Entwicklung eines Kosten-Informations-Systems für Nonprofit-Organisationen - Entwicklung eines Zielkostenrechnungs-Systems für ambulante Pflegeeinrichtungen

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung
Problemstellung
Aufbau und Vorgehensweise

2 Grundlagen des TC
2.1 Begriffsbestimmung
2.2 Historische Grundlagen
2.3 Grundlegende Ansätze des Target Costing
2.4 Charakteristika und Ziele des TC
2.5 Prozess und Phasen des Target Costing
2.5.1 Marktsegmentierung
2.5.2 Methoden der Zielkostenfindung
2.5.2.1 Subtraktionsmethoden (bottom-up-methode)
2.5.2.1.1 Market into Company
2.5.2.1.2 Out of Competitor
2.5.2.2 Additionsmethoden
2.5.2.2.1 Out of Company
2.5.2.2.2 Out of Standard Costs
2.5.2.2.3 Out of Value Chains
2.5.2.3 Gegenstromverfahren
2.5.3 Zielkostenspaltung
2.5.3.1 Komponentenmethode
2.5.3.2 Funktionsmethode
2.5.4 Gestaltung der Zielkostenerreichung
2.5.4.1 Ermittlung von Kostensenkungsquellen
2.5.4.2 Maßnahmen zur Zielkostenerreichung
2.6 Implementierung des Target Costing
2.7 Entwicklungsstand des Target Costing in Deutschland

3 Ambulante Pflege
3.1 Dienstleistungsspezifische Eigenschaften des Produktes
3.2 Eignung des Target Costing als Regulierungsinstrument für den Pflegebereich
3.3 Die Entwicklung der ambulanten Pflege und des Pflegemarktes
3.4 Gespaltene Tauschbeziehungen auf dem Pflegemarkt
3.4.1 Anbieterseite
3.4.2 Nachfragerseite
3.4.3. Zahlerseite
3.5 Target Costing für ambulanten Pflegeeinrichtungen
3.5.1 Zielsetzung des Target Costing im ambulanten Pflegebereich
3.5.2 Vorbereitung des Target-Costing-Prozesses
3.5.3 Zielkostenfindung für Leistungen
3.5.4 Zielkostenspaltung
3.5.5 Mögliche Einsparungen in ambulanten Pflegeeinrichtungen
3.5.6 Anwendung des Target Costing mit anderen Instrumenten
3.5.7 Implementierung des Target Costing

4 Fazit

5 Zusammenfassung

Anhangsverzeichnis

Literaturverzeichnis

Interviewverzeichnis

Ehrenwörtliche Erklärung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb.1 Grundaufbau des Target Costing

Abb.2 Zielkostenkontrolldiagramm

Tabellenverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Es ist noch nicht lange her, dass eine eigenständige Ökonomik der Dienstleistungen entstanden ist. Sie versuchte, auch in der volks- und betriebswirtschaftlichen Theorie dem schnellen und tief greifenden Wandel der gesellschaftlichen Praxis von einer Industrie- zu einer Dienstleistungsgesellschaft gerecht zu werden. Als Resultat hat sie zum Teil völlig neue Phänomene, Fragestellungen und Ergebnisse beschrieben bzw. aufgezeigt, die mit den Begriffen und Methoden der herkömmlichen „Sachgüter-Ökonomik“ nicht mehr hinreichend beschrieben und erklärt werden konnten. So entstand in den letzten Jahrzehnten schrittweise aus einzelnen Ansätzen eine spezifische wirtschaftswissenschaftliche Theorie für diesen Bereich^[1].

Trotz der Entwicklung einer eigenständigen Theorie blieben aufgrund der Vielzahl an unterschiedlichen Dienstleistungen wichtige Teilfragen unbeantwortet. So fehlt es bisher trotz einiger vielversprechender Ansätze im Bereich der Pflege noch immer an einer systematisch gesicherten wirtschaftswissenschaftlichen Orientierung für die sozialpolitische Diskussion und das betriebliche Management. Die Besonderheit der Pflegedienstleistungen liegt im Vergleich mit anderen persönlichen Dienstleistungen darin, dass sie institutionell besonders eng mit dem Gesundheits- und dem Sozialbereich verbunden sind^[2].

Seit einigen Jahren befinden sich der Bereich der sozialen Arbeit und das Gesundheitswesen in einer bedeutsamen Umbruchsituation. Die knapper werdenden Finanzressourcen in den Bundes-, Landes- und Kommunalhaushalten, der Verlust von Bestandsgarantien und die zunehmende Kritik an öffentlichen und frei-gemeinnützigen Trägern hinsichtlich des Managements und der Organisationsformen stellen neue Anforderungen an den Gesundheits- und Sozialbereich und insbesondere an Pflegeeinrichtungen und deren Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen. Gleichzeitig ist ein langsames Eindringen privat-gewerblicher Anbieter in den scheinbar ökonomisch unattraktiven Sektor der sozialen Arbeit zu beobachten. Dies hat dazu geführt, dass die Politik durch eine langsame und stufenweise Veränderung des Sozialrechts Elemente des Marktes und des Wettbewerbs in den Sozial- und Gesundheitsbereich eingeführt hat^[3].

Die neu geschaffene Situation bietet Ansätze für die bis jetzt unmotivierten Marktteilnehmer^[4], effizient und wirtschaftlich zu handeln und Innovationen einzuführen.

Gemäß der auf Sachgüter ausgerichteten ökonomischen Literatur hängt der Erfolg eines Unternehmens davon ab, wie der Markt für das zu verkaufende Produkt beschaffen ist und wie sich dieses Produkt gegenüber Konkurrenzprodukten behaupten kann^[5]. Eine solche Sicht ihres Tätigkeitsfeldes und ihrer eigenen Produkte und Leistungen war noch vor kurzem für alle Akteure auf dem Pflegemarkt unüblich. Mit der Änderung der Rahmenbedingungen, wie etwa dem steigenden Wettbewerbsdruck, werden sie jedoch zu tief greifenden Veränderungen des eigenen wirtschaftlichen Handelns gezwungen, um konkurrenzfähig zu bleiben.

In der wirtschaftswissenschaftlichen Literatur werden sehr viele Instrumente beschrieben, die zur Stärkung der Konkurrenzfähigkeit von Unternehmen beitragen können. Nach der Meinung des Autors ist das Zielkostenmanagement (Target-Costing-Management) für die Pflegegesellschaften und -unternehmen hinsichtlich der Wettbewerbsfähigkeit und vieler anderer Ansatzpunkte besonderes adäquat, weil dieses Instrument sehr vielseitig angewendet werden kann. So kann es beispielsweise auf der einen Seite genutzt werden zur Ermittlung von Bereichen, in denen gespart werden kann, auf der anderen Seite zur Optimierung bzw. zur Anpassung des Leistungsangebots an die Kundenwünsche.

In der dienstleistungsspezifischen Literatur liegen bis jetzt nur sehr wenige Beiträge zum Thema „Target Costing“^[6] vor und noch weniger Schriften existieren für den Bereich der ambulanten Pflege, aber in dieser Arbeit wird versucht, die Anwendungsmöglichkeit des Target Costing in den Pflegeeinrichtungen zu erläutert, ein System für diese zu entwickelt und Implementierungsmöglichkeiten dieses in der Einrichtung darzustellen.

1.2 Aufbau und Vorgehensweise

Die Arbeit teilt sich in zwei Hauptteile. Das 2. Kapitel beginnt mit der Begriffsbestimmung des „Target Costing“, anschließend werden historische Grundlagen und grundlegende Ansätze des aktuellen Target Costing vorgestellt. Aus drei Ansätzen (markt-, ingenieurs- und produktionsorientierter Ansatz) werden als nächstes Charakteristika und Ziele des zurzeit verbreiteten Target Costing abgeleitet. Anschließend werden die einzelnen Phasen des Zielkostenmanagements und Implementierungsvorschläge näher erläutert und Branchen vorgestellt, wo Target Costing regelmäßig Anwendung findet.

Das 3. Kapitel ist dem Nachweis gewidmet, dass Target Costing auch für spezielle politische Preise^[7] anwendbar ist. Im selben Kapitel werden die Einsatzmöglichkeiten des Target Costing in ambulanten Pflegeeinrichtungen vorgestellt. Dabei werden die einzelnen Phasen der Zielkostenfindung, -spaltung und -erreichung an einem Beispiel aus dem Pflegebereich dargestellt. Das 3. Kapitel endet mit Vorschlägen zur Implementierung des Target-Costing-Prozesses im Pflegedienst. Im 4. Kapitel werden die Erkenntnisse zusammenfassend dargestellt, im anschließenden 5. Kapitel wird eine Zusammenfassung und ein kurzer Ausblick für den Pflegemarkt gegeben.

2 Grundlagen des Target Costing

2.1 Begriffsbestimmung

„Target Costing“ ist ein System, das in Japan auf Basis des in den USA entwickelten Value Engineering (Wertanalyse) entwickelt wurde^[8]. Monden bezeichnet dieses System als unternehmensweites Managementsystem, dass die Planung von kundengerechten Produkten, die Bestimmung von Zielkosten für ein Produkt und die Wege zur Zielkostenerreichung in der Produktentwicklung bei gleichzeitiger Erfüllung der Kundenwünsche in Bezug auf Qualität und Lieferzeiten beinhaltet^[9]. In Deutschland hat sich für dieses System der Begriff Zielkostenmanagement durchgesetzt. Im Ursprungsland dieses Ansatzes spricht man im Zusammenhang mit Target Costing meist von Genka Kikaku^[10].

In der Literatur findet man eine Vielzahl unterschiedlicher Definitionen dieses Begriffs, von eng gefassten Begriffsbestimmungen bis hin zu weit reichenden Erläuterungen. Da es sehr schwierig ist, eine eindeutige Definition zu finden, schließt sich der Autor dieser Arbeit der von Mussing formulierten Begriffsbestimmung an: „Unter Target Costing versteht man ein umfassendes Bündel von Management-Methoden und Instrumenten, das in der frühen Phase der Produktgestaltung die Formulierung und Umsetzung von Kostenzielen unterstützt. Durch die frühzeitige Gestaltung der Kostenstrukturen im Hinblick auf die Marktanforderungen und durch eine kontinuierliche Kostenkontrolle in der nachfolgenden Umsetzungsphase soll die Erreichung der Gewinnziele über den gesamten Lebenszyklus des Produktes sichergestellt werden“^[11]. Diese Definition soll im Folgenden als Ausgangsbasis und Grundlage für weitere Ausführungen dienen.

2.2 Historische Grundlagen

Target Costing ist eine Konzeption zur Kostengestaltung, die Ende der 80er-Jahre aus Japan über die USA nach Deutschland kam. In Japan fand sie seit den 70er-Jahren Verwendung, in einzelnen Unternehmen bereits sogar seit Mitte der 60er-Jahre^[12]. Den Anstoß zur Entwicklung des Target-Costing-Systems bekamen die Japaner nach dem zweiten Weltkrieg, als der Weltmarkt für Industriegüter von den „Technologieführern“ aus anderen Ländern besetzt war und ein Markteintritt für Japan nur über niedrige Preise möglich zu sein schien^[13].

In Japan erfolgte die Entwicklung des Target Costing folgendermaßen: Seit den 60er-Jahren wuchsen die prozessorientierten Industriebranchen, wie Stahl- und Petrochemie, intensiv an. Die gewaltige Nachfrage nach diesen Produkten führte zur Entwicklung der Fertigungsautomatisation. Dieser Zeitraum wurde als die „Ära der Erfüllung“ bezeichnet, da die japanischen Konsumenten zum ersten Mal genügend Kaufkraft besaßen, um den Markt zu bestimmen. In den späten 60er- und den 70er-Jahren stieg der japanische Lebensstandard stark an und damit auch die Vielfalt der Kundenbedürfnisse. Durch die ständige Suche der Konsumenten aus Japan sowie aus der ganzen Welt nach neuen und „besseren“ Produkten wurde der Produktlebenszyklus immer kürzer. Dadurch gewann das Kostenmanagement in den Phasen der Produktplanung und des Produktentwurfs, die die wichtigsten Charakteristika des Target Costing bilden, stark an Bedeutung^[14].

Die Target-Costing-Aktivitäten vor der Ölkrise des Jahres 1973 bestanden überwiegend aus dem Value Engineering. Beispiele dafür finden sich in der Automobilindustrie: Im Jahre 1963 wurde Target Costing bei Toyota und 1966 bei Nissan eingesetzt. Die heutige Form des Target Costing im Industriebereich, die im Folgenden dargestellt wird, fand ihre Verbreitung jedoch erst nach der Ölkrise^[15].

In Deutschland wurde die Target-Costing-Diskussion zu Beginn der 90er-Jahre vor allem im Stuttgarter Raum initiiert und ist stark mit den Namen Seidenschwarz und Horváth verbunden. Über diese beiden Wissenschaftler erfolgte Einführung und Erweiterung des Konzeptes im deutschsprachigen Raum^[16].

2.3 Grundlegende Ansätze des Target Costing

Das Kostenmanagementkonzept des Target Costing entstand in japanischen Unternehmen und wurde von der Wissenschaft aufgegriffen. Zuerst wurde Target Costing von japanischen Autoren beschrieben, dabei haben diese (wie z. b. Hiromoto, Sakurai, Monden, Tanaka, Yoshikawa) aufgrund unterschiedlicher Überlegungen verschiedene Ansätze identifiziert, die im Folgenden als markt-, ingenieurs- und produktfunktionsorientiert bezeichnet werden. Diese Systematisierung der Ansätze geht auf Seidenschwarz zurück, wie auch die Bezeichnungen für die einzelnen Arten der Zielkostenfindung, die im Abschnitt 2.5.2 beschrieben werden^[17].

Marktorientierter Ansatz: Die Darstellung dieses Ansatzes geht auf Hiromoto zurück, der im Jahr 1988 als erster japanischer Autor auf das Target Costing aufmerksam gemacht hat^[18]. In seiner Publikation verwendet er den Begriff „marktorientiertes Management-Accounting“, beschreibt aber im Prinzip den Prozess des Target Costing^[19]. Als wichtigste Funktionen schreibt Hiromoto dem Target Costing zu: (1) Die Marktorientierung, (2) das Kostenmanagement in frühen Produktionsphasen sowie (3) das dynamische Kostenmanagement.

Die erste Funktion soll gewährleisten, dass das Kostenmanagement sich nicht an „herrschenden Kostenmaßstäben“ orientiert, sondern an Zielkosten, die aus wettbewerbsfähigen Marktpreisen abgeleitet werden. Hiromoto konstatiert, dass dieser Maßstab einer marktorientierten Steuerung des Kostenrechnungssystems in seiner Ausführung eine wesentliche Stärke des Managements japanischer Unternehmen darstellt^[20]. Die Funktion des Kostenmanagements in frühen Phasen erfüllt das Target Costing dann, wenn es bereits bei dem Entwurf und der Gestaltung von Produkten angewendet wird^[21]. Die Funktion eines dynamischen Kostenmanagements wird auf zwei Arten hervorgehoben: erstens in der Erreichung der vorgegebenen Zielkosten, zweitens in weiteren Kostenreduktionsvorgaben während der Herstellungsphase von Produkten^[22].

Nach Hiromotos Darstellung wird das Target-Costing-Konzept in die Phase der Festlegung der Zielkosten und in die Phase des Erreichungsprozesses zerlegt^[23]. Hinsichtlich der Anwendbarkeit seines Ansatzes verweist er vor allem auf Unternehmen mit hohem Wettbewerbs- und Innovationsdruck. Als Anwender dieses Ansatzes nennt Hiromoto Hersteller von Automobilen, Computern, Unterhaltungselektronik sowie Halbleitern und bezieht sich in Beispielen auf die Firmen Daihatsu und Toyota^[24].

Zu kritisieren sind bei Hiromotos Ausführungen die zu wenig präzisen Darstellungen des gesamten Verfahrensablaufs, mit der Vertretbarkeit einer wettbewerbsorientierten Zielkostenfestlegung sowie eines Kostenziels zwischen standard- und zielkosten-verbundenen Fragen und der Dekomposition der Zielkosten auf Produktkomponenten^[25].

Ingenieurorientierter Ansatz: Neben Hiromotos Ansatz stellen Sakurai und Monden eher innen- bzw. überwiegend fertigungstechnologieorientierte Ansätze des Target Costing vor.

Die wesentlichen Aufgabe seines Ansatzes sieht Sakurai in der Senkung der Gesamt-(Standard-)Kosten eines Produktes über dessen gesamten Produktlebenszyklus^[26], in der Gewinnmaximierung und in der Unterstützung des Total-Quality-Managements^[27]. Dabei lassen sich insbesondere zwei Funktionen nennen: die Funktion des Kostenmanagements der frühen Phasen und die Integrationsfunktion^[28]. Beim Kostenmanagement in frühen Phasen geht es um die Kostenorientierung im produktbezogenen Planungs-, Entwicklungs- und Konstruktionsprozess, sodass Target Costing einen bestimmenden Einfluss auf die zukünftigen Standardkosten ausübt. Die Integrationsfunktion wird vom Zielkostenmanagement durch Zusammenführung von kostenbeeinflussenden Werkzeugen wie Just-in-Time, Total Quality Control, Materialplanung und Value Engineering erfüllt. Der Prozess des ingenieurorientierten Ansatzes untergliedert Sakurai in drei Phasen: die Produktplanung, die Zielkostensetzung und die Zielkostenerreichung. Demnach sollen zunächst die Marktchancen des Produktes untersucht und Absatzvolumina und -preise geschätzt werden. Anschließend erfolgt die Erstellung eines Entwicklungsplans, der ein Entwicklungskonzept, Qualitätsstandards, die benötigten Betriebsmittel und zeitliche Vorgaben enthält^[29]. In der zweiten Phase werden die Zielkosten festgelegt, die nicht überschritten werden sollen. Falls sich Abweichungen abzeichnen, sind neuerliche Anstrengungen zur Zielkostenerreichung zu planen und umzusetzen^[30]. Sakurai verweist auf die geistige Verwandtschaft des Target Costing mit dem „Management by objectives“, bei dem Vorgesetzte und Mitarbeiter auf allen Hierarchieebenen Ziele gemeinsam festlegen. Als Steuerungsgröße verwendet Sakurai die Umsatzrentabilität („Return on Sales“ [ROS]) anstelle der Kapitalrentabilität^[31]. Als Gründe dafür werden die höhere Transparenz bei Produkt-Profitabilitätsbetrachtungen und -vergleichen in Mehrproduktunternehmen und der geringer Aussagewert der Kapitalrentabilität bei Vorkommen einer Vielzahl von kleinvolumigen Produkten genannt^[32]. Die Marktorientierung spielt für ihn im Gegensatz zu Hiromoto eine eher untergeordnete Rolle^[33]. Den Anwendungsbereich seines Target Costing sieht Sakurai besonders bei Unternehmen, die Großserien in großer Variantenvielfalt herstellen sowie im Bereich der Softwareerstellung und der verarbeitenden Industrie. Als besonderes geeignet für die Anwendung hebt er High-Tech-Branchen wie die Präzisionsgeräte-, Werkzeugmaschinen- sowie Automobilindustrie hervor und benennt als konkrete Beispiele die Firmen Toyota, Atsugi, Daihatsu und NEC^[34].

Auch Sakurais Konzept des Target Costing leidet unter Unbestimmtheiten. Als generell problematisch erscheint, dass Sakurai nur in wenigen Punkten konkrete Aussagen trifft und diese immer wieder sehr stark relativiert^[35]. Zum Beispiel wird das Zusammenwirken unterschiedlicher kostenbeeinflussender Instrumente wie Just-in-Time und Total Quality Control nur erwähnt; die konkrete Ablaufgestaltung und die Festlegung der Zielkosten bleiben offen^[36]. Ein Grund dafür liegt vor allem darin, dass oft auf Praxisbeispiele hingewiesen wird, für die an vielen Stellen der Zusammenhang nicht ausreichend konkretisiert werden kann^[37].

Einen ähnlichen Ansatz wie Sakurai beschreibt Monden und verwendet für seinen Ansatz den Begriff „Total-Cost-Management“. Er bezieht sich in seiner Beschreibung ausschließlich auf die Automobilindustrie und hier insbesondere auf die Firma Toyota^[38]. Als Funktionen des Target Costing bezeichnet er das Kostenmanagement in frühen Phasen, das dynamische Kostenmanagement und die Kostenverbesserung bzw. die Gewinnsteigerung. Bezüglich des Anwendungskontextes sowie der Aufgaben und des Phasenbezuges im Produktlebenszyklus bestehen keine Unterschiede zu Sakurai^[39]. Mondens Darstellung eines Total-Cost-Managements sind drei Phasen unterlegt: Die Unternehmensplanung, die Kostenplanung und die Kostenminimierung. Als Grundlage für die erste Phase muss zuerst eine mittelfristige Gewinnplanung bestimmt werden, von der produktbezogen erlaubte Kosten abgeleitet werden. Dann werden Lebenszykluszeiten, mögliche Modelländerungen u.ä. festgelegt. In der Kostenplanungsphase erfolgen die Produktspezifikation, die Basisplanung für das Neuprodukt, die Produktkonstruktion und die Fertigungsvorbereitungsplanung. Target-Costing-relevant sind vor allem die Basisplanung und die Produktkonstruktion. Als nächstes erfolgt die Gegenüberstellung der Zielkosten und der Standardkosten aus der Produktion, womit die Profitabilität des Produktes bzw. der Produktvariante aufgezeigt werden kann. Die Maßnahmen der Kostenverbesserungsphase beziehen sich auf die Kostenminimierungen im direkten und indirekten Bereich sowie bei den Zulieferern^[40]. Zu betonen ist, dass auch Monden auf einen Zusammenhang mit dem „Management by objectives“ verweist, darauf aber nicht weiter eingeht^[41].

Zu kritisieren bei der Darstellung des Target-Costing-Konzeptes nach Monden ist, dass die Zielkostenfestlegung nicht eindeutig ist^[42] und die Komponente der Marktorientierung beinahe völlig ausgeblendet wird^[43]. Die Durchführung der Zielkostenspaltung durch die Verteilung der Kosten auf bereits existierende Produkte löst das Unbestimmtheitsproblem nicht und kann sogar zu Verzerrungen bei Innovationen in kleinen Schritten (inkrementale Innovationen) führen^[44].

