Gesundheitsorientierte Führung in Unternehmen. Ein Leitfaden für die Implementierung des Gesundheitsfaktors in den Berufsalltag

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Anlagenverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Ausgangssituation
1.2 Problemstellung
1.3 Zielsetzung
1.4 Aufbau der Arbeit

2 Theoretische Grundlagen
2.1 Definitionen im Kontext der gesundheitsorientierten Führung
2.1.1 Gesundheit
2.1.2 Führung
2.1.3 Gesundheitsorientierte Führung
2.2 KIIGA-Modell

3 Leitfaden für die gesundheitsorientierte Führung
3.1 Das kulturelle Feld
3.2 Das intraindividuelle Feld
3.3 Das interindividuelle Feld
3.4 Das Feld: Gesunde Arbeitsgestaltung

4 Fazit und Ausblick
4.1 Fazit
4.2 Ausblick

Literaturverzeichnis

Anlagen

Anlage 1: Psychische Erkrankungen 1997-2018: Anstieg Fehltage und Krankheitsfälle

Anlage 2: Betrachtungsschwerpunkte der Führung

Anlage 3: Zentrale Einflussmöglichkeiten der HoL

Anlage 4: Gesundheitsorientierte Führung: das KIIGA-Modell

Anlage 5: Die 3 Ebenen der Unternehmenskultur nach Schein

Anlage 6: Das intraindividuelle Feld - Gesundheitsorientierte Selbstführung

Anlage 7: Entwicklung der Unternehmenskultur

Anlage 8: Entwicklung eines Führungsleitfadens

Anlage 9: Organisationale Unterstützung der Führungskräfte

Stichwortverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Anl. Anlage

bspw. beispielweise

bzgl. bezüglich

bzw. beziehungsweise

DAK Deutschen Angestellten-Krankenkasse

DGPPN Deutsche Gesellschaft für Psychiatrie und Psychotherapie, Psychosomatik und Nervenheilkunde

et al. etalli

f. folgende

ff. fortfolgende

ggf. gegebenenfalls

HoL Health-oriented-Leadership

Hrsg. Herausgeber

Kap. Kapitel

KIIGA kulturelles Feld, intraindividuelles Feld, interindividuelles Feld, gesunde Arbeitsgestaltung

s. siehe

S. Seite(n)

u. a. unter anderen/unter anderem

vgl. vergleiche

WHO World Health Organization

z. B. zum Beispiel

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Ausmaß von Gesundheit

Anlagenverzeichnis

Anlage 1: Psychische Erkrankungen 1997-2018: Anstieg Fehltage und Krankheitsfälle

Anlage 2: Betrachtungsschwerpunkte der Führung

Anlage 3: Zentrale Einflussmöglichkeiten der HoL

Anlage 4: Gesundheitsorientierte Führung: das KIIGA-Modell

Anlage 5: Die 3 Ebenen der Unternehmenskultur nach Schein

Anlage 6: Das intraindividuelle Feld - Gesundheitsorientierte Selbstführung

Anlage 7: Entwicklung der Unternehmenskultur

Anlage 8: Entwicklung eines Führungsleitfadens

Anlage 9: Organisationale Unterstützung der Führungskräfte

1 Einleitung

1.1 Ausgangssituation

„Die Zahl der Arbeitsausfälle wegen psychischer Krankheiten hat sich von 1997 bis 2017 mehr als verdreifacht.“¹ Dies publizierte die ZEIT ONLINE in einem Artikel auf Basis des „Psychoreport 2019“ der Deutschen Angestellten-Krankenkasse (DAK). Laut der Krankenkassenstudie wurde 2017 bzgl. der Krankschreibungen für psychische Leiden ein neuer Höchststand erreicht.² Im Durchschnitt wurde 2017 jeder Arbeitnehmer aufgrund psychischer Belastungen für 2,5 Tage krankgeschrieben (s. Anlage (Anl.) 1). 1997 lag dieser Wert bei 0,8 Tagen je Arbeitnehmer. Ein Lichtblick des stetigen Anstiegs ist die Entwicklung im Jahr 2018. In dem Jahr gingen die Krankschreibungen aufgrund psychischer Belastungen auf 2,36 Fehltage je Arbeitnehmer zurück. Storm, DAK-Vorstandschef, verbindet die positive Entwicklung mit dem offenen Umgang von psychischen Erkrankungen in der Gesellschaft.³ Diese Ansicht teilt ebenfalls die Deutsche Gesellschaft für Psychiatrie und Psychotherapie, Psychosomatik und Nervenheilkunde (DGPPN).

