Chancen und Risiken von e-Procurement

INHALTSVERZEICHNIS

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Vorwort

1. Entwicklung und Möglichkeiten der Informations- und Kommunikationstechnologie
1.1 Die zentralen Entwicklungssprünge der Informations- und Kommunikationstechnologie
1.2. New Economy, E-Business, E-Commerce und E-Procurement

2. Die IT+KT in der Beschaffung
2.1 Die Beschaffung
2.1.1 Begriff der Beschaffung
2.1.2 Beschaffungsprozess
2.1.3 Transaktionsphasen des Beschaffungsprozesses
2.1.4 Beschaffungsstruktur
2.1.5 Der traditionelle Beschaffungsvorgang
2.1.6 Nachteile des traditionellen Beschaffungsvorgangs
2.2 E-Procurement
2.2.1 Der Begriff
2.2.2 Das Ziel und die Methoden von E-Procurement
2.2.3 E-Procurement im Wertschöpfungsprozess
2.2.4 Transaktionsphasen, Electronic Sourcing, Electronic Ordering
2.3 E-Procurement- Tools
2.3.1 Elektronische Märkte
2.3.1.1 Begriff
2.3.1.2 Portale
2.3.1.3 Elektronische Marktplätze
2.3.1.4 Elektronische Einkaufsplattformen
2.3.2 DPS
2.3.2.1 Begriff
2.3.2.2 Ziel des DPS
2.3.2.3 Aufbau eines DPS
2.3.2.4 Verwalter elektroni scher Produktkatal oge
2.3.2.5 Chancen und Risiken des DPS
2.3.3 Software
2.4 Einsatz der E-Procurement Tools
2.4.1 Gütergruppen
2.4.2 Eignung von E-Procurement Tools aus Sicht der vier Gütergruppen
2.4.3 Nutzenpotentiale für die Beschaffung
2.5 Auswirkungen des Einsatzes neuer IT+KT für die Beschaffung
2.5.1 Auswirkungen für die Unternehmen
2.5.2 Auswirkungen für die Mitarbeiter

3. Chancen und Risiken von E-Procurement

Anhang

ABC-Analyse

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Die Möglichkeiten der IT+KT

Abbildung 2: Der Einsatz von E-Konzepten im Wertschöpfungsprozess

Abbildung 3: Der Beschaffungsprozess

Abbildung 4: E-Procurement im Wertschöpfungsprozess

Abbildung 5: Transaktionsphasen des Beschaffungsprozesses

Abbildung 6: Ausbaustufen elektronischer Marktplätze

Abbildung 7: Transaktionsmechanismen virtueller Marktplätze

Abbildung 8: Bausteine einer elektronischen Einkaufsplattform

Abbildung 9: Strukturierung von E-Procurement Tools

Abbildung 10: Traditioneller und digitalisierter Beschaffungsprozess

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Vorwort

In den letzten Jahren ist der Fortschritt in der Informations- und Kommunikationstech- nologie(IT+KT) rasant voran geschritten. Ihr Einsatz in den Unternehmen und Haushalten ist um ein vielfaches gestiegen. Eine Folge dieser Entwicklung für Unter­nehmen ist die Möglichkeit der Optimierung seines Beschaffungsprozesses.

„Unter der Beschaffung versteht man in funktionaler Abgrenzung diejenigen Aktivitäten, die der Versorgung des Unternehmens“ mit fremd erstellten „Einsatzgütern dienen“ (Steven 2000, S. 4). Hierbei wird... “die Nutzung von Informations- und Kommunikati­onstechnologie zur elektronischen Unterstützung von Beschaffungsprozessen und deren Integration in den Arbeitsablauf eines Unternehmens“ als E-Procurement bezeichnet (KPMG Consulting 2000).

Durch den Einsatz neuer Informations- und Kommunikationssystemen (IuK) ist der Be­schaffungsvorgang immer wieder starken Veränderungen unterworfen. Diese Auswirkungen für den Prozess der Beschaffung aufzuzeigen und daraus die Chancen und Risiken des E-Procurement für Unternehmen abzuleiten, ist Gegenstand folgender Ausarbeitung.

1. Entwicklung und Möglichkeiten der Informations- und Kommunikationstechnologie

1.1 Die zentralen Entwicklungssprünge der Informations- und Kommunika­tionstechnologie

Der Fortschritt der Informations- und Kommunikationstechnologie und ihre Auswir­kungen auf die Unternehmenslogistik ist durch fünf zentrale Entwicklungssprünge geprägt.

1. Im Jahr 1941 wurde von Zuse durch die Erfindung der ersten elektronischen Re­chenmasche der Grundstein für die Computertechnologie gelegt (vgl. Gersch 2002, Folie 7, 2.Teil).

2. Gut zwanzig Jahre später nutzten die ersten Unternehmen Großrechner - zentrali­sierte IT - (vgl. Gersch 2002, Folie 7, 2. Teil). Sie wurden hauptsächlich in der Buchhaltung und in immer größer werdenden Bereichen der Verwaltung eingesetzt (vgl. Dolmetsch 2000, S.11 ff.).

3. In den achtziger Jahren begann in Unternehmen der Einsatz von PCs, verbunden durch das Local Area Network (LAN) (vgl. Gersch 2002, Folie 7, 2. Teil). Es handelt sich um eine prozessorientierte dezentral IT in Form von Client-Server Strukturen. Sie löste in den meisten Unternehmen die zentral genutzte IT ab.

Weiterhin ging innerbetrieblich die „Elektronisierung“ der einzelnen Geschäftsfelder wie der Logistik, der Produktion und der Lagerhaltung voran. Die Verbindung der ein­zelnen Geschäftsfelder durch das LAN brachte die ersten firmeninternen Netzwerke hervor (vgl. Dolmetsch 2000, S.11 ff.). Außerbetrieblich wurde durch Einführung des electronic data interchange (EDI) der Datenaustausch zwischen zwei Unternehmen möglich. Bei dieser noch klassischen Variante des EDI haben beide Kooperationspartner ihre Anwendungen über eine EDI Software verbunden. Der Datenaustausch erfolgt über gesicherte, private Netze (value added network VAN), entweder durch eine Punkt-zu- Punkt Verbindung oder über einen Mehrdienst-Provider (vgl. DIN 1999, S.4). Durch die hohen Investitionskosten lohnte sich in den meisten Fällen die Nutzung nur für Großun­ternehmen.

Aufgrund des steigenden internationalen Konkurrenzkampfes wurden zur Kosteneinspa­rung die Fertigungsstufen und die Lagerkapazitäten gesenkt. Das neue Just-in-Time- Verfahren fand immer größeren Anklang, und die Logistik wurde „auf die Straße“ ver­lagert. (vgl. Dolmetsch 2000, S.11 ff.)

4. In der zweiten Hälfte der Neunziger Jahre fand ein explosionsartiger Anstieg der Vernetzung der einzelnen dezentralen IT statt. Die Architektur basiert vornehmlich auf dem Client -Server Prinzip, das eine Rollenverteilung zwischen den Computern im Netzwerk vorsieht. Dieses Netzwerk arbeitet mit der Standardtechnologie TCP/IP und ist unter dem Namen Internet bekannt. Es bildet die grundlegende technologische Infra­struktur des electronic Business (E-Business) und leistet einen wesentlichen Beitrag dazu, dass bestehende Markt- und Wettbewerbsbedingungen grundlegenden Verände­rungen unterworfen sind. Weiterhin besitzt das Internet unter den Kommunikationstechnologien den schnellsten Diffusionsindex (vgl. Wirtz 2001, S.118). Mit seiner Hilfe ist der Datenaustausch zwischen den Wirtschaftssubjekten ohne große Investitionskosten möglich.

