Konzept und Einsatzbereiche des Customer Relationship Management (CRM) im Vertrieb

Inhaltsverzeichnis

Vorwort

1. Ausgangslage
1.1 Die Situation für den Vertrieb
1.2 Customer Relationship Management (CRM)
1.2.1 Definitionsansätze
1.2.1.1 Definition nach DDV
1.2.1.2 Definition nach Gabler Marketing Lexikon
1.2.1.3 Definition nach Kotler/Bliemel
1.2.1.4 Definition nach Prof. Dr. Reinhard Rapp
1.2.2 Anmerkung zur Definitionsfindung

2. Einsatzbereiche
2.1 Funktionalitäten für den Vertrieb
2.1.1 Technische Funktionalitäten
2.1.2 Marketing-Funktionalitäten
2.2 Instrumente zur Kundenbindung

3.Konzept
3.1 Allgemeine Vorbemerkungen zur CRM-Einführung
3.1.1 CRM-Regeln für den Vertrieb
3.1.2 Tipps zur Einführung von CRM im Verkauf
3.1.3 VORSICHT: Vergütungssysteme passen nicht zu CRM-Systemen
3.1.4 Systemumfeld
3.2 Fünf Projektphasen für eine CRM-Einführung
3.2.1 Phase 1: Kundenanalyse und Segmentierung
3.2.2 Phase 2: Differenzierte Relationship-Strategien
3.2.3 Phase 3: Design der Relationship-Prozesse und Tools
3.2.4 Phase 4: Implementierung von systematischem Kundenmanagement
3.2.5 Phase 5: Lernen aus der Kundenbeziehung
3.3. Vorteile
3.3.1 Vertriebsorganisation
3.3.2 Kostensenkung, Erlössteigerung und Rentabilitätssteigerung
3.3.3 Was bringt der CRM-Einsatz noch?

4. Zusammenfassung und Ausblick

Anhang: 10 Gebote für kundenorientierte Unternehmen III

Abbildungsverzeichnis

Literaturverzeichnis

Internet-Quellen

Vorwort

„Bekanntlich erleben wir in der Praxis und Literatur seit einigen Jahren ein permanentes Kommen und Gehen von neuen Managementansätzen. Die Halbwertzeit dieser Ansätze wird immer kürzer und führt eher zu einer Verunsicherung als zur Klarheit bei den Mitarbeitern und häufig zur Vergeudung von Ressourcen in den Unternehmen.

Der Aufbau von dauerhaften und profitablen Kundenbeziehungen wird unabhängig von diesen Modeerscheinungen Bestand haben. Insofern stellt Customer Relationship Management für uns nur eine Begrifflichkeit dar, die mit den entsprechenden Inhalten und Methoden auf den einzelnen Prozessstufen gefüllt werden muss.“¹

Im Kapitel 1 wird die Situation des Vertriebs dargestellt, wie sie sich Heute aufzeigt und als zukünftige Herausforderung bewältigt werden muss.

Die anschließenden Definitionsansätze sollen das CRM verständlich machen. Dabei soll deutlich werden, dass CRM keine reine EDV-Angelegenheit ist - der Eindruck kann leicht entstehen, betrachtet man die Informationen der jeweiligen Software-Anbieter -, sondern zuerst eine Marketing-Aufgabe.

Im Kapitel 2 werden die Einsatzbereiche als Funktionalitäten des CRM vorgestellt, die im Vertrieb Anwendung finden. Die Frage, die sich bei der Literaturrecherche stellte war nicht, wo im Vertrieb CRM eingesetzt werden soll, sondern wo nicht. CRM wird als eine so umfassende Managementtechnik deutlich, dass kaum ein Unternehmensbereich davon unberührt bleiben kann, besonders nicht der Vertrieb. Daneben werden die Instrumente zur Kundenbindung als weitere Einsatzbereiche vorgestellt, da CRM darauf aufbaut.

Im Kapitel 3 wird ein firmenunabhängiges Konzept aufgestellt, das als Leitfaden für die Einführung eines CRM-Systems im Vertrieb dienen soll. Dieses Konzept ist dabei allgemein gehalten, da CRM-Einführungen nur maßgeschneidert auf das jeweilige Unternehmen Erfolg haben können.

