Das Konzept des 'New Public Management' - Von der input- zur outputorientierten Steuerung der öffentlichen Verwaltung

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Krise der öffentlichen Verwaltung
2.1. Die klassische öffentliche Verwaltung
2.2. Hintergründe der Krise
2.3. Ursachen der Krise
2.3.1. Strategielücke
2.3.2. Managementlücke
2.3.3. Motivationslücke
2.3.4. Attraktivitätslücke
2.3.5. Legitimitätslücke

3. Das „New Public Management“
3.1. Grundlagen
3.2. Ziele
3.2.1. Kundenorientierung
3.2.2. Leistungs-/Wirkungsorientierung
3.2.3. Qualitätsorientierung
3.2.4. Wettbewerbsorientierung
3.3. Maßnahmen
3.3.1. Verantwortungsabgrenzung
3.3.2. Kontraktmanagement
3.3.3. Controlling
3.3.4. Personal
3.3.5. Total Quality Management
3.4. Wettbewerb

4. Grenzen

5. Fazit

6. Literaturverzeichnis

1. Einleitung

In zurückliegenden Landtags- und Kommunalwahlen im gesamten Raum der Bundesrepublik waren folgende Slogans von fast jeder Partei zu hören: „Der Staat soll bürgerfreundlicher werden“, „Für eine effizientere Verwaltung“ oder „Weniger Bürokratie“. Inwiefern sich diese Wahlwerbung letztendlich für die einzelnen Parteien auswirkt haben, sei dahingestellt, das stetige Auftauchen dieses Themas in den verschiedenen Wahlkämpfen – über Jahrzehnte hinweg – macht aber deutlich, dass das Problem einer teuren, ineffizienten und starren Bürokratie von vielen wahrgenommen und öffentlich kritisiert wird.

Bei der deutschen Vereinigung wurde es verpasst, eine umfassende Modernisierung der Verwaltung durchzuführen und so wurde der bestehende Apparat ohne größere Reform in die neuen Bundesländer exportiert. Anfang der 1990er Jahre wurde wieder mehr Augenmerk auf eine Verwaltungsreform gelegt. So wurde von der Kommunalen Gemeinschaftsstelle für Verwaltungsvereinfachung ein „Neues Steuerungsmodell“ entwickelt und war erfolgreich in der niederländischen Stadt Tilburg erprobt worden.^[1]

Doch ist das „Neue Steuerungsmodell“ die erhoffte Lösung für eine bisher reformresistente deutsche Verwaltung? Wie ist es konzeptionell aufgebaut und worin unterscheidet es sich vom bestehenden System? Gibt es berechtigte Kritik?

Diese Fragestellungen sollen in der vorliegenden Hausarbeit bearbeitet werden, wobei sich die Gliederung wie folgt darstellt:

Zunächst wir die aktuelle Krise der öffentlichen Verwaltung beschrieben und die bestehenden Probleme herausgearbeitet. Darauf folgt eine umfassende Vorstellung des „New Public Management“. Es werden Grundlagen, Ziele und Gestaltungselemente vorgestellt und auf die Kritik an dem neuen Modell eingegangen. Abschließend wird die generelle Umsetzbarkeit dieses Modells bewertet.

Die Literatur zum Thema „New Public Management“ und „Neues Steuerungsmodell“ ist sehr umfangreich und es fällt auf, dass die Autoren die diversen Elemente, Ziele und Maßnahmen verschieden gewichten. Es kann nicht von einem homogenen Bild des „New Public Management“ in der Literatur gesprochen werden, da jeder Autor die seiner Meinung nach, wichtigen Merkmale akzentuiert und diese divergieren, je nach dem welchem Fachgebiet der Verfasser angehört. Ich gehe jeweils nur auf die wichtigsten Elemente des Modells der klassischen Verwaltung und des New Public Management ein und verweise bei der konkreten Umsetzung einer Verwaltungsmodernisierung auf die einschlägige Literatur, da eine eingehende Behandlung der konkreten Einführungsmodell den Rahmen der Arbeit sprengen würde.

Bei der Verwendung der Begriffe „New Public Management“ und „Neues Steuerungsmodell“ folge ich Wiechula^[2], die beide Begriff gleichrangig behandelt und synonym verwendet. Während „New Public Management“ vor allem international zur Anwendung kommt, taucht der Begriff des „Neuen Steuerungsmodells“ erstmals 1993 bei der KGSt auf.^[3] Inhaltlich gibt es keine Unterschiede zwischen den beiden Begriffen. Ich verwende im Folgenden nur den Begriff „New Public Management“, da so zum einen keine Verwirrung zwischen den Begriffen besteht und zum anderen Charakter des Idealtypus zum Ausdruck kommen soll.

2. Krise der öffentlichen Verwaltung

Im Folgenden soll kurz die klassische öffentliche Verwaltung umrissen – später im Vergleich zum „Neuen Steuerungsmodell“ gehe ich ausführlicher auf dieses Modell ein –, die politischen, wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Hintergründe der Krise beleuchtet und fünf Hauptursachen dieser Probleme detaillierter dargestellt werden.^[4]

2.1. Die klassische öffentliche Verwaltung

In Deutschland ist das klassische Modell von Staat und Verwaltung auf die Theorien von Max Weber und die Reform von Stein-Hardenberg begründet.^[5] Geprägt ist dieses Modell von Rechtsbindung, Unparteilichkeit, Professionalität, Gleichbehandlung und der Kontrollierbarkeit des Verwaltungshandelns. Das System ist streng hierarchisch aufgebaut, die Kompetenzen sind klar verteilt und es herrscht eine hochgradige Spezialisierung vor.^[6]

Die Aufgaben werden nach Regeln sachbezogen umgesetzt und die Einheitlichkeit der erbrachten Dienstleistungen ist garantiert, wobei der Verwaltungsapparat hoch vertikal integriert ist: Dabei werden Programmierung, Betreibung, Durchführung und Finanzierungsfunktion verwaltungsmäßig gebündelt. Das Anreizsystem für die Beamten und Angestellten in diesem System ist die Gemeinwohlbindung und die Senioritätsregel.^[7]

Diese Determinanten beinhalten sowohl die Vor-, als auch die Nachteile des deutschen Systems der klassischen öffentlichen Verwaltung: Die Stärken liegen in der Rechtsstaatlichkeit, der Leistungsverlässlichkeit und der pluralen und dezentralen Struktur des öffentlichen Sektors. Die Minuspunkte sind die relativ hohen Kosten, die Qualitätsdefizite und die schwache Innovationsdynamik. Das bedeutet das deutsche System ist in Bezug auf Effizienz und Effektivität seiner Leistungen verbesserungswürdig.^[8]

2.2. Hintergründe der Krise

Diese Schwachstellen sind nicht nur systembedingt, sondern liegen auch in den veränderten Anforderungen an eine Verwaltung begründet:

Die Gesellschaft vollzieht einen Wandel hinzu einer Informations- und Dienstleistungsgesellschaft, die Bürger erwarten mehr Kundenorientierung, Qualitätsprodukte statt Massenprodukte und Flexibilität. Die Akzeptanz des bestehenden Systems nimmt aufgrund von subjektiv gefühlter oder real bestehender Ineffizienz, Langsamkeit und Unpersönlichkeit stetig ab.

