Die Beurteilung als Teil der Berliner Verwaltungsreform ( § 6 Nr.6 VGG)

Inhaltsverzeichnis

Vorwort S. 2

1. Einleitung

2. Probleme der Beurteilung
2.1 Beurteilungsfehler
2.1.1 Verfahrensbedingte Fehler
2.1.2 Fehler des Beurteilenden
2.1.2.1 Beabsichtigte Fehler
2.1.2.2 Unbeabsichtigte Fehler
2.1.3 Fehler des Beurteilten
2.2 Akzeptanzprobleme

3. Beurteilung - Warum?
3.1 Reform des Personalwesens
3.2 Ziele und Chancen der Beurteilung

4. DIALOG

4.1 Erläuterungen zu DIALOG

4.2 Erfahrungen mit Dialog

5. Auswirkungen auf polizeiliches Handeln

Vorwort

Der § 6 Nr. 6 VGG behandelt das Thema der Mitarbeiterbeurteilung. Ich habe mich in meiner Hausarbeit deshalb für dieses Thema entschieden, da ich es für interessant empfinde, ein so altes Element, neu in einer Reform zu erfassen.

Was ist eine Beurteilung?

Wie beurteilt man richtig und was für Fehler gibt es dabei?

Was ist eigentlich der Sinn einer solchen Beurteilung und warum wird ein Beurteilungssystem reformiert?

Diese Probleme sollen nachfolgend erörtert werden.

Besonderes Augenmerk soll dabei auf den Chancen und Risiken von Beurteilungen liegen.

Als Vergleichssystem habe ich mir das Beurteilungsystem der Kantonspolizei Aargau herausgegriffen. Diese ist zwar kein Wirtschaftsunternehmen, arbeitet jedoch bereits wie ein Dienstleistungsunternehmen. Die Mitarbeiter der Polizei sind keine Beamten mehr.

1. Einleitung

Jeder Mensch wird zu fast jeder Zeit in fast jeder Situation seines Lebens beurteilt und wird selbst immer Urteile über andere Menschen fällen.

Schon Kinder im kleinsten Alter entscheiden durch das Beurteilen anderer Kinder über „Freund oder Feind“. Meist wird sich der Stärkste und Beliebteste ausgesucht, um in seiner Gunst zu stehen.

In der Schulzeit wird durch die Beurteilung des Lehrers über den weiteren Verlauf der schulischen Ausbildung bestimmt.

Schon immer wurde auch der Lehrling von seinem Meister beurteilt, was dann die späteren Chancen im Beruf beeinflußt.

Tritt man dann als Angestellter oder Beamter ins Berufsleben ein, ist es der Chef oder der nächste Vorgesetzte, der sein Urteil über die eigene Arbeit abgibt.

Meist wird eine Beurteilung als ungerecht und unbefriedigend betrachtet. Man nimmt sie an und verstaut sie in der Schreibtischschublade bis irgendwann die nächste ansteht, die dann genau demselben Verfahren zum Opfer fällt. Und das schlimmste an diesen Beurteilungen ist, daß von ihnen, die gefertigt wurden von jemandem, der aus der Einschätzung des Beurteilten meist sowieso nicht in der Lage dazu ist, auch noch das berufliche Weiterkommen wie z.B. Beförderungen abhängen sollen. Das ist nun wirklich ungerecht, oder? Nur selten kommt man beruflich in die Situation, nicht beurteilt zu werden. Größer ist schon die Wahrscheinlichkeit, selbst mal beurteilen zu müssen und man schwört sich, es auf jeden Fall besser zu machen als die eigenen Beurteilenden.

Aber ist das so einfach? Sind die Fehler der anderen so leicht zu vermeiden?

2. Probleme der Beurteilung ( Risiken )

Bei jeder Beurteilung treten Probleme auf. Diese kann man unterteilen in Beurteilungsfehler und die Akzeptanzprobleme. Beide Arten von Problemen stellen sich als schwierig dar, da sie eine Beurteilung fast immer unbrauchbar machen und deren Sinn, der hier später dargestellt werden soll, nicht erfüllen können.

2.1 Beurteilungsfehler

Unter einem Beurteilungsfehler versteht man die systematische Abweichung eines Urteils von einem definierten Beurteilungsstandard.¹

Das bedeutet, daß sich beide Parteien einer Beurteilung nicht unbedingt daran halten, was ihnen durch bestimmte Richtlinien für eine gelungene Beurteilung vorgegeben wurde. Hierbei wird meist von ein und demselben Menschen ein und derselbe Fehler begangen, so lange bis er auf den Fehler hingewiesen wird und bereit ist, diesen auszumerzen.

Die möglichen Fehler lassen sich in drei Gruppen unterteilen:

a. verfahrensbedingte Fehler

b. vom Beurteiler ausgehende beabsichtigte und unbeabsichtigte Fehler

c. vom Beurteilten verursachte Fehler²

2.1.1 Verfahrensbedingte Fehler

Verfahrensbedingte Fehler sind hauptsächlich auf Fehler im Beurteilungssystem zurückzuführen.

Darunter zählt z.B. ein zu großer Beurteilungszeitraum.

