Cash Management

INHALTSVERZEICHNIS

A. Begriffsbestimmungen
1. Das Cash Management
2. Die Cash Management Systeme
3. Geschichtliche Entwicklung von Cash Management Systemen

B. Zielsetzungen und Aufgaben des Cash Managements in internationalen Unternehmen
I. Zielsetzungen des Cash Managements 5
1. Bewertung und Gewichtung der Zielsetzungen
2. Aus dem Sicherheitsstreben des Unternehmens abgeleitete Ziele
2.1 Sicherung jederzeitiger Zahlungsfähigkeit
2.2 Sicherung des Unternehmenspotentials
3. Aus dem Rentabilitätsstreben des Unternehmens abgeleitete Ziele
3.1 Maximierung der Geldanlageerlöse
3.2 Minimierung von Kosten und Risiken
3.2.1 Kassenhaltungskosten
3.2.2 Kurzfristige Finanzierungskosten
3.2.3 Transaktionskosten
3.2.4 Zinsänderungsrisiken
3.2.5 Steuerabgaben
3.2.6 Währungsrisiken
II. Aufgabenbereiche des Cash Managements
1. Kurzfristige Liquiditätsplanung
2. Liquiditätsdisposition
2.1 Steuerung der Kassenhaltung
2.1.1 Konzerninterner Liquiditätsausgleich
2.1.2 Beschaffung fehlender liquider Mittel
2.1.3 Anlage überschüssiger liquider Mittel
2.2 Gestaltung der Zahlungsströme
2.2.1 Wahl der Zahlungsmittel bzw. –systeme
2.2.2 Beeinflußung der Zahlungsströme
3. Liquiditätskontrolle
4. Währungsrisikomanagement

Literaturverzeichnis

A. Begriffsbestimmungen

1. Das Cash Management

Der Begriff des Cash Management kann wie folgt definiert werden:

Cash Management ist eine dispositiv-dynamische Vorgehensweise mit dem Ziel

- zu jeder Zeit
- in jedem Teil des Unternehmens und
- in jeder notwendigen Währung
- zu den geringsten Kosten

ausreichend liquide Mittel bereitzustellen.

Aufgabe des Cash Managements ist die optimale Steuerung der liquiden Mittel eines Unternehmens unter Beachtung der Rentabilitäts- und Wirtschaftlichkeitsziele bei gleichzeitiger Sicherstellung der Zahlungsfähigkeit.¹

2. Die Cash Management Systeme

Die Cash Management Systeme (CMS) stellen eine EDV-technische Dienstleistung im Rahmen des Electronic Banking Angebots der Banken dar.

Durch die Cash Management Systeme erfolgt zum einen die Bereitstellung von Daten über die Liquiditätsbestände auf Bankkonten eines Unternehmens. Zum anderen erhält der Kunde Informationen über die Geld-, Devisen-, und Kapitalmärkte. Die Zusammenführung von diesen beiden Informationen mit den unternehmensinternen Daten, bildet die Entscheidungsgrundlage für den Treasurer.

Als allgemeine Anforderungen der Unternehmen an ein Cash Mangement System können folgende aufgezeigt werden:²

- Sicherheit, d.h. es soll Schutz gewährleistet sein vor unbefugtem kriminellen Zugriff Dritter oder unbeabsichtigter Fehlbedienung Berechtigter.
- Kompatibilität, das bedeutet das System soll sowohl einen unternehmensinternen Datenaustausch (z.B. zwischen Cash Management und Rechnungswesen), als auch den unternehmensexternen Datenverkehr (z.B. Multibankfähigkeit) gewährleisten.
- Benutzerfreundlichkeit, bedeutet, daß die Benutzeroberfläche problemlos bedienbar sein sollte. Zudem sollte ein schneller Datentransfer gegeben sein.
- Flexibilität, meint, daß das System ausbaufähig sein sollte, um auch zukünftigen Bedürfnissen gerecht werden zu können.
- Datenaktualität, da der Erfolg des Cash Managements wesentlich von der Aktualität der Daten bestimmt wird, sollte das System eine umfassende Real-Time-Verarbeitung gewährleisten.

2.1 Geschichtliche Entwicklung von Cash Management Systemen

Durch das sich ändernde finanzpolitische Umfeld der 70er Jahre mit dem steigenden internationalen Zinsniveau wurden die Unternehmen erstmals veranlasst, die Chancen einer Realisation von Erfolgsbeiträgen im Finanzbereich zu erforschen.³ Durch das gestiegene Zinsniveau wurde den Unternehmen bewußt, welche Bedeutung die Opportunitätskosten⁴ im Rahmen der Liquiditätssicherung haben. Diese Überlegungen führten zur Entwicklung von Cash Management Systemen.

Die Wurzeln der Cash Management Systeme sind in den USA verankert. Die steigenden Zinsen in den 70er Jahren führten zu einer Weiterentwicklung der bereits seit den 60ern existierenden Cash Management Systeme. Diese Weiterentwicklung war insbesondere aufgrund des ineffizienten amerikanischen Zahlungsverkehrssystems notwendig, welches den Unternehmen eine genaue Prognose ihrer Liquiditätssituation unmöglich machte (z.B. benutzten amerikanische Banken häufig Wochen-oder Monatsauszüge zur Information der Unternehmen über ihre Kontostände).

In Europa war die Nachfrage nach Cash Management Systemen aufgrund der Andersartigkeit der Zahlungsabwicklung zunächst gering. Hinzu kam, daß die europäischen Kreditinstitute eine negative Haltung gegenüber diesen Systemen annahmen. Gründe hierfür

waren die hohen Entwicklungskosten sowie insbesondere die befürchtete Reduzierung der Float Gewinne⁵ infolge der schnelleren Dispositionsmöglichkeiten.