Gleichzeitig macht die Entwicklung der Informationstechnologie die althergebrachten Arbeitsweisen obsolet: Wissen ist aufgrund von EDV-Technik leicht speicherbar und die Daten sind mittels Netzwerksystemen sekundenschnell verfügbar, was Spezialisierung und Hierarchie an Bedeutung verlieren und das Dienstwegprinzip überholt wirken lässt

Zudem wächst die Bedeutung kommunaler Verwaltung als Standortfaktor zunehmend, da in Zeiten fortschreitender Globalisierung und Liberalisierung der Märkte die Konkurrenz um die Ansiedlung von Unternehmen immer internationaler wird. Im Rahmen beispielsweise der EU-Erweiterung oder der Märkte in Asien ist die Verwaltung einem enormen Konkurrenzdruck unterworfen, an den sie sich – um wettbewerbsfähig zu bleiben – anpassen muss. Im Moment wirkt die Struktur der Verwaltung jedoch hemmend für eine zukunftsorientierte Wirtschaftsentwicklung.

Nicht zuletzt ist die Verwaltung mit neuen Aufgaben konfrontiert, so muss sie mittlerweile nicht mehr nur Vorgedachtes realisieren, sondern immer mehr selbst zweckgerichtete Programme entwerfen und laufende Programme interpretieren.^[9]

Dieses Szenario macht deutlich, dass – auch in Hinsicht angespannter Haushaltslagen – die Verwaltung einer Reform bedarf.

2.3. Ursachen der Krise

Zur Konkretisierung dieser Situation identifiziert die Kommunale Gemeinschaftsstelle für Verwaltungsvereinfachung (KGSt) diese Schwachstellen und nennt fünf Hauptursachen (im Folgenden „Lücken“ genannt) an der gegenwärtigen Krise der öffentlichen Verwaltung:

2.3.1. Strategielücke

Aufgrund der internationalen Standortkonkurrenz um Unternehmen und Arbeitskräfte müsste eine kommunale Verwaltung – um erfolgreich arbeiten zu können – Leitlinien vorgeben, die Gemeinde- oder Stadtentwicklung für 10-15 Jahre absteckt. An diese Leitvorstellung müsste jede Haushaltsplanung angepasst werden, um ein langfristiges und nachhaltiges Ergebnis zu erreichen.

In der Realität jedoch, wird die Kommunalverwaltung oft von Ad-hoc-Entscheidungen der politischen Akteure geprägt und von kurzfristigem Tagesmanagement blockiert, was bewirkt das Kräfte, die langfristig für die Verwaltungsvereinfachung vonnöten sind, gebunden werden.^[10]

2.3.2. Managementlücke

Ein weiterer Mangel ist in den Fachbereichen zu beobachten: Da den Fachbereichen meistens weder ein fester Aufgabenrahmen noch eine maximale Budgethöhe vorgegeben ist, fordern die Fachbereichsleiter bei Mehrarbeit sofort zusätzliche Ressourcen statt durch Umschichtungen der Mitarbeiter oder Produktivitätssteigerung diese Arbeitszunahme abzufedern. Dieses Verhalten ist jedoch eine logische Folge des Systems:

Die Trennung zwischen Fach- und Ressourcenverantwortung in den Kommunen bewirkt, dass es zum einen keinerlei Anreiz zum Sparen gibt, da das sogar zu Budgetkürzungen führen könnte, noch das die Fachbereichsleitungen befugt sind, Ressourcenumschichtungen vorzunehmen, da diese in den meisten Fällen erst von zentralen Instanzen (Personalamt, Kämmerei, etc...) abgesegnet werden muss. Dieses System belohnt also maximalen Ressourcenverbrauch und nicht optimale Leistung.

Dieser Wirkungszusammenhang hat zur Folge, dass es keinen Anreiz zur Leistungsverbesserung gibt. Es gibt keinen Zwang ein Ziel mit möglichst geringem Mitteleinsatz zu erreichen. Zudem gibt es keine Budgetverantwortung der Fachbereiche und das Fehlen einer Verbindung zwischen einem definierten Budget und einer festgelegten Leistung führt dazu, zusätzliche Ressourcen ohne nachgewiesenen Mehrbedarf zu fordern.^[11]

2.3.3. Motivationslücke

Bei dem Verwaltungspersonal ist eine Motivationslücke häufig nicht von der Hand zu weisen:

Die Mitarbeiterführung legt ihrer Arbeit die tradierte Vorstellung eines „Dienst- und Treueverhältnisses“ zwischen Dienstherrn und Bediensteten zugrunde. Die Motivation der Beamten und Angestellten soll dabei nicht auf Leistungsanreizen beruhen, sondern den Mitarbeitern quasi „innewohnen“. Jedoch spielen auch wiederum gesetzliche Vorgaben eine Rolle, da die öffentliche Verwaltung aufgrund des Dienstrechts keine Möglichkeit hat, Motivation durch materielle Leistungsanreize zu fördern.^[12]

Da wundert es nicht, dass es Demotivationserscheinungen bei Teilen der Angestellten gibt und diese mitunter bis hin zur „inneren Kündigung“ reichen. Hohe Krankenstände in Stadtverwaltungen beispielsweise sind ein Indiz für diesen Tatbestand. Mängel im Führungsverhalten von Vorgesetzten – vor allem mit autokratischem Hierarchieverständnis – tragen zu dem schlechten Bild der Mitarbeiterführung- und Motivation in der öffentlichen Verwaltung bei.^[13]

2.3.4. Attraktivitätslücke

Mitarbeiter mit einer hohen Qualifizierung haben bestimmte Erwartungen an ihren Arbeitsplatz: Beispielsweise freie Gestaltungsmöglichkeit, materielle Leistungsanreize und hohe Eigenverantwortung. Diese können in der hierarchisierten, arbeitsteiligen Organisation der kommunalen Verwaltung nur sehr bedingt erfüllt werden und das starre System verhindert die Entfaltung von Kreativität und Engagement der Mitarbeiter.

Eine weitere Abschreckung für potentielle Bewerber ist die verbreitete Ämterpatronage und die Einstellung nach „Parteibuch“, sowie der unmittelbare Eingriff der Partei in Verwaltungsarbeit.

