Extrait
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1. Einführung
2. Outsourcing von Logistikdienstleistungen
3. 3PLP als Erscheinungsform von Outsourcing
3.1 Ansätze zur Definition des Konzepts der 3PLP
3.2 Abgrenzung zum Konzept der 4PLP
3.3 Das Leistungsspektrum der 3PLP
3.3.1 Warehousing & Inventory Management
3.3.2 Transport Planning & Management
3.3.3 Product Related Services
3.3.4 Forwarding and Customs Activities
3.3.5 Financial Services
3.3.6 Information Technology
3.4 Service Provider und Solution Provider
3.5 Third Party Logsitics in der Praxis
4. Schlussbetrachtung
Literaturverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
1. Einführung
In den Jahren 2005 bis 2007 werden westeuropäische Unternehmen 74% ihrer Logistikbudgets für Leistungen externer Dienstleister ausgeben. Zu diesem Ergebnis kommt eine Studie der Unternehmensberatung Cap Gemini Ernst&Young.[1]
Logistikdienstleister konkurrieren mit den unterschiedlichsten Produkten und Geschäftsmodellen um die lukrativen Aufträge dieser Unternehmen.[2]
Eines dieser Geschäftsmodelle wird als Third-Party-Logistics bezeichnet.
Im Mittelpunkt der Betrachtungen der vorliegenden Arbeit steht der Anbieter dieses Geschäftsmodells, der so genannte Third-Party-Logistics-Provider (3PLP).
Um das Konzept des 3PLP einordnen zu können, ist es zunächst erforderlich das sich wandelnde wirtschaftliche Umfeld, in dem Logistikdienstleister heute agieren, aufzuzeigen. Dies geschieht im Kapitel 2. Die in dieser Arbeit verwendete Definition des Begriffs 3PLP wird auf Grundlage des Vergleichs bestehender Definitionen im Kapitel 3.1 hergeleitet.
Anschließend erfolgt eine Abgrenzung des Konzepts des 3PLP gegen das verwandte Konzept des Fourth-Party-Logistcs-Provider (4PLP). Kapitel 3.3 stellt die Tätigkeitsfelder des 3PLP dar. In Kapitel 3.4 wird ein mögliches Kriterium zur Klassifizierung von 3PLP eingeführt und erklärt. Die Frage, inwieweit die verladende Industrie die von den 3PLP angebotenen Dienstleistungen nutzt, wird in Kapitel 3.5 behandelt.
2. Outsourcing von Logistikdienstleistungen
Das Geschäftsumfeld, in dem Unternehmen heute agieren, ist durch einen stetigen Wandel gekennzeichnet. Einem immer kürzer werdenden Produkt- lebenszyklus steht eine ständig steigende Komplexität der Produkte gegenüber.[3] Gleichzeitig drängen durch die zunehmende Liberalisierung der Märkte und die damit einhergehende Globalisierung neue Konkurrenten auf die Heimatmärkte der Unternehmen. Die allgemeine wirtschaftliche Lage ist zudem durch ein sehr geringes Wachstum und permanente Überkapazitäten gekennzeichnet. In diesem Umfeld haben die Fixkosten sehr starken Einfluss auf die Unternehmensergebnisse. Deshalb konzentrieren sich die Rationalisierungsbemühungen der Unternehmen hauptsächlich auf den Abbau dieser Fixkostenblöcke.[4]
Eine Möglichkeit die Fixkostenblöcke zu reduzieren, ist die Fremdvergabe logistischer Dienstleistungen, das so genannte Outsourcing von Logistikdienst-leistungen.[5] Das Outsourcing von Logistikdienstleistungen folgt aktuellen Bestrebungen die Institution Hierarchie durch die Institution Markt zu ersetzen. Hierdurch können sich produzierende Unternehmen auf ihre Kernkompetenzen, wie beispielsweise Produktion oder Verkauf, konzentrieren.[6]
In der Vergangenheit erfolgte die Fremdvergabe von Logistikdienstleistungen normalerweise von Fall zu Fall an den jeweils günstigsten Logistikdienstleister. Daraus resultierend kooperierten die Verlader mit einer Vielzahl von Logistikdienstleistern. Diese Kooperationen waren in der Regel von kurz- bis mittelfristiger Dauer und der Informationsfluss zwischen den Partnern blieb auf ein Minimum beschränkt.[7]
In den letzen Jahre hat sich die Beziehung zwischen Verlader und Logistikdienstleister in vielerlei Hinsicht gewandelt.