Die Gründe für den stetigen Anstieg der psychischen Leiden im Arbeitsalltag sind vielfältig. „Sie reichen von hohem Zeitdruck sowie einer zunehmenden Arbeitsverdichtung über unklare Strukturen bzw. Aufgabenverteilungen bis hin zu Konkurrenz und Mobbing unter Kollegen.“⁴

1.2 Problemstellung

Die in der Ausgangssituation beschriebene Entwicklung von psychischen Erkrankungen ist nicht ausschließlich ein Problem der Gesellschaft oder der Krankenkassen. „Auf betrieblicher Ebene bedeutet Krankheit von Mitarbeitern u. a. auch ein Kostenproblem. Neben der krankheitsbedingten Abwesenheit von Beschäftigten führt „Präsentismus“ - Arbeitnehmer, die krank sind und trotzdem zur Arbeit kommen - zu einer Belastung der betrieblichen Abläufe. […] Die ökonomischen Auswirkungen von Präsentismus für ein Unternehmen sind höher einzuschätzen als die Verluste durch den offiziellen Krankenstand.“⁵ Die in der Ausgangssituation dargestellten Gründe, „die Veränderung der Arbeitswelt durch Technisierung, Globalisierung, Flexibilisierung und die damit verbundene Verdichtung und Schnelligkeit von Arbeitsabläufen haben eine Auswirkung auf die Beanspruchung von Mitarbeitern und Führungskräften“⁶. Infolgedessen führt die damit verbundene mentale und emotionale Beanspruchung zu einem Anstieg der psychischen Erkrankungen (vgl. Kapitel (Kap.) 1.1).⁷

1.3 Zielsetzung

In der Fachliteratur gibt es einige Studien, die empirisch belegen, dass ein deutlicher Zusammenhang zwischen Führung und Gesundheit besteht.⁸ Diese Studien stützen folgende These: „Führungskräfte nehmen ihren Krankenstand mit“.⁹ Im Rahmen der betrieblichen Gesundheitsförderung nehmen Führungskräfte somit eine zentrale Rolle ein.¹⁰ Der Fokus der Seminararbeit liegt auf der gesundheitsorientierten Führung im betrieblichen Kontext.

Das Ziel dieser Arbeit ist es, auf der Basis der aktuellen Forschungslage ein Leitfaden zur Umsetzung der gesundheitsorientierten Führung in Unternehmen zu entwickeln. Der Leitfaden soll Führungskräfte dabei unterstützen, den Gesundheitsfaktor im Berufsalltag zu berücksichtigen und zu implementieren.

1.4 Aufbau der Arbeit

Kapitel 2.1 der Seminararbeit befasst sich mit den theoretischen Grundlagen zu den Aspekten der Gesundheit, Führung und der gesundheitsorientierten Führung. Im darauffolgenden Kapitel werden die wissenschaftlich fundierten Wirkfaktoren der gesundheitsorientierten Führung anhand des KIIGA-Modells dargestellt. Im dritten Kapitel wird ein Leitfaden zur Umsetzung der gesundheitsorientierten Führung entwickelt. Das vierte Kapitel beinhaltet ein abschließendes Fazit der Seminararbeit sowie ein Ausblick über künftige Entwicklungen.

2 Theoretische Grundlagen

2.1 Definitionen im Kontext der gesundheitsorientierten Führung

2.1.1 Gesundheit

In der Fachliteratur gibt es eine Vielzahl an Definitionen zu der Thematik der Gesundheit.¹¹ Bereits im Jahre 1946 beschäftigte sich die Weltgesundheits-Organisation (WHO) mit der Frage, was Gesundheit eigentlich ist. Bis heute ist die damals aufgestellte Definition die populärste ihrer Art: „Health is a state of complete physical, mental and social wellbeing and not merely the absence of disease or infirmity“¹² (Gesundheit ist der Zustand des vollständigen körperlichen, geistigen und sozialen Wohlbefindens und nicht allein das Fehlen von Krankheit und Gebrechen). Die Begriffserläuterung zeigt, dass ein Individuum, das keine körperliche Krankheit aufweist, nicht automatisch als gesund bezeichnet werden kann.¹³ Dies wurde bereits in der Ausgangssituation mittels der Entwicklung der psychischen Krankheiten im beruflichen Arbeitsumfeld thematisiert (s. Kap. 1.1).