Die öffentliche Verwaltung kann also in Punkto Attraktivität kaum mit der Privatwirtschaft mithalten und bedarf auch auf diesem Gebiet dringender Reformen, zumal in der Zukunft weniger, aber besser qualifiziertes Personal die Arbeit leisten muss.^[14]

2.3.5. Legitimitätslücke

Auch im Verhältnis zwischen Bürger und Verwaltung kommt es zu Verwerfungen: Die Bürger fordern angesichts steigender Kosten auch mehr Leistung und Beteiligung, manche Dienste kann die Kommunalverwaltung aus Personal- und Finanzierungsproblemen kaum noch bereitstellen und nicht zuletzt wird oft auch Ineffizienz, mangelnde Qualität der erbrachten Leistungen und Ineffektivität (öffentlich) kritisiert.

Hinzu kommt die mittlerweile extrem angespannte Finanzsituation^[15] der Kommunen, die eine „kommunale Selbstverwaltung“ durch ein Mehr an Fremdbestimmung auf Landes- und Bundesebene in Frage stellt.^[16]

Die genannten Probleme und die daraus resultierende Krise der öffentlichen Verwaltung machten eine Reform dringend notwendig und im Ausland – vor allem im angelsächsischem Raum – gab es auch schon laufende Projekte eines so genannten „New Public Management“.

3. Das „New Public Management“

3.1. Grundlagen

Das hier vorgestellte Konzept eines „New Public Management“ (NPM) soll einen Idealtypus darstellen, wie es Max Webers „Bürokratiemodell“ ist. Dazu ist es notwendig, zuerst mit einer theoretischen Basis zu beginnen, auf dem die Management-Elemente des NPM aufgebaut sind.^[17]

In den meisten OECD-Staaten basiert das NPM auf Public Choice-Theorien und Managerialismus-Theorien:

Die Public Choice-Theorien^[18] akzentuieren, dass es keine notwendige Trennung zwischen Politik und Verwaltung geben muss, da sie die Bedeutung des Politischen (und damit demokratischer Entscheidungsprozesse) sowohl für die Phase der Politikformulierung als auch für dir Phase der Politikimplementierung betonen. Des Weiteren betrachtet Public Choice die Bürokratie als ein Hindernis für die demokratische Ordnung und fordert verstärkt den Primat der Politik ein.^[19]

Nach der Definition der Managerialismus-Theorien^[20] hingegen soll die Politik nur klar und eindeutig Ziele formulieren, die die Verwaltung eigenständig – ohne Eingriffe der Politik – implementiert. Dazu fordert der Managerialismus die Kompetenzerweiterung der Verwaltung und identifiziert privatwirtschaftliche Führungsinstrumente als Schlüsselfaktoren für die erfolgreiche Leitung der Verwaltung.

Obwohl diese beiden theoretischen Ansätze auf den ersten Blick gegensätzlich erscheinen, müssen beiden als eine Art Ideenpool verstanden werden, aus dem die für die jeweils anstehende Aufgabe geeigneten Mittel genommen werden können. Es ist das Ziel von NPM die öffentliche Verwaltung besser zu steuern, wobei die Gestaltungsmittel variabel sind und für jeden Fall das beste „Werkzeug“ gefunden werden muss.^[21]

3.2. Ziele

Homburg, Reinermann und Lüder definieren die Ziele des NPM wie folgt: Die öffentliche Verwaltung soll wirtschaften im Sinne

- “einer bewußten und ständigen Auseinandersetzung mit Art und Ausmaß des Bedarfs an öffentlichen Gütern, die eine bestimmte Verwaltungseinheit anbietet”,
- “einer fortlaufenden Messung und Gegenüberstellung des Erreichten”,
- “einer spürbaren Abhängigkeit vom Erfolg der eigenen Anstrengungen”,
- “eines permanenten Suchens nach den wirksamstens Verfahren”,
- “eines aktiven Bemühens um Finanzierungsmöglichkeiten”.^[22]

Diese allgemeinen Ziele werden nun durch konkrete Zielvorgaben greifbar gemacht.

3.2.1. Kundenorientierung

Um Unklarheiten zu vermeiden sei hier vorrausgeschickt, dass mit dem Kundenbegriff keineswegs der Kunde im privatwirtschaftlichen Sinne gemeint ist und sein kann. Es ist beispielsweise nur schwer vorstellbar, dass der Gerichtsvollzieher seine “Kunden” pfändet und solche Vergleiche finden sich in gerade in dem hoheitlichen Bereich der Verwaltung zur Genüge.^[23]

In demokratisch verfassten Staaten sind die Bürger indirekt die Auftraggeber der öffentlichen Verwaltung, im NPM kommt ihnen noch eine zusätzliche Rolle, die des Kunden, zu. Die Idee hinter dem Kundenbegriff ist zum einen ein erweiterter Bürgerbegriff, da der Kundenstatus unabhängig von Nationalität, Alter, Geschlecht und Religion ist.

Zum anderen soll die Kundenmetapher die Dienstleistungsmentalität unterstützen:

Die Verwaltung soll sich stärker an den konkreten Bedürfnissen ihrer Kundinnen und Kunden orientieren, wobei klarzustellen ist, dass die Rechtsstaatlichkeit und Rechtsverbindlichkeit eingehalten wird und der Kunde nicht alles bekommt was er will – was in der Privatwirtschaft ja auch nicht der Fall ist.

Es soll aber immer gewährleistet bleiben, dass der Kunde mit seinem Anspruch der Verwaltung gegenüber dem des Bürgers untergeordnet ist, wobei der Bürger festlegt, welche Leistungen angeboten werden und wer Kunde sein darf, die Kunden hingegen entscheiden über die Ausgestaltung der angebotenen Leistungen, d. h. über die Produkte.^[24]

3.2.2. Leistungs-/Wirkungsorientierung

Die klassische öffentliche Verwaltung wird über Inputgrößen gesteuert, es wird unterstellt, dass durch die Zuteilung bestimmter Inputs (finanzielle Mittel, Personal, Ausstattung, etc...) die Verwaltung auf einem bestimmten Gebiet tätig werden kann. Die Steuerung der Verwaltung auf diese, auf Ressourcenzuteilung basierende Weise bringt gravierende Probleme mit sich^[25]:

Aufgrund der fehlenden Nähe zwischen Mittelvergeber und -verwender ist es – bezüglich des zugrunde liegenden Anreizsystems – für ein Amt nicht immer attraktiv ist, effektiv und wirtschaftlich zu arbeiten. Gelingt es einem Amt oder Fachbereich in einem Jahr durch effiziente Arbeit weniger Ressourcen zu verbrauchen, bekommt es im drauffolgenden Jahr auch eine geringere Mittelzuweisung bei der Haushaltsplanung.^[26]

Ein wirtschaftliches Arbeiten wird also mit Mittelkürzung bestraft, was auch das häufig beobachtete „Dezemberfieber“ erklärt, also das Verhalten in den letzten Monaten im Budgetjahr alle Ressourcen zu verbrauchen, um eine Budgetkürzung im darauf folgendem Jahr zu verhindern.