Mit wachsendem Interesse der Unternehmen nach Cash Management Systemen und dem Konkurrenzdruck durch die amerikanischen Kreditinstitute, welche begannen auch in Deutschland Kundenakquise zu betreiben, begann auch in Europa die Verbreitung der Kassenhaltungssysteme. Die Entwicklung kann in drei Phasen eingeteilt werden:

In der ersten Phase wurden den Unternehmen lediglich Daten über die Kontensalden und Umsätze via spezieller Terminals zur Verfügung gestellt. Da die Unternehmen, mit zumeist mehreren Bankverbindungen, jedoch nicht mehrere Terminals einrichten wollten, wurde die Forderung nach multibankfähigen Kontoinformationssystemen⁶ laut.

Bei den bankübergreifenden Systemen, welche die zweite Phase einläuteten, erfolgte eine Bündelung der Kontendaten aller Konten bei allen Banken eines Unternehmens durch ein Kreditinstitut. Dieses stellte dem Unternehmen dann die Informationen über ihr System zur Verfügung. Insbesondere die fehlende Bereitschaft der Banken ihre Daten in fremde Cash Management Systeme einzugeben sowie der Wunsch der Unternehmen Informationen anderer Kontoverbindungen diskret zu behandeln, führte zum Aufkommen der Treasury Workstation Syteme, die den Beginn der dritten Phase darstellen.

Diese Systeme boten den Unternehmen nun die gewünschte individuelle Steuerung und Schnelligkeit. Auf dem deutschen Markt hat sich das Standardprodukt „Multicash“ durchgesetzt. In diesem Zusammenhang wurde auch der Banking Communication Standard (BCS), als Kommunikationsstandard zwischen Banken und Unternehmen, entwickelt.

B. Zielsetzungen und Aufgaben des Cash Managements in internationalen Unternehmen

I. Zielsetzungen des Cash Managements

1. Bewertung und Gewichtung der Zielsetzungen

Die Ziele des Cash Managements sind in das Zielsystem eines Unternehmens eingebunden. So sind unter den strategischen Unternehmenszielen, Primärziele, wie

Rentabilität, Sicherheit und Unabhängigkeit,

die auch Ziele des Finanzbereichs darstellen. Aus diesen drei originären Zielen findet letztendlich eine umfassende Ableitung aller Cash Management Ziele statt, wobei dem Rentabilitätsstreben die stärkste Gewichtung beigemessen wird.⁷

Es ergibt sich aus den Zielen jedoch ein Optimierungsproblem, da sie sich teilweise konfliktär gegenüberstehen (Liquidität versus Rentabilität, Sicherheit versus Rentabilität).

Bei der folgenden Betrachtung der abgeleiteten Cash Management Ziele wird der mögliche Konflikt zwischen Unabhängigkeit und Rentabilität außer acht gelassen. Dies rührt aus der Überlegung heraus, daß das Cash Management kurzfristig orientiert ist, eine mögliche Gefahr der Einflußnahme durch Banken jedoch i.d.R. erst bei langfristiger Finanzierung gegeben ist.

2. Aus dem Sicherheitsstreben der Unternehmen abgeleitete Ziele

2.1 Sicherung jederzeitiger Zahlungsfähigkeit

Die Sicherung jederzeitiger Zahlungsfähigkeit soll mit Hilfe einer zeitlich vorgelagerten Liquiditätsplanung erreicht werden. Dabei ist dem Rentabilitätsaspekt größte Aufmerksamkeit zu schenken (Opportunitätskostenminimierung).

2.2 Sicherung des Unternehmenspotentials

Mit der Sicherung des Unternehmenspotentials ist die Minimierung der Gefahr von unberechtigtem Zugriff Dritter in die Abwicklung von (elektronischen) Zahlungsvorgängen bzw. in Cash Management Systeme allgemein gemeint. Dies und die Einschleusung von Computerviren sollen durch Sicherheitssysteme verhindert werden.

3. Aus dem Rentabilitätsstreben des Unternehmens abgeleitete Ziele

3.1 Maximierung der Geldanlageerlöse

Hierbei gilt der Grundsatz, daß „ soviel wie nötig e, jedoch so wenig wie möglich e“ Liquidität gehalten werden soll. Denn je höher der Geldanlagebetrag, desto niedriger die Kassenhaltungskosten und umso höher die Zinskonditionen.

3.2 Minimierung von Kosten und Risiken

3.2.1 Kassenhaltungskosten

Die Kassenhaltungskosten sind durch Senkung der Sicherheitsbestände an liquiden Mitteln zu minimieren, welche dann einer zinsbringenden Anlage zugeführt bzw. zur Tilgung kurzfristiger Verbindlichkeiten verwendet werden können.

3.2.2 Kurzfristige Finanzierungskosten

Durch das Herunterfahren der Transaktionskassenbeträge⁸ können, neben der Kassenhaltungskostensenkung, die kurzfristigen Finanzierungskosten reduziert werden. Zum einen wird der Zinsaufwand für nicht in Anspruch genommene Kreditlinien herabgesetzt. Zum anderen kann die Tilgung kurzfristiger Verbindlichkeiten aus Kassenbeständen erfolgen.

