Einführung einer Profit-Center Struktur als organisatorische Aufgabe

Inhaltsverzeichnis

Ehrenwörtliche Erklärung

Abbildungsverzeichnis

Anlagenverzeichnis

1 Problemstellung der Studienarbeit
1.1 Einleitung
1.2 Ziele und Abgrenzung der Arbeit
1.3 Vorgehensweise

2 Grundlagen für die Einführung einer Profit-Center Organisation
2.1 Die Geschichte der Profit-Center Einführungen
2.2 Aufbau, Ziele und Zwecke einer Profit-Center Organisation
2.3 Vor- und Nachteile der Einführung einer Profit-Center Konzeption

3 Einführungsfehleranalyse
3.1 Allgemeine Fehler
3.2 Strukturelle Fehler

4 Einführung einer Profit-Center Organisation
4.1 Der Einführungsprozess
4.2 Phase 1: Projektstart
4.2.1 Zielsystem
4.2.2 Voraussetzungsüberprüfung
4.3 Phase 2: Projektmanagement
4.3.1 Projektteam und Beratungsbedarf
4.3.2 Projektzeitplan
4.4 Phase 3: Konzeptphase
4.4.1 Planung der Center-Strukturen
4.4.2 Verrechnungspreise
4.4.3 Festlegung von Controlling Instrumenten
4.4.4 Verteilung von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung
4.5 Phase 4: Realisation und Umsetzung
4.5.1 Technische Umsetzung
4.5.2 Organisatorische Umsetzung
4.5.3 Mitarbeitereinbindung
4.5.3.1 Information
4.5.3.2 Motivation
4.5.3.3 Schulung und Training
4.6 Phase 5: Kontrolle
4.7 Phase 6: Systemerhaltung

6 Résumée und Ausblick

Quellenverzeichnis

Anhang

Abbildungsverzeichnis Seite

Abbildung 1: Organisation

Abbildung 2: Misserfolgsfaktoren bei Einführungsprojekten

Abbildung 3: Prozess der Profit-Center Einführung

Abbildung 4: Gantt Chart

Abbildung 5: Verrechnungspreisschema

Abbildung 6: SAP Profit-Center Modul

Anlagenverzeichnis

Anlage 1: Checkliste Phase 1

Anlage 2: Checkliste Phase 2

Anlage 3: Checkliste Phase 3

Anlage 4: Checkliste Phase 4 Nr.1

Anlage 5: Checkliste Phase 4 Nr.2

Anlage 6: Checkliste Phase 5 und Phase

Anlage 7: Lösungsansätze zur Bewältigung von Schwierigkeiten

Anlage 8: Center Arten

1. Problemstellung der Studienarbeit

1.1 Einleitung

In vielen Branchen machen sich seit den letzten Jahren einschneidende Veränderungen bestehender Marktstrukturen bemerkbar und die Anforderungen an Produkte und Dienstleistungen steigen zunehmend. Als Reaktion darauf ist ein exponentielles Wachstum an Managementansätzen festzustellen, mit denen Unternehmen die hohe Komplexität und Dynamik im Marktumfeld bewältigen wollen. Zu diesen Ansätzen gehören neuartige Lösungen, wie Business Reengineering, Lean Production und Knowledge Management, aber auch so genannte „Klassiker“ wie Just in Time oder die Profit-Center Organisation.^[1]

Die Einführung der Profit-Center Organisation beschäftigt Unternehmen schon seit den zwanziger Jahren des letzten Jahrhunderts. Seit dieser Zeit sind verschiedene Instrumente zum Aufbau eines Profit-Centers hinzugekommen, der Grundsatz blieb jedoch gleich. Durch eine erfolgsmäßige Abgrenzung von organisatorischen Teilbereichen soll eine gewinnorientierte Steuerung und Beurteilung erreicht werden.

Obwohl die Profit-Center Organisation über einen langen Zeitraum bekannt ist und durch diverse Literatur aufgearbeitet wurde, stellt sie bis in die heutige Zeit eine hohe Anforderung an das Einführungsmanagement dar. Dies wird durch die Veränderungstheorie von Kurt Lewin deutlich. Nach dieser Theorie rufen Veränderungen im Rahmen der Organisations- und Arbeitsgestaltung immer Widerstand hervor. Dieser wird besonders groß, wenn versucht wird, das Verhalten einzelner Mitarbeiter oder ganzer Gruppen, z.B. durch Einführung neuer Strukturen, wie der Profit-Center Organisation, zu verändern.^[2]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Organisation

Quelle: [HaKF00], S. 76

Dieser Widerstand soll durch die Karikatur in Abbildung 1 zum Ausdruck gebracht werden. Daher muss die Aufgabe des Einführungsmanagements darin bestehen, Anfangswiderstände zu überwinden und durch gezielte Information und Planung die Organisation erfolgreich zu verändern. Auch ist es von großer Bedeutung, die Mitarbeiter eines Unternehmens frühzeitig einzubinden, um bei ihnen eine hohe Akzeptanz für die neue Organisationsform zu schaffen.

1.2 Ziele und Abgrenzung der Arbeit

Obwohl es, wie oben beschrieben, weitläufig bekannt ist, dass Organisationsveränderungen das Management vor große Aufgaben stellen, ist zur Einführung einer Profit-Center Organisation relativ wenig Literatur publiziert worden. Die zahlreich vorhandene Literatur über Profit-Center beschäftigt sich hauptsächlich mit den Instrumenten der Profit-Center Rechnung, aber nicht damit, wie man einen Einführungsprozess gestaltet.

