeutung, Umweltfragen werden kritisch debattiert. Zudem verschärft sich der nationale und internationale Wettbewerb, japani- sche Firmen werden zunehmend erfolgreicher (von Rosenstiel 1992). Konzep- te, die diesem Wandel Rechnung tragen, müssen entwickelt werden. Um die Identifikationsbereitschaft des Personals mit seinem Arbeitsplatz zu erhöhen und dadurch die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens zu steigern, betont man die so genannten „weichen“ Größen stärker. Neben den „Hardware“- Elementen wie strategy, structure und systems etablieren sich nun die „Software“-Elemente style, staff, skills und shared values (Schein 1985). Firmen versuchen, ein unverwechselbares Profil zu entwickeln, das in spezifischen Leitbildern und Zielen zum Ausdruck kommt. Das Thema „Organisationskultur“ ist heute nicht mehr nur für wenige Soziologen interessant, vielmehr wird auch in Berater- und Managerkreisen heftig darüber diskutiert.

2.3.2 Definition

Fügt man die Bedeutungen von „Organisation“ und „Kultur“ zusammen, lässt sich „Organisationskultur“ als ein dynamisches, unternehmensindividuelles Konstrukt beschreiben, das aus einer Vielzahl sich wechselseitig beeinflussen- der Faktoren besteht. So besitzt jedes Unternehmen ein bestimmtes Werte-, Normen- und Einstellungsgefüge, das sich im Laufe der Zeit herausgebildet hat. Dass Organisationskultur seinen Mitgliedern Orientierungshilfen für ihr Verhalten bietet, verdeutlicht ein Zitat von Schein. Danach ist Organisations- kultur „… das Muster der Grundannahmen, die eine bestimmte Gruppe erfunden, entdeckt und entwickelt hat, indem sie gelernt hat, ihre Probleme externer Anpassung und interner Integration zu bewältigen und die sich soweit bewährt haben, dass sie als gültig betrachtet werden und deshalb neuen Mitgliedern als die richtige Haltung gelehrt werden sollen, mit der sie im Hinblick auf die genannten Probleme wahrnehmen, denken und fühlen sollen.“ (Schein 1985, S. 3)

Abbildung 1 illustriert diese und weitere Eigenschaften, welche oft charakteristisch für Unternehmenskulturen sind.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Eigenschaften von Unternehmenskulturen (nach Schreyögg 1999, S. 439)

Man kann abschließend sagen, dass Organisationskultur die Gesamtheit der Ziele, Grundüberzeugungen, Werte, Symbole, Normen und Verhaltensmuster und deren materielle Objektvariationen darstellt (Hillmann 1994, S. 640). Wie Organisationskultur entsteht und wie ihr innerer Aufbau strukturiert sein kann, ist Gegenstand des nächsten Unterkapitels.

2.3.3 „3-Ebenen-Modell“ von E. H. Schein

Eine weit verbreitete Darstellungsform der inneren Struktur von Organisationskulturen ist das „3-Ebenen-Modell“ von E. H. Schein (1985). Danach existieren folgende Schichten einer Kultur:

Artefakte bzw. Symbole sind die sicht, hör- und fühlbaren Strukturen und Prozesse in einem Unternehmen. Architektur, Kleidung, Rituale, Legenden und Mythen sowie Geschäftspraktiken, Managementstile und Kommunikationsfor- men können Ausdruck einer spezifischen Unternehmenskultur sein, müssen es aber nicht. Kulturelle Artefakte sind relativ leicht zu beobachten, aber schwer zu klassifizieren und zu entziffern. Die Interpretation bedarf einer genauen Untersuchung der zugrunde liegenden Werte und Prämissen (Schein 1995, S. 30f).

Ebene der Werte und Normen: Im Zuge der Entwicklung einer Unterneh- menskultur dienen die zunächst nur von einzelnen einflussreichen Organisati- onsmitgliedern vertretenen Werte als Basis für Entscheidungen. Bewähren sie sich, nehmen andere Mitgliedern sie an und überführen sie in das eigene Wer- tesystem (u.a. Unternehmensziele, -leitbilder und -strategien). Werden diese Wertvorstellungen nicht mehr hinterfragt, sondern als selbstverständlich ak- zeptiert, erlangen sie den Charakter von Grundprämissen (Schein 1995, S. 31f).