Es ist sehr problematisch, jemanden über einen Zeitraum von etwa fünf Jahren kontinuierlich zu beobachten. Daraus folgt dann, daß nur die Ergebnisse der letzten Zeit betrachtet werden, was wiederum zu einer Verfälschung des Ergebnisses führt. Außerdem sollte es kaum möglich sein, die Ergebnisse von einem so großen Zeitraum - überspitzt gesagt - auf ein A4-Blatt zu pressen.

Ich persönlich würde auch eine fehlende oder nur unausreichende Schulung in Sachen Beurteilung zu dieser Art von Fehlern zählen. Einem Menschen ist es sicher nicht möglich, brauchbare Beurteilungen zu fertigen, wenn er es nie gelernt hat. Bekommt er die Schulung nicht, so ist das jedoch im seltensten Fall seine eigene Schuld, sondern es ist meist auf das System zurückzuführen.

Ein weiteres Problem liegt in der Festlegung der Beurteilungsmerkmale. Bei der Frage, was genau beurteilt werden soll, scheiden sich die Geister. Die Kriterien sollten aber auf jeden Fall den Anforderungen der Verstehbarkeit ( sie müssen für jedermann verständlich sein ), der Eindeutigkeit, der Allgemeingültigkeit, der Beobachtbarkeit ( der Beurteiler muß eine Chance haben, das Merkmal beobachten zu können ) und der Überprüfbarkeit genügen.³

Abzulehnen ist die Einschätzung von persönlichkeitsbezogenen Merkmalen, wie z. B. Intelligenz oder Ausgeglichenheit.

Im Gegensatz dazu empfiehlt sich durchaus ein kritischer Blick auf die Belastbarkeit oder auch das Verhalten gegenüber Vorgesetzten.

Fraglich ist, ob es sinnvoll ist, für nahezu jeden Arbeitsplatz z.B. innerhalb einer Behörde die selben Beurteilungskriterien zu verwenden oder ob es nicht sinnvoller ist, diese dem jeweiligen Arbeitsprofil anzupassen und als Vergleichsgruppe eventuell Beurteilte mit vergleichbaren Aufgaben aus anderen Behörden zu nehmen.

Die Merkmale einer Beurteilung festzulegen, ist dabei das eine, diese jedoch verständlich und genau zu erläutern, ist sicher das wichtigere.

Es liegt dann auch noch am Beurteilenden selbst, diese zu akzeptieren und sich daran zu halten.

Desweiteren ist es schwer für den Beurteiler, Noten zu vergeben, ohne deren genaue Bedeutung zu kennen. Diese sollten ebenfalls verständlich festgelegt werden. Im Zusammenhang mit der Notenverteilung steht auch noch das Problem des Maßstabs. Es werden deshalb in manchen Beurteilungsbestimmungen sogenannte „Quotierungen“ vorgeschrieben. So wird in einem Bundesland z.B. empfohlen, daß 40 - 45 % einer Vergleichsgruppe dem Gesamturteil „übertrifft die Anforderungen“ angehören soll. Nur 5 - 10 % sollen als „sehr tüchtig“ eingeschätzt werden und für „hervorragend“ gibt es gar keine Empfehlung.⁴

Ob diese Quotierungen jedoch sinnvoll sind, bleibt noch die Frage. Es sind zwar nur Richtwerte, aber es gibt sicher Beurteiler, die sich genau daran halten, was dann wiederum die Ergebnisse verfälschen könnte. Für die einen wäre es positiv, für die anderen könnte es sich negativ auswirken, je nach dem, in welcher Urteilsgruppe noch jemand fehlt, um das Ergebnis perfekt zu machen.

Was ich als weiteres Problem sehe, ist die Gesamtnote. Hinter dieser verschwinden oft die einzelnen Stärken und Schwächen des Betroffenen.

In einigen Fällen wird auch schon im voraus die Gesamtnote festgesetzt und entweder die Einzelnoten immer abwechselnd mit einem Punkt mehr und einem Punkt weniger festgelegt oder es wird sich nicht mal diese „Mühe“ gemacht und die Einzelnoten sind alle mit dem Endergebnis identisch.

Daraus ergibt sich das Problem, daß die Beurteilung völlig wertlos wird.

Hierbei vermischen sich die Verfahrensfehler bereits mit den Fehlern, die vom Beurteilenden ausgehen.

2.1.2 Fehler des Beurteilenden

„Die Personalbeurteilung wollen wir definieren als regelmäßig und unter Verwendung eines standardisierten, vorher festgelegten Verfahrens erfolgende zweckbezogene Bewertung der Persönlichkeit und/oder der Leistung und/oder des Verhaltens und/oder des Führungsverhaltens der Beschäftigten durch den jeweils nächsthöheren Vorgesetzten“⁵

In der Realität ist eine Beurteilung jedoch einfach eine Meinung über einen anderen Menschen. Sein Auftreten, sein Verhalten und nicht zuletzt seine Leistungen werden beobachtet, mit Gewohnheiten oder sogar sich selbst verglichen und dann ein Urteil gefällt.

Da für einen Vergleich vor allem häufig die eigenen Ansprüche herangezogen werden und sich weniger an objektive Merkmale gehalten wird ( falls diese überhaupt bereits festgehalten wurden ), hat jedes Urteil immer einen subjektiven Anteil.