5. Als letzter Entwicklungssprung ist in den vergangenen Jahren die Zunahme der technischen Konvergenz und Anwendungsintegration der IT+IK Technologien zu beo­bachten. Dies wird durch das Zusammenwachsen der verschiedenen Funktionen, wie z.B. des TV, Telefons, Internet und Fotoapparates in einem Endgerät repräsentiert (vgl. Gersch 2002, Folie 7, 2. Teil).

1.2. New Economy, E-Business, E-Commerce und E-Procurement

Die Einführung der Informations- und Kommunikationstechnologie in den Unterneh­men und ihrem Umfeld führt zu einer Digitalisierung, Vernetzung und Globalisierung. Sie ist Ursache für den Wandel traditioneller Branchen und Märkte sowie deren neuer Entstehung (vgl. Wirtz 2001, S.23ff). Die Volkswirtschaft, in der das Unternehmen jetzt agiert, ist somit geprägt durch veränderte Rahmenbedingungen und neue ökonomischen Regeln. Diese sogenannte New Economy erfordert von den Akteuren neue Verhaltens­weisen und Strategien (vgl. Gersch 2002, Folie 12, 2. Teil). Dazu gehört der Umgang mit E-Business, E-Commerce und speziell auch E-Procurement.

E-Business bezeichnet „ die Unterstützung der Leistungserstellung und der horizontalen und vertikalen Koordination auf Märkten durch die IT+KT“ (Gersch 2002, Folie 13, 1. Teil). Ein Unterpunkt des E-Business ist E-Commerce.

E-Commerce beinhaltet „ die Nutzung des Internets, der digitalen Kommunikation und der IT-Anwendung, um den Prozess des Kaufens und Verkaufens zu ermöglichen “ wo­bei „alle, oder zumindest wichtigen Phasen einer Transaktion zwischen Anbieter(n) und Nachfrager(n), via elektronischer Medien erfolgen“ (Gersch 2002, Folie 13, 1. Teil).

Folgende Abbildung soll den Zusammenhang der Begrifflichkeiten verdeutlichen.

Die Möglichkeiten der IT+KT

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 (vgl. Gersch 2002, Folie 13, 1. Teil)

„E-Business schließt somit“ ... „E-Commerce ein und erfasst zusätzlich die elektroni­sche Unterstützung aller Stufen des Wertschöpfungsprozesses“ (Kersten 2001, S. 23). Häufig wird E-Procurement nur als elektronisch unterstützter Einkaufsprozess verstan­den. In dieser Ausarbeitung wird der Begriff aber weiter gefasst.

E-Procurement bezeichnet „ die Nutzung von Informations- und Kommunikationstechno­logie zur elektronischen Unterstützung von Beschaffungsprozessen und deren Integration in den Arbeitsablauf eines Unternehmens“ (KPMG Consulting 2000). Aus diesen Definitionen gefolgert, ist E-Procurement sowohl ein Bestandteil des E­Commerce, als business-to-business Konzept, wie auch des E-Business.

Das Konzept E-Business mit E-Commerce und E-Procurement lässt sich auch im Wert­schöpfungsprozess aufzeigen.

Der Einsatz von E-Konzepten im Wertschöpfungsprozess

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2 (Wildemann 2001, S.3)

2. Die IT+KT in der Beschaffung

Die Nutzung der IT+KT führt zu veränderten bzw. neuen Märkten und Strategien, wel­che Potential für die Optimierung des betrieblichen Beschaffungsprozesses darstellen. Um den Beschaffungsprozess optimieren zu können, muss erst einmal geklärt werden, was er umfasst.

2.1 Die Beschaffung

2.1.1 Begriff der Beschaffung

Folgende Definition soll das hier vorliegende Verständnis über den Begriff der Beschaf­fung noch mal widerspiegeln.

„Unter der Beschaffung versteht man in funktionaler Abgrenzung diejenigen Aktivitäten, die der Versorgung des Unternehmens“ mit fremderstellten „Einsatzgütern dienen“ (Steven 2000, S. 4)

2.1.2 Beschaffungsprozess

Fälschlicherweise wird der Begriff Beschaffung (procurement) häufig mit Einkauf (pur­chasing) gleichgesetzt. Die Beschaffung ist aber mehr als der reine Einkauf, denn er umfasst auch vorgelagerten Stufen, wie die Bedarfsentstehung, Bedarfsplanung und den Bestellvorschlag (vgl. Lawrenz, S.138), und es ergibt sich folgender Beschaffungspro­zess:

Der Beschaffungsprozess

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3 (Lawrenz 1999, S.138)

2.1.3 Transaktionsphasen des Beschaffungsprozesses

Der Beschaffungsprozess ist nicht nur ein interner Vorgang, denn er verlangt die Einbe­ziehung externer Lieferanten. Somit weist er als überbetrieblicher Vorgang eine bestimmte Reihenfolge an Marktransaktionen auf, welche durch das Vier­Phasenmodell strukturiert werden können. Diese Reihenfolge bestimmter Transaktio­nen beinhaltet das eigentliche Potenzial der Automatisierung und Optimierung, welches durch E-Procurement genutzt werden soll.

1. Transaktionen der Informationsphase (Bedarfsentstehung, -planung) Der Bestellträger analysiert seinen Beschaffungsbedarf und informiert sich über die Produkte, Anbieter und ihre Konditionen.
2. Transaktionen der Absichtsphase (Bedarfsplanung) Der Bestellträger nimmt mit Hilfe der von ihn gesammelten Informationen eine Vor­selektion und Rangfolgenbildung von Produkten und ihren Anbietern vor. Die Verhandlungsgespräche sind noch unverbindlich.
3. Transaktionen der Verhandlungsphase (Bestellvorschlag, Einkauf) Es kommt zur Produkt- und Anbieterauswahl. Es werden alle Vertragsbedingungen ausgehandelt und nach einer Einigung kommt es zur Auftragserteilung.
4. Transaktionen der Abwicklungsphase (Einkauf) Die Geschäftspartner erfüllen ihre Vertragsverpflichtungen.

(vgl. Businessmedia 2001).

Die einzelnen Transaktionsphasen der Beschaffung können der strategischen oder ope­rativen Ebene zugeordnet werden. Die strategischen Ebene umfasst den Aufgabenbereich der ersten drei Transaktionsphasen und die operative Ebene umfasst den Aufgabenbereich der vierten Transaktionsphase.

2.1.4 Beschaffungsstruktur

Der Beschaffungsprozess kann durch unterschiedliche Organisationsformen erfolgen, wobei alle eine strategische und operative Ebene beinhalten. Zu unterscheiden sind fol­gende drei Organisationsformen:

Zentralisierte Struktur: Die gesamte Beschaffung wird von einer zentralen Stelle für das Unternehmen kontrolliert und koordiniert. Der strategische und operative Bereich der Beschaffung des Unternehmens ist gemeinsam in einer zentralen „Einkaufsabtei­lung“ zusammengefasst. Folglich hat die zentrale Einkaufsabteilung die Aufgaben aller vier Transaktionsphasen für das gesamte Unternehmen zu erfüllen hat.

Dezentralisierte Struktur: Die Abwicklung der Beschaffung erfolgt durch die einzel­nen Geschäftseinheiten, Werke oder Abteilungen. Jede dezentrale Einheit verfügt über einen eigenen strategischen und operativen Beschaffungsbereich. Die dezentralen Ein­heiten haben somit den gesamten Aufgabenbereich der vier Transaktionsphasen zu erfüllen und diesen jeweils nur für den eigenen Bedarf.