Deswegen ist die Verschiebung von einem input- zu einem Outputorientierten System der öffentlichen Verwaltung ein zentrales Element des NPM.^[27]

Es sollen nicht mehr die Ressourcen, sondern die erbrachten Leistungen (Produkte) und die durch Leistungen erreichten Wirkungen im Mittelpunkt der Bewertung von Verwaltungshandeln sein. Der Staat verfolgt schließlich ein Ziel, wenn er Verwaltungshandeln anordnet.

Die Messbarkeit der Wirkung von Verwaltungshandeln ist jedoch eine Schwierigkeit, da zum einen Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge plausibel nachwiesen werden müssen und zum anderen Wirkungen erst langfristig nachweisbar sind. Dazu muss einerseits durch Kosten/Leistungsrechnung eine funktionierende Steuerung erreicht werden und andererseits müssen die Größen Effizienz und Effektivität immer überwacht werden

Denn Outputorientierung ist ebenfalls eine zentrale Vorraussetzung für die Einführung vieler NPM-Instrumente, beispielsweise wird das Produkt einer Leistung benötigt, um Vergleiche zu anderen Alternativen zu ziehen.^[28]

3.2.3. Qualitätsorientierung

Bei der Diskussion über Leistungen, Produkte und Wirkungen wurde schnell klar, dass es ebenso wichtig ist verwaltungsinterne Abläufe und Strukturen zu optimieren, da die Qualität eines Produktes entscheidend von diesen Faktoren abhängt. Die oben genannte Kundenorientierung ist ebenfalls ein Grund ein umfassendes Qualitätsmanagement zu implementieren.^[29]

Dabei werden verschiedene Qualitätsdimensionen unterschieden:

Bei der produktbezogenen Qualität werden die unterschiedlichen Eigenschaften des Produkts bewertet, wie es dem Kunden gegenüber präsentiert wird und welches Leistungsspektrum das Produkt begleitet

Wie das Produkt auf den Kunden wirkt und welchen Nutzen der Kunde davonträgt, gibt die kundenbezogene Qualität an. Hierzu zählt ebenfalls Kundenzufriedenheit und eventuell eine angestrebte Veränderung im Kundenverhalten.

Das Produkt kann auf prozess- und wertbezogene Qualität hin examiniert werden: Sie gibt einerseits den Umfang der Sicherheit der Prozesse die Optimierung der Prozesse, sowie die Recht- und Ordnungsmäßigkeit bei der Erstellung einer Leistung an. Zum anderen sagt sie etwas darüber aus, ob eine Leistung ihren Preis wert ist, hier spielen vor allem Kosten-Leistungs- oder Kosten-Wirkungsverhältnis eine Rolle.

Die politische Qualität gibt wiederum an, welchen Nutzen eine Leistung für die Politik hat. Ob das Produkt einen sachlichen oder sozialen Nutzen hat, also ob eine bestimmte politische Maßnahme angemessen war.^[30]

Folglich reicht es bei der Kontrolle einer Leistung nicht, nur auf den Kundennutzen zu blicken, da beispielsweise genauso wichtig ist, wie effizient und effektiv diese Leistung erbracht wurde. Das NPM postuliert demnach ein umfassendes Qualitätsmanagement (Total Quality Management) nach privatwirtschaftlichem Vorbild. Qualität muss also umfassender und vernetzter interpretiert werden als es vorher der Fall war, wo lediglich „kundenorientierte Qualität“ beachtet wurde.

3.2.4. Wettbewerbsorientierung

Ein weiter Kernpunkt des NPM ist der Wettbewerbsgedanke der in allen staatlichen Einrichtungen Einzug halten soll.^[31] Da sich die meisten Aufgaben der öffentlichen Verwaltung auf einem monopolistischen Markt bewegen, fehlte bislang eine wettbewerbliche Selbststeuerung. Der mangelnde Wettbewerb führte dazu, dass sich die Verwaltung mehr an Bedürfnissen der eigenen Organisation, als an denen der Kunden orientierte.

Durch die Einführung von marktähnlichen Strukturen, soll ein Umfeld generiert werden, dass zum einen die anderen Reformansätze einbindet und zum anderen die öffentliche Verwaltung anhält, effizient zu arbeiten.

Da es Bereiche gibt – vor allem hoheitliche –, wo kein tatsächlicher Wettbewerb zwischen öffentlichen oder privaten Anbietern stattfinden kann, beinhaltet das NPM verschiedene Instrumente um eine solche Konkurrenzsituation zu simulieren. Dazu gehört zum Beispiel ein reiner Kosten-Leistungsvergleich mit einem privaten Anbieter, Ausschreibungen oder echte Drittvergaben.

Zusätzlich sieht das NPM auch Privatisierungen vor, wobei kein radikaler Ausverkauf des Staates gemeint ist, sondern vielmehr eine gezielte formelle oder Organisationsprivatisierung: Der Verwaltungsträger gliedert dabei eine Aufgabe nicht aus, sondern wählt eine Form des Privatrechts (AG oder GmbH) um diese Aufgabe wahrzunehmen. Somit wird zum einen erreicht, dass der Prozess (soweit möglich und notwendig) nach betriebswirtschaftlichen Gesichtspunkten abläuft und zum anderen kann der Träger seine Dienstleistungen auch auf dem privaten Markt anbieten. Daneben sieht das NPM auch die klassischen Privatisierungen, wie Finanzierungs- oder materielle Privatisierung vor.^[32]

Die formulierten Ziele – Kunden-, Kosten/Leistungs-, Qualitäts-, und Wettbewerbsorientierung – veranschaulichen das Konzept des NPM schon sehr deutlich. Doch welche konkreten Maßnahmen müssen umgesetzt werden, damit die Ziele erreicht werden können und die öffentliche Verwaltung effektiver und effizienter wird? Das soll nun im Folgenden erläutert werden, wobei ich mich auf die wichtigsten Instrumente beschränke, da eine solche Akzentuierung für die Übersichtlichkeit vonnöten ist. Die hier genannten Maßnahmen^[33] dürfen nicht allein für sich gesehen werden, sondern bedingen sich gegenseitig, hängen von einander ab oder bauen aufeinander auf.^[34]

3.3. Maßnahmen

3.3.1. Verantwortungsabgrenzung

In vielen Kommunen ist eine Verantwortungsverquickung von Politik und Verwaltung im alltäglichen Verwaltungsablauf an der Tagesordnung^[35]: Auf der einen Seite wird die Politik in fachliche Fragen zur Leistungserstellung einbezogen oder muss sich um bürokratische Organisationsfragen kümmern, auf der anderen Seite greift die Politik in verwaltungstechnische Abläufe ein, was dann zu Ineffizienz oder Demotivation führen kann.