Grundprämissen bzw. Basisannahmen umfassen routinierte Verhaltens- und Denkmuster, die nicht mehr in Frage gestellt werden. Inhalte sind spezifi- sche Vorstellungen über die Realität und die in ihr bestehenden Wirkungszusammenhänge, z. B. subjektive Wahrheiten über die Natur des Menschen oder das Wesen menschlicher Beziehungen und Verhaltensweisen (Schein 1995, S. 33).

Abbildung 2 veranschaulicht die Wirkungen zwischen den Ebenen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Kulturebenen und ihre Zusammenhänge (nach Schein 1995)

3 Funktionen und Wirkungen von Organisationskulturen

Nachdem der Begriff „Organisationskultur“ theoretisch definiert und die innere Struktur analysiert wurde, ist es Gegensand des folgenden Abschnitts, elementare Aufgaben und Effekte dieses Phänomens aufzuzeigen. Die Funktionen werden zunächst allgemein genannt, um dann herauszustellen, welche positiven, aber auch potentiell negativen Wirkungen eine starke Organisationskultur⁵ in Unternehmen hervorrufen kann.

3.1 Aufgaben und positive Effekte

Organisationskultur in Unternehmen besitzt viele Funktionen. Zu den wichtigsten zählen laut Schreyögg (1991, S. 544f):

Integrationsfunktion: Organisationskultur soll sozial integrativ wirken, ein klares Weltbild vermitteln und die Umwelt für das einzelne Mitglied verständ- lich machen.

Koordinationsfunktion: Durch eine gemeinsame Orientierung sollen Handlungen besser koordiniert werden.

Motivationsfunktion: Organisationskultur soll Sinn vermitteln und so ein zentrales Bedürfnis der Organisationsmitglieder befriedigen. Identifikationsfunktion: Die Mitglieder sollen dazu bewegt werden, ihre ei-genen Wertvorstellungen in denen der Organisation wieder zu erkennen. Aufgabe der Organisationskultur ist es zudem, Handlungsorientierung, rei-bungslose Kommunikation und rasche Entscheidungsfindung, sowie zügige Implementation und Umsetzung von Projekten und Plänen, geringen formalen Kontrollaufwand; Motivation, Teamgeist und Stabilität zu fördern (vgl. dazu ausführlich Schreyögg 1999, S. 463f).

Als eigentliches Ziel der Unternehmensführung gilt die Effizienz- und Ertragssteigerung. Sind die originären Funktionen erfüllt, haben die Mitglieder der Organisation nur eine geringe Neigung, dem Arbeitsplatz fernzubleiben. Eine niedrige Fluktuations- und Fehlzeitenquote führt meist zu effektiverer Arbeit und höherer Rentabilität (Schreyögg 1991, S. 545).

Zur Veranschaulichung der Funktionen von Organisationskultur hat Schuh (1989) in Anlehnung an Talcott Parsons das nachfolgende Schema entwickelt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Funktionen von Organisationskultur (Schuh 1989)

Schuh konstatiert, dass sich der positive Erfolg von Organisationskultur in drei Bereiche gliedert: Der Unternehmer kann erstens seinen Umsatz, Gewinn und Rentabilität, aber auch Flexibilität, Unabhängigkeit und Integration steigern (ökonomische Effizienz). Daneben ist es möglich, die soziale Effizienz zu stär- ken, d.h. die Bedürfnisse der Mitglieder zu befriedigen, ihre persönlichen Inte- ressen zu berücksichtigen und negative Sanktionen zu vermeiden. Gesell- schaftliche Effektivität meint bei Schuh den Umfang, in welchem ein Unter- nehmen gesellschaftsbezogene Ziele integrieren kann, z.B. Umweltschutz, Kampf gegen Kinderarbeit.

3.2 Negative Effekte

Den positiven Effekten gegenüber steht eine Vielzahl potentiell negativer Wirkungen, die in starken Organisationskulturen vorkommen können. Laut Schreyögg (1999, S. 464f) gehören dazu die folgenden:

Tendenz zur Abschließung: Kritiken und Warnsignale können von einer starken Kultur verdrängt oder überhört werden. Es besteht die Gefahr der Bildung „geschlossener“ Systeme.

