Die Gründung einer Kapitalgesellschaft aus steuerlicher Sicht

Inhaltsverzeichnis

1.) Gründe für Geschäftsprozessoptimierung
1.1.) Situation Ende der achtziger Jahre
1.2.) Ziele der Geschäftsprozessoptimierung

2.) Optimierung von Geschäftsprozessen
2.1.) Allgemeine Vorgehensweise
2.2.) Möglichkeiten
2.2.1.) Vermeidung von Schleifen und Rücksprüngen
2.2.2.) Ändern der Reihenfolge
2.2.3.) Einfügen eines weiteren Vorgangs
2.2.4.) Weglassen von Vorgängen
2.2.5.) Zusammenfassen von Vorgängen
2.2.6.) Parallelisierung von Vorgängen
2.2.7.) Überlappung von Vorgängen
2.2.8.) Standardisierung von Vorgängen
2.2.9.) Komplexitätsreduzierung
2.2.10.) Übergreifende Geschäftsprozesse
2.2.11.) Computergestützte Gruppenarbeit (CSCW)
2.2.12.) Einschränkung der eigenen Leistung
2.2.13.) Erweitern der Leistung
2.2.14.) Beschränkung auf Kernlieferanten
2.3.) Probleme bei der Geschäftsprozessoptimierung
2.3.1.) Falsch verstandene Geschäftsprozessoptimierung
2.3.2.) Kurzfristige Sichtweise
2.3.3.) Abhängigkeit der Geschäftsprozesse
2.3.4.) Mitarbeiter
2.3.5.) Umstellung

3.) Zukünftige Entwicklung
3.1.) Kontinuierliche Geschäftsprozessverbesserung
3.2.) Management der Wertschöpfungskette

Literaturverzeichnis

1.) Gründe für Geschäftsprozessoptimierung

1.1) Situation Ende der achtziger Jahre

Ende der achtziger Jahre ergab sich für viele Unternehmen in Deutschland folgende Situation: Obwohl die Produktpalette sowie die Marktpräsenz der Unternehmen im Vergleich zu ihren Wettbewerbern gut war, führte dies nicht zu einer entsprechenden Verbesserung der Marktanteile. [vgl. Adler/Sempf (1997), S. 10]

Einer der Gründe war, dass die Wettbewerbsdynamik zunahm. Unternehmen, die erfolgreich sein wollten, mussten nicht nur bessere Produkte als ihre Konkurrenten anbieten, sie mussten diese vor allem auch schneller auf den Markt bringen. Außerdem mussten sie schneller auf veränderte Marktbedingungen reagieren können. Auf diese sich verändernde Wettbewerbsdynamik waren viele Unternehmen nicht eingerichtet. So dauerte z. B. die interne Abwicklung zu lange oder die Gemeinkosten waren zu hoch. Alles in allem waren die meisten Unternehmen in ihrer Organisation zu starr, um der wachsenden Wettbewerbsdynamik Rechnung zu tragen. [vgl. Adler/Sempf (1997), S.10]

Zu dieser Zeit waren die meisten Unternehmen funktional organisiert; dies bedeutet, dass Tätigkeiten, Material und Kapital Funktionen zugeordnet werden. So gibt es

z. B. einen Bereich Forschung und Entwicklung, der sich um die Entwicklung von neuen Produkten kümmert, einen Bereich Marketing, der sich um die Vermarktung der Unternehmensprodukte kümmert, und einen Bereich Vertrieb, der die Produkte vertreibt.

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Abb. 1: Beispiel eines funktional organisierten AuftragsabwicklungsprozessesQuelle: Scholz (1994), S. 224

Probleme in funktionalen Organisationen entstehen zum einen durch den hohen Koordinationsbedarf zwischen den einzelnen Abteilungen. Jedes Mal, wenn ein Prozess eine Abteilung verlässt, entsteht ein Abstimmungsbedarf mit den in der Prozesskette nachfolgenden Abteilungen. So kann es sein, dass bei einer Auftragsbearbeitung immer wieder Rückfragen notwendig sind, weil im ersten Schritt nicht alle erforderlichen Kundendaten an die nächste Abteilung weitergegeben wurden. Dadurch verlängert sich die Bearbeitungszeit des Auftrages.