3.2.3 Transaktionskosten

Auch durch die Senkung der Transaktionskosten, bisweilen auch Transferkosten genannt, kann eine Rentabilitätssteigerung erreicht werden. Es handelt sich hierbei um aufwandswirksame Kosten, die bei jeder Ein- und Auszahlung entstehen. Hierzu zählen Gebühren, Provisionen und Opportunitätskosten vor allem bei internationalen Zahlungsvorgängen durch die verspätete Verfügbarkeit von Einzahlungen („Float Verluste“)⁹.

3.2.4 Zinsänderungsrisiken

Ein weiteres Ziel ist es die Zinsänderungsrisiken sowohl im Bereich der Kreditinanspruchnahme als auch der Überschußanlage weitestgehend zu senken: Als Absicherungsinstrumente stehen hierbei Zins-swaps¹⁰ zur Verfügung. In diesem Kontext gilt jedoch zu beachten, daß es ebenso Gefahren in sich birgt, wenn das Unternehmen die einmal kontrahierten Zinssätze nicht an ein sich eventuell änderndes Marktniveau anpassen kann.

3.2.5 Steuerabgaben

Bei Unternehmen mit ausländischen Standorten sind unterschiedliche Steuergesetzgebungen gegeben. Die Steuerbelastung des Gesamtkonzerns kann gesenkt werden, wenn bei der Gestaltung der Konzernfinanzierung die internationalen Unterschiede in der Steuerpflichtauslösung und das zwischenstaatliche Steuergefälle für die Besteuerung ausgenutzt wird.¹¹

3.2.6 Währungsrisiken

Auf diesen Punkt soll in Kapitel B II.4.Währungsrisikomanagement eingegangen werden.

II. Aufgabenbereiche des Cash Managements

Es lassen sich folgende vier große Aufgabengebiete abgrenzen:

- „Kurzfristige“ Liquiditätsplanung
- Liquiditätsdisposition
- Liquiditätskontrolle
- Währungsrisikomanagement

Auf diese soll im folgenden näher eingegangen werden.

1. “Kurzfristige“ Liquiditätsplanung

Unter Planung wird die gedankliche Vorwegnahme zukünftigen Handelns verstanden. Folgerichtig ist die Liquiditätsplanung die gedankliche Disposition zukünftiger liquider Mittel . Die genaue Prognose aller zukünftigen Ein- und Auszahlungen für einen bestimmten Zeitpunkt bzw. Zeitraum, ist Vorraussetzung für einen Überblick über die Liquiditätssituation eines Unternehmens. Die Liquiditätsplanung ist ein Teil der Finanzplanung und wird allgemein mit der kurzfristigen Finanzplanung gleichgesetzt.¹²

Die Liquiditätsplanung umfaßt einen Planungshorizont von bis zu einem Jahr. Sie kann unterteilt werden in den „täglich zu erstellenden Liquiditätsstatus“ und den Liquiditätsplan im engeren Sinne.¹³ Bei letzterem wird die geplante Liquidität im Wochen-, Monats-, oder Quartalsrhytmus ausgewiesen. Er ist ungeeignet für das Cash Management, da die Liquidität innerhalb einer Periode lediglich als Durchschnitt ermittelt wird, d.h. die tägliche Zahlungsfähigkeit ist nicht garantiert.

Bei dem täglich zu erstellenden Liquiditätsstatus hingegen wird die taggenaue Liquidität für einen Zeitraum von einer Woche bis zu einem Monat erfaßt. Er dient der Feststellung der momentanen Zahlungskraft.

Bei der kurzfristigen Liquiditätsplanung handelt es sich um eine „rollierende“ Planung. Das bedeutet, daß ein täglicher bzw. wöchentlicher Abgleich zwischen geplanten und tatsächlichen Zahlungsströmen erfolgt. Anschließend wird die Planung des nächsten Planungszeitraumes angepasst.¹⁴

Damit die Aufgabe der jederzeitigen Zahlungsbereitschaft zu minimalen (Opportunitäts-)Kosten optimal erreicht werden kann, müssen drei Anforderungen erfüllt sein:¹⁵

- Zukunftsbezug, d.h. im Liquiditätsplan sind alle künftigen Ein-und Auszahlungen zu berücksichtigen.
- Zeitliche Präzision, d.h.der Liquiditätsplan hat die Einzahlungen und Auszahlungen taggenau auszuweisen.
- Inhaltliche Präzision d.h. die Einzahlungen und Auszahlungen sind vollständig und betragsgenau zu erfassen.

Während die meisten Auszahlungsströme leicht prognistizierbar sind – da vom Unternehmen ausgehend -, gestaltet sich eine perfekte Prognose der Einzahlungsströme als äußerst schwierig. Denn diese unterliegt dem Einfluß unterschiedlicher Determinanten, wie z.B. der Kundenstruktur und der Verhandlungsmacht gegenüber den Kunden.

Um die Prognosen über die Zahlungsgewohnheiten der Kunden zu verbessern, können Prognoseverfahren angewendet werden. Diese können in drei Gruppen eingeteilt werden:

- Subjektive bzw. heuristische Verfahren
- Extrapolierende Verfahren
- Kausale Verfahren

Bei den subjektiven/heuristischen Verfahren ergeben sich die Prognosewerte rein aus der Erfahrung und Intuition. Es erfolgt keine Zuhilfenahme von mathematisch-statistischen Methoden. Die extrapolierenden Verfahren übertragen Vergangenheitswerte mithilfe von mathematisch-statistischen Funktionen auf die Zukunft. Die dritte Gruppe der kausalen Verfahren bedient sich bei ihren Prognosebemühungen logischer Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge. Dabei werden zukünftige Ausprägungen der Ein- und Auszahlungsstöme von der vergangenen und gegenwärtigen Entwicklung eines oder mehrerer Einflussfaktoren abgeleitet.