Hybride Struktur: Sie ist eine Mischung aus zentraler und dezentraler Struktur. Eine zentrale Einkaufsabteilung, welche die gesamte Kontrolle über die Beschaffungspolitik des Unternehmens besitzt. Diese zentrale Einkaufsabteilung bildet den strategischen Bereich und hat die Angelegenheiten der ersten drei Transaktionsphasen für das gesamte Unternehmen zu klären. Die dezentralen Einheiten hingegen, die im Rahmen der gege­benen Beschaffungspolitik handeln, bilden die operative Ebene und erfüllen den Aufgabenbereich der vierten Transaktionsphase jeweils für ihre Einheit.

2.1.5 Der traditionelle Beschaffungsvorgang

Der traditionelle Beschaffungsvorgang soll anhand eines Beispiels aus einem großen Unternehmen mit EDV-Unterstützung verdeutlicht werden. Folgend wird dem nachste­henden Beispiel ein Beschaffungsprozess, der typisch für das E-Procurement ist, zum direkten Vergleich gegenübergestellt.

Beispiel

Ein Mitarbeiter eines großen Unternehmens braucht einen neuen Taschenrechner. Im ersten Schritt besorgt sich der Mitarbeiter von der Einkaufsabteilung einen Katalog aller vom Unternehmen zugelassenen Taschenrechner. Der Mitarbeiter wählt einen Taschen­rechner aus dem Katalog aus und füllt anschließend ein Bestellformular aus. Dieses reicht er an eine Instanz, bzw. Person dieser Instanz weiter, die eine Bestellanforderung vornehmen darf. Dort wird das Bestellformular geprüft und anschließend einer höheren Instanz zur Genehmigung vorgelegt. Wenn die Bestellung genehmigt ist, werden die Auftragsdaten zum einem in das System eingepflegt und zum anderen ausgedruckt an den entsprechenden Anbieter geschickt. Dieser bearbeitet daraufhin, wenn er keine Be­denken bzgl. des Kunden hat, den Beschaffungsantrag und liefert die Ware an ihn aus.

2.1.6 Nachteile des traditionellen Beschaffungsvorgangs Typische Nachteile des herkömmlichen Beschaffungsbereichs sind:

1. Großer manueller Bestellaufwand.

2. Hoher Zeitaufwand und Prozesskosten für administrative Routinearbeit, wie Abklä­rung und Genehmigung der Bestellungen durch,

- die manuelle Bearbeitung,
- die aufwendige Kontrolle der ausschließlich verwendeten Papierbelege,
- die uneinheitlichen Genehmigungsvorschriften.

Neben der aus dem Beispiel enthaltenen Mankos gibt es weitere typische Nachteile wie :

3. Kauf von Gütern außerhalb ausgehandelter Rahmenverträge, da der Beschaffungs­vorgang des Unternehmens zu lange dauert („Maverick spend“).

4. Überlappende Verantwortlichkeiten für den strategischen und operativen Einkauf.

5. Keine Beschaffungsstandards in den Unternehmen aufgrund der stark ausgeprägten Selbstständigkeit der einzelnen Teilbereiche.

6. Hohe Lagerbestände und Mehrfachlieferungen durch lange und unsichere Lieferzei­ten. (vgl. Dolmetsch 2000, S. 11ff., vgl. Becker 2000, S. 10).

Durch diese Nachteile innerhalb der herkömmlichen Strukturen im Beschaffungsbereich ergeben sich zum einem lange, komplexe und teure Beschaffungsprozesse. Sie führen je Bestellvorgang indirekter Güter laut Boston Consulting Group zu durchschnittlich 25 bis 100 Euro Kosten. Weiterhin ergibt sich zum anderen die Demotivation der Mitarbeiter aufgrund langer Bearbeitungszeiten und übermäßiger Bürokratie (vgl. Dolmetsch 2000, S. 11ff., vgl. Becker 2000, S. 10).

E-Procurement setzt an der hybriden Beschaffungsform an und versucht diese, über die einzelnen Transaktionsphasen zu optimieren.

2.2 E-Procurement

2.2.1 Der Begriff

Unter E-Procurement wird hier „die Nutzung der Informations- und Kommunikations­technologie zur elektronischen Unterstützung von Beschaffungsprozessen und deren Integration in den Arbeitsablauf eines Unternehmens“ verstanden (KPMG Consulting 2000) (siehe auch Kapitel 1.2 der Arbeit).

2.2.2 Das Ziel und die Methoden von E-Procurement

E-Procurement hat als Ziel die Optimierung von Beschaffungsprozessen und dadurch die radikale Reduktion der entstehenden Beschaffungskosten herbeizuführen (vgl. Dol­metsch 2000, S. 11ff.).

Die neuen Maßnahmen orientieren sich stärker an Methoden, die aus dem Vertrieb be­kannt sind. Dazu gehört:

- die Reduzierung der Produktkomplexität,
- die Entwicklung einer Beschaffungsstrategie,
- die Optimierung der Lieferantenstruktur, d
- der Einsatz und die Nutzung neuer Techniken

(Internet-/ Intranet-Lösungen, Electronic Commerce, Purchasing, Purchasing- Cards, Business-to-Business Procurement, Electronic Sourcing und Supply Chain Management, etc.) (vgl. Hohaus 1999, S. 8)

2.2.3 E-Procurement im Wertschöpfungsprozess

„Bei den Beschaffungsprozessen eines Unternehmens handelt es sich um Business-to- Business-Operations, d.h. Prozesse, die zwischen Unternehmen ablaufen“ (Niehus 1999, S. 5). Seine Optimierung im Wertschöpfungsprozess erfolgt betriebsintern und extern

E-Procurement im Wertschöpfungsprozess

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4 (eigene Darstellung)

Innerhalb des Unternehmens die Optimierung durch elektronische Unterstützung und Verzahnung der einzelnen Prozessschritte, sowie dem Einsatz von IuK. Extern erfolgt eine bessere Einbindung der Lieferanten und ihrer relevanten Daten in den Beschaf­fungsprozess durch eine verbesserte Schnittstellenintegration zwischen Unternehmen und Lieferanten im Sinne des Supply-Chain-Management^[1].

2.2.4 Transaktionsphasen, Electronic Sourcing, Electronic Ordering

E-Procurement ist wie der herkömmliche Beschaffungsprozess ein überbetrieblicher Vorgang und lässt sich ebenso durch das Vier-Phasenmodell (siehe Kapitel 2.2) be­schreiben. Die einzelnen Transaktionen zwischen dem Unternehmen und seiner Umwelt können hierbei durch den Einsatz von E-Technologien unterstützt und optimiert werden.