Außerdem betrachtet jede Abteilung fällige Entscheidungen in erste Linie aus dem eigenen Blickwinkel, wenn Entscheidungen gefällt werden, und versucht die vorhandenen Mittel optimal für die eigene Abteilung und nicht für den Prozess zu nutzen. Rummler [2000, S. 2] bringt hier ein Beispiel aus der Fertigung. Es gibt zwei Arbeitsaufträge, die bearbeitet werden müssen. In einer funktionalen Organisation wird der Auftrag, der den geringsten Umrüstaufwand erzeugt, bevorzugt abgearbeitet werden.

Die funktionale Organisation führt also dazu, dass Entscheidungen mit Blick auf die Funktionen gefällt werden und nicht mit Blick auf die Kundenanforderungen. Doch gerade das verlangte das sich verändernde Wettbewerbsumfeld von den Unternehmen. Dies bedeutete für die Unternehmen, dass sie ihre Organisationsstruktur überdenken mussten.

Die Lösung lieferte eine Orientierung an den spezifischen Geschäftsprozessen des jeweiligen Unternehmens, bei der die Kundenwünsche im Vordergrund stehen. Tä- tigkeiten, Material und Kapital werden nicht mehr den einzelnen Funktionen zugeordnet sondern den einzelnen Geschäftsprozessen. Dies führt z. B. dazu, dass die Durchlaufzeit eines Vorganges geringer wird, da ein Prozess jetzt beim Wechsel zwischen den einzelnen Abteilungen nicht mehr immer wieder unterbrochen wird. Der Koordinationsbedarf wird geringer, da z. B. alle Prozessbeteiligten jederzeit über ein Informationssystem auf alle benötigten Kundendaten zugreifen können.

Auch wird nun bei Engpässen überlegt, welche Lösung für den Gesamtprozess am besten ist, und nicht, welche Lösung für den Teilprozess in der jeweiligen Abteilung gerade am besten ist. Für das Beispiel aus der Fertigung heißt dies, dass nicht der Auftrag mit der geringsten Umrüstzeit sondern der mit der geringsten Schlupfzeit^[1] gewählt wird. [vgl. Rummler (2000), S. 2]

Wenn ein Unternehmen erst mal seine Geschäftsprozesse definiert hat, folgt der nächste Schritt: die Geschäftsprozessoptimierung. Denn: das Ausrichten der Organisation nach den Geschäftsprozessen schöpft noch nicht alle Potentiale aus. Oft erkennt man bei der Analyse der Geschäftsprozesse, dass und auch wo diese optimiert werden müssen.

Nur wenn man die kompletten Geschäftsprozesse optimiert, entstehen für das Unternehmen Zeit- und Kostenvorteile.

1.2) Ziel der Geschäftsprozessoptimierung

Das Oberziel der Geschäftsprozessoptimierung ist es, das Unternehmen wettbewerbsfähiger zu machen. Die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens wird durch das Zusammenspiel der Wettbewerbsfaktoren Kosten, Zeit und Qualität bestimmt. Man will billiger, schneller und besser als die Konkurrenz sein. Hieraus lassen sich drei wichtige Ziele ableiten:

- Wettbewerbsfaktor Kosten: Erhöhung der Kapazitätsauslastung
- Wettbewerbsfaktor Zeit: Verringerung der Durchlaufzeit
- Wettbewerbsfaktor Qualität: Erhöhung der Produktqualität