Diese Subjektivität wird von der Literatur in zwei verschiedene Arten geteilt, in die beabsichtigten und die unbeabsichtigten Fehler des Beurteiler

2.1.2.1 Beabsichtigte Fehler

Unter die beabsichtigten Fehler fallen z.B. der Trend zur Milde, zur Strenge und zur Mitte, der Weglobeffekt und das Kumpanei-Syndrom.⁶

Hierbei spielt sicher oft eine Rolle, wie die Position des Beurteilenden in seinem Team ist.

Ist er als Autorität angesehen, ist es für ihn einfacher, mal eine schlechte Beurteilung zu schreiben. Hat er jedoch einen nicht so guten Stand bei seinen Mitarbeitern, wird er versuchen, mit dem Hang zur Milde seine Beliebtheit zu steigern oder mit dem Hang zur Strenge, seine Autorität zu erzwingen. Er kann so zeigen, wer am längeren Hebel sitzt.

Er wird eher zur Mitte tendieren, wenn er niemandem „auf die Füße treten“ will, weil z.B. eine zu starke persönliche Nähe zu den zu Beurteilenden besteht.

Desweiteren spielt hier auch die Position bei den eigenen Chefs eine Rolle. Die Angst, daß schlechte Beurteilungen auf den eigenen Führungsstil projeziert werden, läßt manchen sicher milder beurteilen.

Auch ein selbst schlecht beurteilter Beurteiler wird sich schwer damit tun, an seine eigenen Unterstellten die besseren Noten zu verteilen.

Die beabsichtigten Fehler sind jedoch mit Abstand die weniger gefährlichen. Der Beurteiler ist sich deren bewußt und kann sie so schneller abstellen. Sie sind überschaubar.

2.1.2.2 Unbeabsichtigte Fehler

Die größere Gefahr liegt in den unbeabsichtigten Fehlern. Es gibt deren sehr viele. Einige seien hier kurz erklärt.

Läßt sich der Beurteiler durch prägende positive oder negative Einzelerlebnisse beeinflussen, spricht man vom Halo-Effekt.⁷Dieser wird häufiger auftreten, wenn der Beurteilungszeitraum sehr groß ist, da es einfacher ist, sich an besondere Vorkommnisse zu erinnern als an die alltägliche, immer konsequente Arbeitsleistung.

Ist der erste Eindruck, aus dem sich ein festes Urteil gebildet hat, ausschlaggebend, unterliegt man dem Primacy-Effekt.⁸ Diesem Effekt unterliegen sicher eher Menschen, die sich auch privat auf den ersten Eindruck festlegen und glauben, damit den Menschen zu kennen. Diese Menschen verharren auf ihrem Eindruck und lassen sich nur schwer vom Gegenteil überzeugen. Kommt also beispielsweise ein neuer Mitarbeiter am ersten Arbeitstag zu spät, wird sich das unter Umständen später in seiner Beurteilung negativ auswirken, selbst wenn er danach immer pünktlich zur Arbeit erschienen ist.

Manch einer zieht auch unbewußt falsche Schlüsse: Wer lügt, der klaut auch. Dieser begeht dann den logischen Fehler.⁹Derjenige, der also wie eben am ersten Tag zu spät kommt, wird, wenn er Pech hat, zusätzlich z.B. auch noch als arbeitsfaul und unmotiviert eingeschätzt.

Der Nikolaus-Effekt liegt dann vor, wenn man sich durch Stimmungen leiten läßt, also beispielsweise von der Weihnachtsstimmung oder vielleicht der eigenen Beförderung.¹⁰Dies ist der Effekt, dem wahrscheinlich fast alle Beurteilenden irgendwann einmal unterliegen. Es ist nur menschlich, sich von seinen Gefühlen leiten zu lassen. Das tun wir häufig und ich denke, nur die wenigsten haben sich diesbezüglich so unter Kontrolle, daß sie immer das Emotionale vom Rationalen abtrennen können.

Aber von allen unbewußten Fehlern ist dieser sicher der angenehmste, denn so können unter Umständen auch alle Mitarbeiter von der Gehaltserhöhung des Chefs profitieren.

All diese Faktoren sind menschlich verständlich, jedoch sollten auch sie für eine objektive Beurteilung so weit wie möglich vermieden werden.

2.1.3 Fehler des Beurteilten

Davon ausgehend, daß sich der Beurteiler zwingen würde, sich frei von allen Vorurteilen und subjektiven Vergleichen zu machen, würde er es trotzdem nicht schaffen, gänzlich frei von Sympathie oder Antipathie Urteile zu fällen. Deshalb ist es leider zu häufig der Fall, daß Querdenker schlechter bewertet werden als solche, die sich dem Beurteilenden konform verhalten. Es wird nicht die geleistete Arbeit gesehen, sondern nur das „Antiverhalten“ des Mitarbeiters. Wer neu zu einem Team stößt und dort bewußt oder unbewußt gegen „Spielregeln“ verstößt, wer sich dort nicht darstellen kann oder schlimmer noch erfolgreicher ist als eigene der Chef, wird das schnell in seiner Beurteilung sehen.

Aber es sollte sich an dieser Stelle die Frage stellen, ob es wirklich ein Fehler ist, sich so zu verhalten und so zu arbeiten wie man selber ist.