Das NPM sieht hier eine klare Trennung von Politik und Verwaltung vor: Die Politik muss vor allem Ziele vorgeben, d.h. Leistungsaufträge erteilen und die Leistungen genau definieren. Darüber hinaus muss sie den Fachbereichen der Verwaltung ausreichende Ressourcen zur Verfügung stellen und Handlungsspielräume vorgeben. Diese Leistungsaufträge dann zu kontrollieren und gegebenenfalls anzupassen ist ein weiterer wichtiger Punkt, der der Politik übertragen wäre.

Die Verwaltung hingegen muss den Leistungsauftrag nach den Vorgaben erfüllen und die Politik über Auftragsvollzug und Abweichungen in Kenntnis setzen (Ergebnisverantwortung).^[36]

3.3.2. Kontraktmanagement

Durch diese klare Abgrenzung der Aufgaben und Verantwortungen ist nun auch eine neue Form des Verwaltungshandelns möglich: Beim Kontraktmanagement gibt die Politik der Verwaltung eine Vorgabe, welche Leistung mit welchem Budget in welchem Zeitraum zu erreichen ist und definiert dabei genau die zu erbringende Leistung in Bezug auf Menge, Kosten, Preis, Qualität, Zielgruppe, etc... Die Verwaltung verpflichtet sich, die vorgegebene Zielvereinbarung fristgerecht einzuhalten und regelmäßig über den Fortschritt zu berichten. Bei der Auftragserledigung ist die Verwaltung relativ selbstständig, auch was die Mittelverwendung angeht.^[37]

Jedoch muss die Verwaltung das vorgegebene Budget einhalten und den Auftrag möglichst vollständig erfüllen. Die Leistung eines Fachbereichs wird also primär an dem Grad der Erfüllung des Leistungsauftrages gemessen. Dieses Kernelement des Kontraktmanagements soll für alle Ebenen und Bereiche innerhalb der Verwaltung gelten und auch auf Eigenbetriebe und externe Träger angewendet werden.^[38]

3.3.3. Controlling

Um bei der vorgesehenen Dezentralisierung eine vernünftige Steuerung zu gewährleisten, ist es nötig eine Organisationseinheit einzugliedern, die allein Steuerungs- und Controllingaufgaben hat.^[39] Die folgenden Instrumente^[40] sind geeignet, um die Verwaltungsabläufe zu kontrollieren und transparent zu machen:

Durch die Einführung einer Produktorientierten Kosten-Leistungs-Rechnung sollen die Kosten und Leistungen eines Verwaltungsprozesses überprüfbar gemacht werden. Dieses System führt gleichzeitig zu einer Vergleichbarkeit zwischen den Behörden und schafft somit eine Wettbewerbssituation, die versteckte Potentiale aufdeckt. Das bisherige Rechnungssystem – die Kameralistik – sagt nur etwas über Geldeinnahme und –verbrauch aus, eine Aussage zur Erfolgswirksamkeit von Leistungen kann sie nicht machen. Dazu sieht das NPM die Einführung der Doppik vor, einer doppelten Buchführung samt Finanz-, Erfolgs-, und Vermögensrechnung (Bilanz).^[41]

3.3.4. Personal

Eine entscheidende Bedeutung bei der Umsetzung der NPM Maßnahmen und Instrumente ist das Mitwirken des Personals in der öffentlichen Verwaltung. Dabei nimmt die Mitarbeiterführung eine wichtige Rolle ein, da es zuerst wichtig ist die Beamten und Angestellten auf das neue Konzept vorzubereiten und Ängste abzubauen. Die Verwaltungsführung muss einerseits anhand von Zielen und Vorgaben die Wichtigkeit der Veränderungen klarmachen, andererseits durch ihr Engagement Vertrauen und Sicherheit verbreiten. Fort- und Weiterbildungen müssen eingesetzt werden, um den Mitarbeitern die neuen Instrumente zu erläutern. Eine solche „Qualifizierungsoffensive“^[42] dient dazu die Fähigkeiten der Mitarbeiter zu steigern und ein Signal für den Umbau der Verwaltung zu setzen.

Dabei ist die Motivation^[43] des Personals der Schlüssel für eine erfolgreiche Umsetzung des NPMs: Während in der bisherigen bürokratischen Hierarchie das Potential der Mitarbeiter vernachlässigt wurde, soll nun mittels eines transparenten, leistungsorientierten Bezahlungs- und Karrieresystems Anreize geschaffen werden. Motivation hängt aber auch von der Identifikation des Personals mit seiner Arbeit ab: Erst wenn die Mitarbeiter einen Sinn in ihrer Arbeit sehen und genügend Entfaltungs- und Handlungsspielräume haben, sind sie bereit entsprechende Leistungen zu bringen.

Ebenso muss bei der Rekrutierung neuer Mitarbeiter darauf geachtet werden, dass die Persönlichkeitsmerkmale und die Qualifikation der Mitarbeiter den Anforderungen an das Bild eines „Public Managers“ genügen.^[44]

3.3.5. Total Quality Management

Während früher die Qualitätsprüfung nur das Produkt betrachtet hat, steht nun der Prozess als Ganzes im Mittelpunkt der Qualitätsüberwachung. Dieses Qualitätsmanagement beinhaltet die zielgerichtete Planung, Steuerung und Kontrolle der Produktqualität und weist darauf hin, dass das System einer Fehlerbeseitigung dem einer Fehlervermeidung weicht.^[45] Die wesentlichen Prinzipien sind: „… [D]ie Ausrichtung an den Bedürfnissen der Kunden, die permanente Verbesserung von Produkt-, Service-, und Informationsqualitäten und die Optimierung der Arbeitsabläufe.“^[46] Jedoch ist die Planung, Bereitstellung und Implementierung ein beträchtlicher Aufwand, der kostbare Ressourcen langfristig bindet.^[47]

3.4. Wettbewerb

Das Konkurrenz das Geschäft belebt, ist eine alte marktwirtschaftliche Weisheit, die natürlich auch auf die Verwaltung zutrifft.

Denn um die oben genannten Instrumente zu „aktivieren“, müssen in der öffentlichen Verwaltung Voraussetzungen und Bedingungen geschaffen werden, die einen Wettbewerb innerhalb von öffentlichen Einrichtungen und mit externen Dienstleistern ermöglichen. Dabei kann auf verschiedene Formen der Konkurrenzsituationen zurückgegriffen werden:

Ein Markt-Wettbewerb beispielsweise kommt zum Zuge, wenn kommunale und nichtstaatliche Leistungseinheiten um Kunden konkurrieren. Hier kann es zum Wettbewerb um den Bezug von Vorleistungen oder um den Wettbewerb um den Absatz von Dienstleistungen gehen.