Ziel von E-Sourcing ist die Kommunikation zu den Lieferanten und das Verhand­lungsmanagement möglichst effizient zugestalten. E-Sourcing umfasst alle E- Technologien, die zur Unterstützung und Abwicklung elektronischer online Anfragen und Ausschreibungen verwendet werden(vgl. Siemens 2002). Den Kern des E-Sourcing bildet der elektronische Marktplatz. Dort konzentriert sich eine zentrale Einkaufsabtei­lung auf die Auswahl der Lieferanten und das Aushandeln der Verträge (vgl. E-Business 2000, Band 12, S.22). Je nach Zweck können folgende E- Sourcing Tools unterschieden werden:

- Anfrage hinsichtlich des Leistungsumfangs der Anbieter (Request for Informati­on - RFI)
- Anfrage zur Abgabe von Vorschlägen (Request for Proposal - RFP)
- Aufforderung zur Angebotsabgabe bzw. Ausschreibung (Request for Quotation - RFQ)
- Aufforderung zur Teilnahme an einem Bietverfahren bzw. einer Auktion (Re­quest for Bid - RFB, Reverse Auctioning)

Die Anfragen und Ausschreibungen können je nach Marktplatzfunktionalität direkt z.B per E-Mail oder indirekt z.B. über ein elektronisches „schwarzes Brett“ erfolgen. Durch den Einsatz der E-Sourcing Tools für Anfrage- und Ausschreibungsprozess ergeben sich deutliche Zeit- und Prozesskostenreduzierungen. Weiterhin kann durch den Einsatz der Verhandlungsinstrumente, wie z.B. die Aufforderung zur Teilnahme an einer Auktion, die Konkurrenz zwischen den Anbietern verschärft werden. Dies kann zu Einstandskos- tenreduzierung oder zusätzlichen unentgeltlichen Serviceleistungen führen. (vgl. Boga- schewsky 2002, S. 34f)

E-Ordering bezeichnet die effiziente Bestellabwicklung über das Internet. Das Ziel von E-Ordering ist der direkte Kontakt zwischen Bedarfsträgern im Unternehmen und den Lieferanten ohne eine zwischengeschaltete Einkaufsabteilung. Die dazugehörige Soft­ware-Applikation ist das DPS (siehe auch Kapitel 2.3.2 dieser Arbeit)

Folgende Abbildung soll die Einsatzmöglichkeiten und Ausprägungen von Technolo­gien im Bereich des E-Procurement, für alle vier Phasen des unternehmensübergreifenden Vorgangs, aufzeigen.

Transaktionsphasen des Beschaffungsprozesses

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5 (vgl. Schmid 1999, S.38)

Um die e-Technologien möglichst effizient einzusetzen wird meistens eine hypride Or­ganisationsform bevorzugt. Die strategische Ebene ist zuständig für die ersten drei Transaktionsphasen des Beschaffungsprozesses und kann sich zur Unterstützung ver­schiedener E-Sourcing Tools bedienen. Die strategische Ebene muss nicht immer die zentrale Einkaufsabteilung des Unternehmens sein. Es kann sich auch um einen Dienstleister handeln, der die strategischen Aufgaben der zentralen Einkaufsabteilung übernimmt. Die operative Ebene ist für die letzte Transaktionsphase - die Ausführung - zuständig und ist dezentralistisch organisiert.

Die Mittel zur Optimierung der Markttransaktionen sind die Netze, beispielsweise das LAN, das Extranet, das VAN, das Internet und die IT+KT. Sie bilden die Grundlage elektronischer Märkte, die für E-Procurement genutzt werden.

2.3 E-Procurement- Tools

2.3.1 Elektronische Märkte

2.3.1.1 Begriff

Unter einem elektronischen Markt versteht man einen Marktplatz, der mit Hilfe der Te­lekommunikation und Informatik durchgeführt wird und den Ablauf von Markttransaktionen unterstützt (vgl. Lindemann 2000, S.36). Hierbei werden das Portal, der elektronische Marktplatz und die Einkaufsplattform unterschieden (vgl. Schneider, Schnetkamp 2000, S. 55).

2.3.1.2 Portale

Portale gelten als Ausgangspunkt für viele Aktivitäten im Internet und werden daher auch als „Himmelspforten“ bezeichnet (vgl. Mocker 1999, S. 44). Im allgemeinen ver­steht man unter Portalen alle kundenorientierten Internet-Formate, die eine hohe Besucherzahl erzeugen, wie z.b. Suchmaschinen oder Internetprovider. Portale unter­scheiden sich insofern von elektronischen Marktplätzen und Einkaufsplattformen, als dass sie reinen Informationscharakter besitzen und Transaktionen nicht unterstützen (vgl. Kersten 2001, S. 25).

2.3.1.3 Elektronische Marktplätze

Elektronische Marktplätze sind virtuelle Plätze, auf denen online über das Internet An­gebot und Nachfrage zusammengeführt (vgl. Arnold 1999, S.286 ff in Kersten S.25). und Informationen ausgetauscht werden. Kommerzielle Ausbaustufen elektronischer Marktplätze sind virtuelle Branchenbücher, schwarze Bretter, Kataloge, Auktionen und elektronische Börsen (vgl. Schneider, Schnetkamp 2000, S. 98).

Nachstehende Abbildung dient der Darstellung der einzelnen Ausbaustufen und ihrer Funktionen.

Ausbaustufen elektronischer Marktplätze

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6 (vgl. Schneider, Schnetkamp 2000, S. 99)

Virtuelle Branchenbüchern beinhalten in der Regel eine Ansammlungen von Links, die zu unterschiedlichen Unternehmenswebseiten führen (vgl. Schneider, Schnetkamp 2000, S. 98). „Sie bilden die geringste Ausbaustufe elektronischer Marktplätze und weisen daher keine spezifischen Funktionen für Anbieter und Nachfrager aus “ (Wirja- tijasa 2001, S.20),.

Schwarze Bretter dienen der online-Ausschreibung von Angeboten bzw. von Gesu­chen, welche mit herkömmlichen Kleinanzeigen vergleichbar sind. Sie bilden die erste Ausbaustufe elektronischer Marktplätze, denn die eigentliche Abwicklung des Handels findet außerhalb des Marktplatzes statt. (vgl. Rüther, Szegunis, 2000,vgl. Kersten 2001, S. 25)

Katalogbasierte Marktplätze als nächste Ausbaustufe „führen Einzelkataloge unter­schiedlicher Lieferanten zu einem Multi-Lieferanten-Katalog zusammen“ (Kersten 2001, S.26). Die Käufer können zum besseren Vergleich mit Hilfe der Suchfunktionen nach Produkten einer Kategorie forschen, um sie anschließend besser vergleichen zu können. Die Nachfrager haben somit Auswahl-, Vergleichs- und Bestellmöglichkeiten aus einer Vielzahl von Angeboten (Kersten 2001, S.26). Zusätzlich bieten einige Markt­platzbetreiber den Käufern die Möglichkeit Nachfragen zu bündeln, um Mengenvorteile realisieren zu können (vgl. Wirjatijasa 2001, S. 20f.). Problematisch bei der Anbindung an einen Marktplatz ist die Integration des eigenen ERP Systems. Hier können sich Branchenlösungen durchsetzen (wie z.B. in der Automobilindustrie), oder es bilden sich Marktplätze auf Plattformen aus (siehe auch Kapitel 2.3.2.4), die leicht zu integrieren sind. Das Risiko für das Unternehmen ist keine Integration zu den eigenen Prozessen zu schaffen, wenn es als Marktplatz-Teilnehmer nicht über die Browser-Lösung hinaus kommt (vgl. onlinemarketer 2002). Katalogbasierte Marktplätze sind ansonsten aber vor allen für kleine und mittlere Betriebe ein erster sinnvoller Ansatz, geringwerte Güter prozessreduziert und somit kostengünstig zu beschaffen.

Im Rahmen von Auktionen können die Anbieter ihre Produkte anbieten. Dagegen kann der Nachfrager seinen Bedarf im Rahmen der Ausschreibung auf dem Marktplatz platzieren. In der Regel sind Auktionen zeitlich begrenzt. Sie unterscheiden sich in ihren Anonymisierungsgraden sowie nach der Art der Vergabe des Zuschlags.