Der Gesundheitsbegriff wird in der Literatur nicht als Zustand dargestellt, sondern als ein Prozess.¹⁴ „Mit dem Wissen um die am Gesundheitsprozess beteiligten Faktoren können Rückschlüsse darauf gezogen werden, wie Gesundheit proaktiv gefördert und gestärkt werden kann.“¹⁵ Die Wissenschaft, die sich mit dieser Thematik auseinandersetzt, wird in der Fachliteratur Salutogenese genannt (lateinisch „Salus“ = Gesundheit, Heil, Glück).¹⁶

Abbildung 1 zeigt das Ausmaß von Gesundheit, welches von äußeren und individuellen Einflussfaktoren bestimmt wird. Ebenfalls umfasst die Gesundheit vier wesentliche Aspekte.¹⁷ Die körperliche, soziale, existenzielle und psychische Gesundheit nimmt Einfluss auf die Leistungskraft, das Wohlbefinden und die Lebensfreude der Individuen. Im Fokus der Seminararbeit steht der Faktor „Arbeit“, welcher in der Abbildung durch den roten Rahmen besonders hervorgehoben ist. In der Zielsetzung der Arbeit wurde bereits angedeutet, dass Führungskräfte mittels deren Führungsphilosophie Einfluss auf die Gesundheit der Mitarbeiter neh men können.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.1.2 Führung

„Führung ist ein vielschichtiges Phänomen, das in alltäglichen und beruflichen Situationen zu beobachten ist.“¹⁸ Im Rahmen dieser Arbeit wird lediglich der berufliche Kontext von Führung betrachtet. Auch der zweite Leitbegriff der Seminararbeit findet in der Fachliteratur keine einheitliche Definition.¹⁹ In der Betriebswirtschaftslehre beinhaltet Führung zwei Betrachtungsschwerpunkte.²⁰ Die beiden Schwerpunkte sind eng miteinander verbunden, sollten jedoch klar voneinander differenziert werden (s. Anl. 2).

Der erste Betrachtungsschwerpunkt ist die Unternehmensführung bzw. die strukturelle Führung.²¹ Diese Führung umfasst die zielorientierte Planung, Strukturierung und Kontrolle von Organisationen.²² Hierbei wird Führung in zwei Perspektiven gegliedert: institutionelle und funktionale Perspektive.²³ Die institutionelle Perspektive umfasst die Führungsstruktur bzw. das Management in einem Unternehmen. Die funktionale Perspektive beinhaltet sämtliche, notwendige Handlungen, welche von der Leitung der Organisation erbracht werden.

Der zweite Schwerpunkt in der Betriebswirtschaftslehre impliziert die Mitarbeiterführung bzw. die personale Führung.²⁴ „Mitarbeiterführung, ist ein dynamischer, wechselseitiger und ethisch legitimierter Einflussprozess, um das Verhalten eines oder mehrerer Mitarbeiter in einer interaktionalen Beziehung auf die Einhaltung bzw. Erreichung bestimmter Werte und Ziele der Organisation hin auszurichten.“²⁵ Hierbei tritt die Führungskraft als Vorgesetzter sowie als Interaktionspartner auf.²⁶ Die Aufgabe der Führungskraft umfasst die Forderung und Förderung der Leistung der Mitarbeiter. Zusammengefasst sollten Unternehmensführung und die Mitarbeiterführung aufeinander abgestimmt und konsistent sein.