Wenn man die Kapazitätsauslastung erhöhen will, muss man die Nutzung der vorhandenen Kapazitäten verbessern. Die Kosten für ein Produkt setzen sich aus Leer- und Nutzkosten zusammen. Leerkosten entstehen, wenn Maschinen und/oder Arbeitskräfte nicht genutzt werden. Dies kann z. B. der Fall sein, wenn ein Arbeiter bei einem Autohersteller, dessen einzige Aufgabe das Einsetzen der Autotüren ist, auf diese Autotüren warten muss. Während dieser Wartezeit entstehen dann Leerkosten, da die Arbeitszeit dieses Arbeiters nicht produktiv genutzt wird. Würde der Arbeiter dagegen nicht warten müssen, sondern könnte seine Türen einbauen, entständen Nutzkosten, da dann seine Arbeitskraft in eine Leistung umgesetzt würde. Um die Kapazitätsauslastung zu erhöhen, müssen also die Leerkosten, sprich die Wartezeiten verringert werden. [vgl. Schmidt (2000), S. 119]

Schmidt (2000) definiert Durchlaufzeit als „die Zeitdauer, die für die Bearbeitung eines einzelnen Vorganges benötigt wird, einschließlich der dabei anfallenden Trans- port- und Liegezeiten.“ Wenn man die Durchlaufzeit verringern will, muss man also Bearbeitungs-, Transport- und/oder Liegezeiten verringern. Dies kann man z. B. erreichen, indem man mehrfache Qualitätskontrollen vermeidet oder zeitsparende Transportmittel einsetzt. [vgl. Schmidt (2000), S. 119 f.]

Die Produktqualität kann man erhöhen, indem man hochwertigere Rohstoffe verwendet oder mehrfache Qualitätskontrollen durchführt. Hier erkennt man auch schon das Problem, das sich aus diesen drei Zielen ergibt: Man kann nicht zu gleichen Teilen die Wettbewerbsfaktoren Kosten, Zeit und Qualität verbessern. Wenn man hochwertige Rohstoffe verwendet, steigt die Produktqualität, aber gleichzeitig steigen auch die Produktionskosten, da diese hochwertigen Rohstoffe in der Regel teuerer sind.

Scholz (1993, S. 21) beschreibt dieses Problem so: „Je höher die Qualitätsstandards gesetzt werden, um so höher sind gewöhnlich die Produktbzw. Dienstleistungskosten; je höher die produzierte Qualität ist, um so geringer sind die Fehlerbehebungskosten; je sorgfältiger ein Produkt entwickelt, ein Vorhaben vorbereitet, eine Entscheidung getroffen wird, desto mehr Zeit wird dafür beansprucht und desto höher ist in der Regel die Qualität des Ergebnisses; je mehr Sorgfalt und Zeit für die Konzeption, wertanalytische Gestaltung oder fertigungsgerecht Gestaltung aufgewandt wird, um so niedriger können die Produktionskosten gehalten werden; je länger an einer Lösung gefeilt wird, umso höher sind die Kosten des Vorhabens.“

Der Zusammenhang zwischen Kosten, Zeit und Qualität wird auch das „Magische Dreieck“ genannt. [vgl. Sommerlatte/Wedekind (1991), S. 25] Lösen lässt sich dieses Problem nur, indem man sich entscheidet, welches Ziel für das Unternehmen am wichtigsten ist. Dies ist von Unternehmen zu Unternehmen verschieden und wird durch viele Faktoren wie z. B. der jeweiligen Wettbewerbssituation beeinflusst. [vgl. Schmidt (2000), S. 120]

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2.) Optimierung von Geschäftsprozessen

Wenn ein Unternehmen ein Projekt zur Geschäftsprozessoptimierung durchführen will, muss es sich dieses Zielkonfliktes bewusst sein. Dann stehen ihm eine Reihe von Möglichkeiten zur Geschäftsprozessoptimierung zur Verfügung.