Abwertung neuer Orientierungen: Neue Wertmuster werden von Unter- nehmen mit starken Kulturen oft abgelehnt, da diese sich in ihrer Identität bedroht fühlen.

Wandelbarrieren: Auch wenn neue Ideen und Impulse in den unternehmerischen Entscheidungsprozess Eingang gefunden haben (z. B. über Unternehmensberatungen), wird die Durchsetzung durch die starke Organisationskultur oft gehemmt. Grund dafür ist, dass viele Mitarbeiter ihre Sicherheit in Gefahr sehen und mit Angst und Abwehr reagieren.

Fixierung auf traditionelle Erfolgsmuster: Die Aufnahme und Verarbeitung neuer Ideen setzt Offenheit, Kritikbereitschaft und Unbefangenheit voraus. Aufgrund ihrer traditionellen Bindung stehen starke Unternehmenskulturen dem eher entgegen. Sie laufen Gefahr, sich einem solchen Öffnungsprozess „in einer Art kollektiver Vermeidungshaltung zu versagen“ (Janis/Mann 1977, zit. n. Schreyögg 1999, S. 465).

Kulturdenken: Starke Kulturen neigen dazu, Konformität in gewissem Um- fang zu erzwingen. Kritik wird auf subtile Weise für illegitim erklärt. In ihrer Gesamtheit bergen die möglichen negativen Effekte das Problem der Starrheit und der mangelnden Anpassungsfähigkeit. Da Unternehmen im-mer mehr mit Herausforderungen konfrontiert werden, die das Aufgeben tra-ditioneller Unternehmensstrategien erfordern, kann sich eine starke Organisa-tionskultur aufgrund geringer Umstellungsfähigkeit als hinderlich erweisen. Es besteht also die Gefahr, dass starke Kulturen nur erfolgreich sind, wenn es um die Bewältigung vertrauter Situationen geht, nicht aber bei größeren Verände-rungsplänen (Schreyögg 1999, S. 465).

4 Kulturwandel in Organisationen: Gestaltungsmöglichkei- ten und Instrumente

Bei Betrachtung der positiven und negativen Wirkungen von Unternehmens- kulturen, stellt sich die Frage, ob es möglich ist, die Kultur einer Organisation gezielt zu verändern⁶. Gegenstand des nächsten Kapitels wird anschließend an die Erläuterung des klassischen Ablaufs von Kulturwandel die Diskussion die- ses Problems mittels zweier klassischer Konzepte sein: des Kulturingenieur- und des Kulturalisten-Ansatzes. Nachfolgend werden Alternativen zu diesen Positionen aufgeführt. Ferner sollen Instrumente benannt werden, welche für die konkrete Umsetzung einer Gestaltung der Unternehmenskultur gewählt werden können.

4.1 Verlauf von Kulturwandel

Anstöße für den Wandel einer Organisationskultur kommen oft aus der Umwelt, z.B. durch allgemeinen Wertewandel oder neue Ansprüche externer Referenzgruppen. Typischerweise funktioniert der nachfolgende Prozess der Veränderung gemäß diesem Muster:

Bei einer Konfliktsituation führen die bewährten Interpretations- und Handlungsmuster in die Krise; sie sind nicht mehr erfolgreich. Verunsicherung tritt ein, Symbole und Riten verlieren an Glaubwürdigkeit und werden kriti- siert. Schattenkulturen treten hervor. Oft versucht alternativ dazu eine neue Führungsmannschaft neue Orientierungsmuster einzuführen. Alte und neue Kulturen geraten so in einen Machtkampf. Wenn es den neuen Orientierungen gelingt, die Probleme zu bewältigen und ihnen dieser Effekt von Seiten der Organisationsmitglieder zugeschrieben wird, werden sie akzeptiert. In vielen Fällen ist dieser Prozess nicht einfach, da er oft mit der Umverteilung von Res- sourcen verbunden ist. Findet die neue Orientierung trotz Gegenwehr zuneh- mend Einzug in das Unternehmen, etabliert sich die neue Kultur mit ihren Ar- tefakten. Dieser Zustand bleibt solange erhalten, bis eine neue Krise auftritt, die mit den althergebrachten Mitteln nicht zu lösen ist. Der Kreislauf des Wan- dels beginnt nun von vorne (Schreyögg 1999, S. 466f).