Produktfunktionsorientierter Ansatz: Als produktorientiert lassen sich die Ansätze von Tanaka und von Yoshikawa u. a. charakterisieren, da bei beiden die Ansätze des Target Costing ausdrücklich an den Produktfunktionen anknüpfen^[45]. Wie Hiromoto sieht Tanaka die Marktorientierung und das Kostenmanagement in frühen Phasen als zentrale Funktionen seines auf den Produktlebenszyklus ausgerichteten Zielkostenmanagementansatzes, denn 80 bis 90 % der Produktkosten werden in der Plan- bzw. Entwurfsphase bestimmt. Zur Zielkostenfestlegung und -erreichung bietet Tanaka ein fünfstufiges Ablaufschema an, das im Unterschied zu den bisherigen Konzeptionen in jeder Stufe Zielkostenkomponenten enthält. Er unterscheidet zwischen der Produktplanungs-, der Konzeptentwurfs-, der Basiskonstruktions-, der Detailkonstruktions- und der Fertigungsphase^[46]: „In der Produktplanung werden die Gesamtproduktzielkosten ermittelt, die im Konzeptentwurf dann auf einzelne Produktfunktionen heruntergebrochen werden. Die Phase zur Basiskonstruktion bricht diese Produktfunktionen dann in einzelne Subfunktionen und/oder technische Komponenten herunter, die der Verwirklichung des Kundenwunsches dienen. In der Phase der Detailkonstruktion werden die Fertigungskonfigurationen dahingehend abgeschätzt, ob die gesetzten Zielkosten auch von dieser Seite her erreichbar sind. In der Fertigungsvorbereitung werden abschließend die Fertigungsabläufe festgelegt, die die Zielkostenerreichung sicherstellen“^[47]. Einen Anwendungskontext beschreibt Tanaka in seinem Ansatz nicht^[48].

Zu den kritischen Punkten in der Darstellung Tanakas gehört, dass sein Ansatz „in Gestalt von produktfunktionalen Budgets“ geliefert wird, die ein Kostenmanagement in frühen Phasen erlauben. Als ungenügend erscheint die Beantwortung der Frage, wie die Gesamtzielkosten auf Produktfunktionen und technische Komponenten heruntergebrochen werden^[49].

Yoshikawa u. a. stellen ebenfalls die funktionale Orientierung in den Mittelpunkt des Zielkostenmanagements. Als Hauptfunktionen lassen sich bei diesem Ansatz folgende herauslesen: Die Marktorientierung, das Kostenmanagement der frühen Phasen und die Innovationssteuerung^[50]. Yoshikawa u. a. beziehen das Target Costing in ein siebenstufiges, funktionalanalytisches Kostenmanagement während des Produktlebenszyklus ein: (1) Auswahl des Analysefeldes, (2) Informationsbeschaffung, (3) Aufbau eines funktionalen Stammbaums, (4) Schätzung und Bewertung der relativen Bedeutung der jeweiligen Funktionen, (5) Alternativensuche nach Verbesserungsmöglichkeiten der Wert-Kosten-Relation, (6) Treffen einer endgültigen Entscheidung und (7) Prüfung des Ist-Ergebnisses^[51]. „Der Prozess beginnt normalerweise mit dem Ziel, ein sehr komplexes Produkt mit relativ hohen Produktionskosten in einer hohen Stückzahl zu produzieren. Diese Sachzielabsicht wird im zweiten Schritt mit Ingenieurs- und Rechnungsweseninformationen unterlegt. Letzteres geschieht im Wesentlichen über ... Kostentableaus“^{[52] [53]}. Im nächsten Schritt wird ein Produktfunktionen-Stammbaum aufgebaut. Im vierten Schritt werden die Standardkosten einzelner Funktionen den Zielkosten der jeweiligen Funktionen gegenübergestellt. Da die Zielkosten meist unter den Standardkosten liegen werden, muss im fünften Schritt die Reduktion ersterer erfolgen. Im nächsten Schritt wird unter Berücksichtigung der Machbarkeit, der Marktanforderungen sowie der sozialen Akzeptanz eine definitive Entscheidung über das Produkt getroffen und abschließend die Überprüfung der Erreichbarkeit der aktuellen Ist-Kosten vorgenommen^[54]. Gegenüber der herkömmlichen produktorientierten Sichtweise des Kostenmanagements ist dies ein grundsätzlich anderes Vorgehen, das auch organisatorisch eine übergreifende Abstimmung zwischen Entwicklung, Konstruktion, Rechnungswesen, Fertigung, Einkauf und Marketing erfordert. Als Einsatzbereich für diesen Ansatz sehen die genannten Autoren Unternehmen mit hoher Wettbewerbsintensität^[55].

Als kritische Punkte sind bei Yoshikawas Ausführung zu nennen, dass das Zielkostenmanagement nicht genügend in die Konzeptionalisierung eines Produktes eingebunden ist. Außerdem kann der Vorschlag der Erhöhung der Anzahl der Produktfunktionen zum Zwecke einer Preissteigerung dazu führen, dass in der Konstruktionsphase wegen der Anstrengungen zur Kostenreduktion frühzeitig Argument aufgegeben werden kann, dass man ja noch immer den Preis erhöhen könne, was letztendlich die Gefahr des „Sich-Hinauskonstruierens aus dem Markt“ beinhaltet^[56].

Alle Ansätze der genannten Autoren enthalten natürlich offene Fragen und kritikwürdige Punkte, aber im Allgemeinen lässt sich festhalten, dass der Ansatz von Yoshikawa u. a. eine ideale Ergänzung zu den Überlegungen von Hiromoto (Marktorientierung) und Tanaka (Funktionsorientierung) darstellt, da alle genannten Ansätze einen sehr starken Kundenbezug aufweisen^[57].

2.4 Charakteristika und Ziele des Target Costing

Aus der Darstellung der grundlegenden Target-Costing-Ansätze lassen sich wesentliche Charakteristika und Ziele des Zielkostenmanagements erkennen, die im Folgenden zusammengefasst werden sollen. Dabei beziehen sich die ersten vier Punkte mehr auf die Ziele des Target-Costing-Konzeptes, während die sieben nachfolgenden mehr auf dessen wesentliche Charakteristika abzielen. Da die Zielsetzung des Target Costing in Unternehmen unterschiedlich sein kann, werden im Folgenden allgemein gültige Ziele vorgestellt:

1. Unterstützung des strategischen und operativen Kostenmanagements: Erstes Merkmal des Target Costing ist, dass es operativ und strategisch eingesetzt werden kann. Dabei fallen in den Bereich des strategischen Zielkostenmanagements Aufgaben wie Rahmenplanung und die Festlegung der Bedingungen für das kurzfristige Handeln. Das operative Zielkostenmanagement bewegt sich in diesem vorgegebenen Rahmen und bestimmt unter Einhaltung der strategischen Restriktionen das Optimum.

Eine der zentralen Intentionen des strategischen Target Costing ist die Bestimmung der Erfolgspotenziale, wie beispielweise:

- In welchen Märkten bietet man welche Produkte an?
- Welche Wünsche haben die Kunden gegenüber den vom Unternehmen produzierten Gütern und Dienstleistungen?
- Welche Marktpreise existieren und/oder sind für die vom Kunden gewünschten Produkte zu erwarten?^[58]

Als nächstes werden die strategischen Zielgrößen wie beispielsweise Zielmärkte, Zielprodukte und Gewinngrößen in operationale Vorgabegrößen transportiert, um so den Ressourceneinsatz langfristig zu gestalten. Beim strategischen Zielkostenmanagement sind die Kostenbestimmungsfaktoren weitgehend disponibel, sodass größere Handlungsspielräume zur Kostensenkung vorhanden sind^[59]. Zur Aufgabe des strategischen Zielkostenmanagements gehört zum einen die Abbildung der hinsichtlich ihrer langfristigen Kostenwirkungen im Produktionsprozess einander ausschließenden strategischen Handlungsmöglichkeiten, zum anderen die Anregung von Innovationen bezüglich der Produkteigenschaften oder der Vertriebskanäle^[60].

Obwohl von vielen Autoren die Meinung vertreten wird, dass Target Costing nur ein strategisches Kostenmanagementsystem ist, vertritt Burger die Meinung, dass Target Costing auch im operativen Bereich anwendbar sei. Dabei könne Target Costing zur Reduzierung der Kosten bei bereits existierenden Produkten eingesetzt werden, und um eine kontinuierliche Verbesserung der Produktprozesse, eine Effizienzsteigerung in den indirekten Bereichen und eine Rationalisierung der Produkte unter den gegebenen strategischen Bedingungen zu erreichen. Die Möglichkeiten zur Kosteneinsparung sind im operativen Bereich wesentlich beschränkter als beim strategischen Kostenmanagement neuer Produkte^[61]. Im Rahmen dieser Arbeit bezieht sich der Verfasser auf die Aussagen von Burger und entwickelt im 3. Kapitel ein Konzept für ambulante Pflegeeinrichtungen im Bereich des operativen Target Costing .

2. Marktorientierung des Kostenmanagements und des gesamten Unternehmens^[62]:

Marktorientierung im Target Costing bedeutet im Wesentlichen die Ausrichtung des Kostenmanagements auf die Kundenwünsche. Einerseits sollen die Einflussfaktoren auf die Kaufentscheidung des Kunden erkundet und andererseits soll die Gestaltung des Produkts an den Wünschen der Kunden ausgerichtet werden^[63]. Als Ursprung aller Aktivitäten des Target Costing gelten die vom Markt abgeleiteten Zielkosten, die (ohne Berücksichtigung vorhandener Technologie- und Verfahrensstandards im Unternehmen und bezogen auf die Lebensdauer eines Produktes vorgegebener Qualität) die Produktführerschaft im Marktsegment sicherstellen. Unter Qualität sind hierbei die Erfüllung aller vom Kunden an ein Produkt gestellten Anforderungen und die damit zusammenhängenden Zusatzleistungen zu verstehen. Beim marktorientierten Zielkostenmanagement steht nicht mehr die Frage im Vordergrund: „Was wird ein Produkt kosten?“, sondern die Frage: „Was darf ein Produkt kosten?“. Damit wird im Unternehmen versucht, herrschende technologische Grenzen zu überwinden, die bei Dominanz eines an unternehmensinternen Standards ausgerichteten Machbarkeitsdenkens eine geringere Befriedigung der Kunden- bzw. Marktbedürfnisse zur Folge hätten^[64]

3. Gewinnsicherung bzw. Kostenreduzierung: Das Target-Costing-System verfolgt das Ziel der Kostensenkungen bei neuen und bestehenden Produkten, damit das notwendige Gewinnniveau erreicht werden kann^[65]. Dafür wird die Begrenzung des möglichen Kostensatzes auf die vom Markt erlaubten Kosten festgelegt^[66] und im Laufe des Target-Costing-Prozesses wird versucht, diese Kostenbegrenzung einzuhalten. Die Produkte müssen dabei den Anforderungen des Marktes hinsichtlich Qualität, Lieferzeit und Preis entsprechen^[67].

4. Frühzeitige Beeinflussung der Kosten: Zielkostenmanagement ist als ganzheitlicher und geschlossener Ansatz des Kostenmanagements zu verstehen, der nicht wie die traditionelle Kostenrechnung die Produktion in den Mittelpunkt der Betrachtung stellt, sondern überwiegend auf die Kostenbeeinflussung eines geplanten Neuproduktes bereits in dessen Entwicklungsphase abzielt. Laut einer Studie von British Aerospace werden in den frühen Phasen des Konstruktionsprozesses 80 % der Herstellungskosten eines Produktes bestimmt. Deswegen muss ein effizientes Kostenmanagement so früh wie möglich Maßnahmen zur Kostenplanung bzw. -beeinflussung einsetzen, um die größtmöglichen Effekte bei der Steuerung der Kostenstruktur zu erzielen^[68]. Für den Einsatz des Kostenmanagements in der frühestmöglichen Phase spricht auch die Analyse der mit Änderungen verbundenen Kosten während der gesamten Produktlebensdauer: Während die Beeinflussung der Bauweise eines Produktes in der Konstruktions- bzw. Entwurfsphase nur mit geringen Kosten verbundenen ist, steigen die Kosten für Produktabänderungen im Laufe des Lebenszyklus über die einzelnen Phasen ungefähr um den Faktor 10. Wenn aufgrund von Qualitätsmängeln Rückrufaktionen nach der Markteinführung gestartet werden, können die Kosten hierfür das Zehntausendfache der Kosten der Konstruktions- bzw. Entwurfsphase betragen. Darüber hinaus können Rückrufaktionen auch imageschädigend wirken und zu Marktanteilsverlusten führen^[69].

Neben der Kosten- und Qualitätskontrolle in den frühzeitigen Phasen des Konzeptes sollen auch alle anderen Bereiche des Unternehmens in den Prozess einbezogen werden. Die Formulierung realistischer Kostenziele, das Setzen von Qualitätsstandards und die Realisation von Zeiteinsparungen erfordern das Ausloten aller Potenziale zur unternehmensweiten Kostenreduktion und die Integration aller Fachbereiche (Entwicklung, Einkauf, Controlling usw.) in Form interdisziplinärer Projektteams. Außerdem sind insbesondere die Zulieferer von Beginn an aktiv zu integrieren und Verantwortlichkeiten für die spätere Umsetzung der Zielkosten-, Qualitäts- und Zeitvorgaben festzulegen^[70].

5. Orientierung des Target-Costing-Konzeptes am Produktlebenszyklus: Die Marktorientierung des Zielkostenmanagements erfordert, dass es auf die gesamte Produktlebenszeit bezogen wird^[71]. Die Produktlebenszeit entspricht dabei der Zeit, für die das Unternehmen Leistungen zu erbringen hat und in der entsprechende Kosten entstehen. Die Produktlebenszeit lässt sich unterteilen in eine Entstehungsphase, eine Marktphase und eine Nachsorgephase ab, wobei zur letzten z. b. Reparatur-, Wartungs- und andere Gewährleistungen gehören. Darüber hinaus sind auch die laufenden Kosten des Kunden einzubeziehen. Die vollständigen Kosten, die ein Produkt während seines Lebens verursacht, sind Gegenstand von Maßnahmen im Rahmen des Zielkostenmanagements^[72]. Im Laufe des Target-Costing-Prozesses wird während des gesamten Produktlebenszyklus angestrebt, einen ständigen Abgleich von Zielkosten (Target costs) und Standardkosten (Drifting Costs) zu erreichen^[73].

6. Vollkostensicht des Target Costing: Marktorientierung und langfristige Sichtweise des Target Costing bedingen zusammen die Vollkostensicht des Systems^[74], die im Rahmen der retrograden Kalkulation und der Zielkostenspaltung zu Problemen und ggf. zu falschen Entscheidungen führen kann^[75]. Die beschriebenen Problemen der Vollkostensicht werden dadurch erklärt, dass den Markt nicht die Kostenspaltung in fixe/variable oder Einzel-/Gemeinkosten interessiert und Unternehmen überwiegend eine langfristige Deckung ihrer Gesamtkosten anstreben.

Japanische Unternehmen haben das Zielkostenmanagement bisher hauptsächlich mit der Unterstützung von Teilkostensystemen verwirklicht. Dies war möglich, weil bei diesen nur relativ geringe Gemeinkosten-Anteile anfielen. Da diese in der Vergangenheit rapide angestiegen sind, ist dieses Vorgehen jetzt auch in Japan nicht mehr in jedem Fall möglich^[76].

7. Dynamische Kostensicht des Target Costing: Dem Target-Costing-Konzept wird ein „dynamisierter“ Kostenbegriff zugrunde gelegt. Es begleitet den gesamten Produktentstehungsprozess (mit Schwerpunkt auf den frühen Phasen) mit dem Ziel, die Erreichung der Zielkosten (Target costs) zu gewährleisten. Außerdem werden die Anstrengungen zur Kostensenkung über den Fertigungsbeginn hinweg fortgesetzt, indem sie beispielsweise an das Cost Kaizen^[77] übergegeben wird. Darüber hinaus ist das Zielkostenmanagement insofern dynamisch, als dass Veränderungen, insbesondere solche auf der Marktseite, ständig in die Überlegungen und Handlungen bzw. in den Produktionsprozess einbezogen werden^[78].

8. Feedback-Zyklen und Feed-Forward-Steuerung: Alle vom Unternehmen getroffenen Entscheidungen hinsichtlich der Produkt- bzw. Prozessgestaltung müssen möglichst sofort auf ihren Zielerreichungsgrad bzw. ihre Zielkostendeckung hin überprüft werden. Auftretende Abweichungen sind umgehend zu korrigieren und alternative Gestaltungsmaßnahmen sind einzuleiten. Ziel dieser Vorgehensweise ist es, Schwachstellen frühzeitig aufzudecken und zu beseitigen und damit verbundene Risiken zu reduzieren^[79].

9. Die Motivations- und Anreizfunktion: Im japanischen Ursprungskonzept des Target Costing besitzt diese Funktion eine hervorgehobene Bedeutung. Gemäß dieses Konzeptes sollte ein Controller nicht das Ziel verfolgen, „ein System zu entwerfen, das genaue Informationen für strategische Entscheidungen liefert“, sondern seine Anstrengungen konzentrieren auf „den Entwurf eines Systems, das die Mitarbeiter veranlasst, in Übereinstimmung mit der Unternehmensstrategie zu handeln und strategisch zu denken“^[80]. Dabei kann es auch vorkommen, dass ein Unternehmen Kostenziele öffentlich (in Zeitungen) verkündet, um die Motivation für die Mitarbeiter zusätzlich über diesen externen Faktor zu erhöhen^[81]. Im Hinblick auf diese Funktion wird bei vielen Autoren auch auf Teamarbeitseffekte und die bereichsübergreifende Zusammenarbeit verwiesen, die zur besseren Abstimmung aller Unternehmensbereiche und -aktivitäten führt^[82].

10. Innovationssteuerung durch ein interdisziplinäres Team: Der Target-Costing-Prozess erfordert den Einsatz eines interdisziplinären und multifunktionalen Teams, um unter Einbezug aller betrieblicher Funktionen das vorhandene Know-how in den Zielkostenmanagement-Prozess einzubeziehen^[83] und um von Beginn an die Zielvorstellungen des Kunden und die Machbarkeit im Herstellungsprozess aufeinander abzustimmen^[84]. Dieses multifunktionale Team setzt sich in der Regel aus Vertretern des Marketings, der Forschung und Entwicklung, der Konstruktion, der Produktion und des Controlling zusammen. In diesem „Kernteam“^[85] aus Verantwortlichen und kompetenten Entscheidungsträgern mit einem „schwergewichtigen“ Produktmanager erfolgt mithilfe von Wert-Kosten-Relationen permanent die Gesamtkoordination der Unternehmungsentscheidungen. Der maximal zulässige Kosteneinsatz wird erreicht, wenn die Sachwertkomponente, die vom Kunden erwartet und honoriert wird, verwirklicht wird. Dabei spielt das Controlling in Bezug auf einzelne Gestaltungsentscheidungen eine zentrale Unterstützungsfunktion^[86].

11. Target Costing ist ein umfassender, bereichsübergreifender Mix von Kostenmanagementinstrumenten, die in ihrer Kombination und in einer unternehmensweiten, bereichsübergreifenden Anwendung eine verbesserte Planungsarbeit ermöglichen sollen^[87]. Zu diesen Kostenmanagementinstrumenten gehören beispielsweise Total-Quality-Management, Value Engineering, Kaizen Costing u.a.

2.5 Prozess und Phasen des Target Costing

Im folgenden Kapitel wird ein Konzept des Target Costing vorgestellt. Da Target Costing fast immer als ein strategisches Kostenmanagement-System angesehen wird, wird auch in dieser Arbeit im Abschnitt 2.5 das strategische Target Costing zugrunde gelegt, um danach im Praxisteil ein Target-Costing-Konzept für den operativen Bereich ambulanter Pflegeeinrichtungen abzuleiten.

Um eine konsequente Darstellung des Target-Costing-Konzeptes zu ermöglichen, wird zuerst in diesem Abschnitt eine kurze Erläuterung des Konzeptes gegeben, dem eine nähere Darstellung der Prozessschritte folgen wird. Am Ende dieses Kapitels werden Instrumente beschrieben, die das Target-Costing-Konzept bei der Zielverfolgung unterstützen.

Ausgangspunkt des Target Costing ist die Abgrenzung der Marktsegmente für das Produkt und dessen Positionierung unter Berücksichtigung der Unternehmens- und der Wettbewerbsstrategien. Wenn das Marktsegment des Produktes festgelegt und dessen zukünftiges Absatzvolumen geplant ist, werden die Zielkosten (Allowable Costs) ermittelt, d. h. die vom Markt „erlaubten“ Kosten^[88]. Diesen Allowable Costs werden aktuelle Prognose- bzw. Standardkosten (sog. Drifting Costs) gegenübergestellt, bei denen es sich um jene Produktkosten handelt, die bei der Nutzung der im Unternehmen vorhandenen Strukturen und Technologien erzielt werden können. Aus der Gegenüberstellung von Allowable und Drifting costs ergibt sich eine Zielkostenlücke ( Target Cost Gap)^[89]. Um diese Zielkostenlücke zu schließen, müssen in der gesamten Unternehmung Anpassungsmaßnahmen in Gang gesetzt werden. Im Großen und Ganzen fällt dem Target Costing die Aufgabe zu, im Spannungsfeld von Kosten, Zeit und Qualität die Unternehmungsaktivitäten hinsichtlich der Markanforderungen abzustimmen^[90]. Abbildung 1 visualisiert den Grundaufbau des Target Costing und trägt zum besseren Verständnis des Konzeptes bei.