2. Liquiditätsdisposition

Die Liquiditätsdisposition stellt das Haupttätigkeitsfeld des Cash Managements dar. Sie kann wie folgt definiert werden:

Aufgrund der Liquiditätsplanung zieloptimale Entscheidungen über die Optimierung der Kassenhaltungssteuerung in Verbindung mit der Zahlungsstromgestaltung und dem Währungsrisikoausgleich¹⁶ (bei internationalen Unternehmen) zu treffen.

Sie beinhaltet nicht nur Tagesgeschäfte, sondern auch analog der Abstimmung mit der Liquiditätsplanung terminierte Festgelder.¹⁷

2.1 Steuerung der Kassenhaltung

Die optimale Kassenhaltungssteuerung ist eine der zentralen Aufgaben der Liquiditätsdisposition. Ausgehend vom täglichen Finanzstatus bleibt nach Durchführung des Liquiditätsausgleichs noch eine Entscheidung offen. Sie betrifft die Deckung eines möglichen Liquiditätsbedarfs bzw. die erfolgsoptimale Verwendung von Liquiditätsüberschüssen. In der Praxis kommt es nämlich trotz sorgfältiger Finanzplanung zu unvorhersehbaren Liquiditätsschwankungen. Dies ist damit begründbar, daß mit wachsender Komplexität und Internationalität des Finanzwesens und infolge von außergewöhnlichen Ereignissen oder Unsicherheiten bei der Finanzplanung, Einnahme- und Ausgabeschwankungen auftreten. Die Cash Management Systeme¹⁸ dienen der Bestimmung eines optimalen Kassenbestandes.

2.1.1 Konzerninterner Liquiditätsausgleich

Der konzerninterne Liquiditätsausgleich ist in erster Linie für große und international tätige

Unternehmen von Relevanz. Es handelt sich hierbei um den Transfer liquider Mittel zwischen den Konzerngesellschaften und den Austausch mit bzw. über die Zentrale. Die wichtigsten Liquiditätsausgleichsinstrumente sind das (Cash-)Pooling und das Clearing¹⁹ (nationaler Bereich) bzw. das Währungsclearing (internationaler Bereich). Es soll nun näher auf diese beiden Instrumente eingegangen werden.

Das Pooling umfasst die zentrale Steuerung und Verwaltung liquider Mittel. Hierbei erfolgt eine tägliche Übertragung aller für die Abwicklung des laufenden Zahlungsverkehrs nicht benötigten -als reine Liquiditätsreserve gehaltenen- Kassenbestände der einzelnen Gesellschaften. Somit findet also eine zentrale Haltung der einzelnenVorsichtskassen auf einem Zielkonto der Obergesellschaft statt. Nur dieses Konto weist dann eine Über-oder Unterdeckung auf, während die Salden aller anderen Konten auf Null gesetzt werden. Die am weitesten verbreitete Form bei internationalen Unternehmen ist das währungsübergreifende („Multicurrency“) Pooling.²⁰

Durch das Pooling soll verhindert werden, daß innerhalb des Konzernverbundes einzelne Gesellschaften Fremdmittel zu Sollzinsen am Markt aufnehmen, die höher sind, als die Habenzinsen für die Überschussanlagen anderer konzernierter Gesellschaften. Ein weiterer Vorteil besteht in der Verbesserung der Verhandlungsposition des Cash Managers bei Anlage- und Finanzierungsmöglichkeiten durch die höheren Kapitalvolumina.

Im Rahmen des (Währungs-)²¹ clearing findet eine Verrechnung konzerninterner Nettoforderungen und Nettoverbindlichkeiten statt. Durch dieses Verfahren wird eine Reduzierung der Kosten durch eine verminderte Liquiditätshaltung und geringere Transaktionskosten erreicht. Das Währungsclearing ist insbesondere im grenzüberschreitenden Zahlungsverkehr interessant, weil hier mit Zeitverzögerungen, hohen Transferkosten, staatlichen Beschränkungen sowie mit Wechselkursrisiken zu rechnen ist.

Diese Schwierigkeiten können durch das Währungsclearing gemindert werden. Nach dem Liquiditätsausgleich können Fehl- bzw. Überschussbeträge auftreten. Der Finanzverantwortliche hat dann die Aufgabe der externen Beschaffung fehlender liquider Mittel bzw. der Anlage überschüssiger liquider Mittel auf dem Geldmarkt.

2.1.2 Beschaffung fehlender liquider Mittel

Bestimmungsfaktoren bei der Liquiditätsbeschaffung sind u.a. die Verfügbarkeit, Laufzeit (Rückzahlungstermin), Kapitalkosten, Wechselkursrisiko, Betragshöhe und Finanzierungsquelle der kurzfristigen Aufnahme liquider Mittel.²²

Es sind grundsätzlich folgende Möglichkeiten der Kapitalaufnahme bzw. –freisetzung vorhanden:²³

- Inanspruchnahme offener Kontokorrentlinien bzw. deren Ausdehnung
- Kredit gegen Verpfändung marktgängiger, leicht realisierbarer, einfach zu bewertender und wertbeständiger Vermögensteile (Lombardkredit).
- Kredit durch den Verkauf von Waren bzw. Handelswechseln (Wechseldiskontkredit)
- „Laufender“ Verkauf von kurzfristigen Forderungen aus Warenlieferungen und Dienstleistungen an eine Factoringgesellschaft (Factoring von Kundenforderungen)
- Aufnahme kurzfristiger Mittel am Geldmarkt

Grundsätzlich gilt, daß je früher Liquiditätsengpässe erkannt werden, umso besser der Cash Manager alternative Finanzierungsmöglichkeiten vergleichen und bestmögliche Konditionen erzielen kann.