4.2 Theoretische Ansätze: „Kulturingenieure“ und „Kulturalisten“

Grundsätzlich existieren zwei unterschiedliche Ansatzpunkte für eine geplante Kulturgestaltung. So gehen die „Kulturingenieure“ davon aus, dass man Kultu- ren systematisch aufbauen und planmäßig verändern kann - sie propagieren die vollständige Beherrschbarkeit von Unternehmenskultur. Über symbolisches Management könne die Organisation demzufolge versuchen, den Wandel zu initiieren und so die Funktionsweise mit dem Ziel der Effizienzverbesserung zu ändern. Der Wandel muss dabei nicht nur „top-down“ (von oben nach unten) erfolgen. Er kann auch „bottom-up“ (von unten nach oben) oder „from middle both ways“ (von der Mitte aus) verlaufen (Staehle 1990, S. 837).

Konträr dazu steht die Meinung der „Kulturalisten“, welche die Organisati- onskultur als organisch gewachsenes System, das aus der Interaktion der ein- zelnen Mitglieder entstanden ist, betrachten. Das Unternehmen besitze eine Kultur, die einem kontinuierlichen Wandel unterworfen, aber nicht unmittelbar beeinflussbar ist. Wandlungsprozesse seien nicht intendiert, zufällig und blie- ben lange Zeit unbemerkt. Die „Kulturalisten“ haben zudem normative Beden- ken. Sie sehen in der Unternehmenskultur ein kostbares Traditionsgut, das vor dem profanen Zugriff einer ingenieurmäßigen Gestaltungsrationalität zu be- wahren ist. Symbolisches Management sei Manipulation (Schreyögg 1999, S. 468).

Beide Standpunkte erweisen sich als extrem und finden in der Realität so keine Anwendung. Dennoch haben sich daraus verschiedene Gestaltungsansätze entwickelt, die im folgenden Unterkapitel erläutert werden.

4.3 Praktische Alternativen

Von Fall zu Fall verschieden sind die Strategien, die Änderung einer Unter- nehmenskultur herbeizuführen. Es existiert kein empirisch fundiertes „Verän- derungswissen“, das Ideallösungen vorgibt. Hier sollen einige bewährte Kon- zepte von Neuberger und Kompa (1987) vorgestellt werden.

4.3.1 „Macheransatz“

Gemäß der Unternehmenshierarchie wird eine Steuerung der Organisations- kultur von oben vorgenommen. In diesen top-down-Prozess werden die übri- gen Organisationsmitglieder nicht eingebunden. Voraussetzung dafür ist ein kompetentes Management, das sowohl in der Lage sein muss, eine Be- standsaufnahme vorzunehmen als auch geeignete Mittel zur Umsetzung neuer Ideen zu finden. Die Durchsetzung hängt zudem von der Akzeptanz der Füh- rung im Unternehmen ab. Sie erfordert eine überzeugende Präsentation ge- genüber den Mitarbeitern.

4.3.2 „Autonomieansatz“

Dieses Konzept verzichtet im Gegensatz zum autoritären „Macheransatz“ wei- testgehend auf eine hierarchische Steuerung. Es empfiehlt vielmehr Freiräu- me, innerhalb derer sich im Unternehmen verschiedene Subkulturen bilden können. Im Vordergrund steht also nicht die gezielte Beeinflussung einer Kul- tur durch das Management, sondern die Kulturveränderung wird als ein von den Organisationsmitgliedern selbstgesteuerter bottom-up-Prozess aufgefasst. Die Betroffenen können selbst über die notwendigen Maßnahmen innerhalb eines vorgegebenen Rahmens entscheiden und diese realisieren (Lässing 1999, S. 29).