Das Kapitel 4 ist eine kurze Zusammenfassung der Erkenntnise dieser Arbeit und ein Ausblick.

1. Ausgangslage

1.1 Die Situation für den Vertrieb

Kundenzufriedenheit und Kundenbindung stellen immer wichtiger werdende Zielgrößen für den Unternehmenserfolg dar, da die Kundenloyalität sinkt und die Wechselbereitschaft steigt.²

„Gesättigte Märkte, ruinöser Preiswettbewerb, steigende Produktentwicklungskosten bei verkürzten Produktlebenszyklen, fortschreitende Globalisierung, Zentralisierung des Einkaufs und Professionalisierung der Beschaffung, zweistellige Steigerungen der Marketingund Vertriebskosten sowie weltweite Vernetzungen sind die Rahmenbedingungen und Faktoren, die die Vertriebsarbeit zu Beginn des 3. Jahrtausend bestimmen. Diesen Herausforderungen muß sich das Unternehmen im „Spielfeld“ Markt stellen. Die Schnittstelle zum Kunden stellt dabei der Vertrieb dar.“³

„Unter CRM-Gesichtspunkten spielt der persönliche Vertrieb natürlich eine immens wichtige Rolle, den er hat oft nicht nur einen wichtigen Bestandteil des Wissens über die Kundenbeziehung, sondern er ist der Einzige, der vor Ort innerhalb der persönlichen Beziehung strategische Entscheidungen treffen kann - wenn er persönlich dazu in der Lage ist und dies auch vom Unternehmen gewünscht wird. Um sich diesen Herausforderungen zu stellen, muss der Vertrieb im Rahmen von Customer Relationship Management unter zwei Aspekten betrachtet werden. Der erste ist der zwischenmenschliche, der mit der direkten Begegnung des Außendienst mit dem Kunden einer besonderen Situation unterliegt und hier vollkommen neue Kompetenzen und Verantwortungen erfordert. Der zweite ist die Entwicklung des Vertriebs vor dem Hintergrund der technologischen Innovationen, die durch neue Prozesse und Tools eine Automatisierung herbeiführen und das Beschreiten von zukunftsorientierten Wegen ermöglichen.“⁴

1.2 Customer Relationship Management (CRM)

1.2.1 Definitionsansätze

Seit der Jahrtausendwende ist der Begriff Customer Relationship Management neu in die Diskussion gekommen.⁵ Im Deutschen kann CRM auch als Kundenbeziehungsmanagement bezeichnet werden.⁶

„In der Wissenschaft, aber auch in der Praxis besteht keine Einigkeit darüber, in we lcher Beziehung Database-Marketing (DBM) und CRM stehen. So wird einerseits unter CRM die konsequente Weiterentwicklung des DBM verstanden, andererseits erfolgt aber auch die Gleichsetzung mit dem DBM.“⁷

Eine allgemeingültige Definition ist noch nicht mit Sicherheit zu geben, im nachfolgenden sollen beispielhaft vier Definitionsansätze aufgeführt werden, die ein besseres Verständnis für diesen neuen Begriff ermöglichen sollen.⁸

1.2.1.1 Definition nach DDV

„Der Deutsche Direktmarketing Verband [DDV] hat unter der fachlichen Betre uung von Prof. Dr. Winkelmann folgende Definition für CRM erarbeitet:

Customer-Relationship-Management (CRM) ist ein ganzheitlicher Ansatz zur Unternehmensführung. Er integriert und optimiert auf der Grundlage einer Datenbank und Software zur Marktbearbeitung sowie eines definierten Verkaufsprozesses abteilungsübergreifend alle kundenbezogenen Prozesse in Marketing, Vertrieb, Kundendienst, F&E; u. a. Zielsetzung von CRM ist die gemeinsame Schaffung von Mehrwerten auf Kundenund Lieferantenseite über die Lebenszyklen von Geschäftsbeziehungen. Das setzt voraus, dass CRM-Konzepte Vorkehrungen zur permanenten Verbesserung der Kundenprozesse und für ein berufslebenlanges Lernen der Mitarbeiter enthalten.“⁹