2.1.3 Anlage überschüssiger liquider Mittel

Als erstes ist hierbei zu prüfen, ob mit dem Überschuss eine Rückzahlung von kurzfristig aufgenommenen Krediten erfolgen kann, weil die zu zahlenden Kreditzinsen i.d.R. höher ausfallen, als die Rendite von kurzfristigen Geldmarktanlagen.

Bei der Entscheidung für eine kurzfristige²⁴ Kapitalanlage hat der Treasurer mehrere Bestimmungsfaktoren zu berücksichtigen. Diese sind:

- Rentabilität: Die Vergleichsgröße bildet hierfür die Nettorendite der einzelnen Anlageformen. dabei werden vom Bruttoertrag die Transaktions-und Informationskosten abgezogen.
- Sicherheit: Die Sicherheit einer Anlage wird anhand der Bonität des Schuldners und der jederzeitigen Liquidierbarkeit bewertet.
- Zinsänderungsrisiko: Für die kurzfristige Anlage überschüssiger Mittel sind ausschließlich Anlageformen mit fester Verzinsung und einer geringen Volatilität²⁵ geeignet.

Es bestehen auf dem nationalen und internationalen Geldmarkt mehrere Alternativen für die kurzfristige Geldanlage. Im folgenden sollen die wichtigsten aufgezeigt werden²⁶:

- „Tagesgeld bis auf weiteres“ oder „tägliches Geld auf Abruf“

Hierbei erfolgt eine Anlage der liquiden Mittel auf unbestimmte Zeit mit einem Tag Kündigungsfrist.

- Termingeldanlage bei inländischen Kreditinstituten

Bei dieser Anlageform gibt es zwei Varianten: Termingeldanlage mit fest vereinbarter Laufzeit (Festgelder) oder einer bestimmten Kündigungsfrist (Kündigungsgelder). Der Zeithorizont beträgt in der Regel zwischen einer Woche und maximal zwölf Monaten.

- Termingeldanlagen bei ausländischen Kreditinstituten

Diese werden über den sogenannten „Eurogeldmarkt“²⁷ gehandelt. Wie auf den nationalen Finanzmärkten unterscheidet man auch hier zwischen Termingeldern- und Kündigungsgeldern²⁸. Die Laufzeiten von Termingeldern reichen von einem Tag über zwei und sieben Tage bis zu einem, drei, sechs oder zwölf Monaten. Kündigungsgelder werden meist nur mit einem Zeithorizont von einigen Tagen gehandelt.

- Geldmarktpapiere bzw. DM-commercial-paper (DM-CP)

Commercial Paper sind kurzfristige Inhaberschuldverschreibungen mit einer Laufzeit von sieben Tagen bis zu zwei Jahren minus einen Tag.

- Geldmarktfonds (Money Market Funds)

Hierbei erfolgt eine Investition in Bankguthaben oder in Geldmarktinstrumente. Die Laufzeit beträgt max. zwölf Monate.

- Festverzinsliche Kapitalmarktpapiere mit kurzen Restlaufzeiten

Es handelt sich hierbei um Wertpapiere, die am Kapitalmarkt zu einem festen Zinssatz gehandelt werden. Die Laufzeit richtet sich nach der noch verbleibenden Restlaufzeit der Anlage.

Bei der Anlage der Kapitalbeträge scheint die Erstellung eines Portfolios sinnvoll. Hierbei ist eine Diversifizierung im Hinblick auf zeitliche Verfügbarkeit, Emittenten, Branchen und Länderrisiko vorteilhaft.

2.2 Gestaltung der Zahlungsströme

Die Steuerung der konzerninternen bzw. –externen Zahlungsströme²⁹ im Hinblick auf Betrag und Terminierung stellt eine weitere zentrale Aufgabe des Cash Managers dar. Hierzu zählen Mittel zur Beinflussung von Ein- und Auszahlungen, Maßnahmen zur Verringerung von Anzahl und Volumina grenzüberschreitender Zahlungen und die Auswahl der sinnvollsten Zahlungsmittel und Zahlungswege.³⁰

2.2.1 Wahl der Zahlungsmittel bzw. –systeme

Hier fällt dem Cash Management die Aufgabe zu, Abwicklungsmodalitäten, Verrechnungswege, Valutierungsgewohnheiten und Kosten der einzelnen Bankensysteme gegeneinander abzuwägen. Insbesondere im grenzüberschreitenden Zahlungsverkehr ist ein großes Potential an Einsparmöglichkeiten gegeben, da diese sich durch lange Clearingwege auszeichnen.

Mögliche Zahlungsmittel sind: Überweisung, Lastschrift und der Scheck. Überweisungen können mithilfe des elektronischen Zahlungsverkehrs abgewickelt werden, entweder mittels beleglosem Datenträgeraustausch (DTA) oder per standardisierter Datensätze (SWIFT).³¹ Darüberhinaus exisitiert ein Datenfernübertragungssystem (DFÜ) TARGET für grenzüberschreitende Großzahlungen innerhalb der Teilnehmerländer der EWWU.