Die früher lose Kooperation wird zunehmend zu einer langfristig ausgerichteten Zusammenarbeit, in der der Logistikdienstleister wesentlich mehr Aufgaben übernimmt als früher. Neue mögliche Leistungen des Logistikdienstleisters sind zum Beispiel Konfektionierung, Endmontage und Qualitätskontrolle.[8] Diese Entwicklung hat zur Folge, dass der Verlader mit wesentlich weniger Logistikdienstleistern zusammenarbeitet als in der Vergangenheit.[9]
Eine mögliche Antwort der Logistikdienstleister auf die veränderten Anforderungen der Verlader ist das Konzept der 3PLP.
3. 3PLP als Erscheinungsform von Outsourcing
3.1 Ansätze zur Definition des Konzepts der 3PLP
In der Fachliteratur finden sich zahlreiche Ansätze zur Definition des Konzepts der 3PLP. Allein der im Rahmen des Protrans Projektes erstellte Forschungsbericht aus dem Jahr 2001 nennt zehn aktuell diskutierte Definitionen.[10]
Im Folgenden wird zunächst die Herkunft des Terms Third-Party geklärt. Anschließend wird die von Lieb entwickelte Definition der Definition von Murphy und Poist gegenübergestellt. Hierdurch wird das breite Spektrum an existierenden Definitionen aufgezeigt.
Die Übersetzung von Third-Party lautet „dritte Person“ oder einfach „der Dritte“.
Darunter wird die Integration eines dritten Unternehmens in die klassische Zweierbeziehung zwischen Käufer und Verkäufer verstanden.[11]
Die folgenden Definitionen sind vor diesem gedanklichen Hintergrund zu sehen.
So definiert Lieb Third-Party-Logistics folgendermaßen: “Third-party logistics involves the use of external companies to perform logistics functions that have traditionally been performed within an organization. The functions performed by the third party can encompass the entire logistics process or selected activities within that process.”[12]
Gemäß dieser Definition wird jede Beziehung zwischen einem Verlader und einem Logistikdienstleister als Third-Party-Logistics bezeichnet. Für Lieb ist also jedes externe Unternehmen, das Logistikdienstleistungen anbietet, ein 3PLP.
Für die vorliegende Arbeit ist diese Definition zu weit gefasst, da keine Abgrenzung zur klassischen Spedition und zu den so genannten 4PLP möglich ist. Zudem wird hier die Dauerhaftigkeit der Beziehung nicht berücksichtigt.
In der Definiton von Murphy und Poist wird der Begriff der Third-Party-Logistics sehr viel enger gefasst. Unter Third-Party-Logistics wird hier “A relationship betweeen a shipper and a third party which, compared with basic services, has more customized offerings, encompasses a broader number of service functions and is characterized by a longer-term more mutually beneficial relationship”[13] verstanden. Wie bei Lieb handelt es sich hier im Kern um die Fremdvergabe von Logistikleistungen. Um als Third-Party-Logistics bezeichnet werden zu können muss die Beziehung zwischen Anbieter und Nachfrager allerdings wesentlich höheren Anforderungen genügen.
Ausgehend von dieser Definition wird im Folgenden unter einem 3PLP ein Logistikdienstleister verstanden, dessen Dienstleistungsangebot über reine Transportdienstleistungen und die Lagerabwicklung hinausgeht und individuell auf den entsprechenden Verlader abgestimmt ist. Die Zusammenarbeit mit dem Verlader muss zudem durch eine langfristige Ausrichtung gekennzeichnet sein. Ziel der Kooperation ist eine win-win Situation.
3.2 Abgrenzung zum Konzept der 4PLP
Die gewählte Definition wird durch Abgrenzung gegen das konkurrierende Outsourcing Konzept des 4PLP weiter konkretisiert.