Elektronische Börsen stellen die höchste Ausbaustufe elektronischer Marktplätze dar. Sie unterscheiden sich im wesentlichen von den Auktionen in der Art der gehandelten Güter. Die Güter, die über elektronische Börsen gehandelt werden, zeichnen sich durch schwankende Preise sowie durch eine hohe Transaktionshäufigkeit aus. In der Regel handelt es sich um Massenwaren wie Papier oder Energie. Ähnlich wie auf den Finanzmärkten werden dynamische Preisfindungsprozesse in Echtzeit unterstützt. E­lektronische Marktplätze mit Börsenfunktionalität steigern damit die Preistransparenz und Effizienz der Kaufprozesse bei gleichzeitiger Wahrung der Anonymität.

Transaktionsmechanismen virtueller Marktplätze

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7 (Kersten 2001, S.26)

2.3.1.4 Elektronische Einkaufsplattformen

Elektronische Einkaufs- und Verkaufsplattformen sind in der Entwicklung des Business to Business(B2B)-Commerce aus den Extranets sowie aus den Shop - Lösungen ent­standen (vgl. Schneider, Schnetkamp 2000, S. 57). Elektronische Plattformen verknüpfen heute primär direkt benachbarte Ebenen der Wertschöpfungskette, wobei die Beteiligten nach wie vor ihr Angebot und ihre Nachfrage nicht auf einer Plattform, sondern getrennt auf mindestens zwei Plattformen bedienen müssen (vgl. Bo- gaschwesky 2002, S. 39). Die primäre Aufgabe der Einkaufsplattform ist die elektronische Unterstützung von Beschaffungsprozessen. Einkaufsplattformen sind datenverarbeitende, gestützte Transaktionssysteme, welche die Interaktion mehrerer Kooperationspartner zulassen und deshalb nicht mit den traditionellen Bestellsystemen wie SAP/R3, noch mit den EDI-Lösungen vergleichbar sind. Der Zugriff auf die Platt­form erfolgt über das Internet. Die elektronische Plattform überprüft die Zugriffsrechte der Käufer und kontrolliert die Einhaltung der Beschaffungsrichtlinien. Der Lieferant stellt die relevanten Produktinformationen für den Produkt- bzw. Lieferantenkatalog bereit und steht in Interaktion mit den Käufern. Folgende Abbildung zeigt die einzel­nen Bausteine einer elektronischen Plattform sowie die Informations- und Transaktionsflüsse zwischen Lieferanten und Käufern.

Bausteine einer elektronischen Einkaufsplattform

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8 (vgl. Schneider, Schnetkamp 2000, S. 68)

Zusätzlich bieten elektronische Einkaufsplattformen weiterführende Funktionen im Beschaffungsbereich an, wie z.B. die Entwicklung von Beschaffungsstrategien oder die Durchführung von Lieferantenbewertungen. Oft werden internetbasierte Bestell­systeme und Auktionen mit der elektronische Einkaufsplattformen verknüpft (vgl. Schneider, Schnetkamp 2000, S. 66).

2.3.2 DPS

2.3.2.1 Begriff

Das Desktop-Purchasing-System (DPS) ist eine Software-Applikationen, basierend auf der Internet-Technologie (vgl. Dolmetsch, Fleisch, Österle, S. 79), welche zur komplet­ten elektronischen Unterstützung des Beschaffungsprozesses, insbesondere des internen, dient (vgl. webstudie.de, eProcurement-Syssteme 02.08.2001). Das Kernstück des DPS bildet hierbei ein Produktkatalog, auf den die Mitarbeiter über ihren Rechner zugreifen können.

2.3.2.2 Ziel des DPS

Das primäre Ziel dieses Systems ist in der Entlastung operativer Aufgaben zu sehen, die damit eine stärkere strategische Ausrichtung des Einkaufs erlaubt (vgl. Gerst 1999, S. 51).

2.3.2.3 Aufbau eines DPS

Die generellen Anforderungen eines DPS liegen in der:

Integration der notwendigen Abläufe des Beschaffungsprozesses, Benutzerfreundlichkeit und Anbindung an die verschiedenen Informations- und Datenquellen mit dem Zweck der Kosten- und Zeitreduktion unter Wahrung aller Möglichkeiten der Kontrolle und Steue­rung.

Dafür benötigt das DPS eine gewisse technische Grundausstattung, welche sich im ein­zelnen aus sieben Komponenten zusammen setzt:

1. Selbst-, Lieferanten- oder Fremdverwalteter, Produktkatalog,
2. Prozesse und Workflows
3. Systemadministration
4. Intranet, Extranet
5. Benutzeroberfläche
6. OLTP-Adapter
7. Content-Management

Das Kernstück des DPS bildet der elektronische Produktkatalog, aus welchem die Mitarbeiter bestellen dürfen. Er umfasst eine von der Einkaufsabteilung bestimmte Arti­kelauswahl sowie ihre relevanten Produkt- und Anbieterinformationen. Die Daten für den Produktkatalog kommen von verschiedenen Lieferanten und sind im Falle der Selbst- oder Fremdverwaltung noch zu vereinheitlichen. Die Vereinheitlichung bezieht sich auf unterster Darstellungsebene auf das zu verwendende Datenformat und reicht bis zu einer einheitlichen Klassifizierung und Kategorisierung der Produkt- und Lieferan­teninformationen. Diese Normierung zur Zusammenstellung und Aktualisierung des elektronischen Produktkataloges ist Aufgabe des Content-Management. Der Zugriff auf den zentral gemanagten Katalog erfolgt via Intranet oder Extranet über die Benut­zeroberfläche (Browser) des Mitarbeiterrechners. Sofern der elektronische Produktkatalog über die Personaldatenbank, welche die jeweilige Einkaufsberechti­gung der Mitarbeiter enthält, konfiguriert ist, können individuelle Produktkataloge erstellt werden. Dies geschieht durch die Generierung einer Katalogansicht, welche auf die jeweilige Anwendergruppe zugeschnitten ist. Die Generierung, Änderung und Lö­schung von Benutzer- und Anbieterprofilen des Produktkataloges ist Aufgabe der Systemadministrations-Komponente. Infolgedessen können die Mitarbeiter nur die Produkte einsehen, für die sie bestellberechtigt sind. Der Beschaffungsprozess: die Be­stellung, Genehmigung, Durchführung, Kontrolle und Bezahlung der gewünschten Artikel wird durch die Komponente Prozesse und Workflow gesteuert. Dabei greift die Komponente mit Hilfe des OLTP / ERP-Adapter auf das ERP-System^[2] des Unterneh­mens zu. Der Beschaffungsantrag wird elektronisch an den Lieferanten weitergeleitet, der diesen bearbeitet und die gewünschten Waren an das Unternehmen liefert. (vgl. Dometsch, Fleisch, Österle 1999, S. 7ff, Wilking 2001, S. 109)

2.3.2.4 Verwalter elektronischer Produktkataloge

Wie bereit bekannt, enthält der elektronische Produktkatalog eine Auswahl an Artikeln sowie die Produkt- und Anbieterinformationen auf die jeder Mitarbeiter je nach Berech­tigung zugreifen kann (vgl. Dolmetsch, Fleisch, Österle 2000, S. 79). Mit Hilfe dieses Katalogs kann er die Angebote vergleichen und sich für das wirtschaftlichste entschei­den. Der elektronische Katalog ist dabei nur dann für den Mitarbeiter von Nutzen, wenn er aktuelle und umfangreiche Produktinformationen sowie ein aktuelles und vollständi­ges Angebot enthält. Dies erfordert von den Lieferanten standardisierte, aktuelle und normierte Produktkataloge (vgl. Walser, Zimmer 1999, S. 17). In der Praxis haben sich drei Methoden herausgebildet, je nachdem wer die Verantwortung für die Aktualisie­rung der Daten des Kataloges übernimmt:

1. „Buyer-driven catalog” (Walser, Zimmer 1999, S. 18)

Das einkaufende Unternehmen übernimmt selbst die Datenpflege. Hierfür erhält der zentrale Einkauf von den Lieferanten die elektronisch standardisierten Produktkataloge. Die Einkaufsabteilung entnimmt alle relevanten Informationen der von ihr ausgewählten Produkte und stellt diese in den von ihr selbst konfigurierten Produktkatalog ein, wel­cher sich im Intranet befindet. Normalerweise bestimmt das Käuferunternehmen das Format, welches die Lieferantenkataloge aufweisen sollen.