Arbeitet man für den Chef oder für die Beurteilung oder doch eher dafür, daß man gute Ergebnisse erzielt?

Man kann sich durchaus etwas an die Gewohnheiten eines Teams anpassen, man muß nicht immer rebellisch gegen alles vorgehen, nur weil es einem selbst nicht in den Kram paßt, aber man sollte sich meines Erachtens aus Angst vor der Beurteilung oder vor dem Chef auch nicht selber aufgeben. Das wäre ein genauso großer Fehler, denn irgendwann würde man immer unzufriedener werden und das wirkt sich ja bekanntlich auch auf die Arbeitsqualität aus. Sollte man feststellen, daß es keine Lösung für dieses Problem gibt, ist es vielleicht eher erstrebenswert, den Arbeitsplatz zu wechseln.

Als den schwerwiegenderen Fehler des Beurteilten sehe ich jedoch, wenn der Beurteilte seine Beurteilung nicht annimmt, das bedeutet, sich nicht damit beschäftigt, sie für gegeben hinnimmt und sich nicht dagegen wehrt, bzw. keine Schlüsse zur Verbesserung seiner Arbeit daraus zieht.

Das greift bereits über in die Frage, ob eine Beurteilung überhaupt von beiden Parteien akzeptiert wird.

„Gesagt bedeutet nicht gehört.

Gehört bedeutet nicht verstanden.

Verstanden bedeutet nicht einverstanden. Einverstanden bedeutet nicht angewendet. Angewendet bedeutet nicht beibehalten.“ Konrad Lorenz¹¹

2.2 Akzeptanzprobleme

Bleiben wir gleich bei der Mitarbeiterperspektive. Ein Mitarbeiter, der seine Beurteilung nicht annimmt und sie nur in der Schublade verschwinden läßt, hat dafür sicher auch Gründe.

Einer der Hauptgründe ist, daß er sich durch die Beurteilung, die in ihrer Formulierung meist die volle Verantwortung auf ihn abwälzt, in eine Art „Schwarze-Schaf-Position“ gedrängt fühlt. Das Führungsverhalten des Vorgesetzten, durch das die Arbeitsergebnisse meist nicht unbedeutsam beeinflußt werden, wird dabei außen vor belassen. Eine Ausnahme bildet sicherlich der Fall eines größeren Erfolges, wo der Vorgesetzte den Leistungsanteil des Mitarbeiters schwächt, um so sein eigenes Führungsverhalten zusätzlich zu unterstreichen. Im Falle eines Mißerfolges ist es umgedreht. Hierbei ist - natürlich - ein Einfluß des Führungsstils auszuschließen.

Durch die meist einseitige Kritik, die sich ausschließlich auf die Person des Beurteilten bezieht, ergeben sich leicht Kollisionen zwischen der Selbsteinschätzung und der Fremdeinschätzung. Man resigniert und denkt sich „der soll sich erstmal selbst einschätzen“.

Wie auch immer man versucht, die Beurteilung zu drehen, ist es immer eher der Fall, daß die selbstwertdienlichen Vorstellungen des Beurteilten bezogen auf seine eigene Qualifikation, seine Leistungen und seine Ergebnisse bedroht werden statt positiv berücksichtigt zu sein.

Er befindet sich so meist in einer Art Prüfungsangst und ist schnell frustriert. Er fühlt sich unfair behandelt und so fällt es ihm nicht leicht, auch noch Schlüsse zur Verbesserung seiner Arbeit zu ziehen. Die Beurteilung wird also von seiner Seite aus nicht akzeptiert.

Aber nicht nur die Beurteilten erleben dies als Belastung.

In der Vorgesetztenperspektive ergeben sich ebenfalls verschiedene, nicht zu unterschätzende Probleme.

Einige leiden unter richtigen Beurteilungsproblemen. Die Betroffenen können schwer etwas akzeptieren, mit dem sie sich allein gelassen fühlen. Sie fühlen sich dadurch häufig inkompetent und als unzureichend fundiert. Die komplizierten „Beurteilungsfibeln“ überfordern sie.

Für andere spielt wiederum die Angst eine Rolle, daß die Beziehungsqualität zu den Mitarbeitern, mit denen sie ja auch noch nach der Beurteilung zusammenarbeiten müssen, durch eine schlechte Benotung darunter leidet. Sie bauen außerdem im Idealfall im Laufe der Zeit ein gewisses Vertrauensverhältnis zu ihren Mitarbeitern auf, das jedoch dadurch einzustürzen droht, daß sie die anvertrauten Informationen an Dritte weitergeben müssen.

Wieder andere fühlen sich überfordert mit der Überschneidung von einerseits der Richterfunktion und andererseits der Helferfunktion, die sie im Moment der Beurteilung inne haben.

Für die meisten ist es jedoch einfach eine erhebliche zeitliche Belastung.

3. Beurteilung - Warum?

Warum ist aber ein solches Element, von dem man sagt, daß es sowieso mehr über den Beurteilenden als über den Beurteilten aussagt, nicht nur in einer modernen Verwaltung vorhanden, sondern wird sogar in einer Reform neu festgelegt?