Bade und Mueller definieren den Begriff des 4PLP in Anlehnung an die Definition von accenture als „A supply chain integrator who assembles and manages the resources, capabilities, and technology of its organisation with those of complementary service providers to deliver a comprehensive supply chain solution.”[14]
Der 4PLP ist also ein reiner Mittler zwischen dem Verlader und verschiedenen Logistikdienstleistern. Bei diesen Logistikdienstleistern handelt es sich oftmals um 3PLP. Auf Grundlage der Kombination der Leistungen unterschiedlicher Logistikdienstleister steuert und kontrolliert der 4PLP die komplette Supply Chain eines Unternehmens. Im Gegensatz zum 3PLP verfügt der 4PLP in der Regel nicht über eigene Fahrzeuge, Lager oder sonstiges logistisches Equipment. So kann der 4PLP jeweils den besten Dienstleister für die in einem bestimmten Teil der Supply Chain anfallenden Logistikaktivitäten auswählen.[15]
Während 3PLP in der Regel gewachsene Unternehmen der Logistikbranche sind, handelt es sich bei 4PLP meist um Joint Ventures von Unternehmensberatungen und IT-Dienstleistern. Auch der Umfang, der vom jeweiligen Provider gesteuerten Teile der Supply Chain, ist unterschiedlich. In der Regel steuern und koordinieren 4PLP die gesamte Supply Chain des Auftraggebers, während 3PLP nur für Teile der Supply Chain verantwortlich sind.[16]
3.3 Das Leistungsspektrum der 3PLP
Prinzipiell können 3PLP jede Aktivität innerhalb der Supply Chain eines Verladers übernehmen.
In den vorliegenden empirischen Erhebungen zur Entwicklung des Marktes für 3PLP von Ernst&Young, Murphy und Poison sowie dem Abschlussbericht des ersten Teils des Protrans Projektes werden bis zu 100 verschiedene durch 3PL-Provider für den Kunden erbrachte Dienstleistungen unterschieden.[17]
Jedoch ist die Bezeichnung der einzelnen Leistungen in den verschiedenen Studien nicht einheitlich. Deshalb wird hier auf eine komplette Aufzählung der einzelnen Aktivitäten verzichtet. Stattdessen werden die im Protrans Projekt verwendeten Obergriffe eingeführt und erklärt. Unter diesen können die einzelnen Aktivitäten subsumiert werden. Die im Folgenden genannten Oberbegriffe dürfen jedoch nicht als klar abgegrenzte Zusammenstellung einzelner Aktivitäten verstanden werden. Vielmehr sind die Übergänge fließend. Dies gilt insbesondere für den Oberbegriff „Information Technology“, da Aktivitäten, die in diesen Bereich fallen, essentieller Bestandteil von allen anderen Aktivitäten sind.
3.3.1 Warehousing & Inventory Management
Unter Warehousing & Inventory Management versteht man die von 3PLP übernommenen Aktivitäten in den Bereichen Lagerhaltung und Lagertechnik. Das Spektrum reicht hier von der Übernahme einzelner Aktivitäten bis zum Outsourcing der gesamten Lagerhaltung.[18]
Dementsprechend vielfältig sind auch die von 3PLP erbrachten Leistungen. Beispielsweise steuern 3PLP den Informations- und Warenfluss im Lager des Verladers[19] oder bauen und betreiben eigene Lager.[20]
3.3.2 Transport Planning & Management
Transport Planning & Management umfasst alle Leistungen, die zum Transport von Gütern notwendig sind. Der Begriff des Transport Planning & Management bezieht sich allerdings nicht nur auf das Dienstleistungsangebot einer klassischen Spedition. 3PLP bieten hier zahlreiche über den reinen Transport hinausgehende Leistungen an. Beispielsweise die Auswahl des jeweils besten Spediteurs, Tracking und Tracing oder die Planung und Durchführung des Produktrücklaufs. Im Rahmen von Transport Planning & Management können 3PLP auch die Abwicklung sämtlicher Transportaktivitäten eines Verladers übernehmen.[21]
3.3.3 Product Related Services
Unter Product Related Services versteht man ein sehr breites Spektrum von Leistungen, die durch einen 3PLP übernommen werden können.
Hierzu gehören vor allem Customizing und Leistungen, die beim Kunden vor Ort erbracht werden.