2.1.3 Gesundheitsorientierte Führung

In diesem Kapitel werden die beiden Leitbegriffe (Gesundheit und Führung) miteinander verbunden und die gesundheitsorientierte Führung vorgestellt. Gesundheitsorientierte Führung beinhaltet mehr als nur die Förderung der Gesundheit.²⁷ Die transaktionale und transformationale Führung besitzen eine Vielzahl an Gemeinsamkeiten mit der gesundheitsorientierten Führung. „Mit nahezu identischen Wirkfaktoren beabsichtigen erstere die Steigerung des Unternehmenserfolgs, während letztere die Stärkung der Gesundheit in den Blick nimmt. Doch in genau diesem Unterschied liegt bei jenen erfolgsorientierten Führungsstilen die Gefahr von Verausgabung, während der gesundheitsorientierte Führungsstil proaktiv die Gesundheit stärkt. Demnach fördern beide Sichtweisen vereint, sowohl die Gesundheit als auch den Unternehmenserfolg.“²⁸ „Studien und Führungskonzepte zum Zusammenhang von Führung und Gesundheit sind meist zu allgemein gehalten, unspezifisch oder nicht vollständig erarbeitet.“²⁹ Diese Lücke identifizierten Franke und Felfe und entwickelten infolgedessen das „Health-oriented-Leadership“ (HoL).³⁰ Das HoL ist ein Konzept zur gesundheitsorientierten Führung und wird unterteilt in drei zentrale Einflussmöglichkeiten: Direkte Kommunikation und Interaktion zwischen Führungskraft und Mitarbeiter, Gestaltung der Arbeit und des Arbeitsumfeldes und die Vorbildfunktion der Führungskraft, welche die Mitarbeiter zu dem Gesundheitshandeln motiviert (s. Anl. 3).³¹

2.2 KIIGA-Modell

„Die Zusammenschau der in der Literatur beschriebenen wissenschaftlichen Studienlage erlaubt die Darstellung aller wesentlichen Faktoren für gesundheitsorientierte Führung in einem 4-Felder-Modell, dem KIIGA-Modell.“³² Das Modell besteht aus folgenden vier Feldern: Kulturelles Feld, intraindividuelles Feld, interindividuelles Feld und das Feld der gesunden Arbeitsgestaltung (s. Anl. 4). Das kulturelle Feld befasst sich mit dem Thema, dass die gesundheitsorientierte Führung in einen kulturellen Kontext eingebettet werden muss, bspw. in einem Führungsleitbild.³³ Weitere Interventionsfelder dieses Feldes sind ein deskriptives Modell der Unternehmenskultur nach Schein (s. Anl. 5) und die Berücksichtigung, dass Führungskräfte die Kultur ins Unternehmen tragen. Das intraindividuelle Feld beinhaltet die Aspekte der gesundheitsorientierten Selbstführung. Der wesentliche Aspekt ist die Selbstverantwortung der Führungskraft, welche sich aus drei Faktoren zusammensetzt: Selbstmanagement, Selbststeuerung und Selbstfürsorge. Gepaart wird die Selbstverantwortung mit dem Gesundheitswissen und -kompetenz der Führungskraft (s. Anl. 6). Das interindividuelle Feld setzt sich mit der gesundheitsförderlichen Mitarbeiterführung auseinander. Hierbei wird die Vorbildfunktion der Führungskraft, Wertschätzung als grundlegende Haltung der Führungskraft, die soziale Ressource „Soziale Unterstützung“ und der passende Führungsstil thematisiert. Das Feld der gesunden Arbeitsgestaltung beinhaltet motivierende Arbeitsaufgaben und eine motivierende Arbeitsorganisation.³⁴ Diese fördern die Entwicklung von Gesundheitsressourcen und regen die Selbstentwicklung der Mitarbeiter an.