2.1) Allgemeine Vorgehensweise

Bevor man sich an die konkrete Umgestaltung von Prozessen macht, müssen also erst einige Fragen beantwortet werden, z. B. : Was ist die strategische Ausrichtung des Unternehmens? Dabei gibt es drei Möglichkeiten: Anstreben der Kosten-, der Produktoder Kundenführerschaft. Ein Unternehmen, das die Strategie der Kostenführerschaft verfolgt, versucht, seine Produkte bzw. Dienstleistungen immer günstiger als die Konkurrenz anzubieten. Dies kann erreicht werden, indem z. B. günstige Beschaffungs- und Herstellungspreise an den Kunden weitergereicht werden. Dagegen versucht ein Unternehmen, das die Produktführerschaft anstrebt, immer der Innovator in seinem Geschäftsfeld zu sein und somit durch den Technologievorsprung einen Vorteil zu erzielen. Ist die Kundenführerschaft das Ziel, dann konzentriert sich das Unternehmen darauf, die Anforderungen seiner Kunden besser als alle Konkurrenten zu erfüllen. (siehe Abb. 3)

Wichtig ist, dass das Unternehmen sich auf eine Strategie festlegt und diese dann schwerpunktmäßig verfolgt. Die anderen Strategien treten dann in den Hintergrund, sollten jedoch nicht vernachlässigt werden. So können z. B. für die beiden anderen Strategien kritische Schwellenwerte festgelegt werden, die nicht unterschritten werden dürfen. Alle weiteren Tätigkeiten geschehen jedoch in erster Linie mit Blick auf den gewählten Schwerpunkt. [vgl. Frank/Schmidt/Schröder (1997), S. 42]

Als erstes werden dann die Markterfolgsfaktoren der einzelnen Geschäftsfelder bestimmt. Dabei muss immer überlegt werden, welche Faktoren für ein Unternehmen aufgrund seiner strategischen Ausrichtung wichtig sind. Adler/Sempf verdeutlichen diesen Punkt anhand des folgenden Beispiels: „Ein Lieferant von Standardprodukten, der hauptsächlich ab Lager liefert, muss z. B. dem Erfolgsfaktor ‚Hohe Lieferbereitschaft’ eine wesentlich höhere Aufmerksamkeit schenken und seine Prozesse dementsprechende gestalten, als etwa ein auf die kundenspezifische Einzelfertigung ausgerichtetes Unternehmen. Für letzteres haben ‚Kurze Durchlaufzeiten’ und ‚Flexibilität in der Konstruktion’ als Erfolgsfaktoren eine wesentlich höhere Bedeutung.“ [vgl. Adler/Sempf (1997), S. 11]

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Die Festlegung von Markterfolgsfaktoren ist somit ein subjektiver Vorgang, der für jedes Unternehmen unterschiedliche Faktoren liefert, die sich immer an der strategischen Ausrichtung eines Unternehmens orientieren.

Im nächsten Schritt werden die einzelnen Geschäftsfelder auf ihre Stärken und Schwächen untersucht und zwar im Hinblick auf Faktoren wie Produktqualität, Vertriebsorganisation oder betriebliche Leistungsfähigkeit. Diese ermittelten Werte werden dann mit denen der Markterfolgsfaktoren verglichen. Hieraus lassen sich dann konkrete Anforderungen des Marktes an einzelnen Geschäftsprozesse ermitteln, die in quantifizierbare Zielgrößen umgesetzt werden, z. B.

- Produktionskosten um 15 % senken,
- Kundenzufriedenheit mit dem Wartungsdienst von 70 % auf 95 % erhöhen,
- Bearbeitungszeit eines Angebots von 7 Tagen auf 3 Tage verkürzen.

Man braucht solche quantifizierbaren Zielgrößen, um herauszufinden, an welchem Punkt im Prozess man mit der Optimierung beginnen sollte. [vgl. Adler/Sempf (1997), S. 11 f.]

[...]

^[1] zu Definition von Schlupfzeit vgl. Rummler (2000), S. 2