Customizing bedeutet hier die Anpassung von standardisierten Produkten oder Rohprodukten an die Bedürfnisse des einzelnen Kunden. Die vorgefertigten Produkte werden hierzu im Lagerhaus des 3PLP - oder zumindest in ein von einem 3PLP verwalteten Lagerhaus - eingelagert.[22]
3PLP bieten die Übernahme aller Leistungen an, die nach der Auslieferung eines Produktes nötig werden. Dies reicht von der Wahrnehmung einzelner Dienstleistungen, wie der Installation von Produkten oder Instandsetzungs- und Wartungsarbeiten, bis zur Übernahme des kompletten Kundendienstes eines Verladers.[23]
3.3.4 Forwarding and Customs Activities
Forwarding and Customs Activities umfasst alle Aktivitäten, die im Rahmen der Zollabfertigung anfallen. Dies beinhaltet die Erstellung der für die Zollabfertigung benötigten Begleitpapiere sowie die Verzollung selbst.[24]
3.3.5 Financial Services
Eine der von 3PLP wahrgenommenen Tätigkeiten ist die des Finanzmaklers. So stellen Sie beispielsweise die Finanzierung von Lagerhäusern, Fahrzeugflotten oder EDV-Anlagen für ihre Auftraggeber sicher. Auch Factoring wird von einigen 3PLP angeboten.[25]
3.3.6 Information Technology
Die meisten der genannten Leistungen sind ohne den Einsatz modernster Informationstechnologie nicht durchführbar.
Deshalb verfügen 3PLP in der Regel über leistungsfähige Informations- und Kommunikationssysteme. Durch die Zusammenarbeit mit dem 3PLP erlangt der Verlader Zugang zu modernsten Datenverarbeitungssystemen, ohne die hierfür nötigen Investitionen tätigen zu müssen.[26]
3PLP können dem Verlader entweder an die Bedürfnisse seiner Supply Chain angepasste Software und IT-System zur Verfügung stellen oder ein komplettes IT-System beim Verlader implementieren.[27]
Die Ausführungen zu den einzelnen Oberbegriffen verdeutlichen, wie groß das von den 3PLP angebotene Spektrum von Dienstleistungen ist und belegen somit die These, dass 3PLP jede Aktivität innerhalb der Supply Chain wahrnehmen können.
3.4 Service Provider und Solution Provider
Neben der Unterscheidung der einzelnen 3PLP nach der Art der angebotenen Leistung, ist auch eine Unterscheidung in Service Provider und Solution Provider möglich.
Ein 3PLP, der sich auf wenige Logistikleistungen spezialisiert hat, wird als Service Provider bezeichnet. Die Logistikleistung des Service Providers kann zum Beispiel auf den Gütertransport zwischen zwei Städten ausgerichtet oder speziell auf die Belange einer bestimmten Branche zugeschnitten sein. Der Service Provider bietet also eine weitgehend standardisierte Logistikleistung an, die nur minimal an den jeweiligen Kunden angepasst wird.[28] Der Service Provider muss also Kunden finden, deren Anforderungen mit den von ihm angebotenen standardisierten Logistikleistungen annähernd übereinstimmen. Durch diese Standardisierung kann der Service Provider Skaleneffekte erzielen.[29] Der Service Provider unterscheidet sich vom reinen Spediteur dadurch, dass die angebotene standardisierte Logistikleistung nicht nur den Transport, sondern zusätzliche darüber hinausgehende Leistungen beinhaltet.
Im Unterschied zu den Service Providern entwickeln die Solution Provider kundenindividuelle Lösungen. In der Regel sind die Solution Provider für wesentlich größere Teile der Supply Chain des Partners verantwortlich als die Service Provider. Dies erfordert die Übernahme und das Management komplexer Prozesse.[30] Um diese Prozesse im Sinne des Kunden effizient zu gestalten, muss der Solution Provider die Leistungen einer Vielzahl von Unternehmen koordinieren und diese optimal in die Supply Chain des Kunden integrieren.[31] Die Koordination der in die Supply Chain integrierten Dienstleister ist als elementare Aufgabe des Solution Providers zu sehen.