Abbildung 3: Grundaufbau des Target Costing (übernommen aus Hahn/Hungenberg, S. 388)

Abbildung 1: Grundaufbau des Target Costing (übernommen von Hahn/Hungenberg, S. 388)

2.5.1 Marktsegmentierung

Die Idee der Marksegmentierung ist aus dem verschärften Wettbewerb heraus entstanden und wurde damit begründet, dass Konsumenten in Bezug auf ihre Verhaltensweisen, Bedürfnisse und Kaufkraft voneinander abweichen. Der Absatzmarkt wird deshalb nicht in seiner Gesamtheit, sondern in einzelnen, voneinander abgrenzbaren Teilstücken (Segmenten) betrachtet. Dabei ist es erforderlich, auf eine eindeutige Abgrenzbarkeit der einzelnen Segmente zu achten. Die Segmente können sich in demografischer (Alter, Geschlecht, Einkommen usw.), geografischer, psychografischer und verhaltensorientierter Hinsicht unterscheiden. Das Ziel der Segmentierung ist, potenzielle Kunden gezielt anzusprechen und eventuell über eine Produktdifferenzierung Wettbewerbsvorteile zu erreichen. Produktvarianten sollen sich auf eine bestimmte, abgrenzbare Kundengruppe beziehen, dabei sind deren Wünsche, Anforderungen und Preisvorstellungen an das Produkt möglichst genau zu bestimmen^[91]. Neben den gerade genannten objektiven Segmentierungskriterien müssen auch vom Konsumenten subjektiv wahrgenommene Produktmerkmale, die in aller Regel für die Kaufentscheidung relevant sind, berücksichtigt werden. Nur so wird die Abbildung der Kaufkriterien innerhalb einzelner Käufersegmente sichergestellt^[92]. Nach einer Analyse der Attraktivität der einzelnen Marktsegmente legt das Unternehmen fest, welches Segment mit dem zu entwickelnden Produkt bedient werden soll. Dieses Segment wird zum Zielmarkt. Als nächstes werden die Produktkonzepte an den gewählten Markt angepasst. Dabei wird nach Seidenschwarz der Preis des Produktes strategisch bereits mit der Abgrenzung des Zielmarktes bestimmt^[93].

Sobald der Zielmarkt, für den das Produkt entwickelt werden soll, festgelegt ist, kommt es darauf an, das Produkt so zu entwickeln, dass es den Anforderungen und Wünschen der Konsumenten des Zielmarktes entspricht. Als Schlüsselbegriff wird in diesem Zusammenhang der Faktor „Qualität“ angesprochen. Für den Target-Costing-Prozess ist wichtig zu bedenken, dass Qualität nicht als absolute Größe angesehen werden kann, sondern im Hinblick auf den Zielmarkt und die Produktion der Konkurrenten zu definieren ist. Hinsichtlich des Produktes kann sie als Grad der Verwirklichung der Anforderungen und Wünsche beschrieben werden, die der Kunde an das Produkt und dessen Zusatzleistungen gestellt hat^[94].

2.5.2 Methoden der Zielkostenfindung

Als nächstes erfolgt die Ermittlung der marktorientierten Zielkosten für ein geplantes Produkt. Marktorientierte Zielkosten bedeutet, dass die ermittelten Kosten der aktuellen Wettbewerbssituation entsprechen. Ausgangspunkt der Zielkostenfindung sind die vom Kunden gewünschten Produkt- und Qualitätsmerkmale, die aus der Marktforschung gewonnen werden. Somit setzt Target Costing nicht im Unternehmen, sondern am Markt an^[95]. Die ursprünglichen Konzepte des Zielkostenmanagements bieten keine Hinweise, wie diese Produktmerkmale zu eruieren sind. Seidenschwarz schlägt diesbezüglich die Conjoint-Analyse vor, mit deren Hilfe sich Produkte auch sachzielbezogen hinsichtlich der Qualitätsanforderungen differenziert beschreiben lassen^[96].

Speziell können nach Seidenschwarz folgende Formen der Zielkostenermittlung unterschieden werden: Subtraktionsmethoden, dazu gehören die „Market into Company“- und die „Out of Competitor“-Methode, sowie Additionsmethoden, zu denen die „Out of Company“-, die „Out of Standard Costs“- und die „Out of Value Chains“-Methode zählen. Bei der „Into and Out of Competitor“-Methode handelt es sich um ein Gegenstromverfahren. Die „Market into Company“-Methode ist die Reinform des Target Costing, während die anderen Konzepte nur Hilfsformen bzw. Spezialfälle darstellen^[97].

2.5.2.1 Subtraktionsmethoden (Top-Down-Verfahren)

Subtraktionsmethoden sind retrograde Kalkulationsverfahren, bei denen die Zielkosten aus dem Zielpreis und dem Zielgewinn ermittelt werden. Im Rahmen eines Top-Down-Verfahrens spielt ein Faktor wie der Markt eine entscheidende Rolle bei der Ableitung der Vorgabegrößen für den Zielkostenmanagement-Prozess. Wie schon erwähnt wurde, gehören zu den wesentlichen Subtraktionsmethoden die „Market into Company“- und die „Out of Competitor“-Methode^[98].

2.5.2.1.1 Market into Company

Diese Methode dient solchen Unternehmen als Zielkostenfindungskonzept, die bei intensivem Wettbewerb nur einen geringen Einfluss auf eine Funktions- und Qualitätsdifferenzierung (und damit auf den Preis) ausüben können. Als erstes wird bei der „Market into Company“-Methode derjenige Preis ermittelt, der am Markt für ein geplantes Produkt erzielt werden kann. Dieser Zielpreis (Target Price) bildet die Obergrenze, die vom Markt bestimmt wird. Die Zielkosten werden aus dem am Markt erzielbaren Preis (Zielverkaufspreis) und der marktorientierten Gewinnplanung abgeleitet^[99]. Durch den Abzug der festgelegten Gewinnspanne (Target Margin) vom dem auf ein angestrebtes Absatzvolumen bezogenen Verkaufspreis (Target Price) werden die vom Markt erlaubten Kosten (Allowable Costs) ermittelt^[100].

Wie sich diese Methode im gesamten Target-Costing-Prozess auswirkt, stellt Abbildung 1 dar. Als nächstes werden den Allowable Costs (Zielkosten) die Drifting Costs (Standardkosten) gegenübergestellt. Seidenschwarz definiert die Standardkosten wie folgt: „Bei Aufrechterhaltung vorhandener Technologie- und Verfahrensstandards im Unternehmen erreichbare Plankosten, bezogen auf die Lebensdauer für ein Produkt vorgegebener Qualität“^[101]. Die Drifting Costs können laut Sakurai durch Schätzungen ermittelt werden, und zwar auf der Grundlage von vorhandenem Zahlenmaterial und unter der Bedingung, dass das Neuprodukt mit den im Unternehmen vorhandenen Anlagen produziert werden kann^[102]. Gemäß Hahn sind die durch Prozess-, Potenzial- und Verbrauchsfaktoränderungen verursachten Innovationen und Kostenänderungen der Neuprodukte bei der progressiven Kalkulation der Drifting Costs zu ermitteln und einzubeziehen^[103]. Die eigentlichen Target Costs werden aus der sich ergebenden Spanne (auch Ziellücke bzw. Target Gap genannt) zwischen Allowable und Drifting Costs abgeleitet. Die Ermittlung dieser Lücke stellt das Ziel des Target-Costing-Prozesses dar^[104]. Das Management des Unternehmens muss innerhalb dieser Lücke einen Wert für den weiteren Entwicklungs- und Produktionsprozess festlegen, der weder zu hoch noch zu niedrig angesetzt werden darf, weil die Motivation und Kreativität der Mitarbeiter nicht gefährdet werden darf. Außerdem dient dieser Wert als ein Zwischenziel bei der Erreichung der vom Markt erlaubten Kosten (Allowable Costs). Hauptziel dieser Aktivitäten ist die Umsetzung der Zielkosten, damit eine Übereinstimmung zwischen den Kundenanforderungen und dem im Unternehmen vorhandenen Produktionspotenzial erreicht werden kann. Bei Unternehmen mit niedrigem Produktkostenniveau wird zwischen den vom Markt erlaubten Kosten und den Zielkosten nicht mehr unterschieden^[105].

Diese Methode achtet im Gegensatz zu anderen Verfahren besonders bei der Zielkostenbestimmung auf die Einbindung der Kundenwünsche und somit auf die Berücksichtigung der Produktmerkmale^[106]. Somit kann „Market into Company“ als „Diktat des Marktes“ interpretiert werden^[107].

2.5.2.1.2 Out of Competitor

Der zweite Weg zur Bestimmung der Zielkosten eines Produktes besteht darin, sich am Preis der Mitbewerber zu orientieren. Der Grundgedanke dieses Konzeptes ist, dass das eigene Unternehmen bei Substituten wenigstens so gut sein muss wie die Konkurrenz. So bildet der Konkurrenzpreis die Obergrenze für den eigenen Verkaufspreis^[108]. Die Zielkosten werden wie folgt ermittelt:

Danach muss eine Entscheidung getroffen werden, ob für die eigenen Produkte ein niedrigerer oder ein vergleichbarer Zielpreis mit höherem Kundennutzen verlangt wird^[109].

Daten über die bei der Konkurrenz entstehenden Produktkosten werden vom Rechnungswesen und Marketing aus Veröffentlichungen wie z. b. Jahresabschlüssen, aus der Wirtschaftspresse, aus Produktpräsentationen auf Messen und Ausstellungen, aus Analysen von Konkurrenzprodukten, aus Mitarbeiter- und Betriebszeitschriften und aus Informationen der eigenen Vertriebsmitarbeiter gesammelt und gefiltert. Diese Methode ist mit gewissen Schwierigkeiten verbunden^[110]. Darüber hinaus ist dieses Konzept problematisch, weil die Gefahr besteht, nur der Zweitbeste zu sein^[111]. „Einholen ist möglich, Überholen nicht“^[112]. Da aber dieses Konzept der Zielkostenfindung ursprünglich von einer imitatorischen Innovationsstrategie ausgeht, kann es dazu dienen, größere Wettbewerbsnachteile gegenüber den Konkurrenten zu vermeiden^[113]. Dieser Ansatz scheint als Instrument eines aktiven und richtungsweisenden Kostenmanagements kaum geeignet zu sein, weil er überwiegend auf vergangenheitsorientierten Kostenwerten basiert und die Kundenwünsche deswegen nur sehr indirekt integriert werden können. Daher ist der „Out of Competitor“-Ansatz als Ergänzungsinstrument des Zielkostenmanagements anzuwenden, um Wettbewerbsnachteile gegenüber der stärksten Konkurrenz auszuloten und Status-Quo-Vergleiche durchzuführen^[114].

In Abbildung 1 werden beide Methoden, „Out of Competitor“ wie „Market into Company“, schematisch dargestellt.

2.5.2.2 Additionsmethoden („Bottom up“)

Zu den Additionsmethoden gehören die „Out of Company“-, „Out of Standard Costs“- sowie die „Out of Value Chains“-Methode. Bei diesen Methoden werden Zielkosten „Bottom up“, d. h. anhand bestehender Fertigkeiten, Technologien und Erfahrungswerte ermittelt. Die Zielkosten ergeben sich aus der Addition der Kosten und des Plangewinns^[115].

2.5.2.2.1 Out of Company

Bei der „Out of Company“-Methode werden die Zielkosten aus dem Unternehmen, den dort vorhandenen Entwicklungs- und Produktionsgegebenheiten heraus bestimmt, in Abhängigkeit gegebener Erfahrungskurveneffekte, Produktionstechnologien, Fähigkeiten, Fertigkeiten und Kapazitäten. Danach erfolgt eine Bewertung der Zielkosten im Hinblick auf ihre Markttauglichkeit. Um diese Methode einsetzten zu können, ist es notwendig, dass jeder beteiligte Mitarbeiter über weitgehende Markt- und Kostentransparenz verfügt und seine Tätigkeit selbstständig auf die marktorientierten Anforderungen ausrichtet^[116]. Als potenzielle Anwendungsbereiche des „Out of Company“-Konzepts nennt Sakurai die Kalkulation von Anfragen potenzieller Kunden und die Vorkalkulation im Rahmen von öffentlichen Ausschreibungen^[117].

2.5.2.2.2 Out of Standard Costs

Auch beim „Out of Standard Costs“-Verfahren werden die Zielkosten aufgrund bestehender Fähigkeiten, Erfahrungen und Produktionsmöglichkeiten aus den Ist-Kosten bestehender Produkte unter Abzug eines Senkungsabschlags abgeleitet^[118]. Diese Methode ist nur als Spezialform für unterstützende Bereiche in industriellen Unternehmen ohne direkten Marktbezug geeignet (z. b. Software-Management). Sakurai schlägt eine Methodik vor, bei der die Zielkosten aus den Ist-Standardkosten abgeschlossener Projekte und aktuellen Kostensenkungspotenzialen abgeleitet werden, um dadurch zumindest einen indirekten Marktbezug zu sichern^[119].

2.5.2.2.3 Out of Value Chains

Beim „Out of Value Chain“-Verfahren werden für die Zielkostenermittlung Abschläge vom Standardkostenniveau vorgenommen, unter Berücksichtigung der Rationalitäts- und Motivationsanforderungen, damit eine Marktorientierung der Wertketten gesichert ist^[120]. Becker beschreibt dieses Verfahren als übergreifende und querschnittsbildende Betrachtung aller Bezugsobjekte der Wertschöpfungsaktivitäten^[121]. Die Wertkette umfasst nach Porter alle wertschöpfenden Aktivitäten im Unternehmen, die zur Realisierung von strategischen Erfolgspotenzialen benötigt werden. Die Aktivitäten lassen sich in primäre Aktivitäten (z. b. Marketing und Vertrieb) und in sekundäre Aktivitäten unterteilen, die die primären Aktivitäten unterstützen (z. b. Technologieentwicklung)^[122]. Dieser Ansatz bietet die Möglichkeit, Target Costing mit dem Instrument des Prozesskostenmanagements zu verknüpfen, da über die Wertkette auch die sekundären Unternehmensbereiche den über ein marktorientiertes Target Costing in das Unternehmen hineingetragenen Marktanforderungen entsprechen müssen^[123].

2.5.2.3 Gegenstromverfahren („Into and Out of Company“)

Das „Into and Out of Company“-Verfahren stellt einen Kompromiss zwischen dem „Market into Company“- und dem „Out of Company“-Verfahren dar. Dabei werden laut Seidenschwarz in einem Gegenstromprozess die Zielanforderungen des Marktes den Produkten des Unternehmens gegenübergestellt^[124]. Dieser Ansatz erscheint für deutsche Unternehmen als ungeeignet, da dieses Verfahren aufgrund eines langwierigen Zielvereinbarungsprozesses viel Zeit benötigt und ein direkter Marktbezug nicht gegeben ist. Dies wiederum stellt einen Widerspruch zum Target-Costing-Anliegen dar^[125].

2.5.3 Zielkostenspaltung

Nachdem die Zielkosten für das Gesamtprodukt bestimmt und den Prognose- (bei Neuprodukten) bzw. Standardkosten (bei alten Produkten) gegenübergestellt worden sind, wird der Kostensenkungsbedarf bei dem gegebenen Produkt ermittelt. Um die Drifting Costs (Standardkosten) und die Allowable Costs (Zielkosten) abzugleichen, muss man durch weitere, detaillierte Analysen die Zielkosten auf die Komponenten und Funktionen der Marktleistung sowie die damit verbundenen Prozesse aufspalten, um operationale Vorgaben für die Produktgestaltung und für die Unternehmensteilbereiche zu gewinnen^[126]. Diese Phase des Zielkostenmanagements wird als Zielkostenspaltung bezeichnet. Die Gesamtzielkosten sollen in dieser Phase derart auf die Produktkomponenten verteilt werden, „daß sie den vom Konsumenten an das Produkt gestellten Anforderungen entsprechen. Die Komponentenkosten sollen sich zu den Gesamtkosten genau so verhalten, wie der Nutzenbeitrag der Komponente zum Gesamtnutzen des Produktes. Erreicht werden kann dies durch eine produktfunktionale Ausrichtung der Zielkostenspaltung, indem nämlich den Produktfunktionen in dem Maße Ressourcen (Kosten) zur Verfügung gestellt werden, wie diese aus Sicht des Kunden nutzenstiftend wirken“^[127]. So tritt in der Kostenspaltungsphase neben die Hauptfrage des Target Costing: „Was darf ein Produkt kosten?“, als weitere Frage: „Was muss das Produkt bei den erlaubten Kosten können?“. Wichtig ist dabei zu bedenken, wie die validen Daten erhoben werden, mithilfe derer später kundenorientierte Kosteneinsparungen erreicht werden sollen. Gemäß der Ansicht Ehrlenspiels dürfen die Funktionen, denen der Verbraucher nur einen niedrigen Wert beimisst, auch nur geringe Kosten verursachen. Falls den vom Verbraucher gewünschten Funktionen hohe Kosten gegenüberstehen, sollen die Funktionen mit geringerem Nutzwert verringert werden^[128]. Prinzipiell lassen sich zwei Wege zur Zielkostenspaltung unterscheiden: die Komponenten- und die Funktionsmethode.

2.5.3.1 Komponentenmethode

Bei der Komponentenmethode werden bereits in der ersten Stufe die Zielkosten direkt auf die einzelnen Komponenten eines neuen Produktes verteilt, gemäß der Kostenstruktur eines Vorgänger- bzw. Referenzmodells. Der Unterschied zwischen Ist- und Zielkostenwerten gibt den Kostenreduktionsbedarf an. Dabei verzichtet man auf eine detaillierte Überlegung der Kundenanforderungen an den Produkt-Funktionen^[129]. Der Vorteil dieser Methode ist, dass sie unkompliziert ist, weshalb sie in der Wirtschaft eine gewisse Verbreitung gefunden hat^[130]. Diese Methode eignet sich für Produkte mit geringem Innovationsgrad und geringer Modifikation. Der Nachteil dieses Verfahrens besteht darin, dass man sich zu sehr auf Materialien, Fertigungsverfahren und Konstruktionseinzelheiten konzentriert und dabei die kostenoptimale Erfüllung der Kundenwünsche vernachlässigt^[131].

2.6.3.2 Funktionsmethode

Im Gegenteil zur Komponentenmethode werden die Zielkosten bei der Funktionsmethode von Anfang an entsprechend der Wertschätzung des Kunden auf die einzelnen Produktfunktionen verteilt^[132]. Somit entspricht diese Methode am stärksten dem Grundgedanken des Target Costing, da die Kosten sich an den Marktgegebenheiten orientieren^[133]. Abbildung 1 stellt symbolisch im unteren Teil die Zielkostenspaltung dar. Anwendung findet die Funktionsmethode bei neuartigen, komplexen und umfangreichen Produkten^[134]. Dargestellt wird diese Methode anhand des achtstufigen Modells von Tanaka, das im Folgenden vorgestellt wird.

1. Stufe: Bestimmung der Funktionsstruktur

Da diese Methode ein Produkt als eine Kombination von Funktionen ansieht, zu deren Erfüllung die technischen Komponenten beitragen, werden diese in der ersten Stufe in „harte“ und „weiche“ Funktionen unterschieden^[135]. Die „weichen“ Funktionen (oder auch Wertfunktionen) werden durch subjektive, geschmacks- und prestigeorientierte Merkmale beschrieben. Die „harten“ Funktionen besitzen hingegen objektive, physische, technische und mechanische Eigenschaften^[136].

2. Stufe: Gewichtung der Produktfunktionen

Danach werden die vom Kunden gewünschten Produktfunktionen ihrer Bedeutung nach gewichtet^[137]. Dabei werden auf Basis von Kundenbefragungen die harten Funktionen sowohl zu den weichen Funktionen, wie auch untereinander in Beziehung gesetzt^[138]. Danach wird innerhalb der beiden Kategorien eine Gewichtung der Teilfunktionen vorgenommen^[139]. Als Hilfsmittel zur Datenerhebung dienen z. b. die Befragung repräsentativer Kundengruppen^[140] oder die Conjoint-Analyse, durch die Teilnutzwerte (benötigte Funktionen) des Produktes bestimmt werden können^[141].

3. Stufe: Erster Grobentwurf des neuen Produktes

Wenn alle benötigten Funktionen des Produktes auf Basis der Gewichtung ermittelt sind, kann ein Grobentwurf des neuen Produktes erstellt werden. Dabei werden die Komponenten unter Berücksichtigung der Zielkosten, der Funktionsstruktur und der Bedeutung der Teilgewichte festgelegt^[142].

4. Stufe: Kostenschätzung der Produktkomponenten

Bei der Kostenschätzung der Produktkomponenten übernimmt das kaufmännische Controlling eine zentrale Unterstützungsfunktion. Es werden Kostenanteile (KA) mit Vollkosten auf der Basis des Lebenszyklus des Produktes ermittelt. Die Lösungsalternativen werden auch dabei mit relevanten Kosten angerechnet^[143]. „Wichtig ist, dass nicht nach dem Entwurf kalkuliert wird, sondern gleichzeitig mit dem Entwerfen!“^[144].

5. Stufe: Gewichtung der Komponenten mit den Produktfunktionen

Dieser Schritt wird durch eine Matrix dargestellt. Die Matrix ist ein Bindeglied im Target-Costing-Prozess zwischen den vom Markt bzw. Kunden geforderten Funktionen und den Produktkomponenten (die zur Erfüllung der Funktionen beitragen)^[145]. Durch Schätzung wird der jeweilige Anteil der Funktionserfüllung durch die einzelnen Komponenten bestimmt. Als nächstes wird das Maß der Realisierung der Produktkomponente für die Produktfunktion bzw. die Bedeutung jeder Komponente ermittelt. Dies geschieht dadurch, dass man die Bedeutung jeder Funktion mit dem Wert, den jede Komponente zur Erfüllung der Funktonen leistet, multipliziert. Danach werden alle Einzelwerte je Komponente addiert, woraus der prozentuale Beitrag dieser Komponente zur Verwirklichung der harten bzw. weichen Funktionen abgeleitet werden kann. Die Bedeutung der Produktkomponente ergibt sich aus der Summe der jeweiligen Zeilen^[146].

6. Stufe: Berechnung des Zielkostenindex der Produktkomponenten

Im Rahmen der 6. Stufe werden mithilfe einer Formel die komponentenbezogenen Zielkostenindizes bestimmt. Der Zielkostenindex berechnet sich aus dem Verhältnis der prozentualen Bedeutung einer Komponente zu ihrem tatsächlichen Kostenanteil.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Der Zielkostenindex ist ein Maß für die Abweichung zwischen Marktbedeutung und Kostenverursachung^[147]. Ein Zielkostenindex von 1 würde bedeuten, dass eine optimale Erfüllung der von den Kunden gestellten Anforderungen sichergestellt ist und entsprechend der Kostenanteil einer Komponente genau dem Gewicht entspricht, mit dem die Komponente zur Erfüllung der Produktfunktionen beiträgt. Ein Wert unter 1 verweist auf „zu teure“ Komponenten, weil der Kostenanteil größer als das relative Funktionsgewicht des Produktes ist, und ein Wert über 1 deutet auf die Notwendigkeit einer Nachbesserung einer Komponente hin, weil die Funktionen eines Produktes noch nicht im vollen Maße den Kundenanforderungen entsprechen. Abschließend müssen die Werte der harten und weichen Funktionen zu einem Zielkostenwert zusammengefasst werden^[148]. Mithilfe eines Zielkostenkontrolldiagramms können die Ergebnisse dieser Kostenspaltung grafisch dargestellt werden. Es stellt die relative Bedeutung und den Kostenanteil der Komponenten einander gegenüber und „unterstützt die Identifikation derjenigen Komponenten, bei denen korrigierende Maßnahmen am dringendsten erforderlich sind“^[149].