Daraus ergibt sich für den Lieferanten, dass er im Extremfall für jedes Unternehmen ein anderes Format zur Verfügung stellen muss. Das einkaufende Unternehmen bestimmt zwar den Inhalt des Katalogs, aber dafür trägt es alle Kosten, die mit der Erstellung und mit der Aktualisierung des Katalogs zusammenhängen. Studien gehen hier von einem Betrag von bis zu 2 US $ pro Zeile im Katalog aus. (vgl. Walser, Zimmer 1999, S. 18f) und somit lohnt sich das System erst bei einer hohen Anzahl von Transaktionen. Wei­terhin ergibt sich daraus häufig zwangsläufig eine Reduzierung der Lieferantenanzahl, weil das Katalogmanagement ansonsten nicht mehr wirtschaftlich ist. Liegt schließlich pro Objektkategorie nur noch ein Lieferant vor, wird er automatisch zum strategischen Partner (vgl. Bogaschewsky 2002, S.31)

2. „Supplier-driven extranets”(Walser, Zimmer 1999, S. 19)

Hierbei übernimmt der Lieferant die Aktualisierung der Daten im Katalog, welcher dem Kunden über ein Extranet zur Verfügung gestellt wird.

Da in der Regel bei verschiedenen Lieferanten die Produkte bestellt werden, ist dieser Ansatz mit einem hohen Zeitaufwand und einer geringen Übersichtlichkeit verbunden. Zudem existiert kein einheitlicher Produktkatalog, da die Mitarbeiter zwischen den verschiedenen Katalogen der jeweiligen Lieferanten wählen müssen (vgl. Walser, Zimmer 1999, S. 19). Dieser Lösungsansatz wird vor allem von Großkonzernen bevor­zugt, da sie aufgrund ihres großen Einkaufsvolumens den Lieferanten dazu drängen können, diesen Service kostenlos anzubieten.

3 „ Party catalogs and online trading communities” (Walser, Zimmer 1999, S. 22)

Dieser Ansatz geht von einem Marktplatzbetreiber aus, der das Katalogmanagement auf einem neutralen elektronischen Marktplatz vornimmt. Hierzu erhält er von den Lieferan­ten die Kataloge, die er dann zu einem standardisierten Produktkatalog zusammenfasst.

Der Kunde erhält von diesem einen auf ihn zugeschnittenen Katalog. Somit fungiert der Marktplatzbetreiber als Intermediär, der Angebot und Nachfrage zusammenbringt.

Der Vorteil dieses Lösungsansatzes liegt in der Verringerung der Komplexität, da hier eine many-to-one Beziehung vorliegt und die Daten damit nur einmal zentral verwaltet und bei Aktualisierung entsprechend nur einmal verändert werden müssen. Dies ist bei den ersten beiden Lösungsansätzen nicht der Fall, da bei diesen grundsätzlich eine One to One Beziehung aufgebaut wird. Als Konsequenz ergibt sich hieraus eine große An­zahl an Einzelbeziehungen und damit ein erheblich hoher Kostenaufwand.

Fazit

Während die ersten beiden Lösungsansätze vor allem für Großkonzerne in Betracht kommen, eignet sich der dritte Lösungsansatz besonders für kleine und mittlere Unter­nehmen sowie für Einzelkaufleute und Selbständige, da der Marktplatzbetreiber die einzelnen Nachfragen bündeln und günstige Einkaufskonditionen bei den Anbietern aushandeln kann. (vgl. Cole, Gromball 2000, S. 59).

2.3.2.5 Chancen und Risiken des DPS Risiken

Die Vorraussetzung für die optimale Nutzung des DPS sind: der Zugang zu dem DPS für alle Mitarbeiter, Einschränkungen und klare Regelungen der Orderbefugnisse, Voll­ständigkeit der Beschaffungsprozesse und die Nutzung international einheitlicher oder zumindest betriebsinterner Standards Soft- und Hardware. Wichtig für die Nutzung ei­nes DPS ist die Aktualität und Vollständigkeit der Produktinformationen, welches die Möglichkeit den neuen Bedarf an Gütern und ihre schnelle Aufnahme in den Produktka­talog beinhaltet. Letzteres wird oft als kritischer Erfolgsfaktor des DPS gesehen.

(vgl. Seminararbeit WS 01/02 S. 13). Weiterhin sind auf der Kostenseite die Investitio­nen aus der Anschaffung der Hard- und Software sowie variable Kosten aufgrund der immer wieder benötigten Aktualisierung zu berücksichtigen (vgl. Bogaschwesky 2002, S.30)

Chancen

Nutzenpotentiale der Beschaffung mittels DPS sind im Bereich der Kosten, der Zeit, der Qualität, der Strategie und des Images zu erkennen.

Kosten und Zeiteinsparungen erfolgen durch reduzierte Beschaffungsprozesse, reduzier­te Prozessdurchlaufszeiten, einfache und schnelle Genehmigungsverfahren, Bündelung der Einkaufvolumina, Reduzierung der Lieferanten, Reduktion von Rechnungen und der Reduktion von Medienbrüchen. Qualitätssteigerungen werden durch die Aktualität und Transparenz der Informationen und durch die Umsetzung der Einkaufsrichtlinien reali­siert. Letzteres dient auch zur Sicherung der zentralen Beschaffungsstrategie des Unternehmens. Weitere Nutzenpotentiale im strategischen Bereich liegen im Bereich neuer Geschäftmodelle und der Kooperation mit Partnern, sowie der Motivationssteige­rung der eigenen Mitarbeiter durch autonomere Beschaffungsmöglichkeit (vgl. Frauenhofer Institut 2002).

Fazit

Aufgrund der hohen Anschaffungskosten in die Hard- und Software für ein DPS und der regelmäßig anfallenden Kosten für die Aktualisierung der Daten, lohnt sich der Einsatz von DPS meistens nur in großen Unternehmen (vgl. Seminararbeit WS 01/02). Kleine und mittelständische Unternehmen sollten besser auf die katalogbasierten Marktplätze zurückgreifen.

2.3.3 Software

Alle E-Procurement Tools verwenden standardisierte Web-Browser und -Server. E- Procurement Tools können Schnittstellen zu betriebswirtschaftlichen Standardsoftware­lösungen wie z.b. SAP R/3 bieten sowie elektronische Produktkataloge im Rahmen des PDS. Wesentliche Charakteristika der DPS, die von mehreren Anbietern verfügbar sind, sind: Beschaffung direkt durch den Mitarbeiter, standardisierte Lieferantenkataloge, um­fassende Suchmöglichkeiten, dynamische Workflows und elektronische Genehmigungsprozesse, Integration unternehmensspezifischer Formulare, Integration mit betriebswirtschaftlicher Standardsoftware, Analysefunktionalitäten und die Nutzung von Standardprodukten und -technologien.