4.3.3 „Gärtneransatz“

Hier erfolgt eine langsame Weiterentwicklung der bestehenden Kultur. Das Wachstum bestimmter Teilbereiche soll gefördert bzw. gebremst werden. Dabei hat das Management die „Rolle eines Lehrers, der ein vorhandenes Potential zur Entfaltung bringt“ (Neuberger/Kompa 1987, S. 255). Die Anforderungen an die Führung sind analog zum „Macheransatz“ zu sehen.

4.3.4 „Krisenansatz“

In ungewöhnlichen (Not-)Situationen stellt dieses Konzept ein Mittel zur Be- wältigung der Krise dar. Es verlangt revolutionäre Einschnitte in die Struktur des Unternehmens und dient dazu, den Bestand der Firma zu sichern. Als Bei- spiel lässt sich der Austausch der gesamten Unternehmensführung nennen. Maßgeblich für seine Wirkung ist die Einsicht der Betroffenen in die Notwen- digkeit dieses Verfahrens. Kritik an dieser Vorgehensweise wird deshalb geübt, weil eine unfassende Änderung der Werte und Normen nicht „auf Knopfdruck“ durchführbar ist, sondern einen zeitintensiven Prozess darstellt.

4.4 Interventionsinstrumente

Für die praktische Gestaltung der Unternehmenskultur ist es weniger von Be- deutung, welchem Konzept man folgt; vielmehr ist die Wahl eines oder meh- rerer Instrumente zur Durchsetzung dieses Ziels entscheidend. In der Fachlite- ratur finden sich zahlreiche Vorschläge, von denen die wesentlichsten im fol- genden Kapitel angeführt werden. Man sollte beachten, dass jedes Instrument an die unternehmenscharakteristischen Gegebenheiten angepasst werden muss.

4.4.1 Anreizsysteme

Als ein bedeutendes Instrument der Kulturgestaltung fungieren Anreiz- bzw. Belohnungssysteme. Sie bieten den Mitarbeitern Anerkennungen, z. B. finanzielle Leistungen, Karrieremöglichkeiten und Statussymbole. Diese Art der verfügbaren Belohnungen und insbesondere die Kriterien zu deren Vergabe haben unmittelbaren Einfluss auf die Gestaltung der Organisationskultur, da sie bestimmen, welche Werte, Verhaltensweisen oder Ansichten der Mitarbeiter verstärkt werden sollen (Lässing 1999, S. 32).

4.4.2 Hierarchien

Bei der Prägung und Beeinflussung von Unternehmenskultur spielt der Faktor „Aufbau und Gestaltung der firmeneigenen Hierarchie“ eine wichtige Rolle. Es lassen sich dabei drei Bereiche feststellen, über die eine Einflussnahme hin zu einer flexiblen, modernen Hierarchie möglich ist.

Bei der Enthierarchisierung ersetzt man die alten Hierarchien durch autonome Subeinheiten. Diese werden normalerweise gemäß ihrer geografischen Position oder ihrem Tätigkeitsfeld gebildet und stellen als Team oder Geschäftseinheit ein Unternehmen im Unternehmen dar. Kürzere Wege der Informations- und Weisungsverbreitung entstehen.

Mit der Dezentralisierung wird der Zentralismus durch organisationsinterne Märkte ersetzt. Autonomie und Flexibilität der Subeinheiten werden gestärkt. Über das Mittel der funktionalen Integration wird die funktionale Differen-zierung des Unternehmens durch eine produktorientierte ersetzt. Auch hier entstehen autonome Subeinheiten (o. V. 1999).

4.4.3 Leitbilder

Mit einem Leitbild präsentiert ein Unternehmen seine Ziele, Normen und Wertvorstellungen der Öffentlichkeit und seinen Mitarbeitern. Es existieren konkrete Anhaltspunkte, nach denen man sich richten kann. So wird z. B. in Dienstleistungsbetrieben die Ausrichtung der Arbeit am Kunden in den Vordergrund gestellt. Vor allem die Bewusstmachung der Kultur unter den Mitarbeitern soll damit gefördert werden.

4.4.4 Besondere Sozialleistungen

Sozialleistungen, besonders solche, die über den normalen Arbeitgeberanteil hinausgehen, können dazu beitragen, dass sich Mitarbeiter stärker an das Unternehmen gebunden fühlen und eher bereit sind, die vorgelebte Kultur mitzutragen. Ihnen wird vermittelt, nicht nur ein Angestellter der Firma zu sein. Es entstehen teilweise sogar familienähnliche Strukturen (o. V. 1999).