Ebenso gibt des die Möglichkeit kommunale Leistungen^[48] mit analogen aus der Privatwirtschaft zu vergleichen, beispielsweise durch das Einholen von Angeboten. Auch die Möglichkeit von Kostenvergleichen mit privatwirtschaftlichen Tarifordnungen (Architekten- oder Rechtsanwaltsgebührenordnungen, etc…) ist an der Stelle zu erwähnen.^[49]

Als weitere Formen des Wettbewerbs sind ein interkommunaler Leistungsvergleich anhand von Bürger- und Expertenbewertungen oder behördeninterne „Quasi-Märkte“^[50] denkbar.^[51]

4. Grenzen

Schon während der Vorstellung der Ziele und Maßnahmen wurde hier und da auf die Grenzen des NPM hingewiesen, die hier noch mal vertieft vorgestellt werden sollen:

Aufgrund der komplexen Aufgabenstrukturen und Prozesse, die innerhalb einer Verwaltung ablaufen, wird es schwer sein, Aufgabendefinitionen klar mess- und abgrenzbar zu formulieren und eine eindeutig Zuordnung erreichen zu können.

Die Einführung eines Konsumentenbegriffs – auch wenn er nur eine Erweiterung des Bürgerbegriffs vorsieht – ist deshalb problematisch, da die privatwirtschaftliche Kunden-Anbieter-Beziehung die Komplexität öffentlichen Verwaltungshandelns nicht einbezieht und beispielsweise polizeiliche Zwangsmaßnahmen mit dem Kundenbild nicht vereinbar sind.^[52]

Diese Akzentuierung der kommerziellen Kultur könnte ebenfalls eine fragliche Entwicklung mit sich bringen, da die Gefahr besteht, dass kultureller Werte nicht-kommerzieller, öffentlicher Orientierung untergraben werden, ohne dass sie durch die kommerzielle Kultur ersetzt werden.

Hinzu kommt das Problem der Anwendung der Outputorientierung auf alle Bereiche öffentlichen Wirkens: Wie soll beispielsweise der Wirkungsgrad von Kulturpolitik bewertet werden und wie sollen hier Effizienz oder Effektivität beurteilt werden? Kann die Anzahl der Besucher eines Theaters eine vorzugebende Messgröße sein? Da diese Fragen sich nicht einfach mit Mitteln des NPM beantworten lassen, ist eine Einzelfallprüfung angezeigt und macht deutlich, dass der Idealtypus eines NPM der öffentlichen Verwaltung nicht einfach übergestülpt werden kann.^[53]

Ebenso kritisch ist das Vertragsmanagement zu sehen: In der klassischen Verwaltung gibt es durch die Organisationshierarchie und die Zuständigkeit der Politik klare Verantwortungsbeziehungen. Das Vertragsmanagement würde diese Verantwortungskette teilweise auflösen und Fachbereiche der Verwaltung wären nun für Programme zuständig, deren Komplexität sie aufgrund der vertraglichen Auslagerung und Fragmentierung nicht mehr kontrollieren könnten.^[54]

Ein zentrales Problem des NPM ergibt sich auch aus der geforderten strikten Trennung von Politik und Verwaltung: Wenn die Politik in Zukunft nur noch für das „Was“, also für den Leistungsauftrag, und die Verwaltung nur noch für das „Wie“, also die Leistungserfüllung, von Verwaltungstätigkeit zuständig wäre, wäre es den politischen Akteuren nur noch schwer möglich in Ausübung ihrer Kontrollfunktion sich direkt an den zuständigen Fachbereichsleiter zu wenden. Die Gemeindevertreter wären dann darauf angewiesen, Controllingberichte auszuwerten oder ihre Informationen von einem zuständigen Fachausschuss zu beziehen. Eine weitere Differenzierung, zwischen Entscheidungs- und Kontrollzuständigkeit der Gemeindevertretung würde zu einer weiteren Fragmentierung führen und die Kontrolle der Verwaltung nur behindern.

Dieses neue Verständnis von Politik, die nur noch Rahmenvorgaben entwickelt und setzt und dem Politiker einen Rückzug aus dem Tagesgeschäft vorschreibt, ist keineswegs im Interesse der politischen Akteure. Sie beschäftigen sich täglich mit den Anliegen von Bürgern und wollen deshalb sicher nicht ihre Gestaltungsfreiheit in ihrem Politikbereich verlieren, genauso wenig wie sie auf Profilierungschancen im Bezug auf ihre Wiederwahl aufgeben wollen.^[55]

Aus diesen Gründen bedarf die Umsetzung einer Verwaltungsmodernisierung der Abwägung zwischen dem was notwendig und dem was praktikabel ist, um die Verwaltung effektiver und effizienter zu machen. Eine intelligente Umsetzungsstrategie ist dabei das wichtigste, um zu erreichen, dass eine Modernisierung nicht am Ziel vorbeischießt, sondern auf alle genannten Probleme Rücksicht nimmt.

5. Fazit

In den vergangenen Jahren wurde in fast allen Kommunen mit einer Implementierung des NPM begonnen, mit verschiedenen Ergebnissen und Erfolgen.^[56]

Es ist zu beobachten dass die meisten Umsetzungen nur einzelne Elemente des NPM betrafen, sei es die Privatisierung von öffentlichen Betrieben oder in einzelnen Fällen Versuche mit einem Kontraktmanagement. Dabei wurde aber außer Acht gelassen, dass das NPM auf mehr als nur die Einführung marktwirtschaftlicher Elemente in die öffentliche Verwaltung abzielt: Es fordert vielmehr die Veränderung der gesamten politischen Ökonomie im Sinne von „lean politics“^[57]. Eine erfolgreiche umfassende Verwaltungsreform ist nur möglich wenn gleichzeitig eine Politikreform eingeleitet wird.

Hier kann auf die Erfahrungen im angelsächsischen Raum zurückgegriffen werden, die den Prozess der Verwaltungsmodernisierung schon Anfang der 1980er Jahre begonnen haben.^[58] Der Vorteil bei der Betrachtung dieser Ergebnisse liegt auf der Hand: Erfolgreiche Maßnahmen können identifiziert und auf die deutsche Verwaltung zugeschnitten werden.

Dabei muss beachtet werden, dass derartige Reformen mit Nachdruck gefordert werden und alle Beteiligten mitarbeiten, damit die Modernisierung nicht in Form des in Deutschland so häufig zu findenden Inkrementalismus betrieben wird, sondern ein wirklicher Schritt in die Zukunft ist.

Angesichts der angespannten Finanzlage der Kommunen bleibt zu ebenfalls hoffen, dass die Reformen nicht im Ansatz stecken bleiben und eine so dringend notwendige Verwaltungsmodernisierung dauerhaft angestrebt wird.

Denn es gibt eine Reihe positiver Ansätze^[59], beispielsweise die Zuteilung von Globalbudgets in der Schulverwaltung, die nach einer Leistungs- und Ergebnisdefinition mittels eines zur Verfügung gestellten Budgets sich „quasi“ selbst verwalten.

Es muss also einerseits eine Verwaltungsmodernisierung von allen Kräften gewollt werden, andererseits müssen alle Beteiligten auch aktiv mitarbeiten, damit dieses Ziel erreicht werden kann.