Unterstützende Software wird z.b. von SAP, Ariba, Commerce One, Ca Content, Healy Hudson, Oracle, Sun-Netscape, Alliance, Harbinger, Intershop, Lufthansa airplus etc. angeboten (vgl. Frauenhofer Institut 2002, S.3).

2.4 Einsatz der E-Procurement Tools

2.4.1 Gütergruppen

Bleibt an dieser Stelle die Frage nach Art und Struktur, der über E-Procurement zu be­schaffenden Güter. Die Vielzahl von Internet basierten Hilfsmitteln zur Unterstützung des Beschaffungsprozesses macht eine Systematisierung der zu beschaffenden Produkte nötig, um für sie jeweils eine möglichst effiziente Beschaffungsstrategie abzuleiten (vgl. Bogaschewsky 2002, S. 25). Nach Bogaschwesky dominiert in der Praxis die Orientie­rung an den einzukaufenden Gütern. Eine mögliche Klassifizierung der Güter erfolgt z.B. durch die Anwendung des Portfolios von Kralijc. Das Analyseinstrument setzt den Ergebnisbeitrag und das Beschaffungsrisiko zueinander in Beziehung.

Der Ergebnisbeitrag der einzelnen Güter kann mit Hilfe der ABC-Analyse (siehe An­hang 1) bestimmt werden. Sie ermöglicht eine Klassifizierung hinsichtlich der Gewichtung, wie wirtschaftlich der jeweilige Beschaffungsaufwand ist (vgl. Boga- schewsky, S.26).

Die Einordnung des Beschaffungsrisikos kann anhand nachstehender Kriterien erfol­gen:

- Anzahl der Anbieter am Markt und deren Standort,
- relativen Knappheit des Angebots,
- eigene Nachfragemacht,
- logistische Kriterien
- gewünschte Qualität

Setzt man Ergebnisbeitrag und Beschaffungsrisiko zueinander in Beziehung, ergeben sich vier Kombinationsmöglichkeiten: Routine-Produkte, Engpass-Produkte, Hebel­Produkte und strategische Produkte.

Routine Produkte weisen einen eher geringen Ergebnisbeitrag auf und besitzen viele gleichwertige Anbieter. Diese Objekte sollten möglichst aufwandsarm beschafft werden.

Engpass-Produkte weisen auch einen eher geringen Ergebnisbeitrag auf, aber sind mit einem Beschaffungsrisiko verbunden. Die Kosten für die Beschaffungsmarktforschung sollen möglichst niedrig gehalten werden.

Hebel-Produkte besitzen einen hohen Ergebnisbeitrag und sind mit einem niedrigen Beschaffungsrisiko verbunden. Durch die Vielzahl gleichwertiger Anbieter können durch breitangelegte Ausschreibungen und Verhandlungen die Preise und Konditionen vorteilhaft beeinflusst werden.

Strategische Produkte besitzen einen hohen Ergebnisbeitrag und ein hohes Beschaf­fungsrisiko. Ihre Beschaffung sollte möglichst gesichert werden. (vgl Bogaschewsky 2002, S. 26)

Den einzelnen Güterarten können adäquate E-Procurement Tools zugewiesen werden, was aus nachstehender Abbildung zu entnehmen ist.

Strukturierung von E-Procurement Tools

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 9 (Bogaschewsky 2002, S.7)

2.4.2 Eignung von E-Procurement Tools aus Sicht der vier Gütergruppen

Um Einkaufspotentiale wirklich zu erschließen, müssen zuerst die Kostentreiber bekannt sein. Hierzu gehört neben der Analyse der Lieferantenstruktur, der Einkaufsprozesse oder der Klassifizierung nach ABC-Lieferanten auch die Produktstruktur (vgl. Hohaus 1999, S. 9), wie im vorigen Unterkapitel 2.4.1 gezeigt wurde. Weiterhin ist zu berück­sichtigen, dass unterschiedliche E-Procurement Tools in den jeweiligen Transaktionsphasen einzusetzen sind, welche je nach zu beschaffender Güterart unter­schiedlich beansprucht werden.

Routine-Produkte^[3] wie z.B. Bleistift oder Locher, sollten durch geringen Erfolgsbei­trag und das geringe Beschaffungsrisiko möglichst aufwandsarm beschafft werden. Um dies zu bewerkstelligen, wird E-Procurement am besten in Verknüpfung mit einer hypriden Beschaffungsform eingesetzt. Im Rahmen eines DPS ermittelt die zentrale Einkaufsstelle zuerst mit Hilfe der E-Sourcing Tools die adäquaten Lieferanten. Mit ih­nen handelt die zentrale Stelle die Rahmenverträge und Konditionen des elektronischen Produktkataloges aus. Anschließend können auf der operativen Ebene durch den Einsatz von DPS die vorher günstig ausgehandelten Rahmenverträge immer wieder aufgrund der jetzigen Katalogbeschaffung genutzt werden.

Hebel-Produkte sollten aufgrund ihres hohen Ergebnisbeitrags möglichst günstig be­schafft werden. Auf das Beschaffungsrisiko braucht keine Rücksicht genommen werden und somit kann genau die Anbieterauswahl erfolgen. Marktplätze können in diesem Fall durch Ausschreibungen und Anfragen die Preise und Konditionen vorteilhaft beeinflus­sen.

Strategische Produkte besitzen einen hohen Ergebnisbeitrag und ein hohes Beschaf­fungsrisiko, deshalb sollte ihre Beschaffung immer gesichert sein. Am besten für eine gesicherte Beschaffung ist die Zusammenarbeit von Partnerunternehmen im Sinne des SCM. Dies geschieht durch Internet- basierte Kommunikationsplattformen, welche die einzelnen Unternehmen anbinden. Eine derartige Verknüpfung kooperierender Unter­nehmen wird Collaborative (C-) Commerce genannt und ist unter dem Begriff Einkaufsplattform im Kapitel 2.3.1.4 vorgestellt worden (vgl. Bogaschewsky 2002, S.38). Der Vorteil ist, dass das geschlossene System das Beschaffungsrisiko verringert, welches in Verbindung mit dem gleichzeitig hohen Ergebnisbeitrag des Gutes für das Unternehmen strategisch wichtig ist.

Engpass-Produkte besitzen zwar ein hohes Beschaffungsrisiko, weisen aber einen ge­ringen Ergebnisbeitrag aus. Das Beschaffungsrisiko der strategisch unbedeutenden Engpass-Produkte muss nicht wie bei den strategischen Gütern durchgehend gesichert sein. Deshalb werden zur Sicherung der Beschaffung von Engpass-Produkten auch kei­ne Einkaufsplattformen verwendet. Marktinformationssysteme sind ausreichend, da dass interne technische Risiko als gering einzustufen ist und über die Marktinformationssys­teme auf effiziente Weise potentielle Anbieter aufgefunden werden können (vgl. Bogaschwesky 2002, S.28).