7. Stufe: Optimierung der Produktkomponenten anhand ihrer Zielkostenindizes

In der 7. Stufe erfolgt eine Optimierung des Zielkostenindex der jeweiligen Produktkomponenten im Zielkostenkontrolldiagramm^[150] durch Eintragung der einzelnen Indizes in dieses. Innerhalb einer vom Management festgelegten Zielkostenzone werden Abweichungen beider Werte akzeptiert^[151].

8. Stufe: Durchführung der Kostensenkungen und Funktionsnachbesserungen an den Komponenten

In der letzten Stufe erfolgen weitere Optimierungsmaßnahmen der eingetragenen Produktkomponenten infolge ihrer Position im Diagramm. Wenn Indizes oberhalb der Kurvenfunktion liegen, müssen Kosten gesenkt werden, weil die durch die Komponente realisierten Funktionen im Verhältnis zum Kundennutzen zu aufwendig sind, wohingegen bei den unterhalb der Kurve liegenden Indizes mit niedrigen Kostenanteilen eine Verbesserung harter oder weicher Funktionen angestrebt werden muss^[152]. Abschließend kann festgehalten werden: „Die Zielkosten einer Komponente werden somit anhand des Beitrags festgelegt, den dieser zur Erfüllung der vom Kunden gewünschten Funktionen leistet. Damit ist eine durchgehende Marktorientierung auch auf Ebene von Bauteilen und Komponenten gewährleistet“^[153].

Endgültig beendet ist die Zielkostenspaltung dann, wenn die Zielkosten (Target Costs) eines Produktes festgelegt und alle Realisierungsvorschläge abgestimmt sind sowie zwischen allen Beteiligten der Produktplanung eine weitgehende Meinungsübereinstimmung hinsichtlich des Produktes besteht^[154].

Im 3. Kapitel wird aufgrund obiger Darstellung ein Target-Costing-System entwickelt und an einem konkreten Beispiel (aber mit fiktiven Daten) demonstriert.

2.5.4 Gestaltung der Zielkostenerreichung

Nach Verabschiedung der Target Costs und Freigabe des Projektes beginnt die Umsetzungsphase, in deren Verlauf durch konkrete Maßnahmen die Weichen auf „Zielkostenerreichung“ gestellt werden, um eine Kostenreduzierung bei Produkt-Komponenten und bei Fertigungsverfahren zu erreichen^[155]. Diese Phase wird auch als Phase der Zielkostenerreichung bezeichnet. Die Zielkostenerreichungsphase erstreckt sich von der Verabschiedung der Zielkosten bis zur Freigabe der Serienproduktion^[156]. Das bereits erwähnte Zielkostenkontrolldiagramm bildet bei der Zielkostenerreichung den Leitfaden und stellt den engen Marktbezug der Kostenstruktur sicher^[157].

Trotz der oben beschriebenen Aktivitäten kann eine Zielkostenlücke weiter bestehen. Um diese zu schließen, werden im Rahmen eines Kosten-Forechecking^[158] verschiedene Maßnahmen zur weiteren Reduzierung der Kosten bzw. zur vollständigen Schließung der Zielkostenlücke während der Produktion angestrebt^[159].

2.5.4.1 Ermittlung von Kostensenkungsquellen

Wie die obige Target-Costing-Darstellung deutlich gemacht hat, konzentrieren sich die Kostenmanagementaktivitäten auf die frühen Phasen des Entwicklungsprozesses (80/20-Regel)^[160] und sind dabei von einem intensiven Kosten-Forechecking begleitet. Beim Kosten-Forechecking wird versucht, alle entwicklungsbezogenen Maßnahmen auf ihre Angemessenheit in Hinblick auf eine Zielkostenerreichung zu überprüfen. Es muss untersucht werden, ob die Zielkostenerreichung bereits sichergestellt ist oder ob weiter reichende Maßnahmen ergriffen werden müssen. Durch diese Aktivitäten können spätere und meist aufwändigere Änderungsprozesse und Zeitverluste bei der Zielkostenerreichung (oder Feed-Forward-Steuerung) vermieden werden^[161].

Damit der zur Verfügung stehende Gestaltungsspielraum in frühen Phasen möglichst voll ausgenutzt werden kann, müssen die Bereiche bekannt sein, in denen Kosten beeinflusst werden können. In Target Costing – Literatur wird dafür insgesamt vier Bereiche identifiziert^[162]:

1. Rationalisierung beim Design

- Einsatz von kostengünstigen Materialien, Teilen und Technologien
- Einfach zu produzierende Struktur/Form
- Rationelle Struktur/Form ohne Abfall

2. Rationalisierung in der Beschaffung

- Rationalisierung bei den Bezugsquellen
- Senkung der Einkaufspreise
- Rationalisierung beim Transport und bei der Verpackung

3. Rationalisierung in der Produktion

- Verbesserung des Produktionsprozesses
- Minimierung von Nacharbeiten aufgrund von Fehlern in der Produktion
- Arbeitsgestaltung ohne Wartezeiten

4. Verminderung der Fremdbezugskosten und der Fertigungstiefe

Wie bereits erwähnt wurde, liegt das größte Rationalisierungspotenzial in einer optimalen Produktkonstruktion (oder beim Produktdesign), die sich gleichzeitig auf die Fertigungs- und Beschaffungskosten auswirkt. Optimales Produktdesign bedeutet beispielsweise den Einsatz von preisgünstigen Materialien und Fertigungsverfahren, produktgerechte und einfache Formen sowie die Vermeidung von Abfall. Die rationelle Beschaffung beinhaltet z. b., dass das Unternehmen niedrige Kosten durch eine Senkung der Einkaufspreise erreicht oder Rationalisierungen beim Transport und der Verpackung usw. durchführt. Weitere Kostensenkungspotenziale liegen in der Optimierung der Produktion oder der Fertigungsabläufe hinsichtlich Fehlervermeidung, Vermeidung von Wartezeiten, Zusammenfassung von Arbeitsvorgängen usw. Als vierter großer Bereich der Kostensenkung ist die Verminderung der Fremdbezugskosten und die Verringerung der Fertigungstiefe anzusehen. Hinsichtlich des vorletzten Punktes ist gegenwärtig in vielen Industriebranchen eine teilweise dramatische Verlagerung von Fremdbezugsvolumina in osteuropäische und ostasiatische Länder festzustellen^[163].

2.5.4.2 Maßnahmen zur Zielkostenerreichung

Das Target Costing allein kann nicht bewirken, dass die Zielkosten erreicht werden, es kann nur zeigen, wo Kosten reduziert werden können. Um unter Kosten- und Qualitätsgesichtspunkten das bestmögliche Ergebnis zu erzielen, muss das Target Costing mit anderen Instrumenten kombiniert werden. So können in der Produktkonzeptions-phase die Methodiken des Value Engineering (Wertanalyse), der Gemeinwertanalyse, des Total-Quality-Managements sowie des Prozesskostenmanagements angewendet werden. Da in der Zielkostenerreichungsphase (Produktionsphase) die ständige Verbesserung der Kostenstandards (i.S. der Annährung der Ist-Kosten zu den Soll-Kosten) angestrebt wird, können die Kaizen-Costing-Aktivitäten zur Kostensteuerung und insbesondere zur Kostenbeeinflussung und Kostenreduzierung unterstützend herangezogen werden^[164].

2.6 Implementierung des Target Costing

Wie die Darstellung des Target Costing deutlich gemacht hat, ist es ein komplexer und multifunktionaler Prozess, der daher einer effektiven Organisationsform bedarf^[165]. Außer der Target-Costing-geeigneten Organisationsform werden für die optimale Anwendung des Zielkostenmanagements viele andere Faktoren benötigt, wie beispielsweise ein interdisziplinäres Team, ein starker Projektleiter und motivierte Mitarbeiter. Im Folgenden werden die Voraussetzungen einer erfolgversprechenden Implementierung des Target Costing näher erläutert.

Interdisziplinäres Team: Der Prozess der Zielkostenerreichung ist mit der Sammlung und Bewertung alternativer Lösungen verbunden. Dabei erfolgt diese mit einem hohen Maß an direkter Kommunikation zwischen den am Target-Costing-Prozess Beteiligten. Aus diesem Grund empfiehlt sich die Einsetzung eines interdisziplinären Teams, in dem jede am Target-Costing-Prozess beteiligte Funktion nur einmal vertreten ist. Dieses soll sich aus den folgenden Aufgabengebieten zusammensetzen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Im Rahmen der interdisziplinären Arbeit kommt jedem der Teammitglieder eine spezifische Aufgabe zu, die es zu erfüllen hat und deren Lösung es in das Team einbringt. Daher ist es erforderlich, dass die Teammitglieder von ihrer fachlichen und persönlichen Qualifikationen dazu geeignet sind, d. h. dass sie motiviert sind und das nötige Fachwissen besitzen^[166]. Dieses Team wird vom so genannten „heavyweight“ Produktmanager dominiert, der für die gesamte Entwicklung und Produktion eines bestimmten Produkts verantwortlich ist^[167].

Starker Projektleiter: Da über das Target Costing neben Qualität und Zeit die Kosten zum gleichgestellten Zielparameter während des Entwicklungsprozesses werden sollen, ist es erforderlich, die Kontrollfunktionen hinsichtlich dieser Größen in einer Person (im Projektleiter) zu vereinigen. Damit lassen sich viele Probleme, wie z. b. Konflikte zwischen dem technisch Verantwortlichen und dem Kostenverantwortlichen, vermeiden. Über sein Team muss der Projektleiter die Möglichkeit haben, die drei oben genannten Parameter zu beeinflussen^[168]. Dies ist nur möglich, wenn dem Projektleiter aufgrund seiner fachlichen Kompetenz Entscheidungsbefugnis übertragen wird. Insgesamt bedarf die Target-Costing-Implementierung und Durchführung eines starken Projektleiters, der interne wie externe Stärken besitzt. Die interne Stärke zeigt sich in Fach-, Sozial-, Koordinations-, Moderations-, Methoden- und Marktkompetenz. Die externe Stärke wird deutlich durch eine persönliche wie auch organisatorische Durchsetzungsfähigkeit^[169].

Motivierte Mitarbeiter: Die Mitarbeiter sind erst dann motiviert, wenn ein Anreizsystem vorhanden ist. Dieses besteht aus den Komponenten „Können“, „Wollen“ und „Dürfen“. Mit „Können“ ist die Leistungsfähigkeit gemeint, mit „Wollen“ die Leistungsbereitschaft und mit „Dürfen“ der nötige Handlungsspielraum.

Die Schaffung der Leistungsfähigkeit ist ein wichtiger Punkt bei der Implementierung des Target Costing. Dabei wird diese durch entsprechende Schulung und problembezogene Unterstützung bei der Durchführung der Aufgabe vermittelt. Außerdem müssen den Teilnehmern auch die nötigen Instrumente und Werkzeuge an die Hand gegeben werden, die sie selbstständig anwenden, gegebenenfalls anpassen und verbessern können. Sind die Mitarbeiter mit dem nötigen Wissen ausgestattet, gehen sie viel motivierter an die gestellten Aufgaben heran^[170].

Die Leistungsbereitschaft wird durch Motivation gefördert. Dabei kann unterschieden werden zwischen intrinsischer Motivation, die durch Arbeitsinhalte entsteht, und extrinsischer Motivation, die durch Faktoren erzeugt wird, die außerhalb der Arbeitsinhalte liegen. Dabei wird der ersten in Japan eine besondere Bedeutung im Gegensatz zu der übrigen Welt zugemessen^[171]. „Target Costing kann als intrinsisch motivierend angesehen werden, da das jeweilige Tun selbst unmittelbar einen hohen Bedürfniswert aufweist“^[172].

Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft führen zu keinem Ergebnis, wenn den Mitarbeitern die Hände gebunden sind. Der Handlungsspielraum kann deswegen zum entscheidenden Kriterium bei der Zielkostenerreichung werden. Das Fehlen eines Handlungsspielraums verhindert die überwiegend intrinsische Wirkung des Target Costing und kann durch die Nichtverwirklichung von Ideen und Handlungsvorschlägen aus dem Team die Zielerreichung verhindern und damit die Anreizstruktur zerstören^[173].

Organisationsformen: Dafür, dass die geforderte interdisziplinäre Arbeit und die durchgängige Ausrichtung aller Funktionen am Kundenwunsch stattfinden kann, sind laut Listl divisionale und Matrixorganisationsformen geeignet. Die divisionale Organisation ist überwiegend an Produkten oder Produktgruppen ausgerichtet^[174]. „Dabei gehen zwar die Spezialisierungs- und Größenvorteile verloren, es entstehen aber marktorientierte Einheiten (Divisionen), in denen erst auf tiefen Ebenen der Organisation unter funktionalen Aspekten strukturiert wird“^[175]. Als Gründe für die divisionale Organisationsform im Target Costing gelten: Marktnähe, starke Produktorientierung, interdisziplinäre Ausrichtung. Die Matrixorganisation zeichnet sich durch ein Mehrliniensystem aus, in dem sich funktionale und objektorientierte Gliederung überlagern, damit die Gesamtschau auf ein bestimmtes Projekt mit dem Spezialwissen der Funktionen kombiniert werden kann. Bei dieser Organisationsform können wegen der mehrfachen Unterstellung einer Organisationseinheit Weisungskonflikte entstehen, denen z. T. produktiver Charakter zugesprochen wird. Als Hauptargument für die Matrixorganisation im Target Costing gilt die interdisziplinäre Zusammenarbeit der Organisationsmitglieder^[176].

Als wichtiger Punkt hinsichtlich der Implementierung kann noch hinzugefügt werden, dass Target Costing im Unternehmen zuerst als Pilotprojekt implementiert werden kann^[177], da der Projektleiter und die Mitarbeiter zu schnell überfordert werden können, wenn das Instrument gleich auf das ganze Unternehmen ausgedehnt wird^[178].

2.7 Entwicklungsstand des Target Costing in Deutschland

Das Interesse am Target Costing war in letzter Zeit bei deutschen Unternehmen sehr groß, obwohl Schwierigkeiten hinsichtlich dessen Implementierung in laufende Unternehmensabläufe existieren, da Target Costing ein durchgängiges und weitreichendes Steuerungskonzept darstellt^[179]. Der primäre Anwendungsbereich dieses Instrumentes liegt bei montageintensiven Serienfertigern in High-tech-Branchen, besonderes im Automobil-, Elektronik-, Halbleiter- und Präzisionsmaschinenbau sowie in der Feinmechanikindustrie^[180]. Laut Buggert und Wielpütz kann Target Costing außer in der Industrie auch im Dienstleistungsbereich Anwendung finden, wie z. b. bei der Software-Entwicklung der IBM Deutschland GmbH. Die Mehrzahl der Produkte, auf die in der Praxis das Target Costing angewendet wird, sind materielle Güter. Sie weisen in der Regel eine hohe Produktkomplexität auf und werden dem Kunden ggf. in unterschiedlichen Varianten angeboten^[181].

In der letzten Zeit sind viele Innovationen im Gesundheits- und Pflegebereich eingeführt worden, die durch rechtliche und finanzielle Veränderungen angeregt worden sind. Deswegen rücken Gesundheits- und Pflegeeinrichtungen von unwirtschaftlichen Organisationsformen ab und bewegen sich in Richtung solcher Formen, die wettbewerbswirtschaftlichen Rahmenbedingungen angemessen sind. Damit die Gesundheits- und Pflegeeinrichtungen betriebswirtschaftlichen Unternehmern ähnlicher werden, müssen für diese betriebswirtschaftliche Instrumente ausgearbeitet werden, die deren Anforderungen angepasst sind. Hierzu soll im folgenden Kapitel ein Target-Costing-Konzept für ambulante Pflegeeinrichtungen entwickelt werden.

3. Ambulante Pflege

3.1 Dienstleistungsspezifische Eigenschaften des Produktes

Nach der Vorstellung des auf die Güterproduktion ausgerichteten Target-Costing-Konzepts soll in diesem Kapitel die Anwendungsmöglichkeit des Target Costing für ambulante Pflegeeinrichtungen nachgewiesen werden. Gleichzeitig muss eine Anpassung des Konzepts erfolgen, weil eine Eins-zu-eins-Übernahme des Verfahrens aus der Betriebswirtschaft nicht den Anforderungen und Bedingungen der Praxis der ambulanten Pflegediensten gerecht wird^[182]. Bevor das Target-Costing-Konzept für ambulante Pflegeeinrichtungen vorgestellt wird, müssen zunächst jedoch die Unterschiede zwischen Produkten in der Industrie und im Dienstleistungsbereich aufgezeigt werden.

Die Industrieprodukte zeichnen sich hauptsächlich aus durch ihre materielle und handgreifbare Gestalt (z. b. Autos, Maschinen, Geräte). Dienstleistungsprodukte wie z. b. Pflegeleistungen unterscheiden sich von Industrieprodukten dadurch, dass sie immateriell sind, Produktion und Verbrauch zum gleichen Zeitpunkt stattfinden (uno-actu-Prinzip) und entsprechend der unmittelbaren und auch personengebundenen Arbeitsleistung des Produzenten bedürfen. Das alles führt dazu, dass Produkte nicht auf Vorrat produziert, gelagert oder transportiert werden können. Außerdem müssen in Dienstleistungs-unternehmen Potenziale zur Leistungserbringung vorhanden sein und zwar auch dann, wenn die Produkte nicht nachgefragt werden. Das letzte Merkmal führt zu hohen Fixkosten in den Einrichtungen bzw. Unternehmen, z. b. für die Wartung von Autos oder die Gehälter der Pflegekräfte^[183].

Noch eine wichtige Eigenheit im Dienstleistungsbereich besteht darin, dass man anstatt des Begriffes Produkt den Begriff Leistung verwendet. Der Wert einer Leistung wird in modernen Managementmodellen als Ergebnis einer Aneinanderreihung von klientenbezogenen Tätigkeiten verstanden^[184] und nicht als Summe der Produkteigenschaften und Produktkomponenten, die für die Definition eines Produktes angewendet wird.

Die genannten Unterschiede machen deutlich, dass die Instrumente aus der „Sachgüter-Ökonomie“ nicht unmittelbar in den Dienstleistungsbereich und insbesondere nicht in den Pflegebereich übernommen werden können. Die Möglichkeit der Adaption des Target Costing ist unter bestimmten Bedingungen allerdings gegeben. Diese werden in den nachfolgenden Abschnitten vorgestellt.

3.2 Eignung des Target Costing als Regulierungsinstrument für den Pflegebereich

Um nachzuweisen, dass der Target-Costing-Ansatz für den Pflegebereich und entsprechend auch für politische Preise anwendbar ist, wird auf die Charakteristika des Target Costing zurückgegriffen. Dabei werden die Ähnlichkeiten zwischen Target-Costing-Zielsetzungen und -Charakteristika und den angestrebten Zielen im Pflegebereich dargelegt.

Markt- und Kundenorientierung des gesamten Unternehmens: Dieses Ziel des Target Costing spielt für den Pflegebereich seit 1995 eine wichtige Rolle, da in diesem Jahr die gesetzliche Pflegeversicherung in Kraft getreten ist, die für die Leistungserbringer der ambulanten Pflege eine neue Marktsituation geschaffen hat. Die ambulanten Dienste sind gezwungen, sich an Kunden- bzw. Marktwünschen zu orientieren und entsprechend um Kunden (Pflegebedürftige) zu konkurrieren. Die Zielkosten der ambulanten Pflegeleistungen werden sich genauso wie beim ursprünglichen Target-Costing-Ansatz an der Frage „Was darf ein Produkt kosten?“ orientieren, weil die Preise extern bestimmt werden und innerhalb des Unternehmens unter Aufsicht eines Kostenmanagers umgesetzt werden müssen. Von daher stellen die durch Verträge vereinbarten Vergütungen für die Leistungen (siehe Anhang 1 und 2) eine gewisse Erleichterung für den Target-Costing-Prozess dar, da die Zielkosten nicht ermittelt werden müssen.

Frühzeitige Planung und Beeinflussung der Kosten: Damit ist im Target-Costing-Prozess die Verlagerung aller Aktivitäten bezüglich der Zielkosten-, Qualitäts- und Zeit-planung an den Anfang des Produkterstellungsprozesses gemeint. Im Pflegebereich wird darauf ebenfalls großer Wert gelegt, weil vor der Leistungserbringung bei den Kunden die Touren für die Pflegekräfte und Leistungspakete geplant werden müssen und zwar so, dass die Qualität der Leistung und der Zeitpunkt der Leistungserbringung aus Kundensicht nicht beeinträchtigt werden.

Orientierung des Target Costing am ganzen Produktlebenszyklus: Im auf die Sachgüterproduktion ausgerichteten Target-Costing-Prozess soll eine ständige Orientierung an der Produktlebenszeit stattfinden. Während in diesen Fällen dafür ein „Kernteam“ zuständig war, erfolgt im Pflegebereich die Orientierung am Produktlebenszyklus überwiegend durch die Pflegekräfte, da sie allein am Produkterstellungsprozess beteiligt sind.

Strategisches und operatives Target Costing: Im Pflegebereich wird im Rahmen des operativen Target Costing gehandelt, weil alle langfristigen Entscheidungen durch Verträge oder externe Rahmenbedingungen bestimmt werden. Deswegen sollen die Target-Costing-Aktivitäten im vorgegebenen Rahmen das Optimum anstreben.

Motivations- und Innovationsfunktion des Target Costing: Da das Target Costing auf zukunftsgerichtete Prozesse und Gewinne abzielt, geschieht eine frühzeitige Anpassung des Unternehmens an die Marktdaten, was sich auf die Mitarbeitermotivation auswirkt, besonderes wenn dem Personal ein gewisser Grad an Selbstständigkeit übertragen wird, der auch deren Verantwortungsgefühl stärkt.

Die aufgezeigten Punkte legen nahe, dass das Instrument des Target Costing auch im ambulanten Pflegebereich angewendet werden kann und dass damit eine Lenkung der ambulanten Pflegeeinrichtungen bei der Zufriedenstellung der Kunden und der Zielkostenerreichung erfolgen kann, was Wettbewerbsvorteile für die Pflegeeinrichtung mit sich bringt.