6. Literaturverzeichnis

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- Reichard, Christoph: Umdenken im Rathaus. Neue Steuerungsmodelle in der deutschen Kommunalverwaltung, Modernisierung des Öffentlichen Sektors Bd. 3, Berlin 51996.
- Reinermann, Heinrich: Marktwirtschaftliches Verhalten in der öffentlichen Verwaltung – Ein Beitrag aus der Sicht der Verwaltungsinformatik, Speyer Arbeitshefte 19, Speyer 1991.
- Reinermann, Heinrich: Neues Politik- und Verwaltungsmanagement: Leitbild und theoretische Grundlagen, Speyerer Arbeitshefte 130, (http://www.dhv-speyer.de/rei/PUBLICA/online/spah130.pdf) [Stand: 14.05.03]
- Schedler, Kuno/Proeller, Isabelle: New Public Management, Berlin/Stuttgart/Wien 2000.
- Schmidt, Hans-Jürgen: Betriebswirtschaftslehre und Verwaltungsmanagement - Eine Einführung. Stuttgart 2001.
- Siemer, Gunnar: Interne Dienstleistungen der Kommunen im Wettbewerb - Zur Notwendigkeit einer Verselbständigung kommunaler Serviceeinheiten, Wiesbaden 2002.
- Wiechula, Angela: Stadtmarketing im Kontext eines Public Management: Kundenorientierung in der kommunalen Leistungserbringung, dargestellt am Beispiel der Stadt Potsdam. Köln 2000

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^[1] Vgl.: Nohlen, Dieter (Hrsg): Kleines Lexikon der Politik. München 2002. S. 338f und Andersen, Uwe/ Woyke, Wichard (Hrsg.): Handwörterbuch des politischen Systems der Bundesrepublik Deutschland, Bonn 42000. S. 184f

^[2] Siehe hierzu Wiechula, Angela: Stadtmarketing im Kontext eines Public Management: Kundenorientierung in der kommunalen Leistungserbringung, dargestellt am Beispiel der Stadt Potsdam. Köln 2000. Insbesondere die Seiten 3 und 68.

^[3] Siehe KGSt 1993a: Das neue Steuerungsmodell. Begründung, Konturen, Umsetzung. Bericht Nr. 5/1993. Köln.

^[4] Siehe hierzu Kleinfeld, Ralf: Kommunalpolitik: Eine problemorientierte Einführung, Opladen 1996.

^[5] Siehe hierzu Lorig, Wolfgang H.: Modernisierung des Öffentlichen Dienstes. Politik und Verwaltungsmanagement in der bundesdeutschen Parteiendemokratie, Opladen 2001. S. 113ff

^[6] Siehe hierzu: Banner, G.: Steuerung kommunalen Handelns, in: Roth, R./Wollmann, H (Hrsg.): Kommunalpolitik, Bonn 1994. S. 350-361

^[7] Vgl.: Naschold, Frieder/Bogumil, Jörg: Modernisierung des Staates. New Public Management in deutscher und internationaler Perspektive, 22000. S. 84f

^[8] Vgl.: Reichard, Christoph: Umdenken im Rathaus. Neue Steuerungsmodelle in der deutschen Kommunalverwaltung, Modernisierung des Öffentlichen Sektors Bd. 3, Berlin 51996. S. 13

^[9] Vgl.: Naschold, Frieder/Bogumil, Jörg: Modernisierung des Staates. New Public Management in deutscher und internationaler Perspektive, 22000. S. 80f

^[10] Vgl.: Reichard, Christoph: Umdenken im Rathaus. Neue Steuerungsmodelle in der deutschen Kommunalverwaltung, Modernisierung des Öffentlichen Sektors Bd. 3, Berlin 51996. S. 14

^[11] Vgl.: KGSt 1993a: Das neue Steuerungsmodell. Begründung, Konturen, Umsetzung. Bericht Nr. 5/1993. Köln. S. 10

^[12] Vgl.: Klages, Helmut (Hrsg.): Öffentlich Verwaltung im Umbruch – neue Anforderungen an Führung und Motivation, Gütersloh 1990. S. 10f

^[13] Vgl.: Reichard, Christoph: Umdenken im Rathaus. Neue Steuerungsmodelle in der deutschen Kommunalverwaltung, Modernisierung des Öffentlichen Sektors Bd. 3, Berlin 51996. S. 17

^[14] KGSt 1993a: Das neue Steuerungsmodell. Begründung, Konturen, Umsetzung. Bericht Nr. 5/1993. Köln. S. 11f

^[15] Siehe hierzu die Homepage des Deutschen Städte- und Gemeindebundes (http://www.dstgb.de/index_inhalt/homepage/index.html) [Stand: 13.09.03]

^[16] Vgl.: Reichard, Christoph: Umdenken im Rathaus. Neue Steuerungsmodelle in der deutschen Kommunalverwaltung, Modernisierung des Öffentlichen Sektors Bd. 3, Berlin 51996. S. 15

^[17] Vgl.: Reinermann, Heinrich: Neues Politik- und Verwaltungsmanagement: Leitbild und theoretische Grundlagen, Speyerer Arbeitshefte 130. S. 37. Siehe auch Budäus, Dietrich/Conrad, Peter/Schreyögg, Georg (Hg.): New Public Management, Managementforschung Bd.8, Berlin/New York 1998.

^[18] Siehe hierzu Parsons, Wayne: public policy: An Introduction to the Theory and Practice of Policy Analysis. Cambridge 1999. S. 306ff

^[19] Vgl.: Lorig, Wolfgang H.: Modernisierung des Öffentlichen Dienstes. Politik und Verwaltungsmanagement in der bundesdeutschen Parteiendemokratie, Opladen 2001. S. 122f

^[20] Siehe hierzu Parsons, Wayne: public policy: An Introduction to the Theory and Practice of Policy Analysis. Cambridge 1999. S. 279ff

^[21] Vgl.: Lorig, Wolfgang H.: Modernisierung des Öffentlichen Dienstes. Politik und Verwaltungsmanagement in der bundesdeutschen Parteiendemokratie, Opladen 2001. S. 123f

^[22] Homburg, Gabriele/Reinermann, Klaus/Lüder, Klaus: Hochschul Conrolling. Speyerer Forschungsbericht 167. Speyer 1996. S. 2

^[23] Vgl.: Schedler, Kuno/Proeller, Isabelle: New Public Management, Berlin/Stuttgart/Wien 2000. S. 55ff

^[24] Vgl.: Schedler, Kuno/Proeller, Isabelle: New Public Management, Berlin/Stuttgart/Wien 2000. S. 56ff

^[25] Siehe hierzu Naschold, Frieder/Bogumil, Jörg: Modernisierung des Staates. New Public Management in deutscher und internationaler Perspektive, 22000. S. 84ff