3.1 Reform des Personalwesen

Schon 1982 setzte das Abgeordnetenhaus von Berlin aufgrund von Anträgen der Fraktionen der CDU und F.D.P. eine Kommission zur Verwaltungsreform ein. Diese legten zwar bereits 1984 ihren Schlußbericht vor, dieser wurde jedoch erst 1992 wieder aufgenommen. Zunächst wurde ein Gutachten zur Neugestaltung der Finanzstruktur im Verhältnis Hauptverwaltung/Bezirke in Berlin in Auftrag gegeben. Im Zusammenhang mit der Umsetzung der Gutachtenergebnisse wurde 1994 das erste Mal auf die Notwendigkeit von Personalmaßnahmen hingewiesen.¹²

Ziel wurde es, durch das Personalmanagementkonzept die Motivation und die Kreativität freizusetzen, so die Produktivität zu steigern und den Einsatz des Personals zu optimieren. Ein Kulturwandel in den Bereichen des Umgangs der Führungsebene mit den Mitarbeitern soll hierbei zu einer kooperativen und vertrauensvollen Zusammenarbeit führen.

Zum Personalmanagement zählt auch das Beurteilungswesen.

Schon sehr frühzeitig wurde begonnen, neue Beurteilungsrichtlinien zu entwickeln, denn „Das derzeitige Beurteilungssystem in der Berliner Verwaltung ist aus dem Jahre 1962 und läßt demzufolge alle Entwicklungen in der Arbeitswelt und insbesondere im Personalmanagement unberücksichtigt“¹³.

Das Beurteilungssystem war wegen fehlender Anforderungsprofile und der fast immer sehr guten Noten nahezu vollständig wertlos. Es mußte also ein neue Beurteilungssystem entwickelt werden, das auf erneuerten Beurteilungsgrundsätzen aufbaute.

So wurden Aufträge an Unternehmensberatungen verteilt, die zur Ausgestaltung der bis jetzt erarbeiteten Vorschläge beitragen sollten. Diese Ausarbeitungen sollten dann unter der Verantwortung eines ( politisch besetzten ) Lenkungsgremiums zur Verwaltungsreform umgesetzt werden.

Eines der Unternehmen warPrice Waterhouse, das sich unter anderem mit dem Teilprojekt Personalmanagment beschäftigte.

Als Ergebnis liegen sieben Beurteilungsgrundsätze vor:

1. Kontinuität der zugrundeliegenden Beobachtungen

2. Regelmäßigkeit der Beurteilungen

3. Besprechung der Beurteilungen

4. Trennung von Leistungs- und Befähigungsbeurteilung

5. Qualitativer Einklang von Mitarbeitergesprächen und Beurteilungen

6. Klare Kriterien

7. Aussagefähige Beurteilungsdimensionen und -kriterien¹⁴

Diese Grundsätze fordern also ein Zusammenspiel aus kontinuierlicher Beobachtung, intensiven Gesprächen vor und nach der Beurteilung und der Formulierung eines Anforderungsprofils, das so verhaltensnah wie möglich sein soll. Desweiteren soll der Schwerpunkt auf die periodischen statt auf die anlaßbezogenen Beurteilungen gelegt werden.

Genau diese Punkte wurden offensichtlich bei der Entwicklung des Dritten Gesetzes zur Reform der Berliner Verwaltung ( VGG ) von 1999 berücksichtigt. Kontinuierliche Beobachtung wird im Zusammenhang mit intensiven Gesprächen durch die Pflicht der Führungsperson zu mindestens jährlichen Mitarbeiter-Vorgesetzten- Gesprächen ( § 6 Nr. 9 VGG ) gesichert.

Eine Formulierung des Anforderungsprofils ( § 6 Nr. 4 VGG ), die Ausrichtung der Beurteilung an eben diesem ( § 6 Nr. 6 VGG ) sowie die Regelmäßigkeit ( lt. § 6 Nr. 6 VGG mindestens alle drei Jahre ) wurden Kraft Gesetzes beschlossen.

Aber nicht nur die Senatsverwaltung für Inneres kam zu der Auffassung, daß die Beurteilungssysteme veraltet sind.

Auch die Umfrage eines Projektes des FB 1 der FHVR Berlin im Jahre 1999 ergab, daß 29% der Befragten Führungskräfte das derzeitig angewandte Beurteilungsverfahren als zu starr empfanden und 14% als zu oberflächlich. 13% verlangten die Einführung eines neuen Beurteilungsverfahrens, worüber hinaus 11% die Bewertungskriterien für „falsch“ gewichtet hielten. Es wurde noch kritisiert, daß den BeurteilerInnen sowohl die soziale als auch die methodische Kompetenz fehlten. Verbesserungsvorschläge wie z.B. zusätzliche Beurteilungskriterien, eine dem Anforderungsprofil entsprechende Gewichtung der Beurteilungskriterien und der Einsatz von Zweitbeurteilern wurden erhoben.¹⁵

Die Verwaltungsreform sieht einige der Verbesserungsvorschläge, wie z.B. den Zweitbeurteiler vor.

3.2 Ziele und Chancen der Beurteilung

Keiner der bei dem Projekt Befragten zweifelte jedoch am Sinn der Beurteilung im Allgemeinen.