Zielgruppe der Solution Provider sind Verlader mit einer komplexen Supply Chain. Die Analyse komplexer Logistiksysteme ist die Kernkompetenz der Solution Provider. Diese Kernkompetenz ermöglicht es dem Solution Provider große Teile der Supply Chain zu gestalten und zu steuern.[32]
3.5 3PLP in der Praxis
Bisher wurde der Begriff des 3PLP definiert und das Leistungsspektrum des 3PLP aufgezeigt. Mit der Einführung der Begriffe Service Provider und Solution Provider wurde ein mögliches Kriterium für die Klassifizierung der Anbieter von Third-Party-Logistics aufgezeigt.
Im Folgenden wird dargestellt, welche Logistikleistungen am häufigsten an 3PLP fremdvergeben werden und wie die Verlader von dieser Fremdvergabe profitieren können. Als Grundlage der Betrachtung dient die Third-Party Logistics Study 2002 von Langley u.a. Soweit nicht anders vermerkt beziehen sich die angegebenen Zahlen auf den europäischen Markt für Logistikdienstleistungen.
Die Studie von Langley u.a. zeigt, dass in erster Linie Aktivitäten aus den Bereichen Warehousing & Inventory Management sowie Transport Planning & Management an 3PLP fremdvergeben werden. So wird in 86% der befragten Unternehmen die komplette Ausgangslogistik von einem 3PLP abgewickelt. Jeweils 70% haben Eingangslogistik und Lagerhaltung an 3PLP fremdvergeben. Wesentlich geringer fällt das Outsourcing im Bereich Forwarding and Customs Activities aus. Lediglich für 33% der Unternehmen sind 3PLP als Zollmakler tätig oder übernehmen die komplette Verzollung. Die zahlreichen unter dem Begriff Product Related Services zusammengefassten Aktivitäten werden nur von einem geringen Teil der Verlader in Anspruch genommen. Beispiele hierfür sind die Übernahme der Produktrücknahme (22%), der Instandsetzung (22%) und Endmontage beim Kunden (15%) durch 3PLP. Keines der befragten Unternehmen hatte den gesamten Kundendienst an einen 3PLP fremdvergeben. Im Bereich Financial Services konnten die 3PLP die Verlader offensichtlich noch nicht von ihren Kompetenzen überzeugen. Die einzige aus diesem Bereich von den Verladern in Anspruch genommene Dienstleistung ist das Factoring mit 4%.[33]
Von der Fremdvergabe von Logistikdienstleistungen an 3PLP können die Verlader in vielerlei Hinsicht profitieren. Die positiven Effekte der Zusammenarbeit lassen sich jedoch in der Regel nur schwer quantifizieren.
Die Vorteile werden besonders dort deutlich, wo eine Quantifizierung möglich ist.
Die befragten Unternehmen konnten durch die Fremdvergabe von Logistikleistungen die hierfür anfallenden Kosten um durchschnittlich 10% senken. Der Lagerbestand der Unternehmen konnte durch die Kooperation mit 3PLP um 8%, das für die Unternehmenslogistik benötigte Anlagevermögen sogar um 16%[34], reduziert werden. Der durchschnittliche Auftragszyklus konnte um 0,9 Tage, von 4,4 auf 3,5 Tage gesenkt werden. 40% der befragten Unternehmen gaben an, dass sich durch die Zusammenarbeit mit 3PLP die Qualität ihrer Leistungen verbessert habe.[35]
Nach Auswertung dieser Zahlen kommen Langley u.a. zu dem Schluss, dass die Zusammenarbeit mit einem 3PLP auch andere Kennzahlen des Verladers positiv beeinflussen kann.
„It is logical to expect that overall financial metrics, including Economic Value Added (EAV) and shareholder value, also would be positively affected.”[36]
4. Schlussbetrachtung
Die vorliegende Arbeit zeigt die Grundzüge des Konzeptes der 3PLP auf. Ein Schwerpunkt der Arbeit war die Darstellung der Aktivitäten, die 3PLP im Rahmen des Outsourcing von Logistikdienstleistungen übernehmen können. Des Weiteren wurden die Dienstleistungen dargestellt, die in der Praxis von Verladern an 3PLP fremdvergeben werden und wie die Verlader hiervon profitieren können.