2.4.3 Nutzenpotentiale für die Beschaffung

In vielen größeren Unternehmen wurden bereits erhebliche Kostenvorteile beim Einkauf von Rohstoffen und von Artikeln für den Wiederverkauf erzielt. Hierzu wurden ERP- Programme eingesetzt, die standardisiert schon vielfältig am Markt verfügbar sind. Sie werde aber aufgrund ihrer Komplexität und der damit verbundenen Kosten nicht für die Beschaffung geringwertige Güter eingesetzt. „Für hochpreisige A- und B-Produkte ist ein erhöhter Einkaufsaufwand vertretbar, während der Aufwand für niedrigpreisige C- Produkte im Einkauf gering gehalten werden sollte“ (Hohaus 1999, S. 9). Unterneh­men sollten aber die Nutzenpotentiale des Einsatzes aktueller IT+KT erkennen, die in dem bisher vernachlässigten Bereich geringwertiger Güterbeschaffung liegen. (vgl. Frauenhofer Institut 2002, S.1)

Die größten Chancen durch den Einsatz von E-Procurement Tools werden im Bereich der Routine Produkte erwartet. Diese hochvolumigen Transaktionen mit einem geringen Wert machen 80% der Einkaufstransaktionen der meisten Unternehmen aus, aber nur 20% der Gesamtausgaben. Die Beschaffung der strategischen und Hebel-Produkte ist in den meisten Unternehmen schon optimiert

2.5 Auswirkungen des Einsatzes neuer IT+KT für die Beschaffung

2.5.1 Auswirkungen für die Unternehmen

Die Auswirkung der New Economy bzw. des E-Business auf den Wertschöpfungspro­zess ist auf vier Ebenen sichtbar und berührt durch E-Procurement auch den Beschaffungsprozess. Laut Hohaus haben die großen Standardsoftwarehersteller diesen Trend schon erkannt und bieten dafür eigene Produkte wie SAP B2B-Procurement oder MySAP.com an. Auch er prognostiziert, dass es zu einem dramatischen Wechsel der herkömmlichen Geschäftsprozesse und Organisationsstrukturen kommen wird, wenn diese neuen Produkte flächendeckend arbeiten und der dazu notwendige Zahlungsver­kehr via Internet (z.B. Purchasing-Card-Einsatz) sicher abgewickelt werden kann.

Auf der ersten Stufe kann durch den Einsatz der IUK in den Unternehmen eine interne Ablaufverbesserung entlang der Wertschöpfungskette erfolgen (vgl. Gersch 2002, Folie 6, 3. Teil). Die Auswirkung auf den Beschaffungsprozess soll folgende Abbildung ver­deutlichen:

Traditioneller und digitalisierter Beschaffungsprozess

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 10 (Hohaus 1999, S. 10)

In der zweiten Stufe kann durch die Vernetzung der einzelnen Kooperationspartner eine Wertkettenintegration erfolgen. Sie „verändert die unternehmensübergreifende Zusam­menarbeit“ (vgl. Gersch 2002, Folie 6, 3. Teil) Der Wettbewerb weitet sich auf ganze Wertschöpfungsketten aus, und es liegt nicht mehr die Situation „ Unternehmen gegen

Unternehmen sondern Kette gegen Kette “ vor ( Gersch 2002, Folie 7, 3. Teil). Eine Ket­te verwendet z.b. das Konzept des SCM und die anderer das Konzept der einfachen elektronischen Beschaffung.

Die dritte Stufe ist die Brachen Transformation. Sie „ist gekennzeichnet durch völlig veränderte Strukturen und Wettbewerbsregeln“ (Gersch 2002, Folie 11, 3. Teil). E- Bu­siness kann zu einer Veränderung der Form und der Stufenzahl bei mehrstufigen Wertketten führen. Zwischenhändler entfallen ganz oder erfüllen nur noch Teilfunktio­nen.

Die letzte und vierte Stufe der Auswirkungen von E-Business ist die Etablierung gänz­lich neuer Branchen und Märkte, welches als Brachenkonvergenz bezeichnet wird (vgl. Gersch 2002, Folie 18, 3. Teil).

2.5.2 Auswirkungen für die Mitarbeiter

Der Einsatz von E-Procurement Systemen, Auktionen und Marktplätzen stellt erweiterte Anforderungen an den Einkauf hinsichtlich der Qualifikation der Mitarbeiter. Durch den Einsatz dieser Lösungen verschieben sich die Inhalte der Einkaufstätigkeit vom operati­ven Bereich hin in den strategischen Bereich. Der Einkäufer muss den Beschaffungsmarkt (und auch die Marktplätze im Internet) beobachten und analysieren und sich mit den Vor- und Nachteilen der verschiedenen E-Sourcing Tools auseinander- setzen.(vgl. onlinemarketer 2002)

3. Chancen und Risiken von E-Procurement

Wie aus der vorliegenden Ausarbeitung ersichtlich, können keine pauschalen Aussagen über Chancen und Risiken von E-Procurement gemacht werden. Dies liegt daran, dass die New Economy, zu der auch E-Procurement gehört, nicht nur unternehmensinterne, sondern auch externe Strukturen verändert. Gerade der Wandel externer Strukturen, der von dem Unternehmen nicht direkt beeinflussbar ist, kann betriebsintern nur schwer prognostiziert werden, was ein Risikopotential darstellt. Zu nutzende Chancen ergeben sich deshalb nur für das Unternehmen, wenn es eine genaue Beobachtung der Branchen­entwicklung vornimmt und in Kombination mit den internen Ressourcen und Strukturen die Beschaffungsstrategien der jeweiligen Gütergruppen plant.

Anhang

ABC-Analyse

Die ABC-Analyse ist eine Technik, die im operativen, taktischen oder strategischen Management eingesetzt wird und unter anderem für die Klassifizierung der zu beschaf­fenden Güter dient. Um eine Einteilung der zu beschaffenden Güter vorzunehmen, wird ihre jeweilige zur Herstellung benötigte Menge, ins Verhältnis zu ihrem Wertbeitrag des zu verkaufenden Endproduktes (bzw. Dienstleistung) gesetzt. Um die jeweilig einge­setzten Mengen der Güter vergleichbar zu machen, werden sie mit ihren Plankosten bewertet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Dieser wert- und mengenanteilige Zusammenhang wird auch durch die Lorenz’chen Konzentrationskurve dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung (eigene Darstellung)

Die Einstufung der Güter resultiert somit aus ihrem relativen Erfolgsbeitrag (Umsatz, Deckungsbeitrag). Der größte Teil des Umsatzes wird mit einer relativ kleinen Menge von Gütern (bzw. ihren relativ geringen Plankosten) erwirtschaftet. Diese Güter werden als a-Teile bezeichnet. Ihnen folgen im Wertbeitragsverhältnis die B- und danach die C- Teile. Letztere machen den größten Teil der zu beschaffenden Gütern, welche einen re­lativ geringen Erfolgsbeitrag besitzen.

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^[1] “Die Planung, Steuerung und Kontrolle des gesamten Material- und Dienstleistungsflusses “ aller Kooperations­partner in einem Wertschöpfungsverbund, „die im Rahmen“ aufeinanderfolgender „Stufen der Wertschöpfungskette an der Entwicklung, Erstellung und Verwertung von Sachgütern und/oder Dienstleistun­gen“ zur Effektivitäts- und Effizienzsteigerung zusammenarbeiten, wird als Supply-Chain-Management. bezeichnet (vgl. Hahn 2000, ) (vgl. Frohlich 2001; Levy 2000, Wildemann 2000). Die gesamte Aktivitätenkette reicht hierbei von der Rohmaterialgewinnung bis hin zur Entsorgung.

^[2] „Als ERP-System werden solche Systeme bezeichnet, die außer der Unterstützung der Prozesskette Beschaffung - Produktion - Absatz, auch Aufgaben der Planung und Information der Unternehmungsleitung sowie der Informati­ons- und Finanzwirtschaft wahrnehmen“ (Gronau 2001, S.40)

^[3] Routine Produkte werden auch mit dem Begriff MRO-Güter (Maintenance, Repair & Operations) bezeichnet, aber auch C-Teile mit geringem Beschaffungsrisiko gehören dazu.