2.2.2 Beinflussung der Zahlungsströme

Grundsätzlich bestehen zwei denkbare, sinnvolle Einflußmöglichkeiten. Zum einen ist es von Interesse für das Unternehmen Zahlungseingänge zu beschleunigen, um Floatverluste zu reduzieren. Dies ist insbesondere erreichbar durch Verfahren, die eine schnellere Verfügbarkeit von Scheckzahlungen gewährleisten sowie durch Lastschrifteinzüge. Der umgekehrte Ansatz ist die Verzögerung von Zahlungsausgängen, der die größtmögliche zeitliche Aufschiebung der eigenen Kontobelastung zum Ziel hat.³² Letzteres erfolgt jedoch unter der Prämisse des rechtzeitigen Eingangs der Schuld beim Empfänger. Bei der Verzögerung der Verbindlichkeitenbegleichung ist auf mögliche Imageverluste des Unternehmens zu achten.

Im folgenden soll kurz auf zwei mögliche Verzögerungsmaßnahmen eingegangen werden: der Ausnutzung vertraglich gewährter bzw. handelsüblicher Zahlungsfristen und der Wahl geeigneter Zahlungsverkehrsinstrumente (Scheck oder Überweisung).

Bei der Ausnutzung von Zahlungsfristen erfolgt eine Aufschiebung der Zahlung bis zum letztmöglichen Termin unter Ausnutzung von Skonti und Boni. Dadurch wird ein maximaler Floatgewinn mit einer gleichzeitigen Reduzierung der Auszahlungssumme erreicht.

Hauptinstrument im Zusammenhang mit der Verzögerung von Zahlungen -gerade im internationalen Zahlungsverkehr- stellt der Scheck dar. Dies rührt aus der Tatsache, daß die Begleichung der Forderung des Begünstigten zwar genau zum vereinbarten Fälligkeitstermin erfolgt, die Belastung des Schuldners jedoch um die Inkassozeit verzögert wird. Die traditionelle Überweisung hingegen ist für eine Auszahlungsverzögerung nicht geeignet. Der Schuldner wird hier nämlich direkt bei der Initiierung belastet, sodaß die Floatgewinne durch die ausführende Bank realisiert werden.

3. Liquiditätskontrolle

Die Liquiditätskontrolle³³ prüft den Erfolg des Zusammenspiels von Liquiditätsplanung und –disposition. Konkret bedeutet dies, daß eine tägliche bzw. monatliche Gegenüberstellung der im Rahmen der Liquiditätsplanung vorgegebenen Zahlungsmittelbestände (Planwerte) mit den realisierten Werten (Istwerte) erfolgt. Bei Abweichungen hinsichtlich Höhe und oder Zeitpunkt erfolgt eine Korrektur an der laufenden Liquiditätsplanung bzw. –disposition.

Sowohl für diese interne Abweichungsanalyse als auch für die „externe“ Kontrolle der Einhaltung versprochener Konditionen durch die Banken sind CMS von großer Bedeutung.

4. Währungsrisikomanagement

In der Literatur wird weitestgehend eine Unterteilung des Währungsrisikos in drei Arten hinsichtlich des Zeitpunktes der Wechselkursveränderung vorgenommen. Diese sind: das Währungsumrechnungsrisiko, das Währungstransaktionsrisiko und das ökonomische Wechselkursrisiko.

Das vergangenheitsorientierte Währungsumrechnungsrisiko bezeichnet die Gefahr der bilanziellen Abwertung (bzw. Aufwertung) der Vermögenswerte, die sich bei der Erstellung der Konzernjahresabschlüsse ergeben könnte. Dies rührt aus der Tatsache, daß bei der Konzernjahresabschlusserstellung plichtmäßig eine Währungsumrechnung der Bilanzen und GuV der ausländischen Tochterunternehmen zu erfolgen hat, bei der aufgrund von unerwarteten Wechselkursschwankungen Verluste auftreten könnten. Dieses Risiko spielt, da mittelfristig und nicht liquiditätswirksam, nur eine marginale Rolle für Entscheidungen des Währungsmanagements.

Das zukunftsorientierte ökonomische Wechselkursrisiko zeigt die Gefahr auf, dass die aus den einzelnen Vermögensgegenständen erwachsenden diskontierten , zukünftigen Ein- und Auszahlungen aufgrund von Wechselkursveränderungen beeinträchtigt werden könnten. Da dieses Risiko insbesondere den langfristigen Cash Flow des Unternehmens tangiert, ist sie vielmehr Gegenstand der Betrachtung des strategischen Managements als des Cash Managements.

Zum dritten, dem sogenannten Währungstransaktionsrisiko, ist festzuhalten, daß es sich um eine gegenwartsorientierte Betrachtung handelt. Der Begriff Währungstransaktionsrisiko kann gleichgesetzt werden mit dem gängigeren Ausdruck ‚Wechselkursrisiko‘. Unter diesem versteht man die Gefahr, daß zu einem bekannten Termin in der Zukunft Devisen zu einem anderen als dem erwarteten Kurs gekauft bzw. verkauft werden müssen. Dies kann negative (natürlich auch positive) Auswirkungen auf die Rentabilität und die geplante Liquidität des Unternehmens haben. Die Vermeidung dieses liquiditätswirksamen Wechselkursrisikos ist Hauptaufgabe des kurzfristig orientierten Währungsmanagements.

Für die Erfüllung dieser Aufgabe benötigt der Cash Manager zum einen genaue Daten über die Art, Höhe und Terminierung von zukünftigen Zahlungen. Zum anderen sind möglichst genaue Devisenkursprognosen unabdingbar, die sich jedoch in der Praxis als sehr schwierig erweisen. Da dem Risiko der negativen Wechselkursentwicklung eine Chance von Wechselkursgewinnen gegenübersteht, bestehen grundsätzlich drei mögliche Vorgehensweisen der Absicherung für das Unternehmen:

- Unterlassung jeglicher Aktivitäten, sozusagen in positiver Erwartung.
- Kostenintensive vollständige Absicherung, die jegliche Chance vertut.
- Risikoabdeckung, die in einem angemessenen Verhältnis zu dem ausgeschalteten Währungsrisiko steht.