3 Leitfaden für die gesundheitsorientierte Führung

3.1 Das kulturelle Feld

Der Leitfaden der gesundheitsorientierten Führung orientiert sich an dem KIIGA-Modell (s. Kap. 2.2). Das Fundament für die Entwicklung des Leitfadens ist das kulturelle Feld. In diesem Kapitel wird dargelegt, wie die gesundheitsorientierte Führung in das kulturelle Feld einer Organisation eingebettet werden kann. Zuvor muss erläutert werden wie sich eine Unternehmenskultur entwickelt. Diese „entsteht über einen langen Prozess […] mit gewachsenen Wertvorstellungen, Normen und Überzeugungen, die sich im Verhalten der Organisationsmitglieder, im Erscheinungsbild der Organisation und in der Unternehmenskommunikation widerspiegeln“³⁵ (s. Anl. 7). Für die Entwicklung einer gesundheitsorientierten Führungskultur wird das Modell nach Schein als Basis gewählt.³⁶ Hierbei ist zu beachten, dass sich der Gesundheitsaspekt in allen drei Feldern wiederfindet. Auf der Ebene der Artefakte wird es neue Strukturen geben. Es werden bspw. ein Gesundheitszirkel gegründet, das Thema gesundheitsorientierte Führung wird in die Arbeitsprozesse integriert und Führungskräfte erhalten im Gesundheitsbereich Coaching-Angebote. Auf der Ebene der propagierten Werte wird die gesundheitsorientierte Führung in das Leitbild und die Strategie implementiert und richtet diese neu aus. In diesem Kontext kann ein Führungsleitbild entwickelt werden, bei dem der Fokus auf dem Gesundheitsaspekt liegt (s. Anl. 8). Dies ist für die Organisation essentiell, da die Führungskräfte die gesundheitsorientierte Kultur in das Unternehmen tragen und prägen. Sie agieren somit als Vorbilder für die Mitarbeiter. Die Ebene der Grundannahmen entwickelt sich über einen langen Zeitraum. Die gesundheitsbezogenen Werte müssen sich langsam entwickeln und bei den Organisationsmitgliedern sowie im Arbeitsalltag etablieren. Nach und nach bieten die unausgesprochenen Annahmen eine gute Orientierung für aktuelle und neue Mitglieder des Unternehmens.

3.2 Das intraindividuelle Feld

Das intraindividuelle Feld befasst sich mit der gesundheitsorientierten Selbstführung der Führungskraft. Der Leitsatz dieses Kapitels ist „nur, wer sich selbst gesund führt, kann andere gesund führen“³⁷. Es ist für die gesundheitsförderliche Selbst- und Mitarbeiterführung sinnvoll, wenn das innere Leitbild der Führungskraft mit dem aufgestellten Unternehmensleitbild übereinstimmt.³⁸ Infolgedessen muss diese das innere Leitbild, also die eigenen gesundheitsbezogenen Werte, mit dem aufgestellten Werten im Unternehmensleitbild abgleichen. Der Entscheidungsträger wird hierbei dazu angeregt, dessen eigene Werte und Selbstverantwortung zu reflektieren und ggf. anzupassen. Die Selbststeuerung geht mit der Selbstverantwortung einher und sogar einen Schritt weiter. Die Selbststeuerung verfolgt das Ziel, dass die Erwartungen und Anforderungen aus der sozialen Umwelt (Arbeits- und privates Umfeld) in Einklang mit den eigenen Bedürfnissen, Werten und Zielen gebracht werden.³⁹ Methoden, welche die Selbststeuerung verbessern sind u. a. Selbstwahrnehmung, Selbstreflektion, Fremdwahrnehmung durch Feedback, Coaching und selbsterfahrungsorientierte Seminare.⁴⁰ Ein weiterer Interventionspunkt ist das Selbstmanagement. Es beinhaltet die Anwendung von Methoden zur Stressreduktion bei gleichzeitiger Effizienzsteigerung der Leistung. Selbstmanagementmethoden werden in kurzfristige (z. B. spontane Entspannung, positive Selbstgespräche und Abreaktion) und langfristige (z. B. Entspannungsmethoden, Zeitmanagementmethoden und Zielmanagement) Stressbewältigung differenziert. Des Weiteren ist die Selbstfürsorge der Führungskraft zu beachten. Die Selbstfürsorge beschäftigt sich mit der Wahrnehmung und Verfolgung der eigenen Bedürfnisse und sorgt dafür, dass sich diese regelmäßig wieder in einer guten Balance befinden. Die Führungskraft soll die eigene Selbstfürsorge reflektieren. Schwerpunkte der Reflexion sind u. a. körperliche Bedürfnisse, Bindungsbedürfnis, Selbstwert und Kontrolle. Der letzte Ansatz des Kapitels sind die persönlichen Gesundheitsressourcen. Diese können durch Selbstentwicklung und gesundheitsförderliche Führung entwickelt werden.