3.3 Die Entwicklung der ambulanten Pflege und des Pflegemarktes

Im Zuge des gesellschaftlichen Wandels in Deutschland hat sich die Lebenssituation der älteren und pflegebedürftigen Menschen verändert, wie auch in den letzten Jahrzehnten die Überalterung der Bevölkerung zugenommen hat. Dementsprechend sind neue Bedingungen und Herausforderungen für den bedarfsorientierten Sektor entstanden^[185]. Wie Statistiken aus dem letzten Jahrhundert zeigen, sind annähernd 16 % der älteren und alten Menschen in Privathaushalten auf Fremdhilfe und Pflege angewiesen, die von den Familien oder ambulanten Pflegediensten geleistet wird. Die Großzahl dieser Dienste ist im Laufe der letzten 20 Jahre entstanden. Zu Beginn waren ihre Leistungsmöglichkeiten dadurch beschränkt, dass ihre strukturellen Rahmenbedingungen an Maßstäben der Akutversorgung ausgerichtet waren. Dies wurde den Bedürfnissen alter Menschen als Hauptklientel und denen chronisch Kranker nicht gerecht. Sie benötigten eine langfristige oder gar dauerhafte Pflege, die aber unter den gegebenen Rahmenbedingungen und mit den auf kurzfristige Hilfe ausgerichteten Finanzierungsmöglichkeiten nicht vereinbart werden konnte.

Das im April 1995 verabschiedete Pflegeversicherungsgesetz hat diese Situation verändert. Seit diesem Zeitpunkt besteht die Möglichkeit, Pflegebedürftigkeit langfristig abzusichern, ohne dafür in großem Umfang auf privates Einkommen oder Leistungen der Sozialhilfe zurückgreifen zu müssen. Mit diesem Gesetz wurde nicht nur die Pflege als eigenständige Leistung gewährt, sondern auch der Vorrang ambulanter vor stationären Versorgungsformen sowie von Prävention bzw. Rehabilitation vor Pflege gesetzlich festgeschrieben. Darüber hinaus wurden Anreize zur Ausweitung des Angebotsspektrums und der bis dahin eng gesteckten Grenzen pflegerischen Handels gegeben, um die Vorhaltung eines Leistungsangebots anzuregen, das dem gesamten Pflegebedarfs-Sektor entspricht. Gleichzeitig musste damit die Position der Nutzer bzw. Konsumenten gestärkt werden^[186]. Insgesamt kann man sagen, dass mit diesem Gesetz Versuch zur Schaffung des Pflegemarktes gemacht wurde.

Aus heutiger Sicht kann man sagen, dass dieser Versuch einiger Maßen gelungen ist. Jedoch ist der „Pflegemarkt“ kein Markt, der mit dem Markt der regulären Marktwirtschaft zu vergleichen ist, da es auf diesem Markt sehr viele gesetzliche Regelungen gibt, die verhindern, dass der Preis seine Funktion als absatzpolitisches Instrument erfüllt^[187]. Während auf einem „normalen Markt“ ein Anbieter für die Kalkulation des Preises einer Leistung alle Kosten, die für die Leistungserbringung entstanden sind, einbezieht, wird im „Pflegemarkt“ dieser Mechanismus unterlaufen. So gibt es im Bereich der ambulanten Pflege Preise, die vertraglich „ausgehandelt“ werden, einerseits zwischen den Verbänden der Kranken- und Pflegekassen und andererseits zwischen den Pflegegesellschaften bzw. Pflegeunternehmen. Aus diesem Grund werden sie als „politische Preise“ bezeichnet. Insofern funktioniert der Pflegemarkt mithilfe politischer Preise. Dabei interessiert es den Gesetzgeber und die Pflege- und Krankenkassen nicht, wie hoch die realen Kosten (z. b. Personalkosten) sind, ob die Dienste zu diesen Konditionen wirtschaftlich arbeiten können und vor allem, ob sie ihre Leistungen mit der geforderten Qualität erbringen können^[188]. Man kann diesen Markt als Quasi-Markt^[189] mit Impulsen des normalen Marktes bezeichnen, weil trotz der gesetzlichen Regelungen und der politischen Preise ein starker Wettbewerb um die Kunden stattfindet, wobei das wichtigste Instrument nicht der Preis, sondern die Qualität der Dienstleitung ist.

3.4 Gespaltene Tauschbeziehungen auf dem Pflegemarkt

Zu den weiteren Besonderheiten des Pflegebereiches gehören die gespaltenen Marktbeziehungen zwischen Nachfrager (Kunde) und Zahler (Kranken- und/oder Pflegekassen).

Ein Markt kommt durch das Aufeinandertreffen von Angebot und Nachfrage nach einem bestimmten Gut oder einer bestimmten Gütergruppe zustande. Wenn beide Seiten übereinstimmen, kommt es zur Tauschbeziehung (z. b. Geld gegen Ware). Der Mechanismus der Tauschbeziehungen im Pflegemarkt unterscheidet sich von dem eines regulären Marktes. So erfolgt beispielsweise die Erbringung der Pflegeleistung durch eine ambulante Pflegeeinrichtung, die Nutzung erfolgt durch Pflegebedürftige und die Finanzierung erfolgt hauptsächlich durch Pflege- oder Krankenkassen. Im Folgenden wird jede Seite mit ihren Funktionen einzeln dargestellt:

3.4.1 Anbieterseite

Anbieter der Leistungen auf dem Pflegemarkt sind stationäre wie ambulante Pflegedienste, wobei letztere bei der Umsetzung der Pflegeversicherung die Hauptleistungsträger sind^[190]. Dazu gehören sowohl privat-gewerbliche Anbieter als auch Nicht-Profit-Unternehmen. Die privat-gewerblichen Unternehmen befinden sich im Vergleich zu gemeinnützigen Unternehmen seit der Einführung des Pflegeversicherungsgesetztes in einer günstigeren Lage, da sich beim Personal in Nicht-Profit-Unternehmen während der Jahre hoher Gehaltszahlungen eine „Versorgungsmentalität“ entwickelt hat. Auch in der neuen Marktsituation kann sie nicht schnell abgelegt werden. Die gemeinnützigen Unternehmen traten folglich mit einem sehr hohen Personalkostenanteil in den Markt ein, während private Anbieter bezüglich der Arbeitsverträge über wesentlich flexiblere Strukturen verfügten^[191]. Ohne Berücksichtigung dieser Unterschiede wird von Profit- wie Nicht-Profit-Unternehmen gesetzlich die gleiche Qualität eingefordert^[192]

Das formale Leistungsangebot ambulanter Pflege setzt sich aus unterschiedlichen Pflegeleistungen zusammen:

(1) Leistungen der Behandlungspflege, d. h. Leistungen, die ärztlich verordnete Maßnahmen umfassen und die der Kranke nicht selbst durchführen kann (z. b. das Anlegen oder der Wechsel eines Verbandes, Injektionen, Katheterismus)^[193]
(2) Leistungen der Grundpflege: Dazu zählt man alle Maßnahmen, die der Erhaltung der Gesundheit im Bereich aller Aktivitäten (körperlich, seelisch oder geistig) des täglichen Lebens dienen (z. b. Ganzkörperwaschung, Mundpflege, Hautpflege)^[194].
(3) Hauspflegerische bzw. hauswirtschaftliche Leistungen: Sie werden nicht an einer Person, sondern für eine Person erbracht. Dazu gehören Leistungen wie Bettenmachen, Säuberungsarbeiten, Zubereitung von Speisen oder die Erledigung von Einkäufen oder Behördengängen etc.^[195].

Im realen Leistungskatalog der ambulanten Pflegedienste gibt es noch andere Leistungen, die geleistet werden, aber nicht mit den Kostenträgern abgerechnet werden können (z. b. Begrüßung, Verabschiedung, Gespräche, Dokumentation, Leistungen für weitere Haushaltsmitglieder, Abhaltung von Pflegekursen u. a.). Diese zusätzlichen und unbezahlten Leistungen vervollständigen den Leistungskatalog und sind deswegen unabdingbar für die ambulante Pflege^[196].

3.4.2 Nachfrageseite

Als Nachfrager ambulanter Leistungen treten auf dem Pflegemarkt Menschen auf, die eine der drei oben genannten Leistungsarten benötigen. Mit dem Pflegeversicherungsgesetz wurde die Position des Nachfragers im Allgemeinen gestärkt. So wurde den Nachfragern die Möglichkeit gegeben, einen Pflegedienst ihrer Wahl zu nutzen und ihn nicht mehr ungefragt zugewiesen zu bekommen, ungeachtet dessen, ob dessen Profil ihren Wünschen und ihren Vorstellungen entsprach oder nicht. Mit diesem Gesetz erfolgte auch ein „Paradigmenwechsel“ (der Klient als Kunde statt als Patient bzw. Nutzer) und der Umbau des bundesdeutschen Gesundheitswesens zu einem konsumentenorientierten Gesundheitssystem^[197].

3.4.3. Zahlerseite

Die Nachfrageseite besteht in Deutschland nur zu einem kleinen Teil aus Selbstzahlern und deswegen sind Nutzer und Zahler meistens nicht identisch^[198]. Die Finanzierung ambulanter Pflege speist sich heute im Wesentlichen aus drei gesetzlichen Quellen: der Gesetzlichen Krankenversicherung (SGB V), der Gesetzlichen Pflegeversicherung (SGB XI) und dem Bundessozialhilfegesetz (BSHG).

Gesetzliche Krankenversicherung (SGB V): Von der GKV wird die ambulante Pflegeversicherung nur teilweise finanziert. Im - 37 des fünften Sozialgesetzbuches wird „häusliche Pflege“ entweder als „Vermeidungspflege“ (wenn die häusliche Krankenpflege vermieden oder verkürzt wird) (- 37 Abs. 1 SGB V) oder als „Sicherungspflege“ (wenn sie zur Sicherung des Ziels der ärztlichen Behandlung erforderlich ist) (- 37 Abs. 2 SGB V) gewährt. Die häusliche Krankenpflege enthält grund- und behandlungspflegerische sowie hauswirtschaftliche Versorgungsleistungen, die je nach Rechtsgrundlage zeitlich (maximal bis zu vier Wochen) (- 37 Abs. 1 SGB V) oder inhaltlich (- 37 Abs. 2 SGB V) beschränkt werden. Außerdem kann unter bestimmten Bedingungen „Haushaltshilfe“ (- 38 SGB V) gewährt werden, wenn der Versicherte aufgrund bestimmter Ursachen seinen Haushalt nicht weiterführen kann. Die Leistungen nach SGB V werden von der Krankenkasse einkommens- und vermögensunabhängig geleistet. Damit gemäß dem SGB V Leistungen finanziert werden können, muss beim Pflegebedürftigen der Krankheitszustand nachgewiesen werden. Deswegen unterliegen die Pflege- und Versorgungsleistungen dem Arztvorbehalt und bedürfen einer ärztlichen Verordnung^[199].

Gesetzliche Pflegeversicherung (SGB XI): Seit der Einführung der gesetzlichen Pflegeversicherung spielt dieses neue Leistungsgesetz für die Finanzierung ambulanter Pflegeleistungen eine zentrale Rolle. Der Gesetzgeber hat eine vollständige Bedarfsdeckung der Leistungen aus der Pflegeversicherung nicht vorgesehen („Teilkaskolösung“). Die Leistungen der Pflegeversicherung werden auf Antrag gewährt, was eine gesetzliche Definition der „Pflegebedürftigkeit“ (-- 14 und 15 SGB XI) notwendig machte. Dem Pflegebedürftigen wird eine von drei Pflegestufen (Pflegestufen I, II oder III) zugewiesen, die vom Medizinischen Dienst der Krankenkassenversicherung (MDK^[200] ) anerkannt wird. Die Leistungen der Pflegeversicherung werden analog zu denen der Krankenversicherung einkommens- und vermögensunabhängig gewährt und sind nicht mehr an eine Krankenbehandlung gebunden und somit auch vom Arztvorbehalt befreit. Die Leistungen der Pflegeversicherung werden entsprechend der drei Pflegestufen in Form von ausschließlichen Sachleistungen („häusliche Pflegehilfe“) oder Geldleistungen (Pflegegeld) oder als eine Kombination aus beiden gewährt. Ergänzt werden die Leistungen aus dem SGB XI durch die Ersatzpflege (- 39 SGB XI), die beim Vorliegen einer Behinderung der zu pflegenden Personen bei ihrer Tätigkeitsausführung in Anspruch genommen wird. Dabei können die Leistungen entweder als Sach- oder als Pflegeleistung für maximal vier Wochen pro Jahr beansprucht werden. Zudem werden im Bedarfsfall Pflegehilfsmittel und technische Hilfen zur Verfügung gestellt (- 40 SGB XI)^[201].

Bundessozialhilfegesetz (BSHG): Leistungen des Bundessozialhilfegesetzes werden prinzipiell nachrangig gegenüber den beiden zuvor genannten Finanzierungsquellen und ausschließlich nach dem Bedürftigkeitsprinzip gewährt. Sie orientieren sich am Bedarfsdeckungsprinzip, dabei muss Menschen, die in Not geraten sind, Hilfe zur Selbsthilfe geboten und so ein Leben in Würde ermöglicht werden. Die Ursache der Hilfsbedürftigkeit wird dabei als unerheblich betrachtet^[202].

Durch eine Öffnungsklausel (- 68 Abs. 1 Satz 2 BSHG) werden ambulante Pflegeleistungen auch dann gewährt, wenn die Pflegeversicherung nicht eintritt. Dies gilt insbesondere für die inzwischen als „Pflegestufe 0“ bezeichnete Hilfsbedürftigkeit unterhalb der Pflegestufe I. Heutzutage spielt das BSHG eine nicht unerhebliche Rolle bei der Finanzierung der ambulanten Pflege.

3.5 Target Costing für ambulante Pflegeeinrichtungen

Target Costing ist eine Voraussetzung für

intelligentes Sparen und Optimieren

(Prof. Dr. Christian Pracher)

3.5.1 Zielsetzung des Target Costing im ambulanten Pflegebereich

Der bisher einzige Beitrag zum sozialorientierten Target Costing stammt aus der Feder von Prof. Dr. Reiss. Er sieht die Chancen der Target-Costing-Anwendung darin, dass man dieses Instrument zur Erreichung des dezentralen Zielbudgets^[203] anwenden kann. Er äußert sich dazu wie folgt: „Der entscheidende Vorteil dieser Zielkostenrechnung für die Budgetierung besteht darin, dass bereits zu Beginn der eigentlichen Leistungserstellung für die MitarbeiterInnen bindende Kostenvorgaben mit steuerndem Charakter vorliegen können, die auf den Erfahrungen und Kenntnissen dieser MitarbeiterInnen aufbauen.“^[204]. Weiter schreibt Prof. Dr. Reiss, dass sich durch die Verknüpfung der Ergebnisse zweier Ebenen – der Evaluation des Bedarfs und den betriebswirtschaftlichen Kostenzwängen – im Bereich der sozialen Arbeit Möglichkeiten zur Kostenentlastung bieten^[205]. Somit wird klar, dass Target Costing allein nicht direkt zur Kosteneinsparung geeignet ist, sondern nur im Zusammenspiel mit anderen Instrumenten, wie z. b. mit der Prozesskostenrechnung. Ansonsten entspricht der Vorschlag von Prof. Dr. Reiss für die sozialen Dienstleistungsunternehmen dem ursprünglichen Target Costing in seinen Zielen und Vorgehensweisen vollständig. Sein Beitrag beschränkt sich allerdings auf theoretische Überlegungen und enthält keine Vorschläge, wie das Target Costing für die ambulante Pflege in der Praxis umgesetzt werden kann.

Im Rahmen dieser Arbeit wird der ursprünglich hinter dem Target Costing stehende Grundgedanke bezüglich der Vorgehensweise des Konzepts bewahrt, nicht aber das direkte Ziel des Target Costing (Aufzeigen der Stellen im Unternehmen, wo man Kostenreduzierung vornehmen kann). So tritt in den Vordergrund des nachfolgenden Konzepts das Ziel der Orientierung des Leistungsangebots an den Kundenwünschen bzw. am Marktwettbewerb sowie die Optimierung der Kosten und Leistungen bei bestehenden Produkten. Eine Reduktion unnötiger Kosten soll dadurch erreicht werden, dass nicht nachgefragte Leistungsfunktionen nicht erbracht werden oder nicht in vollem Umfang erwünschte Funktionen nur in geringem Maße realisiert werden. Im Hintergrund dieser Aktivitäten wird die Erreichung des dezentralen Zielbudgets stehen. Hierin sieht der Autor dieser Arbeit konkrete Ansatzpunkte für die Realisierung des Target Costing in ambulanten Pflegeeinrichtungen.

Bei der Darstellung des an der ambulanten Pflege orientierten Target-Costing-Konzeptes wird auf das ursprüngliche Konzept zurückgegriffen, um die Ähnlichkeiten sowie die Unterschiede zwischen dem alten und dem neuen Konzept aufzuzeigen.

3.5.2 Vorbereitung des Target-Costing-Prozesses

In Vorbereitung des Target-Costing-Prozesses erfolgt zuerst die Segmentierung des Marktes und anschließend die Bestimmung der Wünsche und Anforderungen der Kunden und ihrer Zahlungsbereitschaft. Im Pflegebereich muss sie nicht unbedingt ausführlich durchgeführt werden, weil die Segmente des Marktes bereits weitgehend durch Gesetze abgegrenzt sind (durch SGB V, SGB XI, BSHG). Laut den Gesetzen gehören zu den Segmenten der ambulanten Pflegeeinrichtungen diejenigen Fälle, bei denen ein Krankheitszustand durch einen Arzt nachgewiesen ist oder in denen auf der Grundlage der gesetzlichen Definition „Pflegebedürftigkeit“ vorliegt. Die Produkte oder Leistungen werden ebenfalls durch Gesetz und vertragliche Vereinbarungen mit den Kranken- und Pflegekassen bestimmt.

Um Vorteile im Wettbewerb auf dem Pflegemarkt zu erlangen, ist es für Pflegeeinrichtungen ratsam, auf die Wünsche der Pflegebedürftigen, die selbst zahlen können, stärker einzugehen und ihre Leistungspalette somit auszuweiten. Wie aus dem dritten Bericht zur Lage der älteren Generation in der Bundesrepublik Deutschland ersichtlich ist, konzentrierten sich die Pflegeanbieter mit ihren Leistungen bundesweit auf die „klassischen Pflegeversicherungspatienten“ und auf solche Bedarfsproblematiken, die mit den gegebenen Finanzierungsmöglichkeiten unschwer in Übereinstimmung zu bringen sind. Somit bekommen Pflegebedürftige vielerorts sehr wenig Beratung und nicht genügend anspruchsvolle Angebots- und Leistungsprofile geboten. Deswegen bekommen alte und pflegebedürftige Menschen bei vielen Diensten nur ein standardisiertes Leistungspaket, das nur unzureichend auf ihre individuelle Situation abgestimmt ist^[206]. In der Zukunft wird es daher für die Pflegeeinrichtungen von Vorteil sein, auf eine Ausdifferenzierung ihres Leistungsspektrums ambulanter Pflege und auf die Ausbildung von Angebotsstrukturen zu drängen, mit deren Hilfe neue und von gesetzlichen Regelungen nicht betroffene Marktsegmente erschlossen werden können.

3.5.3 Zielkostenfindung für Leistungen

Dieser Punkt spielt im ambulanten Target Costing keine große Rolle, weil die Preise für die Leistungen durch Verträge zwischen den Kranken- und Pflegekassen und den Pflegediensten ausgehandelt werden.

Aber für diejenigen Leistungen, die durch Selbstzahler finanziert werden, spielt die Zielkostenfindung eine wichtige Rolle, weil der Pflegeanbieter sich damit einen Wettbewerbsvorteil verschaffen kann oder zumindest nicht schlechter als andere Anbieter dasteht. Als geeignete Methoden zur Zielkostenfindung im ambulanten Pflegesektor können Subtraktionsmethoden („Market into Company“ und „Out of Competitor“) und Additionsmethoden („Out of Company“) gelten. Die Methode „Market into Company“ passt für die Einrichtungen dann, wenn ein „richtiger“ Wettbewerb für „nichtklassische Produkte“ gegeben ist. Ansonsten müssten bei dieser Methode noch die Standardkosten dieser Produkte bestimmt werden, damit der Zielverkaufspreis für die spätere Zielkostenfindung bestimmt werden kann. Die Methode „Out of Company“ funktioniert ebenfalls nur unter der Voraussetzung, dass ein Wettbewerb existiert oder zumindest einige Wettbewerber auf dem Markt vorhanden sind. Bei der Anwendung dieses Verfahrens kann man nicht Marktführer, sondern nur der „Zweitbeste“ werden. Deswegen eignet sich diese Methode für solche Pflegeanbieter, die noch nicht die beste Position auf dem Markt haben und sich zunächst dem besten Mitbewerber annähern wollen. Das Verfahren „Out of Company“ eignet sich zur Zielkostenfindung besonderes dann, wenn der entsprechende Pflegedienst als erster mit einem „nichtklassischen Leistungsangebot“ auf dem Markt auftreten will. Bei dieser Methode spielen die Standardkosten und die Kundenwünsche bei der Bildung der Zielkosten eine entscheidende Rolle, weil der Preis für die Leistungen die Kosten übertreffen und die Bewertung der Markttauglichkeit des Preises im Hinblick auf die Zahlungsbereitschaft der Kunden positiv ausfallen muss.

Im Allgemeinen unterscheiden sich die Vorgehensweisen der genannten Methoden von ursprünglichen Methoden nicht, deswegen können sie für das hier erarbeitete Target-Costing-Konzept ohne Veränderungen übernommen werden.

3.5.4 Zielkostenspaltung

Wenn die Zielkosten ermittelt sind, folgt die Zielkostenspaltung. Diese Phase bildet den Schwerpunkt des Target-Costing-Verfahrens. Für die ambulanten Organisationen bestimmt sie vor allem Ansatzpunkte zur kundenorientierten Leistungsgestaltung sowie zur Kosten- und Leistungsoptimierung bestehender Produkte im Rahmen des zugewiesenen Budgets.

Im Weiteren wird die Zielkostenspaltungsphase des Target Costing zur Veranschaulichung an einem fiktiven Beispiel dargelegt und bezüglich dieses Beispiels werden Schlussfolgerungen gezogen.