1.2.1.2 Definition nach Gabler Marketing Lexikon

Das Gabler Marketing Lexikon definiert CRM folgendermaßen:¹⁰

CRM übernimmt die Planung, Durchführung, Kontrolle und Anpassung aller Unternehmensaktivitäten, die unter Nutzung von Informationsund Kommunikationstechnologien zu einer Steigerung der Profitabilität von Geschäftsbeziehungen (Kundenbeziehungen) beitragen sollen.

Als wichtige Prinzipien werden genannt:

- Kundenorientierung
- Wirtschaftlichkeitsorientierung (Kundenbewertung)
- Individualmarketing
- IT-Anwendung

Konzeptionell basiert CRM auf den Grundgedanken des Kundenbindungsmanagements. Technologisch bestehen enge Verbindungen zum Database Management.

Unterschieden wird CRM oft in:

- kommunikatives CRM Steuerung, Unterstützung und Synchronisation aller Kommunikationsinstrumente
- operatives CRM Aktivitäten bzw. Anwendungen zur Optimierung des direkten Kundenkontakts
- analytisches CRM Gewinnung und Auswertung kundenbezogener Daten

1.2.1.3 Definition nach Kotler/Bliemel

„Ende der 80er Jahre kamen die ersten Mobilrechner im Außendienst zum Einsatz, die den Verkäufer dabei unterstützten, Angebote zu verfassen, Aufträge zu erfassen oder Besuchsberichte zu erstellen. Vorrangige Ziele solcher CAS-Systeme (Computer Aided Selling) waren die Kostenreduktion im Vertrieb, weniger Büroarbeit und mehr und effektivere Verkaufszeit im Außendienst. Mittlerweile entwickelt sich CAS zu einem universellen Steuerungssystem für alle kundenspezifischen Geschäftsprozesse. Dies drückt sich auch in dem aktuell dominierenden Begriff CRM [...] für solche Systeme aus. Neben den ursprünglich genannten Zielen soll die Wett bewerbsfähigkeit des Unternehmens durch eine verstärkte Kundenorientierung gesteigert werden, indem die Systeme die beteiligten Mitarbeiter der Bereiche Marketing, Vertrieb und Kundendienst miteinander verzahnen.“¹¹

1.2.1.4 Definition nach Prof. Dr. Reinhard Rapp

„Customer Relationship Marketing definiert die Neuorientierung vom funktionalen, klassischen Marketing, das produktorientiert ist und sich auf die Kundenakquisition konzentrierte, hin zum übergreifenden, ganzheitlichen Marketing, das auf die Beziehungen zwischen Unternehmen und Kunden fokussiert. Sein Kerngedanke ist die Steigerung des Unternehmensund Kundenwertes durch das systematische Management der existierenden Kunden. CRM ist gleichzeitig eine optimale Plattform zur gezielten Kundenakquisition. Mittels CRM werden neue Geschäftspotentiale in bestehenden Kunden identifiziert und attraktive Neukunden hinzugewonnen. Das Hauptanliegen von CRM ist, durch Konzepte wie Kundenbindungssysteme, Loyalitätsmaßnahmen und Kundenlebenswertbetrachtungen im Controlling, Kunden zu halten. Der Fokus liegt dabei zusätzlich zur Produktdifferenzierung vor allem auf der Prozessdifferenzierung.“¹²

1.2.2 Anmerkung zur Definitionsfindung

Ein wichtiger Aspekt bei der Definitionsfindung des CRM ist, dass „[...] CRM z unächst ein rein marketingund vertriebspolitisches Thema ist und erst durch die Einführung von Software zur Konzeptunterstützung DV-technologische Aspekte berührt. Somit ist CRM kein reines DV-Technologie-Thema. Vielmehr gilt der Grundsatz