3.3 Das interindividuelle Feld

Das interindividuelle Feld beschäftigt sich mit der gesundheitsförderlichen Mitarbeiterführung. Hierbei sollte die Führungskraft als gesundheitsförderliches Vorbild agieren, bspw. durch Wert auf eine gute Balance zwischen Arbeit und Privatleben legen und auf gesundheitliche Warnsignale bei sich selbst als auch bei den Mitarbeitern achten.⁴¹ Ebenfalls sollen die Entscheidungsträger den Mitarbeitern Wertschätzung entgegenbringen. Häufig wird in der Literatur in diesem Kontext folgender Satz verwendet: „Halten sie sich vor Augen, wie sie selbst gerne behandelt werden möchten und bemühen sie sich, ihre Mitarbeiter auch so zu behandeln“⁴². Beispiele an denen die Mitarbeiter die Wertschätzung der Führungskraft erkennen können sind u. a. Ehrlichkeit, Vertrauen statt Kontrolle und regelmäßiges Feedback (sowohl positiv als auch kritisches Feedback).⁴³ Ebenfalls sollte die Führungskraft die soziale Unterstützung zu den Mitarbeitern pflegen. Ein Wirkfaktor ist die Stärkung der Gesundheit. Durch eine hohe soziale Unterstützung können Fehlzeiten und Fluktuation reduziert und die Arbeitszufriedenheit, Lebenszufriedenheit und das Selbstwertgefühl gesteigert werden.

[...]

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¹ ZEIT ONLINE (2019).

² Vgl. im Folgenden DAK (2019a).

³ Vgl. im Folgenden ZEIT ONLINE (2019).

⁴ Ambros, M. (2020).

⁵ Berger, P. (2018), S. 322.

⁶ Struhs-Wehr, K. (2017), S. 61.

⁷ Vgl. Struhs-Wehr, K. (2017), S. 61.

⁸ Vgl. Nieder, P. (2000); GEVA-Institut (1997); Hollmann, D./Bertelsmann Stiftung (2010).

⁹ Matyssek, A. K. (2020).

¹⁰ Vgl. Struhs-Wehr, K. (2017), S. 61.0

¹¹ Vgl. Erdrich, K. (2020).

¹² WHO Europa (2016).

¹³ Vgl. Struhs-Wehr, K. (2017), S. 7.

¹⁴ Vgl. Halbe-Haenschke, B./Reck-Hog, U. (2017), S. 18.

¹⁵ Struhs-Wehr, K. (2017), S. 7.

¹⁶ Vgl. Struhs-Wehr, K. (2017), S. 7.

¹⁷ Vgl. im Folgenden Ulich, E./Wülser, M. (2015), S. 39.

¹⁸ Schirmer, U./Woydt, S. (2016), S. 1.

¹⁹ Vgl. Hahnzog, S. (2015), S. 7.

²⁰ Vgl. im Folgenden Schirmer, U./Woydt, S. (2016), S. 1.

²¹ Vgl. Berger P. (2018), S. 78f.

²² Vgl. Steinmann, H./Schreyögg, G./Koch, J. (2013), S. 6ff.

²³ Vgl. im Folgenden Schirmer, U./Woydt, S. (2016), S. 1.

²⁴ Vgl. Berger P. (2018), S. 78f.

²⁵ Schirmer, U./Woydt, S. (2016), S. 2.

²⁶ Vgl. im Folgenden Berger P. (2018), S. 78f.

²⁷ Vgl. im Folgenden Wehr, P. (2020).

²⁸ Wehr, P. (2020).

²⁹ Franke, F./Felfe, J. (2011), S. 5.

³⁰ Vgl. im Folgenden Forster, C./Laemmert, P./Tittlbach, S. (2018), S. 370.

³¹ Vgl. Franke, F./Felfe, J. (2011), S. 4.

³² Struhs-Wehr, K. (2017), S. 62.

³³ Vgl. im Folgenden Struhs-Wehr, K. (2017), S. 62ff.

³⁴ Vgl. im Folgenden Wehr, P. (2020).

³⁵ Struhs-Wehr, K. (2017), S. 63.

³⁶ Vgl. im Folgenden Struhs-Wehr, K. (2017), S. 66.

³⁷ Struhs-Wehr, K. (2017), S. 69.

³⁸ Vgl. im Folgenden Struhs-Wehr, K. (2017), S. 69ff.

³⁹ Vgl. Kuhl, J. (2001).

⁴⁰ Vgl. im Folgenden Struhs-Wehr, K. (2017), S. 75ff.

⁴¹ Vgl. im Folgenden Struhs-Wehr, K. (2017), S. 85f.

⁴² Struhs-Wehr, K. (2017), S. 87.

⁴³ Vgl. im Folgenden Struhs-Wehr, K. (2017), S. 87ff.