Zur Zielkostenspaltung wird im Abschnitt 2.5.3.2 die Funktionsmethode angewendet, weil die Leistungen der ambulanten Pflege ebenso komplex wie umfangreich sind und stark auf die Kundenwünsche ausgerichtet werden sollen. Die ursprüngliche Methode ist durch acht Stufen gekennzeichnet, die im ambulanten Pflegebereich nicht zu 100 % Anwendung finden, weil der ambulanten Bereich anderen Bedingungen unterliegt.

Bestimmt werden die Leistungen oder das Leistungspaket durch den Arzt (indem er eine Versorgung für notwendig erklärt), die Krankenkasse (indem sie die Versorgung genehmigt), den Medizinischen Dienst (indem er die Pflegestufe für den Pflegebedürftigen bestimmt) und durch den Patienten bzw. Kunden (indem er die gewünschten Leistungen auswählt)^[207].

Zur Bestimmung muss noch gesagt werden, dass die Leistungen, die in den Vergütungsvereinbarungen zu den Verträgen gemäß - 132 a Abs. 2 SGBV und gemäß - 89 Pflegeversicherung (SGB XI) (siehe Anhang 2) stehen, nur als Teilleistungen bezeichnet werden und als „Produkt“ im Sinne des ursprünglichen Target Costing nur das Leistungspaket angesehen wird, weil bei einem Besuch eine Pflegekraft zumeist nicht nur eine Teilleistung, sondern eine Bündel von Teilleistungen erbringt. Daher ist es einfacher für das pflegeorientierte Target Costing, die Begriffe in dieser Weise zu unterscheiden.

1. Stufe: Bestimmung der Funktionsstruktur

Die Kostenspaltung beginnt mit der „Bestimmung der Funktionsstruktur“, in der die „harten“ und „weichen“ Funktionen für ein Produkt bestimmt werden. Das ursprüngliche Target Costing unterscheidet sich von dem an der ambulanten Pflege orientierten Target Costing dadurch, dass diese Funktionen einen immateriellen Charakter haben. Wenn z. b. im ersten Fall für einen Füllfederhalter Funktionen wie „Tinte speichern“ oder „Spitze schützen“ als „hart“ gelten^[208], sind im ambulanten Pflegebereich „abgeschlossene Ausbildung der Pflegekräfte“ oder „Professionalität bei der Leistungsausführung“ von Bedeutung. Bei den „weichen“ Funktionen sieht es ein wenig anderes aus. Hier zielen beide Typen von Target Costing auf die subjektive Kundenzufriedenheit. Wenn beim Füllfederhalter dazu „Schreibgefühl“ oder „Design“ gehören, können im Pflegebereich „Individualität der Leistung“, „Freundlichkeit des Pflegepersonals“ oder „Ruf der Pflegeorganisation“ relevant sein. Weitere „weiche“ Funktionen können innerhalb des interdisziplinären Teams bestimmt werden. Die Individualität jeder Pflegeorganisation wird deutlich durch ihre „harten“ und „weichen“ Funktionen, die sich von Unternehmen zu Unternehmen unterscheiden und die schließlich zur Unterscheidbarkeit der Pflegeanbieter führen. Nach der Meinung des Autors bildet das Bündel an „weichen“ und „harten“ Funktionen eine Visitenkarte der Pflegeeinrichtung, die im Wettbewerb um die Kunden aktiv beim Marketing angewendet werden sollte.

2. Stufe: Gewichtung der Leistungsfunktionen

In der 2. Stufe geht es darum, die „harten“ und „weichen“ Funktionen zuerst in ein Verhältnis zueinander zu bringen und dann innerhalb beider Funktionskategorien eine Gewichtung der Teilleistungen vorzunehmen. Dabei muss die Gewichtung auf Kundenbefragungen beruhen, um aus Kundensicht die wichtigsten Leistungsfunktionen zu bestimmen und anzubieten. Für das Beispiel, das weiter entwickelt wird, werden folgende Teilgewichtungen angenommen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Leistungsfunktionen und ihre Teilgewichtungen

Die „Professionalität der Pflegekraft“ gehört zu den wichtigsten Leistungsfunktionen des Leistungspakets und gilt deshalb als „harte“ Funktion.

Als nächste Leistungsfunktion wurde die „Dauer der Leistungsausführung“ ausgewählt, weil es besonders für ältere Kunden wichtig ist, dass die Pflegekräfte länger bei ihnen bleiben, weil sie ansonsten den ganzen Tag sich alleine überlassen sind.

Da Menschen nicht von Natur aus gleich sind, können Leistungen nicht bei allen Menschen gleichförmig erbracht werden, sondern es bedarf bei jedem Mensch einer individuellen Leistungsausführung. Deswegen wurde als dritte Leistungsfunktion die „Individualität der Leistung“ ausgewählt.

Und als letzte Leistungsfunktion wurde die „Freundlichkeit der Pflegekräfte“ ausgewählt, weil ohne sie eine erfolgreiche Kundengewinnung nicht möglich ist.

3. Stufe: Entwurf des Leistungspakets

Aus dieser Stufe muss für die Kunden der ambulanten Pflegeeinrichtung das Leistungspaket erstellt werden. Bei den Leistungen, die in der Vergütungsvereinbarung (siehe Anhang 1) im Bereich der Krankenversicherung (SGB V) angeboten werden, bestimmen Arzt und Krankenkasse, welche ambulanten Leistungen der Kunde erhält. Davon abgesehen bleiben die Pflegeeinrichtungen bei der Erstellung des Leistungspakets aus dem SGB-V-Bereich passiv, weil es extern bestimmt und nicht mit dem Kunden abgesprochen wird^[209].

Bei den „klassischen Leistungen“ der Pflegeversicherung (SGB XI) hängt die Bestimmung des Leistungspakets stärker von den Pflegebedürftigen ab. Der Medizinische Dienst der Krankenkassen nimmt die Einstufung eines Pflegebedürftigen in die Pflegestufen (von I bis III) vor^[210]. Mit jeder Stufe ist eine bestimmte Summe verbunden, die dem Bedarf des Pflegebedürftigen entspricht und die von der Pflegeversicherung bezahlt wird. Innerhalb dieser Summe darf der Pflegebedürftige unterschiedliche Leistungen bei der Pflegeeinrichtung seiner Wahl auswählen^[211]. Wenn die von der Pflegeversicherung zugewiesene Summe für die gewünschten Leistungen nicht ausreicht, kann der Kunde zusätzlich gewünschte Leistungen zwar auswählen, muss diese aber privat zahlen. Dabei ist es vonseiten der Pflegeeinrichtung wichtig, die Wünsche der Privatzahler hinsichtlich der Leistungen und deren Zahlungsfähigkeit miteinander abzugleichen.

Außerdem müssen die Pflegeeinrichtungen in der Zukunft ihr „nichtklassisches“ Leistungsspektrum stärker ausdifferenzieren, um sich damit Vorteile auf dem Markt und in den vom Gesetz nicht betroffenen Segmenten zu schaffen. Daher ist es wichtig, auf „nichtklassische“ Kundenwünsche viel sensibler zu reagieren und diese in das Leistungsangebot aufzunehmen. Dazu könnten z. b. „Begleitung in die Kirche“, „Vorlesen von Büchern“ und andere Leistungen gehören.

Im Weiteren wird zur Veranschaulichung ein Beispiel eines durchschnittlichen Leistungspakets vorgestellt, das aus den zwei Finanzierungsbereichen zusammengestellt ist (z. b. werden die Leistungen mit den Nummern 1, 4 und 5 von der Pflegeversicherung [SGB XI] getragen, die mit den Nummern 2 und 3 von der Krankenversicherung [SGB V]). Einzelheiten und weitere Informationen zu jeder Leistung können aus der Versorgungsvereinbarung (siehe Anhang 1 und 2) entnommen werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Teilleistungen

4. Stufe: Kostenschätzung der Produktkomponenten

Bei der 4. Stufe soll eine Kostenschätzung der Produktkomponenten in prozentualer Form durchgeführt werden, damit die spätere Ermittlung der Kundenpräferenzen im Zusammenhang mit anderen in Prozent ausgedrückten Daten reibungslos stattfinden kann. Bei den Leistungen, die als „klassisch“ gelten oder aus dem SGB-V-Bereich kommen, muss für die Bewertung der Kosten kein großer Aufwand betrieben werden, weil in den Vergütungsvereinbarungen zwischen den Pflege- bzw. Krankenkassen und den Pflegeeinrichtungen bereits feste Preise für jede einzelne Teilleistung bestimmt sind. Diese Preise kann man als erlaubte Kosten definieren, obwohl diese Vergütungen sich tatsächlich aus dem Gewinn und den Kosten der Teilleistung zusammensetzen. Da mit dem Target-Costing-Instrument für den ambulanten Bereich keine direkte Möglichkeit zur Kostensenkung verbunden ist, kann der Gewinnanteil für die weitere Berechnung vernachlässigt werden. Zum prozentualen Wert jeder Teilleistung gelangt man, indem die monetäre Summe aller Teilleistungen gleich 100 gesetzt und aus der Verhältnisberechnung der Wert jeder Teilleistung bestimmt wird (z. b. wenn 46,04 € = 100 %, dann 12,00 € = 26,06 %).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 3: Kostenanteile der Teilleistungen

Bei neuen Leistungen ist die Kostenschätzung der Produktkomponenten problematischer, weil keine Vergleichsrechnungen angestellt werden können. Zur Kostenbestimmung kann man wieder von der verhältnismäßigen Bewertung ausgehen, indem man eine Leistung aus der Vergütungsvereinbarung auswählt, die der neuen Leistung ähnelt. Auf dieser Grundlage kann prozentual der neue Betrag ausgerechnet werden, indem man zunächst bestimmt, ob die Leistung komplexer oder einfacher ist, um danach die komplexen Leistungen teurer und die einfacheren Leistungen billiger zu bewerten. Diese Methode scheint dem Autor angemessen zu sein, weil damit die Marktgegebenheiten mit einbezogen werden. Eine andere Möglichkeit der Leistungsbewertung beruht auf dem durchschnittlichen Stundensatz einer Pflegekraft. Die zweite Methode garantiert, dass die Leistung zumindest kostendeckend erbracht wird. Ansonsten kann man zur Kostenschätzung noch die Zielfindungsmethoden (aus Abschnitt 2.5.2 „Methoden der Zielkostenfindung“)

5. Stufe: Gewichtung der Teilleistungen mit Leistungsfunktionen

Die 5. Stufe ist durch eine Matrix gekennzeichnet, in der die Komponenten des Produktes mit Produktfunktionen gewichtet werden . Für das pflegeorientierte Target Costing wird dies Gewichtung der Teilleistungen mit Leistungsfunktionen genannt. Sie muss, genau wie das Gewichten der Leistungsfunktionen, auf Daten beruhen, die von Kunden aufgrund von Befragungen erhoben wurden. Dabei ist es wichtig, um Kundenzufriedenheit nicht zu beeinträchtigen, den richtigen Zeitpunkt für die Gewichtung zu finden. Im Fall der „klassischen“ Leistungen (damit sind die Leistungen des SGB V und des SGB XI gemeint) kann dies während der Patientenaufnahme erfolgen und im Fall der Selbstfinanzierung der Kunden gleich während der Leistungsbestimmung. Als optimale Hilfsmittel bei der Datensammlung können standardisierte Interviews oder standardisierte Fragebögen verwendet werden.

Um die optimale Kundenzufriedenheit mit der Pflegeeinrichtung herzustellen, muss für jedes Leistungspaket bzw. für jeden Kunden rechtzeitig eine Auswertung seiner Präferenzen mithilfe der erwähnten Matrix durchgeführt werden. Bei einem großen Kundenkreis scheint die fünfte Stufe schwer durchführbar zu sein. Deswegen kann zur Erleichterung der fünften Stufe vorgeschlagen werden, dass in der Anfangsphase des Target-Costing-Prozesses zu jeder einzelnen Teilleistung (z. b. Kochen, große Körperpflege, Insulinversorgung usw.) eine Kundenbewertung (nicht weniger als ca. 100 Mal) durchgeführt wird, um eine gewisse Validität herzustellen. Diese Daten können später in unterschiedlichen Variationen bei anderen Kunden angewendet werden. Eine solche Vorgehensweise garantiert natürlich nicht, dass die Wünsche der Kunden optimal erfüllt werden, sondern liefert nur ungefähre Informationen bezüglich der Leistungsgestaltung.

In Tabelle 4 sind die in vorherigen Stufen als Beispiel genannten Teilleistungen und Leistungsfunktionen in einer Matrix zusammengefasst. Dabei wird angenommen, dass die Daten in der Matrix aus der Befragung eines Kunden entstanden sind.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 4: Matrix

Als nächstes muss das Maß der Bedeutung der Teilleistungen für die Leistungsfunktionen bzw. die Bedeutung jeder Teilleistung ausgerechnet werden. Dieses Vorgehen wird in der nächsten Tabelle dargestellt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 5: Berechnung der Bedeutungen der Teilleistungen

LF = Leistungsfunktion

TL = Teilleistung

6. Stufe: Errechnen des Zielkostenindex

Wenn die Bedeutung der Teilleistungen ausgerechnet wurde, muss als nächstes der Zielkostenindex ermittelt werden. Die Formel dazu wurde bereits im Abschnitt 2.5.3.2 vorgestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 6: Berechung der Zielkostenindizes

7. Stufe: Optimierung der Produktkomponenten anhand ihrer Zielkostenindizes

Um die Ergebnisse zu visualisieren, wird der vorletzte Schritt durch das Zielkostenkontrolldiagramm beschrieben. Bei den oben ausgerechneten Ergebnissen sieht das Zielkostenkontrolldiagramm wie folgt aus:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Zielkostenkontrolldiagramm

Aus der Tabelle in der Stufe 6 sieht man, dass die Leistungen 1, 3 und 4 über dem Index 1 und Leistungen 2 und 5 unter dem Index 1 liegen. Wenn man auf das ursprüngliche Target-Costing-Konzept zurückgreift, gelten Leistungen, die unter 1 liegen, als „zu teuer“ und Leistungen über 1 weisen auf die Notwendigkeit einer Nachbesserung der Komponente (hier Teilleistungen) hin. Die optimale Erfüllung der Kundenwünsche wäre mit einem Zielkostenindex von 1 gekennzeichnet. Im vorliegenden Beispiel kann man mit einer kleinen Abweichung die Teilleistung „Behandlungspflege“ als optimal erfüllt bezeichnen. Als „zu billige“ Leistung gilt hier die „Essenszubereitung“. Zu den „nachbesserungsnotwendigen“ Leistungen gehören hier die Leistungen „Kleine Körperpflege“, „Insulinversorgung“ und „Reinigen der Wohnung“.

Für die optimale und kundenorientierte Gestaltung des Leistungspakets werden im ambulanten Target Costing diese Index-Zahlen folgende geringfügig andere Dimension erhalten: Je größer der Index einer Teilleistung ist, desto höher schätzt der Kunde diese. Dementsprechend deutet ein Zielkostenindex über 1 auf eine „hoch geschätzte“ Teilleistung und unter 1 auf eine „niedrig geschätzte“ Teilleistung hin. Der Index von 1 verweist in diesem Fall auf den Leistungswert, der eine nicht zu hohe und nicht zu niedrige Bewertung von den Kunden erhalten hat. Dies bedeutet, dass der Kunde erwartet, dass eine qualitative Leistung erbracht wird, ohne dass er irgendwelche individuellen Besonderheiten zusätzlich wünscht.

Im dargelegten Beispiel ist die „Kleine Körperpflege“ anhand der Index-Zahl von 1,805 als sehr wichtig einzuschätzen. Dabei wurde der Schwerpunkt bei dieser Teilleistung gemäß der Matrix (Tabelle 4) auf die Individualität gelegt. Die nächst hoch geschätzte Teilleistung mit einem Index von 1,281 ist die „Insulinversorgung“ und danach folgt das „Reinigen der Wohnung“ mit einer Index-Zahl von 1,168. An die „Behandlungspflege“ (mit einem Index von 0,977, fast 1) werden keine besonderen Anforderungen gestellt, weil die Kunden sie wahrscheinlich nur qualitativ gut erbracht haben möchten und sich dabei vollständig auf die Pflegekräfte verlassen. Das Gleiche kann man aus der Matrix (Tabelle 4) ablesen, da wurde die Leistungsfunktion „Professionalität der Leistungsausführung“ mit 33 % bewertet und scheint damit die höchste zu sein. Die Professionalität und Qualität können hier als in sich übergehende Faktoren bezeichnet werden. Die Teilleistung „Essenszubereitung“ hat in dem Beispiel die niedrigste Bewertung der Index-Zahlen erhalten (nur 0,578). Aus der Matrix kann man ablesen, dass die Leistungsfunktion „Individualität der Leistung“ bei der Teilleistung „Essenzubereitung“ die höchste Prozentzahl erhalten hat.

Die Erbringung des gesamten Leistungspakets durch eine Pflegekraft würde für den Kunden wie folgt aussehen: Da für die Erbringung dieses Leistungspakets ein bestimmtes Zeitlimit vorgesehen wird, soll dafür gesorgt werden, dass es nicht zu stark überschritten wird, der Kunde aber mit den Teilleistungen zufrieden ist. Zur Gestaltung des Leistungspakets bietet sich als Dimension „Zeit“ an und zwar aus dem Grunde, dass man später bei der Ermittlung der Einnahmen pro Stunde leichter vorgehen kann.

Wie schon erwähnt wurde, muss sich die Pflegekraft bei der Erbringung des Leistungspakets an den Daten aus dem Zielkostenkontrolldiagramm und aus der Matrix orientieren. Im vorgestellten Beispiel gehören zu den hoch geschätzten Leistungen: „Kleine Körperpflege“, „Insulinversorgung“ und „Reinigen der Wohnung“. Wenn man aus der Sicht der Spalte „Dauer der Leistungsausführung“ (Zeitfaktor) das Leistungspaket betrachtet, müsste die Pflegekraft im Idealfall für die Leistung „Reinigen der Wohnung“ etwa 30 % der Zeit aufbringen, obwohl diese Leistung aus pflegerischer Sicht nicht sinnvoll ist. Wenn der Kunde mit der Dauer der Leistungsausführung eine sehr gründliche Reinigung der Wohnung verbindet, dann muss ihm der Sinn vermittelt werden, dass die Leistung sehr sorgfältig erbrach wurde, obwohl dafür weniger Zeit gebraucht wird, als es in Vergütungsvereinbarung^[212] vorgesehen ist. Die restliche Zeit von dieser Teilleistung kann zur Erbringung irgendwelcher anderer Teilleistungen verwenden werden (z. b. für „kleine Körperpflege“). Die nächst hoch geschätzte Teilleistung ist „Insulinversorgung“, die aus Kundensicht in Spalte „Dauer der Leistungsausführung“ am wenigsten Zeit bedarf, die aber höchste Professionalität von der Pflegekraft erfordert, wenn man die Zeile „Insulinversorgung“ betrachtet. Daher kann die übrige Zeit dieser Teilleistung, wenn diese Teilleistung schneller ausgeführt wird, genau wie beim „Reinigen der Wohnung“ mit z. b. der „Kleinen Körperpflege“ kombiniert werden. Die Teilleistung „Kleine Körperpflege“ erfordert laut der Matrix eine größere Individualität, die hier auch das gleiche wie lange Dauer der Leistungsausführung bedeuten kann, weil die zu pflegende Personen am meisten mit der Individualität die große Aufmerksamkeit zu seiner Person verbinden, die öfters zu großer Zeitaufwendung bei der Leistungserbringung führt. Bei der Essenszubereitung spielt der individuelle Zuschnitt der Leistung eine andere Rolle (i. S. des Kundengeschmacks oder der Nachfrage nach den Wünschen des Kunden). Hinsichtlich der Zeitdimension kann diese Leistung auch sehr gut mit anderen Leistung kombiniert werden, z. b. mit solchen Leistungen, die nicht bezahlt werden, dazu gehören etwa die Kontaktpflege und die Nachbestellung von Medikamenten. Ohne diese Leistungen wird das Leistungspaket nicht vollständig abgeschlossen. Die letzte Teilleistung „Behandlungspflege“ muss nicht weiter erklärt werden, weil dabei vom Kunden nur eine qualitativ gute Leistung erwartet wird. Das gleiche sieht man in der Matrix (Tabelle 4)in der Zeile „Behandlungspflege“, der neben der „Professionalität“ die höchste Prozentzahl zugeordnet ist (33 %). Daneben verfügen andere Leistungsfunktionen über fast gleiche Prozentanteile (20 % für „Dauer der Leistungsausführung“, 25 % für „Individualität“ und 31 % für die „Freundlichkeit“).

8. Stufe: Übergabe der ermittelten Daten über die Kundenwünsche an das Pflegepersonal und deren Realisierung

Im letzten Schritt müssen die ermittelten Daten an die Pflegekräfte vermittelt werden, damit sie bei den Besuchen der Kunden zur Kenntnis genommen werden. Zu diesem Zweck kann man in der Dokumentation jedes Kunden das Zielkostenkontrolldiagramm und kurze Anmerkungen zu den am meisten erwünschten Leistungsfunktionen notieren.

Die 8. Stufe der Zielkostenspaltung geht in die letzte Phase der Gestaltung und Ausführung des kundenorientierten Leistungspakets über. Alle Möglichkeiten zur richtigen Ausführung des Leistungspakets und Umstellung der Weichen auf die wirtschaftliche Erbringung der Leistungen liegen in den Händen der Pflegekräfte, wobei sie auf Erfahrungen und Kenntnisse über den Patienten zurückgreifen können. Deswegen ist es wichtig, dass die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen die Ideen und Ziele der Pflegeinrichtungen verstehen, diese verinnerlichen und bei der Leistungsausführung beachten.

Die Verwaltung oder Marketingabteilung muss eine ausgedehnte Öffentlichkeitsarbeit leisten, damit die Kunden von der starken Kundenorientierung des Pflegedienstes erfahren und die internen Bemühungen zur Kundenorientierung der Pflegeeinrichtung auf dem Mark belohnt werden.