Was genau der Sinn und die Ziele einer Beurteilung sein sollten und warum eine Beurteilung durchaus hilfreich sein kann, soll nachfolgend dargestellt werden.

Jeder Mensch hat seine Stärken und Schwächen. Das wichtigste sollte es meiner Meinung nach sein, seine Stärken herauszuarbeiten, sie zu festigen und auszubauen. Ist die Einstellung des Beurteilenden wohlwollend, wird er seine Mitarbeiter unterstützen, fördern und korrigieren, um so die Mängel zu reduzieren oder vielleicht sogar zu beseitigen.

Der Vorgesetzte soll in einer Art Coach-Rolle Einfluß auf die Entwicklung des Mitarbeiters nehmen, indem er zusammen mit ihm über einen gewissen Zeitraum beobachtete Ergebnisse erörtert. Es sollte daraus dann gemeinsam entschieden werden, welche Maßnahmen zur Fortbildung nötig wären.

Das bedeutet jedoch neben gegenseitigem Vertrauen, Wohlwollen und Akzeptanz, Geduld auf beiden Seiten, denn ein solches Verfahren kann sehr langwierig sein, was dann jedoch hoffentlich durch gute Ergebnisse belohnt wird.

Je erfolgreicher die Mitarbeitenden ihre Aufgaben erfüllen können, desto mehr Freude und Befriedigung werden sie darin finden, was sich auch insgesamt positiv auf das Arbeitsklima auswirkt. Die Beurteilung als zentrales Führungselement geht jedoch darüber hinau Neben dem Nutzen für Mitarbeiter und Chef stehen dahinter personalpolitische Ziele.

Ist eine Stelle, z.B. eine Führungsposition, zu besetzen, erfüllt die Beurteilung neben anderen Auswahlverfahren den Sinn der Bestenauswahl.¹⁶Dabei sollte aber aus rein ökonomischer Sicht schon früh beachtet werden, welcher Mitarbeiter besonders gefördert werden sollte, denn nicht jeder ist für jeden Job geeignet. Es gibt meist viel mehr Bewerber als Stellen, die zu vergeben sind, vor allem, wenn es sich um Führungspositionen handelt.

Die Beurteilung als Mittel der Platzierung¹⁷arbeitet eng mit dem vorher beschriebenen zusammen. Es kommt hierbei darauf an, ein Profil zu erstellen. Nicht die Gesamtnote spielt eine Rolle, sondern das Zusammenspiel der Einzelbewertungen. Es wird darauf gesetzt, als Endergebnis wiederum den richtigen Mann an die richtige Stelle zu setzen. Hierbei sollen jedoch nicht nur die fachlichen Kenntnisse ein Rolle spielen, sondern auch Rücksicht auf die besten Chancen auf Entfaltung der individuellen Potetiale genommen werden. Das ist der soziale Aspekt.

Die Beurteilung kann unter bestimmten Umständen auch eine Anreizfunktion¹⁸erfüllen. Das ist aber meist nur der Fall, wenn dies in Zusammenhang mit einer Leistungsbeurteilung und dementsprechenden Leistungszulagen steht. Das wurde jedoch im Rahmen der Überlegungen zur Verwaltungsreform in Berlin abgelehnt.

Mit dem Inhalt einer Beurteilung soll durchaus auch die innere Einstellung und der Wille des Beurteilten beeinflußt werden. Die Beurteilung steht hier als sogenanntes Verhaltensregulativ¹⁹. Ist zum Beispiel das Problem gegeben, daß man für eine immer wieder zu besetzende Stelle wie etwa im Ausbilderbereich keinen Nachwuchs mehr findet, kann man das durch entsprechende Formulierungen in der Beurteilung von einem möglichen potenten Mitarbeiter so drehen, daß sich dieser, der vorher nie auf den Gedanken gekommen wäre, auf einmal für eine der Stellen bewirbt. Er wurde dann quasi auf seine Fähigkeiten, deren er sich womöglich nicht einmal bewußt war, hingewiesen und sein Verhalten so zum Zwecke der Personalpolitik beeinflußt.

Neben diesen Zielen der Personalbeurteilung gibt es noch die latenten Funktionen. Dazu gehört die Unsicherheitsreduktion, die ( Mikro- )Politik und die soziale Kontrolle. Alle drei sind zwar sozusagen ungeschrieben, stehen vermutlich jedoch mit an erster Stelle innerhalb der Rangfolge der Organisationsinteressen.²⁰

Die Unsicherheitsreduktion erfolgt durch die Orientierung bezüglich der gestellten Leistungsanforderungen, die ermöglichte Selbsteinschätzung der Beurteilten und die Korrektur des individuellen Erwartungshorizonte ( Mikro- )Politik soll bedeuten, daß z.B. durch die scheinbare Objektivität, die zu den sozial akzeptierten Wertevorstellungen zählt, die personalpolitischen Interessen legitimiert werden. Durch ein standardisiertes System soll der Eindruck erweckt werden, daß Gerechtigkeit herrscht und ein exakter Meßvorgang statt einem Urteil vorliegt.