Die zuletzt genannte Alternative erweist sich als die Sinnvollste und damit auch Gängigste. Bei ihrer Realisation wird eine ‚selektive Kurssicherungsstrategie‘ vorgenommen. Dabei sind die Faktoren: Laufzeit, Währung, anfallende Kurssicherungskosten und Art des Geschäftes ausschlaggebend für die jeweilige Entscheidung.

In internationalen Unternehmen mit einer Vielzahl von grenzüberschreitenden Zahlungsvorgängen werden zunächst alle Forderungen und Verbindlichkeiten –mit sich deckenden Währungen und Fristen- saldiert. Daraus ergeben sich die in einer Währung offenbleibenden ‚Net Exposure‘ (Nettofremdwährungspositionen), die den eigentlichen Gegenstand risikominimierender Maßnahmen darstellen.

Damit möglichst geringe Differenzbeträge bei der Verrechnung auftreten, versucht man gegenläufige Währungspositionen in ihrer Fälligkeit anzupassen. Dazu nimmt man die Zahlungszeitpunktsteuerungsinstrumente Leading (Beschleunigung der Zahlungsströme) und Lagging (Verzögerung der Zahlungsströme) zuhilfe.³⁴

Basierend auf den Devisenkursprognosen werden nun die Zahlungstransaktionen, für die eine positive Wechselkursentwicklung vorhergesagt wird, nicht abgesichert. Im umgekehrten Fall erfolgt nur eine Absicherung, wenn die anfallenden Kurssicherungskosten in einem adäquaten Verhältnis zu den erwarteten Kursverlusten stehen. Die gängigste Absicherungsmethode stellt das Hedging dar.

In diesem Zusammenhang sind risikovermeidende, risikokompensierende und risikoreduzierende Maßnahmen zu unterscheiden.³⁵

Zu den risikovermeidenden Maßnahmen zählen die Wahl der Fakturierungswährung, Kurssicherungsklauseln oder Währungsklauseln sowie Parallelfinanzierungen und Währungs-swaps.

Risikokompensierende Maßnahmen sind Devisentermingeschäfte, das Finanzhedging, das Leading und Lagging, Forderungsverkäufe, Wechselkursversicherungen und das Internationale Leasing.

Risikoreduzierende Maßnahmen umfassen Voraus-, An- und Teilzahlungen, Währungsoptionsrechte, Währungskörbe.

Literaturverzeichnis

Büschgen, Hans E., Bankbetriebslehre – Bankgeschäfte und Bankmanagement, 5. Auflage, Wiesbaden, 1998

Büschgen, Hans E., Internationales Fianazmanagement, 3. Auflage, Frankfurt am Main, 1997.

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Essmann, Bernard F.J., Die Bankbeziehungen im Cash Management der Unternehmen, Dissertation, Bern; Stuttgart; Wien, 1996.

Gohlke, Obermaier, Rieger, Cash Management Systeme.

Herold, Kai O., Zentrales Cash-Management internationaler Konzerne – Strukturen, Technologienutzung und Performancebeurteilung, Dissertation, St. Gallen, 1994.

Hormuth, Mark W., Recht und Praxis des konzernweiten Cash Managements Ein Beitrag zur Konzernfinanzierung, Bank 116, Berlin, 1998.

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Müller-Bullinger, Alexandra M., Rechtsfragen des Cash Management, Dissertation, Stuttgart, 1999

Nitsch, Rolf, Niebel, Franz, Praxis des Cash Managements, Mehr Rendite durch optimal gesteuerte Liquidität, Wiesbaden, 1997.

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Witte, E., Klein, H., Finanzplanung der Unternehmung - Prognosen und Disposition - 3.Auflage, Wiesbaden, 1983.

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¹ Vgl. Gohlke, Obermaier, Rieger,Cash Management Systeme, S. 7.

² Vgl. Spahni-Klass, A., Cash Management im multinationalen Industriekonzern, Dissertation der Universität Zürich, Zürich 1988, Seiten 167ff. 244ff.; Essmann, Bernard F.J., Die Bankbeziehungen im Cash Management der Unternehmen, Seiten 176 bis 179.

³ Vgl. Torsten Eistert, Cash Management Systeme, Seite 4.

⁴ In der Mikroökonomik versteht man unter Opportunitätskosten, die Kosten der entgangenen Erträge oder Nutzen im Vergleich zu einer besseren Handlungsalternative(siehe: http://www.gableronline.de/wilex/daten/325.htm vom 24.10.2000).

⁵ Reduzierung des Bodensatzes, d.h. der Zeit, die zwischen dem Abgang der Mittel auf einem Konto und der Gutschrift auf dem Zielkonto den Banken ein zinsloses Darlehen verschafft; siehe Torsten Eistert, Cash Management Systeme, Seite 4; Jetter,T.,Cash Management Systeme, 1988, Seite 29.

⁶ Vgl.Torsten Eistert, Cash Management Systeme, Seite 5; Winder, Data 1984, Seite 110.

⁷ Vgl. Müller-Bullinger, Alexandra M., Rechtsfragen des Cash Management, Seite 13; Büschgen, Hans E., Bankbetriebslehre, 5. Auflage, Seiten 506 ff.