3.5.5 Mögliche Einsparungen in ambulanten Pflegeeinrichtungen

Das hier vorgestellte Target Costing für ambulante Pflegeeinrichtungen richtet sich nicht in erster Linie auf die Einsparung von Kosten, sondern auf die Optimierung der Qualität unter Beachtung der durch sie verursachten, mit dem Zeitaufwand bewerteten Kosten, was nur auf indirektem Wege zu einer Kosteneinsparung führen wird. Der Grund für diese Vorgehensweise liegt vor allem in der Natur der Pflegeleistungen. Während im sachgüterorientierten Bereich viele Möglichkeiten zur Kostenreduzierung bestehen, z. b. durch den Austausch teurer Materialien durch kostengünstigere oder durch die Eliminierung von nicht gewinnbringenden Leistungskomponenten, sind im Pflegebereich auf diesem Wege Kosteneinsparungen so gut wie gar nicht möglich. In diesem Bereich darf nicht rücksichtslos gespart werden, weil erstens die Leistungen an Menschen erbracht werden, zweitens die Leistungen durch Gesetz bzw. den Arzt bestimmt werden und die Leistungen drittens sozialen Charakters sind.

Mögliche Rationalisierungspotenziale können jedoch, gemäß den Ausführungen im Abschnitt 2.5.4.1, vor allem im Bereich der Produktplanung (Rationalisieren beim Design) und der Produktion (Rationalisierung in der Produktion) liegen. Die beiden anderen Bereiche, Rationalisieren beim Beschaffen und Verminderung der Fremdbezugskosten, sind für die ambulante Pflege irrelevant^[213].

Unter der Rationalisierung des Produktdesigns in der Produktionsphase kann man die optimale Planung von Touren^[214] und Besuchszeiten verstehen. Als optimale Besuchszeiten gelten dabei von den vorgeschriebenen Werten (s. Anhang 2, Spalte „Punkte“) unabhängige Zeiten, die gemäß der Vergütungsvereinbarung bei den Kunden vorgesehen sind. Dabei werden vor allem die Leistungen unter die Lupe genommen, die zu lange oder zu schnell an bestimmten Patienten erbracht werden. Dann sollten die Leistungen bei Patienten, die sehr viel Zeit benötigen, in der Tour einer Pflegekraft nach Möglichkeit mit solchen Patienten kombiniert werden, bei denen vorgeschriebene Zeiten normalerweise nicht überschritten werden. Um das zu ermöglichen, muss zwischen den Personaldienstleistern^[215] und den Pflegekräften ständig eine offene Kommunikation stattfinden. Darüber hinaus muss die Planung der Touren regelmäßig und sehr detailliert durchgeführt werden.

Die gesamte Verantwortung für die optimale Zeiteinteilung bei den Besuchen liegt natürlich nicht nur bei den Personaldienstleistern, sondern auch bei den Pflegekräften, die bei den Pflegebesuchen das Leistungspaket mitbestimmen können, denn sie sind die einzigen, die vor Ort ihre Leistungen koordinieren und entscheiden können, welche Leistungen mehr oder weniger Zeit erfordern. Deswegen gilt die 80/20-Regel, die im Abschnitt 2.4, Nr. 4, vorgestellt wurde, ähnlich im ambulanten Bereich, allerdings beträgt das Verhältnis hier schätzungsweise ca. 60 zu 40. Die Argumente dafür liegen wieder in der Natur der Pflegedienstleistungen. Während im „Sachgüterbereich“ in der Planungsphase fast alle Prozesse festgelegt und dann in der Produktionsphase automatisiert ausgeführt werden können, kann das im Pflegebereich nicht mit dieser Genauigkeit die Planungs- und Produktionsphase geplannt werden, weil die Leistungsgestaltung nicht nur in der Planungsphase durch die Personaldienstleister, sondern auch während der Produktionsphase durch die Pflegekräfte gemacht wird.

Der andere Bereich, in dem auch rationalisiert werden könnte, ist der Produktionsbereich. In Anlehnung an den Beitrag vom Prof. Dr. Klaus Schellberg in der Zeitschrift „SOCIALmanagement“ könnten hier z. b. folgende Aktivitäten durchgeführt werden:

- Vorgaben für parallel zu erbringende Leistungen
- Reduktion der nicht vergüteten Leistungen
- Vereinfachung der Pflege- und Leistungsdokumentation, Vermeidung von Doppeldokumentationen^[216]

Dieser Bereich von Rationalisierungsmöglichkeiten kann zwischen Pflegeeinrichtungen variieren, deswegen sollte man darüber am besten vor Ort entscheiden, an welcher Stelle Verbesserungen oder Rationalisierungen vorgenommen werden könnten.

3.5.6 Anwendung des Target Costing mit anderen Instrumenten

Wie schon gesagt wurde, sollte das Target Costing mit anderen Instrumenten kombiniert werden, insbesondere, wenn es um die Erreichung der Zielkosten geht. Im Abschnitt 2.5.4.2 wurden schon einige mögliche Kombinationsinstrumente genannt. In diesem Abschnitt werden diese Instrumente (Total Quality Management, Wertanalyse, Gemeinwertanalyse, Benchmarking und Kaizen) in der Anwendung mit Target Costing kurz vorgestellt.

Total-Quality-Management: Da im pflegeorientierten Target Costing nicht in erster Linie Kosteneinsparungen möglich sind, kann man es als a) Schnittstelle zwischen Qualitäts- und Kostenmanagement und b) als Ergänzung der Qualitätssicherung betrachten. Der erste Punkt bezieht sich auf Entscheidungen bezüglich der Qualitätsgewährleistungen für die Kunden und der Einnahmen pro Stunde durch eine Pflegeeinrichtung. Der zweite Punkt steht für die individuelle Gestaltung des Leistungspakets unter finanziellen Gesichtspunkten für einen Kunden mit einer Akzentsetzung auf bestimmte Leistungsfunktionen.

Die Gemeinwertanalyse kann das Target Costing in der erster Linie bei der Erreichung der Zielkosten oder bei der Kostensenkung unterstützen und zwar, wie der Name sagt, im Gemeinkostenbereich, weil im Pflegeprozess meistens nur geringe Kostensenkungspotenziale bestehen. Mögliche Aktivitäten bei der Kosteneinsparung im ambulanten Pflegebereich können sein:

- Begrenzung des Umfangs der Geschäftsführung und der Bürokräfte,
- Reduktion des Raumbedarfs, Verzicht auf eigenen Immobilienbesitz,
- Ersetzung der Kraftfahrzeuge im Innenstadtbereich durch Fahrräder,
- flexible Bewältigung jahreszeitlich bedingter Unter- und Überlastungen und
- regelmäßige Prüfung der richtigen Einstufung der Pflegekräfte in der Vergütungstabelle^[217]

Ein weiteres mögliches Kombinationsinstrument im Rahmen des Target Costing ist das Benchmarking. Der Grundgedanke des Benchmarking liegt im Vergleich der Leistungen des eigenen Unternehmens mit den Leistungen eines anderen Unternehmens. Der Vergleich kann sich sowohl auf die Qualitätsstandards als auch auf die Kosten oder Preise beziehen. Am Ende dieses Vorgehens müssen Schlussfolgerungen oder Verbesserungsvorschläge für das eigene Unternehmen gefunden werden.

Die Kombinationsinstrumente Wertanalyse und Prozesskostenrechnung brauchen nicht weiter erklärt zu werden, weil sie zum Target-Costing-Verfahren gehören. Sie werden in der Phase der Zielkostenspaltung angewendet. Beide sorgen für Transparenz und die Optimierung der Geschäftsprozesse bei der Leistungsausführung.

Kaizen lässt sich übersetzen mit „kontinuierliche Verbesserung in kleinen Schritten“. Auf diesem Wege können nicht nur Leistungen, sondern auch Strukturen und Prozesse in Pflegeeinrichtungen verbessert und verfeinert werden. Die aktive Teamarbeit aller Mitarbeiter, die bei der Implementierung des Target Costing näher dargestellt wird, und eine sensible und schnelle Reaktion auf Verbesserungsvorschläge schaffen gute Voraussetzungen für die Erreichung der Zielkosten und für die Verbesserung der Kundenzufriedenheit und somit des Qualitätsstandards.

2.5.7 Vorschläge für die Implementierung des Target Costing

Wie im Abschnitt 2.6 gezeigt, bedarf die erfolgreiche Implementierung des Target Costing vor allem eines interdisziplinären Teams, eines starken Projektleiters und motivierter Mitarbeiter.

Das interdisziplinäre Team muss in der ambulanten Pflegeeinrichtung aus folgenden Teammitglieder bestehen:

- Pflegekraft
- Personaldienstleister
- Geschäftsführer
- Controller
- Buchhalter

Die Anzahl der Pflegekräfte kann sich auf 2 belaufen, weil sie zwar die wichtigste Rolle bei der Leistungserbringung inne haben, aber über keine kaufmännische Ausbildung, wie Geschäftsführer, Controller und Buchhalter, verfügen. Auf diese Weise sind gleich viele Mitarbeiter mit kaufmännischem und nicht kaufmännischem Hintergrund im Team vertreten. Dies verhindert einseitige Entscheidungen.

Motivierte Mitarbeiter spielen bei der Implementierung eine große Rolle, weil sie diejenige sind, die sich an die neuen Regeln und Vorschriften halten müssen. Dabei ist es sehr wichtig, dass die Komponenten „Können“, „Wollen“ und „Dürfen“ bei der Motivation berücksichtigt werden. Unter „Können“ wird verstanden, dass die Pflegekräfte über die Qualitätsstandards, die finanzielle Situation und das Dilemma zwischen diesen beiden unterrichtet werden und diese verstehen. Hinsichtlich des „Wollens“ wäre bei Anbietern sozialer Dienstleistungen die Stärkung der intrinsischen Motivation wünschenswert, indem z. b. dafür gesorgt wird, dass in der Pflegeeinrichtung eine gute Arbeitsatmosphäre herrscht und die offene Kommunikation durch die Pflegeleitung unterstützt wird. Unter „Dürfen“ kann man verstehen, dass den Pflegekräften z. b. ein gewisser Grad an Selbstständigkeit in vielen Bereichen übertragen wird.

Ein starker Projektleiter ist bei der Implementierung eines neuen Instruments ein „Muss“, weil er die wichtigste leitende Kraft ist, die den gesamten Prozess lenkt und für ein gutes Ergebnis verantwortlich ist. Mit ihm muss der Beginn und der Abschluss der Implementierung des Target Costing gemacht werden. Sehr wichtig für ihn ist, dass er die Kommunikation mit den Teammitgliedern pflegt. Im ambulanten Pflegedienst kann diese Funktion der Geschäftsführer übernehmen, weil er über alle dazu notwendigen Informationen verfügt.

Die Organisationsform kann sich von einem Pflegedienst zum anderen unterscheiden, deswegen wird darauf nicht weiter eingegangen. In der Fachliteratur werden an dieser Stelle allerdings Matrixorganisationen empfohlen.

Zu den ersten Aktivitäten der Implementierung des Target Costing gehört die gemeinsame Entwicklung standardisierter Fragebögen und Interviews. Der nächste gemeinsame Schritt ist die Bearbeitung des Leistungspakets entsprechend den Kundenwünschen. Dabei muss jeder einzelne Schritten im Team gemeinsam durchgearbeitet werden, um so mögliche Fehler, die durch kaufmännisch ausgebildete Mitarbeiter entstehen können, zu vermeiden. Wenn die daraus resultierende Entscheidung zum Probe-Leistungspaket nach Meinung des Teams sinnvoll erscheint, kann dieses Instrument für die Ermittlung der stark geschätzten Kundenwünsche bei anderen Kunden angewendet werden.

4 Fazit

Das Ziel dieser Diplomarbeit war der Nachweis, dass das sachgüterorientierte Instrument des „Target Costing“ auch im Bereich der ambulanten Pflege Anwendung finden kann. Dafür wurde auf Charakteristika und Ziele des ursprünglichen Target Costing zurückgegriffen und wurden ähnliche Punkte im Pflegebereich aufgezeigt.

Zu den Besonderheiten des pflegeorientierten Target Costing gehören Aktivitäten in frühen Phasen des Prozesses. Während im ursprünglichen Target-Costing-Konzept alle Aktivitäten zu 80 % in der Entwicklungsphase festgelegt werden können, geschieht dies im auf die ambulante Pflege bezogenen Target Costing nur zu ca. 60 %. Der Grund dafür liegt in der Natur der Dienstleistungen. Sie erlauben keine automatisierte Leistungserbringung wie am Fließband, sondern bedürfen einer aktiven und für jeden Kunden individuellen Ausführung, die während des Prozesses das Mitdenken der Pflegekräfte benötigt. Da aber die wichtigsten Wünsche der Kunden zum Leistungspaket im Voraus ermittelt werden, hat die Entwicklungsphase den höchsten Anteil (etwa 60 %) am gesamten Leistungsprozess.

Um die Anwendungsmöglichkeit des Target Costing im ambulanten Pflegedienst aufzuzeigen, wurde in der Arbeit ein detailliertes Beispiel anhand eines ausgedachten Leistungspakets vorgestellt. Dass dieses Instrument mit vielen Variablen anwendbar ist, zeigt das vorgestellte Beispiel, indem als Variable die Kundenwünsche ausgewählt wurden, die die Leistungsfunktionen und Teilfunktionen im Leistungspaket zueinander in Bezug setzen, wodurch die Kundenprioritäten für die Leistungsausführung ermittelt werden können. Außerdem kann das Target-Costing-Verfahren im ambulanten Pflegebereich auch mit anderen Variablen, wie z. b. den Einsatzfaktoren „Personalkosten“ und „Sachkosten“ angewendet werden^[218].

In der Zukunft könnte dieses Instrument aufgrund seiner vielseitigen Anwendung (i. S. der unterschiedlichen Variablen) und flexiblen Anpassung an gegebene Rahmenbedingungen eine starke Ausweitung im Bereich der sozialen Dienstleistungen erfahren. Außerdem kann das hier vorgestellte Target-Costing-Konzept einer der ersten Schritte bei der Lösung des Dilemmas zwischen ökonomischen Aspekten und der Pflegequalität sein.

5 Zusammenfassung und Entwicklungstrends

In den letzten Jahren hat sich der Pflegemarkt weiterentwickelt. Mit seiner Entwicklung entstand die Ökonomik der sozialen Dienstleistungen, die völlig neue Phänomene und Ergebnisse des Pflegemarktes beschreibt, die mit den Instrumenten und Methoden der herkömmlichen „Sachgüter-Ökonomik“ nicht mehr hinreichend erklärt werden können. Um auf dem Markt sich Wettbewerbsvorteile zu verschaffen, müssen neue Instrumente entwickelt oder aus der „Sachgüter-Wirtschaft“ adaptiert werden, und zwar so, damit sie den Bedingungen des Pflegesektors entsprechen.

In dieser Arbeit wurde ein solches Instrument für ambulante Pflegeeinrichtungen entsprechend ihrer Besonderheiten entwickelt und aufgezeigt, wie man es implementieren kann.

Die Arbeit begann mit der Darstellung des ursprünglichen Target-Costing-Konzepts, mit seiner historischen Entwicklung, der Zielkostenfindung und Zielkostenspaltung. Danach ging der Autor zur Ermittlung des Target-Costing-Konzepts für die ambulanten Pflegeeinrichtungen über.

Da sich das ganze Bemühen des Target Costing auf das Aufzeigen von Posten im Unternehmen richtet, die Einsparungen erbringen, kann im „Sachgüter-Bereich“ an vielen Stellen gespart werden, nicht aber im Pflegebereich. Die Pflegeleistungen besitzen einen sozialen Charakter und werden durch das Gesetz bzw. einen Arzt bestimmt. In diesem Bereich kann nicht rücksichtslos gespart werden, weil alle Leistungen im vollen Umfang erbracht werden müssen. Um das zu vermeiden, wurde das ursprüngliche Ziel des pflegeorientierten Target Costing in den Hintergrund geschoben und die Ermittlung der hoch geschätzten Kundenwünsche im standardisierten Leistungspaket, das durch die Kranken- oder Pflegekassen finanziert wird, in den Vordergrund gestellt, um so Wettbewerbsvorteile auf dem Markt zu erreichen und auf indirektem Weg unnötige Kosten zu sparen.

Die Vorgehensweise beim ambulanten Target Costing unterscheidet sich außer in einigen Details fast nicht vom ursprünglichen Target-Costing-Verfahren, mit Ausnahme der Interpretation der Ergebnisse, die in einer anderen Dimension vorgenommen wird. Den Indizes des Target Costing wird eine neue Bedeutung zugewiesen, wodurch diese es ermöglichen zu ermitteln, welche Funktionen von Leistungen in einem Leistungspaket besonders hoch geschätzt werden. Diese Informationen müssen an die Pflegekräfte übermittelt werden, damit sie diese bei der Leistungserbringung berücksichtigen und damit die Kundenzufriedenheit sicherstellen können.

Damit die Kunden über die Kundenorientierung der Pflegeeinrichtung erfahren, muss diese kontinuierlich Werbung und Öffentlichkeitsarbeit betreiben. Genauso wichtig ist dabei die Kontaktpflege mit Multiplikatoren und Vermittlungsstellen (z. b. Ärzten und Krankenhäusern), die den guten Ruf einer Pflegeeinrichtung verbreiten können und den Pflegebedürftigen dieses Unternehmen empfehlen werden.

In der Zukunft wird sich der Pflegemarkt nach Meinung der Experten weiter entwickeln, weil die Bevölkerung Deutschlands immer älter wird. „Nach den Berechnungen des Deutschen Instituts für Wirtschaftsforschung wird die Zahl der Pflegebedürftigen aus diesen Gründen bis 2020 bereits auf 3,09 Millionen steigen“^[219]. Im Jahr 1997 belief sich die Anzahl der Pflegebedürftigen noch auf 1,75 Millionen^[220]. Damit Pflegedienste auf diesem Zukunftsmarkt erfolgreich wachsen und agieren können, müssen sie schnell und flexibel auf Marktanforderungen bzw. Kundenwünsche reagieren, weil dieser Markt auf absehbare Zeit ein Käufermarkt bleiben wird^[221].

Anhangsverzeichnis

Anhang 1 Vergütungsvereinbarung zum Vertrag gemäß -132 a Abs. 2 SGB V vom 17.01.200177

Anhang 2 Vereinbarung über die Vergütung der ambulanten Pflegeleistungen und hauswirtschaftlichen Versorgung gemäß - 89 Pflegeversicherung (SGB XI)..79

Vergütungsvereinbarung zum Vertrag

Gemäß - 132 a Abs. 2 SGB V vom 17.01.2001

Zwischen

Allgemeiner Ortskrankenkasse Berlin, (AOK)

Zugleich für die Bundesknappschaft, Verwaltungsstelle Cottbus

Und

Gemeinnützige Pflegegesellschaft

Marksburgstr. 12

10318 Berlin

Für die Zeit ab 01.07.2002 sind nach den Maßgaben des Vertrages gemäß -132 a Abs. 2 SGB V die nachfolgend aufgeführten Entgeltpauschalen gegenüber der AOK Berlin berechnungsfähig:

I. Häusliche Krankenpflege als alleinige Leistung:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

II. Häusliche Krankenpflege, wenn zwei Leistungsbereiche nach - 37 Abs. 1 SGB V in Kombination mindestens einmal täglich erbracht werden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

III. Häusliche Krankenpflege, wenn drei Leistungsbereiche nach -37 Abs. 1 SGB V in Kombination mindestens 1 x täglich erbracht werden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Zu den Leistungen I. bis III.

Es können täglich maximal 3 Einsätze abgerechnet werden.

IV. Insulinversorgung

- Für Insulininjektionen bei Diabetikern, die nicht selbst Insulin injizieren können, ist eine monatliche Einsatzpauschale abrechnungsfähig, begrenzt auf zwei zeitlich getrennte Einsätze je Kalandertag. Sofern kein voller Kalendermonat abzurechnen ist, gilt für die zu berücksichtigenden Kalendertage eine Einsatzpauschale.
- In medizinisch begründeten Ausnahmenfällen können bis zu 3 Einsätze täglich nach Bewilligung durch die AOK abgerechnet werden.
- Die Abrechnung der Insulinpauschale neben anderen bewilligten Behandlungspflegen in gleichem Umfand ist nicht möglich.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(2) Mit den genannten Entgelten sind jeweils sämtliche im Zusammenhand mit den bewilligten und erbrachten Leistungen erforderlichen Aufwendungen abgegolten, einschließlich der pflegerischen Prophylaxen als Bestandteil der verordneten Leistungen, in dem Umfang, wie sie zur Wirksamkeit notwendig sind.

(3) Zuzahlungen für die von der AOK bewilligten Leistungen dürfen darüber hinaus gegenüber den Versicherten nicht gefordert werden.

(4) Diese Vergütungsvereinbarung gilt bis einschließlich 30.09.2003

Berlin, den 17. Juni 2002

Vereinbarung

Über die Vergütung der ambulanten Pflegeleistungen

und der hauswirtschaftlichen Versorgungen

gemäß - 89 Pflegeversicherung (SGB XI)

zwischen

den Landesverbänden der Pflegekassen:

- Allgemeinen Ortskrankenkasse Berlin, zugleich für die Bundesknappschaft,

- Dem BKK-Landesverband Ost

Landesrepräsentanz Berlin-Brandenbung

- ...

- ...

und

- dem Land Berlin, vertreten durch die Senatsverwaltung für Arbeit, Soziales und Frauen

und

Gemeinnützige Pflegegesellschaft

Marksburgstr. 12

10318 Berlin

wird folgende Vergütungsvereinbarung gemäß - 89 SGB XI für ambulante Pflegeleistungen geschlossen:

-1

Geltungsbereich

Diese Vereinbarung gilt für alle Pflegekassen im Bundesgebiet und die jeweils zuständigen Sozialhilfeträger unmittelbar, sofern die Leistungen im Kand erbracht werden.

-2

Allgemeine Grundsätze

Bei der Anwendung dieser Vergütungsvereinbarung gelten für die Vertragspartner die Regelungen des Rahmenvertrages nach - 75 Abs. 1 und 2 SGB XI vom 30.3.1995.

-3

Höhe der Vergütung

(1) Grundlage für die Vergütung ambulanter Pflegesachleistungen sind die in der Anlage 1 aufgelisteten Leistungskomplexe. Diesen sind jeweils Punktzahlen zugeordnet. Die Pflegevergütung ergibt sich aus der Multiplikation der Punktzahl mit dem jeweils gültigen Punktwert.

Der Punktwert für die ambulanten Pflegeleistungen wird für die Gültigkeit der Vereinbarung am 01.04.2001 auf 0,078 DM und ab 01.01.2003 auf 0,079 DM festgelegt.

Die sich daraus ergebenden Vergütungen der ambulanten Pflegeleistungen sind in der Anlage 1 ausgewiesen.

(2) Der für die jeweilige Verrichtung erforderliche Vor- und Nachbereitungsaufwand ist Bestandteil der Verrichtung und nicht gesondert vergütungsfähig.