Die Mitarbeiterbeurteilung ist neben allen anderen Funktionen aber immernoch auch Mittel zum Erhalt der Machtposition der Vorgesetzten, da es durch bestimmte standardisierte Beurteilungssysteme möglich wird, eine Entpersonalisierung, sogar Anonymisierung der möglichen Kritik an der Beurteilung und den daraus entstehenden Konfliktsituationen zu erreichen. Es ist nicht mehr der Beurteiler Schuld sondern das Verfahren. So wird die Beurteilung zur sozialen Kontrolle.

4. DIALOG

Als vergleichbares Beurteilungssystem möchte ich das bei der Kantonspolizei ( Kapo ) Aargau in der Schweiz verwandte System des DIALOGs erläutern.

4.1 Erläuterungen zu DIALOG

Das Integrative Alljährliche LeistungsOrientierte Gespräch wurde ebenfalls im Zuge einer Verwaltungsreform vor einigen Jahren bei der Kapo Aargau eingführt. Es bildet eine Mischung aus dem Mitarbeiter-Vorgesetzten-Gespräch und der alljährlichen Beurteilung.

Das Finanzdepartement des Kantons beschreibt in der von ihnen herausgegebenen Broschüre über den DIALOG zusammengefaßt folgendes über das Verfahren:

Einerseits dient es der Mitarbeiterförderung und der Bestimmung des Leistungslohnanteils ( später mehr dazu ), andererseits sollen im Gespräch Anforderungen und Erwartungen, Leistung und Aufgabenerfüllung sowie persönliche und berufliche Entwicklung besprochen werden.

Das Gespräch soll einen Dialog bilden. Dafür ist es sinnvoll, daß sich nicht nur der Beurteiler, sondern auch der Beurteilte intensiv darauf vorbereitet.

Zu diesem Zweck werden dem Mitarbeiter im Voraus zwei Bögen gegeben.

Der eine ist identisch mit dem späteren Beurteilungsbogen und dient der leichteren Selbsteinsschätzung. Ist diese dann schriftlich festgehalten, ist es später einfacher, sie mit der Fremdeinschätzung der vorgesetzten Person zu vergleichen. Bei den Beurteilungsbögen wird ein Unterschied gemacht zwischen Mitarbeitenden mit Führungsaufgaben und Mitarbeitenden ohne Führungsaufgaben.

Beide Bögen enthalten folgende zu beurteilende Aspekte: Fachkompetenz, Selbstkompetenz und Sozialkompetenz.

Diese drei Aspekte sind nun noch unterteilt in verschiedene Unterpunkte, wo auch der Unterschied liegt.

Mitarbeiter mit Führungsaufgaben werden zusätzlich zu den gleichen Kriterien, nach denen die Mitarbeiter ohne Führungsaufgaben bewertet werden, nach weiteren Kriterien wie z.B.Unternehmerisches Denken oder Förderung von Mitarbeitern beurteilt.

Neben der aktuellen Beurteilung finden sich im Beurteilungsbogen noch die vereinbarten Entwicklungsschritte des Vorjahres, die Vereinbarungen für das kommende Jahr und die Stellungnahme des Beurteilten zu dem geführten Beurteilungsgespräch.

Auf dem zweiten Bogen,es handelt sich um eine Art Vorbereitungsbogen, wurden mehrere Fragen formuliert, über die sich der Mitarbeiter Gedanken machen soll. Er beantwortet dabei Fragen wie was ihn von seiner Arbeit abgehalten hätte und wa förderlich gewesen sei, wie sich das Führungsverhalten seines Chefs auf seine Arbeit auswirke und wo er seine berufliche Zukunft sehe.

Diese und andere Fragen im Voraus zu beantworten, ist allerdings keine Pflicht, sondern es liegt allein im Ermessen des Mitarbeiters, ob er davon profitiert oder ob er es für sich ablehnt.

Der Bewertungsmaßstab beruht auf einer vergleichenden Skalierung mit vier Stufen, wobei A ( herausragende Leistung ) das Beste darstellt und D ( ungenügende Leistung ) das Schlechteste.

Die Bewertungen unterliegen jedoch, je nach Anforderungen des bestimmten Arbeitsplatzes, einer Gewichtung.

So wird gewährleistet, daß jeder seinen Aufgaben entsprechend beurteilt werden kann. Dabei kann es manchmal von größerer Bedeutung sein, daß jemand gut mit den Kunden kommunizieren kann, während bei einem anderen der Schwerpunkt auf der fachlichen Ebene liegt.

Die Gewichtung wird in drei Stufen eingeteilt:

H für eine hohe Gewichtung ( für die Funktion absolut notwendig und wichtig ), M für eine mittlere Gewichtung ( für die Funktion wichtig ) und T für die tiefere Gewichtung ( für die Funktion eher weniger wichtig ).

Es wird schlußendlich eine Gesamtnote festgelegt, die sich jedoch nicht, wie es hier üblich ist, aus den Einzelnoten zusammensetzt, sondern sie wird vom Beurteilenden mit bestem Wissen bestimmt.