⁸ Im Rahmen der Kassenhaltung werden zwei Begriffe unterschieden: die Transaktionskasse umfaßt die Gelder, die für den laufenden Geschäftsverkehr notwendig sind. Die Vorsichtskasse beinhaltet die als reine Liquiditätsreserve gehaltenen Kassenbestände.

⁹ Durch lange Transferzeiten und der Wertstellungsproblematik entstehen Float-Verluste für ein Unternehmen; Vgl. Herold, Kai O., Zentrales Cash-Management internationaler Konzerne – Strukturen, Technologienutzung und Performancebeurteilung, Seite 30; Müller-Bullinger, Alexandra M., Rechtsfragen des Cash Management, Seite15.

¹⁰ Als Zins-swaps werden solche Transaktionen bezeichnet, bei denen gegenseitige Zinszahlungsverbindlichkeiten oder –forderungen (seltener), ohne den zugehörigen Kapitalbetrag, zwischen zwei Parteien ausgetauscht werden; Vgl. Büschgen, Hans E., Bankbetriebslehre, Seite 1032.

¹¹ Vgl. Hormuth, Mark W., Recht und Praxis des konzernweiten Cash Managements, Seite 48; Wurm, in: Fischer, Lutz, Internationaler Unternehmenskauf und –zusammenschluß im Steuerrecht, 1992, Seite 41 u. 45.

¹² Vgl. Schierenbeck, Grundzüge der Betriebswirtschaftslehre, Seite 453.

¹³ Vgl. Perridon, Louis, Steiner, Manfred, Finanzwirtschaft der Unternehmung, 10. Auflage, Seite 601 f.; Hormuth, Mark W., Recht und Praxis des Konzernweiten Cash Managements, Seite 55.

¹⁴ Vgl. Kreis, Integriertes Finanzmanagement, 1994, Seite 217; Sperber, Herbert, Sprink, Joachim, Finanzmanagement internationaler Unternehmen, 1999, Seiten 123 bis 124.

¹⁵ Vgl. Schierenbeck, Grundzüge der Betriebswirtschaftslehre, 10 Auflage, Seite 453; Witte, E., Klein, H., Finanzplanung der Unternehmung; Prognose und Disposition, 3.Auflage, Wiesbaden 1983.

¹⁶ Da es sich beim „Währungsrisikomanagement“ um eine umfangreiche als auch dem Aufgabenfeld des Cash Managements zumeist nur indirekt zuzurechnende Thematik handelt, wird in einem gesonderten Punkt (Kapitel BII4) darauf eingegangen.

¹⁷ Vgl. Nitsch, Rolf, Niebel, Franz, Praxis des Cash Managements, Seite 38.

¹⁸ Auf diese wurde bereits in Kapitel A 2. eingegangen.

¹⁹ Für den Begriff „Clearing“ wird in der Literatur auch häufig der Begriff „Netting“ verwendet Beim Netting erfolgt jedoch zusätzlich auch eine Verrechnung mit konzernexternen Unternehmen. Makowski, Valerie Julia, Cash-Management in Unternehmensgruppen, Seiten 24 und 25.

²⁰ Vgl. Hormuth, Mark W., Recht und Praxis des konzernweiten Cash Managements, S.61.

²¹ Auch Devisenclearing oder Devisennetting genannt.

²² Vgl. Hormuth, Mark W., Recht und Praxis des konzernweiten Cash Managements, Seiten 67 bis 68.

²³ Vgl. Müller-Bullinger, Alexandra M., Rechtsfragen des Cash Management, S.18; Hormuth, Mark W., Recht und Praxis des konzernweiten Cash Managements, S.68; Herold, Kai O., Zentrales Cash-Management internationaler Konzerne, Seiten 42 bis 43.

²⁴ Als kurzfristig soll hier ein Zeitraum bis zu einem Jahr verstanden werden.

²⁵ Anlagen mit hoher Volatilität sind solche, deren Kurse bzw. Preise einer großen Schwankungsbreite unterliegen; Vgl. http://www.boersenlexikon.de/volatili.htm vom 06.12.2000

²⁶ Vgl. Büschgen, Hans E., Bankbetriebslehre, 5.Auflage, Seiten 190-192, 240-241,401.

²⁷ Die Einbeziehung von „Nichtbanken“ zum Eurogeldmarkt steht nur Unternehmen mit erstklassiger Ausstattung zur Verfügung; Vgl. Büschgen, Hans E., Bankbetriebslehre 5. Auflage, Seite 240.

²⁸ Die englische Bezeichnung für Termingelder lautet: day-to-day money, over-night money; Kündigungsgelder werden „call money“ genannt.

²⁹ Als konzerninterne Zahlungsströme werden Übertragungen zwischen den Konzerngesellschaften untereinander sowie mit bzw. über die Zentrale bezeichnet. Konzernexterne Transfers hingegen vollziehen sich zwischen den Mitgliedern des Konzernverbundes und der Außenwelt.

³⁰ Vgl. Müller-Bullinger, Alexandra M., Rechtsfragen des Cash Management, Seite 18.

³¹ Die Abkürzung steht für „Society For Worldwide Interbank Financial Telecommunication“.

³² Vgl. Eistert, Torsten, Cash Management Systeme, Seite 35; Hormuth, Mark W., Recht und Praxis des konzernweiten Cash Managements, Seite 78.

³³ Synonym: Finanzkontrolle

³⁴ Vgl. Eistert, Torsten, Cash Management Systeme, Seite 41.

³⁵ Für eine ausführlichere Darstellung der genannten Instrumente vgl. z.B. Büschgen, Hans E., Internationales Fianazmanagement, Seiten 317 bis 349.