^[26] Vgl.: Schedler, Kuno/Proeller, Isabelle: New Public Management, Berlin/Stuttgart/Wien 2000. S. 60ff

^[27] Siehe hierzu Reinermann, Heinrich: Marktwirtschaftliches Verhalten in der öffentlichen Verwaltung – Ein Beitrag aus der Sicht der Verwaltungsinformatik, Speyer Arbeitshefte 19, Speyer 1991. S. 37ff

^[28] Vgl.: Schedler, Kuno/Proeller, Isabelle: New Public Management, Berlin/Stuttgart/Wien 2000. S. 61ff

^[29] Siehe hierzu Oppen, Maria: Qualitätsmanagement: Grundverständnisse, Umsetzungsstrategien und ein Erfolgsbericht: die Krankenkassen. Berlin 1995. S. 43ff

^[30] Vgl.: Schedler, Kuno/Proeller, Isabelle: New Public Management, Berlin/Stuttgart/Wien 2000. S. 65ff

^[31] Siehe hierzu Reichard, Christoph: Betriebswirtschaftslehre der öffentlichen Verwaltung. Berlin 1997. S. 59

^[32] Vgl.: Schedler, Kuno/Proeller, Isabelle: New Public Management, Berlin/Stuttgart/Wien 2000. S. 68ff

^[33] Einführend hierzu: Damkowski, Wulf/Precht, Klaus: Public Management - Neuere Steuerungskonzepte für den öffentlichen Sektor. Stuttgart 1999.

^[34] Siehe hierzu Schmidt, Hans-Jürgen: Betriebswirtschaftslehre und Verwaltungsmanagement - Eine Einführung. Stuttgart 2001.

^[35] Siehe hierzu Banner, G.: Steuerung kommunalen Handelns, in: Roth, R./Wollmann, H (Hrsg.): Kommunalpolitik, Bonn 1994.

^[36] Vgl.: KGSt 1993a: Das neue Steuerungsmodell. Begründung, Konturen, Umsetzung. Bericht Nr. 5/1993. Köln. S. 16

^[37] Vgl.: Reichard, Christoph: Umdenken im Rathaus. Neue Steuerungsmodelle in der deutschen Kommunalverwaltung, Modernisierung des Öffentlichen Sektors Bd. 3, Berlin 51996. S. 52f

^[38] Vgl.: Naschold, Frieder/Bogumil, Jörg: Modernisierung des Staates. New Public Management in deutscher und internationaler Perspektive, 22000. S. 88. Siehe hierzu auch Siemer, Gunnar: Interne Dienstleistungen der Kommunen im Wettbewerb - Zur Notwendigkeit einer Verselbständigung kommunaler Serviceeinheiten, Wiesbaden 2002.

^[39] Siehe KGSt 1993a: Das neue Steuerungsmodell. Begründung, Konturen, Umsetzung. Bericht Nr. 5/1993. Köln. S. 19f

^[40] Die hier aufgeführten Instrumente stellen nur eine Auswahl da und erheben keineswegs den Anspruch auf Vollständigkeit. Einen guten Überblick über mögliche Instrumente findet sich bei Reinermann, Heinrich: Neues Politik- und Verwaltungsmanagement: Leitbild und theoretische Grundlagen, Speyerer Arbeitshefte 130. S. 24ff

^[41] Vgl.: KGSt 1993a: Das neue Steuerungsmodell. Begründung, Konturen, Umsetzung. Bericht Nr. 5/1993. Köln. S. 19f

^[42] Siehe hierzu Klages, Helmut (Hrsg.): Öffentlich Verwaltung im Umbruch – neue Anforderungen an Führung und Motivation, Gütersloh 1990.

^[43] Dabei ist an Teamwork, Projektmanagement, Diskussionsforen, Workshops oder Mitarbeitergespräche mit Führungskräften zu denken.

^[44] Vgl.: Reichard, Christoph: Umdenken im Rathaus. Neue Steuerungsmodelle in der deutschen Kommunalverwaltung, Modernisierung des Öffentlichen Sektors Bd. 3, Berlin 51996. S. 64ff

^[45] Vgl.: KGSt 1993a: Das neue Steuerungsmodell. Begründung, Konturen, Umsetzung. Bericht Nr. 5/1993. Köln. S. 22

^[46] Naschold, Frieder/Bogumil, Jörg: Modernisierung des Staates. New Public Management in deutscher und internationaler Perspektive, 22000. S. 89

^[47] Vgl.: KGSt 1993a: Das neue Steuerungsmodell. Begründung, Konturen, Umsetzung. Bericht Nr. 5/1993. Köln. S. 22

^[48] z. B. bei Gewährleistungsaufgaben wie ÖPNV oder Abfallversorgung

^[49] Vgl.: Reichard, Christoph: Umdenken im Rathaus. Neue Steuerungsmodelle in der deutschen Kommunalverwaltung, Modernisierung des Öffentlichen Sektors Bd. 3, Berlin 51996. S. 47ff

^[50] Verwaltungseinheiten werden mit Globalbudgets ausgestattet, mit denen sie haushalten und auch interne Leistungsverrechnungen bezahlen müssen.

^[51] Vgl.: KGSt 1993a: Das neue Steuerungsmodell. Begründung, Konturen, Umsetzung. Bericht Nr. 5/1993. Köln. S. 22f

^[52] Vgl.: Naschold, Frieder/Bogumil, Jörg: Modernisierung des Staates. New Public Management in deutscher und internationaler Perspektive, 22000. S. 92f

^[53] Vgl.: Lorig, Wolfgang H.: Modernisierung des Öffentlichen Dienstes. Politik und Verwaltungsmanagement in der bundesdeutschen Parteiendemokratie, Opladen 2001. S. 122f

^[54] Vgl.: Naschold, Frieder/Bogumil, Jörg: Modernisierung des Staates. New Public Management in deutscher und internationaler Perspektive, 22000. S. 93

^[55] Vgl.: Parsons, Wayne: public policy: An Introduction to the Theory and Practice of Policy Analysis. Cambridge 1999. S. 569ff

^[56] Eine Betrachtung dieser Implementierungen würde den Rahmen sprengen, es sei daher auf die einschlägige Literatur verwiesen.

^[57] Vgl.: Reinermann, Heinrich: Neues Politik- und Verwaltungsmanagement: Leitbild und theoretische Grundlagen, Speyerer Arbeitshefte 130. S. 37

^[58] Siehe hierzu Reichard, Christoph: Umdenken im Rathaus. Neue Steuerungsmodelle in der deutschen Kommunalverwaltung, Modernisierung des Öffentlichen Sektors Bd. 3, Berlin 51996. S. 23ff

^[59] Siehe hierzu Brunner, Friedrich/ Friedrichsmeier, Helmut: Entscheidungen sind gefragt - Fallstudien zum Verwaltungsmanagement. Köln 1999.