Damit wurde das Konzept der 3PLP jedoch noch keinesfalls erschöpfend diskutiert.
Anhand von Fallbeispielen können die Hintergründe und die konkrete Abwicklung der Fremdvergabe von Logistikdienstleistungen an 3PLP näher beleuchtet werden. Bei weitergehenden Betrachtungen sollte auch die Bedeutung von Innovationen in der Informations- und Kommunikationstechnik für die Verbreitung des Konzepts der 3PLP berücksichtigt werden.
Wie bereits dargestellt kann das Konzept der 3PLP zumindest teilweise als Reaktion der Logistikdienstleister auf eine Änderung der Nachfrage nach Logistikdienstleistungen durch die Verlader begriffen werden. Die Nachfrageseite unterliegt einem ständigen Veränderungsprozess.
Dieser äußert sich darin, dass die Ansprüche der Verlader an die Logistikdienstleister stetig steigen.
Hier setzt das neue Konzept der Lead Logistics Provider an. Lead-Logistics Provider steuern wie 4PLP ganze Supply Chains, verfügen aber sehr wohl über eigene Fuhrparks und Lager.[37]
Welches dieser Konzepte sich schlussendlich durchsetzen wird, ist momentan nicht voraussehbar. Dies wird allein die Entwicklung der nächsten Jahre zeigen.
Literaturverzeichnis
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[...]
[1] vgl. Langley (2002), S. 9
[2] vgl. Ploenes (2003), URL siehe Literaturverzeichnis
[3] vgl. Zheng, Possel-Doelken (2003), S. 1
[4] vgl. Guttenberg (1995), S. 1
[5] vgl. Seebauer (1999), S. 54
[6] vgl. Lewis, Talalayevsky (2000), S. 1
[7] vgl. Skjoett-Larsen (2000), S. 1
[8] vgl. Skjoett-Larsen (2000), S. 1
[9] vgl. Lewis, Talalayevsky (2000), S. 1
[10] vgl. o.V. (2001), S. 21 - 23
[11] vgl. Persson, Virum (2003), S. 707
[12] Lieb u.a. (1993), S. 35 - 41, zitiert nach Skjoett-Larsen (2000), S. 2
[13] Murphy, Poist (2000), S. 121
[14] Bade, Mueller (1999), S.1
[15] vgl. Peters (2003), URL siehe Literaturverzeichnis
[16] vgl. Skjoett-Larsen (2000), S. 11f.
[17] vgl. o.V. (2001), S. 67 - 70
[18] vgl. o.V. (2001), S. 68
[19] vgl. o.V. (2001), S. 68
[20] vgl. Virum (1993), S. 4
[21] vgl. o.V. (2001), S. 68
[22] vgl. Virum (1993), S. 4
[23] vgl. o.V. (2001), S. 70
[24] vgl. o.V. (2001), S. 70
[25] vgl. o.V. (2001), S. 67
[26] vgl. Murphy, Poist (2000), S. 126
[27] vgl. o.V. (2001), S. 67
[28] vgl. o.V. (2001), S. 31
[29] vgl. Berglund u.a. (1999), S. 7
[30] vgl. o.V. (2001), S. 31
[31] vgl. Berglund u.a. (1999), S. 6
[32] vgl. Berglund u.a. (1999), S. 7
[33] vgl. Langley u.a. (2002), S. 10f.
[34] Diese Zahl bezieht sich auf nordamerikanische Verlader.
[35] vgl. Langley u.a. (2002), S. 24
[36] Langley u.a. (2002), S. 24
[37] vgl. Peters (2003), URL siehe Literaturverzeichnis
i Diese Literatur wurde über die Elektronische Zeitschriftenbibliothek der Universität der Bundeswehr recherchiert. Die Seitenangaben in den Fußnoten der Seminararbeit beziehen sich daher nicht auf die Seitenzahlen in den jeweiligen Zeitschriften. Die Seitenzahlen entsprechen der Aufteilung der jeweiligen Artikel nach dem Druck der Dokumente.
- Citation du texte
- Leopold Reiter (Auteur), 2003, Das Konzept der 3rd Party Logistics Provider, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/108267
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