(3) Die vereinbarten Vergütungssätze gelten für die Leistungen, die mit dem Rahmenvertrag nach - 75 Abs. 1 und 2 SGB XI vom 30.3.1995 vereinbart wurden. Mit den vereinbarten Vergütungssätzen sind die vertraglichen Leistungen abgegolten. Eine Differenzierung in der Vergütung gegenüber den Kostenträgern und den Pflegebedürftigen ist unzulässig. Zuzahlungen von Pflegebedürftigen dürfen die Pflegeeinrichtungen für die vertragsmäßig abgegoltenen Leistungen weder fordern noch annehmen. - 82 Abs. 3 und 4 SGB XI bleibt unberührt, auf - 14 Abs. 6 des Rahmenvertrages nach -75 Abs. 1 und 2 SGB XI vom 30.3.1995 wird verwiesen.

- 4

Leistungsinhalte

(1) Der Inhalt der Pflegesachleistungen richtet sich nach den -- 1 und 2 des Rahmenvertrages gemäß -75 Abs. 1 und 2 SGB XI vom 30.3.1995.
(2) Die in Anlage 1 aufgeführte Beschreibung der Leistungskomplexe beinhaltet eine Aufzählung der einzelnen Leistungen. Diese Leistungsinhalte der Leistungskomplexe sind im Rahmen des individuellen Pflegebedarfs zu erbringen. Dabei richten sich Inhalte und Umfang der erforderlichen Pflegeleistungen nach dem individuellen Pflegebedarf, den Selbsthilfemöglichkeit des Pflegebedürftigen und den Möglichkeiten und Fähigkeiten der beteiligten Pflegepersonen.
(3) Die Behandlungspflege gemäß -37 SGB V stellt keine Leistung der Pflegeversicherung dar. Sie wird auf der Grundlage einer vertragsärztlichen Verordnung erbracht. Auf die Verträge gemäß -132 a Abs. 2 SGB V in der jeweils gültigen Fassung wird verwiesen.

- 5

Laufzeit

Diese Vereinbarung tritt am 01.04.2001 in Kraft und hat eine Laufzeit bis zum 30.06.2003.

Anlage

Berlin, den 23. März 2001

Anlage 1

Zur Vereinbarung gem. - 89 SGB XI über die Vergütung ambulanter Pflegeleistungen vom 23.02.2001

Leistungskomplexsystem auf der Grundlage des Rahmenvertrages gem. - 75 Abs. 1 und 2 SGB XI vom 30.03.1995

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

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Sießegger, T., (1997): Handbuch Betriebswirtschaft: wirtschaftliches Handeln in ambulanten Pflegeeinrichtungen, Hannover, 1997

Sießegger, T., (2003): Management in ambulanten Pflegedienst, in: Pflegemagazin, 4.Jg., 2.Heft, 2003, S.31-40

Steinle, C., / Bruch, H. (2003): Controlling: Kompendium für Ausbildung und Praxis, 3. Auflage, Stuttgart, 2003

Steinle, C. / Thiem, H. / Rothenhöfer, C. (1998): Target Costing: Baustein eines modernen Controllingsystems bei Volkswagen de México, in: Steine, C. / Eggers, B. / Lawa, D. (Hrsg.): Zukunftsgerichtetes Controlling: Unterstützungs- und Steuerungssystem für das Management, mit Fallbeispielen, 3., verbesserte und erweiterte Auflage, Wiesbaden, 1998

Stößer, R. (1999) : Zielkostenmanagement in integrierten Produkterstellungsprozessen, Aachen, 1999,

Weber, R. / Barth, H. (2001): Die neue Preiskalkulation bei Zielpreisen: von der Zuschlagskalkulation zum Zielkostnmanagement, Kontakt & Studium, Bd. 623, Renningen-Malmsheim, 2001

Wohlleber, C. / Frank-Winter, A. / Kellmayer, M. (1991) : Leistungen und Kosten von Sozialstationen, Hrsg. von der Robert Bosch Stiftung, Gerlingen, 1991

Sonstige Quellen

www.uni-karlsruhe.de/~map/ntraget/_costing_b.html à abgerufen am 16.06.03

www.geroweb.de/altenbericht/pflegedienste.html à Alter und Gesellschaft (Dritte Bericht zur Lage der älteren Generation in der Bundesrepublik Deutschland) à abgerufen am 04.07.03

www.mdk.de/sonstige/faq1.html à abgerufen am 21.05.03

www.elb-consulting.de/elb-consulting/tp_pub/mig/mig-2001-a6.pdf à abgerufen am 15.06.03

Interviewverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Ehrenwörtliche Erklärung gemäß - 13 Absatz 6 DPO/PuMa

Ich versichere, dass ich die vorliegende Diplomarbeit selbständig verfasst und keine anderen als die angegebenen Hilfsmittel und Quellen benutzt habe. Sämtliche Zitate habe ich kenntlich gemacht.

Berlin, den 29. August 2003

(Valeria Gramzow)

[...]

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^[1] vgl. Gründer, 2001, S. 4

^[2] vgl. Gründer, 2001, S. 4

^[3] vgl. Schütte, 2000, S.12

^[4] unmotivierte Marktteilnehmer = sind die Pflegeeinrichtungen, die bei der Ausführung ihrer Dienstleistungen sich nicht an solche Gesichtspunkte wie Kosten oder Wirtschaftlichkeit orientiert hatten, weil sie aus der öffentlichen Hand finanziert wurden

^[5] vgl. Stößer, 1999, S. 45

^[6] vgl. Graßhoff, 2000, S. 351

^[7] politische Preise = vertraglich „ausgehandelte“ Entgelde zwischen den Verbänden der Kranken- und Pflegekassen und den Pflegegesellschaften bzw. Pflegeunternehmen

^[8] vgl. Monden, 1999, S. XIII

^[9] vgl. Monden, 1999, S. 12

^[10] vgl. Buggert, 1995, S. 40

^[11] Mussing, 2001, S. 54

^[12] vgl. Mensch, 1998, S. 192

^[13] vgl. Weber/Barth, 2001, S. 181

^[14] vgl. Sakurai, 1997, S. 46–47

^[15] vgl. Sakurai, 1997, S. 48

^[16] vgl. Riegler, 1996, S. 34

^[17] vgl. Listl, 1998, S. 95

^[18] vgl. Listl, 1998, S.95

^[19] vgl. Kavandi, 1998, S. 44

^[20] vgl. Seidenschwarz, 1993, S. 7

^[21] vgl. Burger, 1995, S. 12

^[22] vgl. Seidenschwarz, 1993, S. 7

^[23] vgl. Burger, 1995, S. 13

^[24] vgl. Kavandi, 1998, S. 45–46

^[25] vgl. Burger, 1995, S. 15

^[26] vgl. Listl, 1998, S. 96

^[27] vgl. Burger, 1995, S. 15

^[28] vgl. Seidenschwarz, 1993, S. 11–12

^[29] vgl. Burger, 1995, S. 16

^[30] vgl. Burger, 1995, S. 16

^[31] vgl. Burger, 1995, S. 15

^[32] vgl. Seidenschwarz, 1993, S. 15–16

^[33] vgl. Kavandi, 1998, S. 47

^[34] vgl. Kavandi, 1998, S. 49

^[35] vgl. Seidenschwarz, 1993, S. 16

^[36] vgl. Burger, 1995, S. 16

^[37] vgl. Seidenschwarz, 1993, S. 16

^[38] vgl. Kavandi, S. 49

^[39] vgl. Burger, 1995, S. 17

^[40] vgl. Burger, 1995, S. 17

^[41] vgl. Seidenschwarz, 1993, S. 21

^[42] vgl. Burger, 1995, S. 18

^[43] vgl. Seidenschwarz, 1993, S. 22

^[44] vgl. Burger, 1995, S. 18

^[45] vgl. Listl, 1998, S. 97

^[46] vgl. Kavandi, 1998, S. 51–52

^[47] Tanaka 1989, S. 50, zit. nach Seidenschwarz, S. 24

^[48] vgl. Kavandi, 1998, S. 51–52

^[49] vgl. Burger, 1995, S. 19–20

^[50] vgl. Seidenschwarz, 1993, S. 27–28

^[51] vgl. Seidenschwarz, 1993, S. 28

^[52] Kostentableaus (Kostentabellenkatalog oder „Cost Tables“) = sind ein Instrument, das die Untersuchung von Kostenentwicklungen im Sinne alternativer Vorgehensweisen in Bezug auf das eingesetzte Material, auf den Fertigungsprozess und auf andere Prozesse bei den einzelnen Produktkomponenten erlauben vgl. Seidenschwarz 1993, S. 196)

^[53] Yoshikawa 1990, S. 31, zit. nach Seidenschwarz, S. 28–29

^[54] vgl. Seidenschwarz, 1993, S. 28–30

^[55] vgl. Kavandi, 1998, S. 54

^[56] vgl. Burger, 1995, S. 21

^[57] vgl. Seidenschwarz, 1993, S. 32

^[58] vgl. Burger, 1995, S. 23

^[59] vgl. Kavandi, 1998, S. 43

^[60] vgl. Burger, 1995, S. 23–24

^[61] vgl. Kavandi, 1998, S. 43

^[62] Horváth, 1994, S. 4

^[63] vgl. Burger, 1995, S. 27

^[64] vgl. Seidenschwarz, 1993, S. 79–80.

^[65] vgl. Moden, 1999, S. 12

^[66] vgl. Steinle/Bruch, 2003, S. 541

^[67] vgl. Moden, 1999, S. 12

^[68] vgl. Buggert/Wielpütz, 1995, S. 51–52

^[69] vgl. Ehrlenspiel 1992, S. 297, nach Buggert/Wielpütz, S. 53

^[70] vgl. Buggert/Wielpütz, 1995, S. 53

^[71] vgl. Listl, 1998, S. 99

^[72] vgl. Seidenschwarz, 1993, S. 81–82

^[73] vgl. Listl, 1998, S. 99

^[74] vgl. Seidenschwarz, 1993, S. 82

^[75] vgl. Listl, 1998, S. 99

^[76] vgl. Seidenschwarz, 1993, S. 82

^[77] Cost Kaizen = bedeutet konsequentes Innovationsmanagement oder einfach Verbesserung der betrieblichen Prozessen in kleinen Schritten, die zur Kostensenkung bzw. -reduzierung führen können

^[78] vgl. Listl, 1998, S. 99

^[79] vgl. Seidenschwarz, 1993, S. 83–84

^[80] Hiromoto, 1989, S. 322, zit. nach Seidenschwarz, S. 86

^[81] vgl. Seidenschwarz, 1993, S. 86

^[82] vgl. Riegler, 1996, S. 36

^[83] vgl. Listl, 1998, S. 99

^[84] vgl. Weber/Barth, 2001, S. 182

^[85] vgl. Rummel, 1992, S. 228

^[86] vgl. Seidenschwarz, 1993, S. 86–87

^[87] vgl. Riegler, 1996, S. 35

^[88] vgl. Steinle/Thiem/Rothenhöfer, 1998, S. 349

^[89] vgl. Reichmann, 2001, S. 206

^[90] vgl. Steinle/Thiem/Rothenhöfer, 1998, S. 350

^[91] vgl. Buggert/Wielpütz, 1995, S. 63

^[92] vgl. Seidenschwarz, 1993, S. 94

^[93] vgl. Seidenschwarz, 1993, S. 204

^[94] vgl. Buggert/Wielpütz, 1995, S. 67

^[95] vgl. Preißler, 1998, S. 181

^[96] vgl. Seidenschwarz, 1993, S. 116

^[97] vgl. Buggert/Wielpütz, 1995, S. 79

^[98] vgl. Kavandi, 1998, S. 55

^[99] vgl. Seidenschwarz, 1993, S. 116

^[100] vgl. Kavandi, 1998, S. 59

^[101] Seidenschwarz, 1993, S. 117

^[102] vgl. Sakurai, S. 43, zit. nach Buggert/Wielpütz, 1995, S. 81

^[103] vgl. Hahn, S. 110, nach Buggert/Wielpütz, 1995, S. 81

^[104] vgl. Horváth/Niemand/Wolbold, 1993, S. 13

^[105] vgl. Buggert/Wielpütz, 1995, S. 81

^[106] vgl. Seidenschwarz, 1993, S. 116

^[107] vgl. Buggert/Wielpütz, 1995, S. 83

^[108] vgl. Mensch, 1998, S. 196

^[109] vgl. www.uni-karlsruhe.de/~map/ntraget/_Costing_b.html, „Durchführung“

^[110] vgl. Preißler, 1998, S. 182 und vgl. Kavandi, S. 63

^[111] vgl. Buggert/Wielpütz, 1995, S. 83–84

^[112] Kavandi, 1998, S. 64

^[113] vgl. Kavandi, 1998, S. 64

^[114] vgl. Buggert/Wielpütz, 1995, S. 84

^[115] vgl. Buggert/Wielpütz, 1995, S. 78

^[116] vgl. Seidenschwarz, 1993, S. 127-128

^[117] vgl. Buggert/Wielpütz, 1995, S. 85

^[118] vgl. Seidenschwarz, 1993, S. 129

^[119] vgl. Sakurai, S. 49, nach Buggert/Wielpütz, 1995, S. 86

^[120] vgl. Seidenschwarz, 1991, S. 200

^[121] vgl. Buggert/Wielpütz, 1995, S. 87–88

^[122] vgl. Buggert/Wielpütz, 1995, S. 87

^[123] vgl. Seidenschwarz, 1991, S. 201

^[124] vgl. Seidenschwarz, 1993, S. 128

^[125] vgl. Buggert/Wielpütz, 1995, S. 88

^[126] vgl. Mensch, 1998, S. 197

^[127] Horváth/Seidenschwarz 1992, S. 145, zit. nach Buggert/Wielpütz, 1995, S. 89–90

^[128] vgl. Buggert/Wielpütz, 1995, S. 90

^[129] vgl. Horváth/Niemand/Wolbold, 1993, S. 13

^[130] vgl. Mensch, 1998, S. 197

^[131] vgl. Horváth/Niemand/Wolbold, 1993, S. 13

^[132] vgl. Buggert/Wielpütz, 1995, S. 90

^[133] vgl. Mensch, 1998, S. 198

^[134] vgl. Buggert/Wielpütz, 1995, S. 90-91

^[135] vgl. Horváth/Niemand/Wolbold, 1993, S. 13

^[136] vgl. www.uni-karlsruhe.de/~map/ntraget/_Costing_b.html

^[137] vgl. www.uni-karlsruhe.de/~map/ntraget/_Costing_b.html

^[138] vgl. Rummel, 1992, S. 235

^[139] vgl. Buggert/Wielpütz, 1995, S. 91

^[140] vgl. Rummel, 1992, S. 235

^[141] vgl. www.uni-karlsruhe.de/~map/ntraget/_Costing_b.html

^[142] vgl. Buggert/Wielpütz, 1995, S. 92

^[143] vgl. Rummel, 1992, S. 236

^[144] Rummel, 1992, S. 236

^[145] vgl. Horváth/Niemand/Wolbold, 1993, S. 13

^[146] vgl. Buggert/Wielpütz, 1995, S. 93–94

^[147] vgl. Horváth/Niemand/Wolbold, 1993, S. 13

^[148] vgl. Buggert/Wielpütz, 1995, S. 94

^[149] Horváth/Niemand/Wolbold, 1993, S. 13

^[150] Zielkostenkontrolldiagramm bzw. Value Control Charts = „zu diesem Zweck werden die einzelnen und/oder zusammengefassten Zielkostenindizes in ein Koordinatensystem eingetragen, dessen Abszisse die prozentualen Gewichtungen und dessen Ordinate die prozentualen Kostenanteile der Produktkomponenten widerspiegeln. Die winkelhalbierende Gerade zwischen beiden Achsen verdeutlicht dem gemäß den optimalen Zielkostenindex von 1“ (Buggert/Wielpütz, S. 96)

^[151] vgl. Buggert/Wielpütz, 1995, S. 96

^[152] vgl. Buggert/Wielpütz, 1995, S. 97

^[153] Horváth/Niemand/Wolbold, 1993, S. 13

^[154] vgl. Buggert/Wielpütz, 1995, S. 97

^[155] vgl. Horváth/Niemand/Wolbold, 1993, S. 103 und Listl, 1998, S. 104

^[156] vgl. Horváth/Niemand/Wolbold, 1993, S. 103

^[157] vgl. Listl, 1998, S. 104

^[158] Begriffserklärung siehe unten

^[159] vgl. Hahn, 1993, S. 110; Seidenschwarz, 1993, S. 160, nach Listl, 1998, S. 104

^[160] d. h. dass die Kostenbeeinflussung in frühen Phasen [bei der Konstruktion oder beim Entwurf des Produktes] zu 80 % möglich ist und in der Produktionsphase nur zu 20 %

^[161] vgl. Listl, 1998, S. 104

^[162] vgl. Listl, 1998, S. 221 und Horváth/Niemand/Wolbold, 1993, S. 68

^[163] vgl. Horváth/Niemand/Wolbold, 1993, S. 68

^[164] vgl. Buggert/Wielpütz, 1995, S. 98 und S. 110

^[165] vgl. Horváth, 1994, S. 5

^[166] vgl. Listl, 1998, S. 249 und S. 251

^[167] vgl. Horváth, 1994, S. 6

^[168] früher z. b. war der Projektleiter nur für Termine und Technik verantwortlich, während die Geschäftsleitung die Verantwortung für Kosten und Ergebnis trug

^[169] vgl. Listl, 1998, S. 251–252

^[170] vgl. Listl, 1998, S. 259

^[171] vgl. Listl, 1998, S. 259

^[172] Listl, 1998, S. 259

^[173] vgl. Listl, 1998, S. 261

^[174] vgl. Listl, 1998, S. 252

^[175] Listl,1998, S. 253

^[176] vgl. Listl, 1998, S. 253

^[177] vgl. Kavandi, 1998, S. 101

^[178] vgl. Blanke/von Bankemer/Nullmeier/Wewer, 2001, S. 55

^[179] vgl. Kavandi, 1998, S. 98

^[180] vgl. Burger, 1995, S. 62; Buggert/Wielpütz, 1995, S. 55 und Kavandi, 1998, S. 99

^[181] vgl. Burger, 1995, S. 62

^[182] vgl. Sießegger, 2003, S. 36

^[183] vgl. Gabler-Wirtschafts-Lexikon, 1997, S. 910

^[184] vgl. Reiss, 2002, „1.1 Das Kriterium der ‚Individualität‘ in betriebswirtschaftlicher Betrachtung“

^[185] vgl. Göpfer-Divivier, 1993, S. 54–55

^[186] vgl. www.geroweb.de/altenbericht/pflegedienste.html, „Leistungen und Grenzen ambulanter Pflege nach Einführung des SGB XI“

^[187] Experteninterview

^[188] vgl. Sießegger, 2003, S. 31

^[189] vgl. www.elb-consulting.de/elb-consulting/tp_pub/mig/mig-2001-a6.pdf, „Gespaltete Tauschbeziehungen“

^[190] vgl. Asam, 1995, S. 117

^[191] Experteninterview

^[192] www.elb-consultung.de/elb-consultung/tp_pub/mig/mig-2001-a6.pdf, „Gespaltete Tauschbeziehungen“.

^[193] vgl. Wohlleber/Frank-Winter/Kellmayer, 1991, S. 174–183

^[194] vgl. Wohlleber/Frank-Winter/Kellmayer, 1991, S. 188–205

^[195] vgl. www.elb-consultung.de/elb-consultung/tp_pub/mig/mig-2001-a6.pdf, „Pflege als persönliche Dienstleistung“

^[196] vgl. Wohlleber/Frank-Winter/Kellmayer, S. 218-219 und www.elb-consultung.de/elb-consultung/tp_pub/mig/mig-2001-a6.pdf

^[197] vgl. www.geroweb.de/altenbericht/pflegedienste.html, „Erhöhung der Bedarfsgerechtigkeit des Leistungsgeschehens“

^[198] vgl. www.elb-consultung.de/elb-consultung/tp_pub/mig/mig-2001-a6.pdf, „Gespaltete Tauschbe-ziehungen“

^[199] vgl. www.geroweb.de/altenbericht/pflegedienste.html, „Finanzierung ambulanter Pflegeleistungen“

^[200] Medizinischer Dienst der Krankenkassenversicherung = sozialmedizinischer Beratungs- und Begutachtungsdienst der Gesetzlichen Kranken- und Pflegeversicherung, vgl. www.mdk.de/sonstige/faq1.html

^[201] vgl. www.geroweb.de/altenbericht/pflegedienste.html, „Finanzierung ambulanter Pflegeleistungen“

^[202] vgl. www.geroweb.de/altenbericht/pflegedienste.html, „Finanzierung ambulanter Pflege-leistungen“

^[203] dezentrales Zielbudget = die von dem Finanzier zugewiesene Summe für die Leistungserfüllung

^[204] www.ifams.de/forschun/ebm-bericht_1_2002.pdf, „1.4.2 Übertragung des erwerbs-wirtschaftlichen Konzepts auf soziale Dienstleistungsunternehmungen“

^[205] vgl. www.ifams.de/forschun/ebm-bericht_1_2002.pdf, „1.4.2 Übertragung des erwerbs-wirtschaftlichen Konzepts auf soziale Dienstleistungsunternehmungen“

^[206] vgl. www.geroweb.de/altenbericht/pflegedienste.html

^[207] Experteninterview

^[208] vgl. Buggert/Wielpütz, 1995, S. 91

^[209] Experteninterview

^[210] vgl. Sießegger, 1997, S. 59

^[211] Experteninterview

^[212] Anlage 2, Spalte „Punkte“, um zur vorgeschriebenen Dauer der Leistungsausführung durch Pflegekassen zu kommen, muss man die Punktzahl (z. b. 270) durch 10 dividieren. Auf diesem Wege kommt man zu 27 Minuten für das Reinigen der Wohnung

^[213] Experteninterview

^[214] Tour = Engeplante Besuche für eine Pflegekraft pro Tag

^[215] Personaldienstleister = Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen, die die Touren für die Pflegekräfte planen

^[216] vgl. Schellberg, 2003, S. 20

^[217] vgl. Schellberg, 2003, S. 19

^[218] vgl. Sießegger, 2003, S. 37

^[219] Moldenhauer, 2001, S. 130

^[220] vgl. Moldenhauer, 2001, S. 130

^[221] vgl. Schmiedt, 2002, S. 7