„technolgy follows function“

und nicht umgekehrt.”¹³

Eine ungenaue Definition und damit Zielsetzung, was mit einer CRM-Einführung erreicht werden soll, führt häufig zu Missverständnissen zwischen Unternehmen und CRM-Softwareanbieter und schließlich zum Scheitern von CRM-Einführungen.¹⁴

2. Einsatzbereiche

In diesem Kapitel sollen die Einsatzbereiche des CRM als Funktionalitäten und Instrumente aufgeführt werden, die den Vertrieb unterstützen können. Wie in der Einleitung erwähnt, kann CRM bedingt durch seine unternehmensumfassende Ausrichtung in allen Bereichen eingesetzt werden.¹⁵ In dieser Arbeit wird nur der ‚Baustein’ Vertriebsmanagement aufgeführt.

2.1 Funktionalitäten für den Vertrieb

Im Vertriebsmanagement kann CRM durch folgende Funktionalitäten die Arbeit unterstützen.¹⁶

2.1.1 Technische Funktionalitäten

Produktkonfigurator

Ein Produktkonfigurator dient der individuellen Angebotsgestaltung, insbesondere wenn eine Vielzahl von Varianten einer Grundleistung, wie z. B. in der Möbelbranche, als für den Kunden optimales Produkt in Frage kommen.

Elektronische Produktkataloge

Diese Funktionalität beinhaltet die Gestaltung von Produktkatalogen eines Unternehmens auf elektronischen Medien.

Elektronische Kundenakten

Elektronische Kundenakten bezeichnen die strukturierte Zusammenfassung aller über eine Kundenbeziehung relevanten Informationen in einem elektronischen Ordner. Der Informationsgehalt sollte dabei über die in den Kundendatenbank gespeicherten Merkmale hinausgehen und z. B. die Dokumente der Korrespondenz mit dem Kunden enthalten.

Teamselling

Die Funktionalität Teamselling ergibt sich aus der Schlussfolgerung, dass aufgrund veränderter Marktanforderungen der einzelne Vertriebsmitarbeiter nicht mehr als Einzelkämpfer“ auftreten kann, um am Markt maximalen Erfolg zu erzielen, so ndern in Netzwerken mit Innenund Außendienstmitarbeitern zu Teams zusammengefasst wird.

[...]

¹ siehe Raab/Lorbacher, 2002, S. 6

² vgl. Helmke/Dangelmaier, 2001, S. V; vgl. Fröschle/Mörike, 2001, S. 38

³ siehe Gündling, Direktmarketing im B2B, 2002, S. 108; vgl. Schwetz, 2001, S. 13; vgl. Rapp/Storbacka/Kaario, 2002, S. 16 f.

⁴ siehe Rapp, 2001, S. 174

⁵ vgl. Gündling, Erfolg durch Direktmarketing, 2002, Kap. 4.2, S. 1; vgl. Helmke/Dangelmaier, 2001, Kap. 2.1

⁶ vgl. Gabler, Marketing Lexikon, 2001, S. 116 (unter Customer Relationship Management)

⁷ siehe Gündling, Erfolg durch Direktmarketing, 2002, Kap. 4.2, S. 1; vgl. Gabler, Marketing Lexikon, 2001, S. 122 (unter Database Marketing)

⁸ vgl. auch Stadtlander, 2001, S. 10 ff.

⁹ siehe Gündling, Erfolg durch Direktmarketing, 2002, Kap. 4.2.1.1, S. 1 f. (Layout geändert); vgl. Winkelmann, 2000, S. 155

¹⁰ vgl. Gabler, Marketing Lexikon, 2001, S. 116 (unter Customer Relationship Management)

¹¹ siehe Kotler/Bliemel, 2001, Exkurs 20-4, S. 1043

¹² siehe Rapp, Internet-Quelle, 11/2001

¹³ vgl. Helmke/Dangelmaier, 2001, Kap. 2.1 (Textlayout geändert)

¹⁴ vgl. Roth, Internet-Quelle, 7/2002

¹⁵ vgl. Kap. 1.3.1

¹⁶ vgl. Helmke/Dangelmaier, 2001, Kap. 5.1.1