Bei der Kapo Aargau wird mit dem Anreizelement des Leistungslohnanteils gearbeitet. Jeder bekommt ein Grundgehalt und dann je nach Leistung noch einen „Bonus“. Es ist natürlich nicht nur die Beurteilung, die die Höhe dessen bestimmt, aber sie hat einen nicht ganz unbeträchtlichen Anteil daran. Es gibt aber keine schematische Umsetzung des Beurteilungsergebnisses auf den Lohn. Es ist so, daß sehr gute Leistungen zu einem höheren Leistungslohnanteil führen als durchschnittliche Leistungen, länger anhaltende mangelhafte Arbeitsweise und Leistungen, die nicht verbessert werden können, führen zu einer Kürzung des Leistungslohnanteils oder anderen Maßnahmen.

Die Abtrennung des Beurteilungsgespräches von der Kundgebung der Höhe des Anteil soll bewirken, daß der DIALOG hauptsächlich der Förderung dienlich ist.

4.2 Erfahrungen mit DIALOG

Meine Gespräche mit Mitarbeitern verschiedener Aufgabenstellungen und Positionen bei der Kapo Aargau ergaben die folgend genannten Ergebnisse.

Führungspersonen, die selbst Beurteilungen machen, sind mit dem System sehr zufrieden. Sie schätzen es, so den Konatkt zu ihren Mitarbeitern halten zu können und sie fördern zu können ohne ihnen dabei auf den Schlips treten zu müssen. Wenn sie selbst von ihrem nächsthöheren Vorgesetzten beurteilt werden, ist es für sie leicht, den Prozess nachzuvollziehen.

Die Mitarbeiter ohne Führungsverantwortung sehen den DIALOG und seine Auswirkungen eher als Belastung. Von ihnen wird es haupsächlich als ein weiteres Instrument der „Wasserkopfgesellschaft“ gesehen, die sich gegenseitig mit guten Beurteilungen die Führung zusichert. Es ist auch insofern nicht akzeptiert, weil durch die direkte Auswirkung der Beurteilung auf das Gehalt der Anschein entsteht, daß mit Sympathie und Antipathie über die Höhe des zu erwartenden Lohnes entschieden werden kann.

Ich persönlich hatte diesen Eindruck jedoch nicht. Jeder Vorgesetzte, den ich dazu im Gespräch hatte, konnte mir gegenüber glaubhaft machen, daß er das Thema des DIALOGes sehr gewissenhaft behandelt.

5. Auswirkungen auf die polizeiliche Tätigkeit

Die Reform des Beurteilungswesens in der Berliner Verwaltung sollte als Teil des Personalmanagements die Motivation des Mitarbeiters steigern.

Er soll sich in den sonst so einseitigen Prozess der Beurteilung integrieren und das Gefühl bekommen, doch ein klein wenig Einfluß üben zu können und so nicht ganz der Willkür des Vorgesetzten ausgeliefert zu sein.

Das alles kann jedoch nur im Zusammenhang mit den anderen Elementen des neuen Personalwesens funktionieren und nur, wenn beide Parteien bereit sind, sich der Aufgabe einer gemeinsamen Arbeit zu stellen.

Ob sich die neu erworbene Motivation dann allerdings speziell auf die polizeiliche Arbeit und somit im Idealfall sogar auf den Bürger auswirkt, bleibt noch zu bezweifeln.

Quellenverzeichni

BLANKE, NULLMEIER u.a., Handbuch zur Verwaltungsreform 2. Auflage, Leske+Budrich,

FINANZDEPARTEMENT, Wegleitung der kantonalen Verwaltung: Dialog, Eigenverlag

MEIXNER, H.-E., Lust statt Frust in der öffentlichen Verwaltung, Carl Heymanns Verlag,

Köln, Berlin, Bonn, München 1998

SCHLAF, R. (Hg.), Leitfaden Personalmanagement in der Berliner Verwaltung - Projekt-

bericht-, Eigenverlag der FHVR Berlin, Berlin 1998

SENATSVERWALTUNG FÜR INNERES, Die Reform der öffentlichen Verwaltung in Berlin -Eine Zwischenbilanz-, Eigenverlag, Berlin 1999

SPRENGER, R.K., Mythos Motivation, Campus Verlag, Frankfurt/New York 2000

VON LOEWENFELD, W., Die Beurteilung: Vom Ritual zum sozialen Management im Öffentlichen Dienst, ötv Courier-Verlag, Frankfurt 1993

WEIDMANN, T., Verwaltungsreform in Berlin: Zwischen Verwaltungsmodernisierung und strukturellem Konservatismus, Berlin-Verlag Spitz, Berlin 1996

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¹Von Loewenfeld, 1993, S. 56

²Meixner, 1998, S. 391ff

³Schlaf, 1998, S. 56

⁴Meixner, 1998, S. 392

⁵Von Loewenfeld, 1993, S. 11f

⁶Meixner, 1998, S. 394

⁷Meixner, 1998, S. 395f

⁸Ebd.

⁹Ebd.

¹⁰Ebd.

¹¹Tips und Hinweise zum DIALOG

¹²Weidmann, 1996, S. 46f

¹³Senatsverwaltung für Inneres, 1999, S.22f

¹⁴Weidmann, 1996, S. 86

¹⁵Schlaf, 1998, S. 57f

¹⁶Meixner, 1998, S. 398

¹⁷Ebd.

¹⁸Ebd.

¹⁹Meixner, 1998, S. 400

²⁰Von Loewenfeld, 1993, S. 25f