4.4.5 Rituale, Umgangsformen, Kleiderordnung

Symbole stellen die formalen Richtlinien dar, die in der Unternehmung vorherrschen. Dazu zählen u. a. Redewendungen, Anredeformen, Statussymbole und Kleiderordnung. Diese werden von den Mitgliedern normalerweise akzeptiert und unterstützen so die Verbreitung und Festigung der Kultur. Zudem existieren Rituale wie Zeremonien und Feiern sowie die Verhaltensweisen, die dabei erwünscht sind. Sie regeln das soziale Zusammenspiel.

4.4.6 Personalpolitische Maßnahmen

Für eine erfolgsfördernde Unternehmenskultur sind die personalwirtschaftlichen Bestimmungen von erheblicher Bedeutung. Die drei Ansatzpunkte Personalbeförderung, Personalentwicklung und Personaleinführung sind laut Fankhauser (1996) im praktischen Einsatz die relevantesten. Die folgende Tabelle gibt einen Überblick über die einzelnen Möglichkeiten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Personalpolitische Maßnahmen zur Gestaltung der Unternehmenskultur (Fankhauser 1996, S. 342)

5 Schlussbetrachtung

Das Phänomen „Organisationskultur“ gewinnt in den achtziger Jahren des 20. Jahrhunderts stark an Bedeutung. Es wird klar, dass dieser Faktor neben anderen, „härteren“ Größen für den Erfolg eines Unternehmens elementar ist. Viele Theoretiker aus den verschiedensten akademischen Bereichen setzen sich daher mit Organisationskulturen auseinander. Aber auch in der Wirtschaft findet eine beständige Diskussion statt.

In der vorliegenden Arbeit wurde versucht, aus der Fülle von Definitionen in der Fachliteratur die wichtigen Kernaussagen herauszufiltern und so den Terminus näher zu bestimmen. Anschließend erfolgte eine Analyse der Funktionen und Wirkungen von Organisationskultur. Dabei wurde festgestellt, dass es neben einer Vielzahl von positiven Ergebnissen auch eine Reihe nichtintendierter negativer Effekte gibt.

Bei Betrachtung der Möglichkeit einer gezielten Kulturveränderung lässt sich zusammenfassend konstatieren, dass dieser Wandel mittels verschiedener Instrumente durchaus möglich ist. Es wird aber auch deutlich, dass eine sol- che Entwicklung meist langfristig und in kleinen Schritten erfolgt. Dabei muss den Charakteristiken des betreffenden Unternehmens Rechnung getragen werden.

Literaturverzeichnis

Beal, T. A. /Kennedy, A. A. 1982: Corporate Cultures: The Rites and Rituals of Corporate Life.

Bell, D. 1975: Die nachindustrielle Gesellschaft, Frankfurt, New York: Campus.

Fankhauser, K. 1996: Management von Organisationskulturen, Bern, Stuttgart, Wien: Haupt.

Hillmann, K.-H. 1994: Wörterbuch der Soziologie, Stichwort „Organisationskultur“, Stuttgart: Kröner, S. 640-641.

Jaques, E. 1951: The Changing Culture of a Factory, London.

Keller, E. 1982: Management in fremden Kulturen, Bern, Stuttgart.

Kieser, A./Kubicek, H. 1992: Organisation, 3. völlig neu bearb. Aufl., Berlin, New York: de Gruyter.

Kroeber, A. L./Kluckhohn, C. K. 1952: Culture: A critical review of concepts and definitions, Peabody Museum of American Archeology and Ethnology Papers, No. 47, Cambridge.

Lässing, A. 1999: Gestaltung der Organisationskultur. Evaluation kultureller Veränderungsprozesse in der Zentralabteilung Technik der Siemens AG, München.

Neuberger, O./Kompa, A. 1987: Wir, die Firma: der Kult um die Unternemenskultur, Weinheim/Basel: Beltz.

Rosenstil, L. 1992: Unternehmenskultur, Wiesbaden: Dt. Universitätsverlag.

Schein, E. H. 1985: Organisationspsychologie, Wiesbaden: Gabler.

Schein, E. H. 1995: Unternehmenskultur. Ein Handbuch für Führungskräfte, Frankfurt: Campus.

Schreyögg, G. 1991: Unternehmenskultur, in: Steinmann, Horst/Schreyögg, Georg, Unternehmensführung, 2. Aufl., Wiesbaden: Gabler, S. 529-553.

Schreyögg, G. 1999: Organisation: Grundlagen moderner Organisationsgestaltung, mit Fallstudien, 3.überarbeitete Aufl., Wiesbaden: Gabler.

Schuh, S. 1989: Organisationskultur. Integration eines Konzepts in die empirische Forschung, Wiesbaden: Gabler.

Staehle, W. H. 1990: Organisationskultur, in: ders., Management: Eine verhaltenswissenschaft- liche Perspektive, 5. Aufl., München: Vahlen, S. 465-484.

Weber, M. 1921: Soziologische Grundbegriffe, Tübingen: Mohr.

Quellen im Internet

Herde, A. 2001: Organisationskultur am Beispiel der Humboldt Universität zu Berlin, www- Dokument, http://www.hausarbeite.../soziologie/soz-1-orga/soz-1-orga.shtml (26.04.2002).

Schmidt, S. J. 2002: Unternehmenskultur: Das Problemlösungsprogramm von Unternehmen, Arbeitsversion, Vorlesung Sommersemester 2002, http://egora.uni-muenster.de/ifk/seminare/ ss2002/bindata/Online-Skript-Unternehmenskultur_Kap_I.pdf (01.07.2002).

o. V. 1999: Unternehmenskultur, http://winfoline.wirtschaft.uni-kassel.de/ws99/smk/gruppe7/ kapitel1. html (01.07.2002).

[...]

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¹ Zu diesen so genannten „harten“ Erfolgsfaktoren zählen z. B. Zeit- und Projektplanung, Qualifikationen, Aufgabenverteilung und Entscheidungskompetenz (vgl. dazu weiterführend u. a. Beal/Kennedy 1982).

² Im Folgenden werden die Termini „Organisationskultur“ und „Unternehmenskultur“ synonym verwendet.

³ Vgl. dazu ausführlich Bell 1975.

⁴ Grundsätzlich muss man zwei Bedeutungen von „Organisation“ unterscheiden: Einerseits wird von ganzen Systemen ausgegangen, die untereinander ähnliche Strukturen aufweisen, z.B. Schulen oder Unternehmen in der Wirtschaft (institutioneller Organisationsbegriff). Zum anderen handelt es sich um eine bestimmte Eigenschaft von Systemen. Dabei können Unternehmen z. B. gut oder schlecht organisiert sein, über mo- derne oder veraltete Strukturen verfügen (instrumenteller Organisationsbegriff). In der vorliegenden Arbeit wird vom institutionellen Begriff ausgegangen, da dieser elementar für die Bestimmung von „Organisations- kultur“ ist.

⁵ Nach Schreyögg existieren drei Dimensionen der Stärke von Organisationskulturen: 1. Prägnanz (eindeutige und umfassende Orientierungsmuster), 2. Verbreitungsgrad (Anteil der Mitarbeiter, die sich nach den Mustern richten) und 3. Verankerungstiefe (Internalisierungsgrad, Selbstverständlichkeit). Vgl. weiterführend Schreyögg 1991, S. 543f.

⁶ Es sei darauf hingewiesen, dass sich die folgenden Ausführungen zur Gestaltung von Organisationskulturen lediglich auf zielgerichtete und zweckbestimmte Formen der Einflussnahme, also auf intendierte Vorhaben, beziehen. Ausgeschlossen sind alle diejenigen „Tausende von mikroskopischen Veränderungen, die sich tagtäglich ereignen.“ (Neuberger/Kompa 1987, S. 235) und im Rahmen der Kulturentwicklung z. T. eine wichtige Rolle spielen können. Organisationskulturen befinden sich auch ohne gezielte Gestaltungsversuche in einem unbeabsichtigten kontinuierlichen Wandel (Lässing, 1999, S. 29).