Ein Ziel dieser Arbeit ist es daher, dem Leser nahe zu bringen, welche typischen Fehler und Pro-bleme bei der Einführung einer Profit-Center Organisation auftreten können und wie sich diese vermeiden oder beheben lassen. Des Weiteren sollen dem Leser Anregungen gegeben werden, mit denen er einen Profit-Center Einführungsprozess für ein Unternehmen planen kann.

Um den vorgegebenen Umfang dieser Arbeit einzuhalten, ist es nicht möglich, näher auf die Profit-Center-Rechnungsinstrumente einzugehen und diese detailliert zu beschreiben. Auch kann diese Arbeit nicht den Anspruch haben, einen vollständigen Einführungsprozess aufzuzeigen. Dies ist unmöglich, da jedes Unternehmen unterschiedliche Eingangsvoraussetzungen und Ausrichtungen am Markt besitzt. Es soll daher ein genereller Leitfaden geschaffen werden, an dem sich der Leser bei der Profit-Center-Planung und deren Umsetzung orientieren kann.

1.3 Vorgehensweise

In Kapitel 2 werden dem Leser Grundlagen vermittelt, die für die Einführung einer Profit-Center Struktur wichtig sind. Es werden zuerst das Konzept sowie die Ziele und der Zweck der Profit-Center Organisation erklärt und dargestellt. Ferner sollen Vor- und Nachteile erläutert und ein kurzer Überblick über die Geschichte der Einführung gegeben werden.

In Kapitel 3 wird eine Fehleranalyse vorgenommen. Es werden mögliche Fehler und Probleme ermittelt, welche bei der Einführung beachtet werden müssen. Darauf aufbauend schließt sich Kapitel 4 an, in dem ein exemplarischer Einführungsprozess aufgezeigt wird. Dieser hat, wie bereits erwähnt, keinen Anspruch auf Vollständigkeit, soll aber eine Hilfestellung bei der Einführung bieten. Kapitel 5 beinhaltet ein kurzes Résumée sowie einen Ausblick auf die Zukunft der Profit-Center Organisation. Im Anhang befinden sich Checklisten zur Einführung einer Profit-Center Organisation. Diese wurden erstellt, um dem Leser Instrumente an die Hand zu geben, mit denen sich die Einführung vereinfachen lässt.

2. Grundlagen für die Einführung einer Profit-Center Organisation

2.1 Die Geschichte der Profit-Center Einführungen

Die Geschichte des Profit-Centers und seiner Einführung beginnt Anfang des zwanzigsten Jahrhunderts, als Eugen Schmalenbach die Idee vom Unternehmen als Markt formulierte. Er wollte damit ein sich „weitgehend selbst regulierendes System zur Erzielung größtmöglicher Gesamteffizienz schaffen“.^[3] Diese Idee von Schmalenbach wurde aber zunächst nicht in der Praxis umgesetzt. Es sollten noch einige Jahre vergehen, bis es zur Einführung der Profit-Center Organisation in einem Unternehmen kam.

Im Jahre 1919 führten die Großkonzerne DuPont und General Motors die divisionale Organisation ein, verbunden mit einem umfangreichen System der Koordination und des Controllings, ohne je etwas von den Gedanken Schmalenbachs gehört zu haben. Diesen Unternehmen wird deshalb auch die Erfindung des Profit-Center Gedankens und Begriffs zugeschrieben. Danach stellten in den USA weitere Unternehmen ihre Organisationsform um. Dies geschah zuerst recht zögerlich. Es dauerte bis in die Mitte der fünfziger Jahre, bis etwa dreißig Prozent der Unternehmen ihre Organisationsform umgestellt hatten. Erst danach wurde diese Entwicklung deutlich beschleunigt.^[4]

In Deutschland wurde diese Organisationsform von Siemens in den vierziger Jahren aufgegriffen, aber bis 1965 wurde die Profit-Center Struktur lediglich von zwei Prozent aller Unternehmen übernommen. Erst danach wurde sie populärer. Im Jahre 1970 waren schon knapp vierzig und 1972 sechzig Prozent aller Unternehmen in Profit-Centern organisiert. Als Kritik ist anzumerken, dass während dieser starken Einführungsphase negative Meinungen und Fehlschläge kaum beachtet wurden. So kam es zu Problemen, wie z.B. einer zu starken Dezentralisierung. Dies veranlasste Unternehmen in den siebziger Jahren dazu, wieder zentralisierende Schritte einzuleiten, um die entstandenen Probleme zu lösen.^[5]

2.1 Aufbau, Ziele und Zwecke einer Profit-Center Organisation

Der Begriff Profit-Center ist ein amerikanischer Fachausdruck, der in den deutschen Sprachgebrauch übernommen wurde und wörtlich übersetzt Gewinnzentrum bedeutet. In einer allgemein gehaltenen Interpretation wird das Profit-Center als „jede Aktivität oder organisatorische Einheit innerhalb einer Unternehmung, für die ein Gewinn ermittelt werden kann“^[6], bezeichnet. Eine etwas speziellere Definition versteht darunter einen „organisatorischen Teilbereich, für den ein eigener Periodenerfolg ermittelt und zur gewinnorientierten Beurteilung bzw. Steuerung der Teilbereichsaktivitäten herangezogen wird. Die PC-Leiter operieren gewissermaßen wie selbständige Unternehmer“^[7]. Ein Profit-Center wird daher auch als ein Unternehmen im Unternehmen bezeichnet. Das Management eines Profit-Centers trägt die Verantwortung für das Profit-Center Ergebnis und hat weitgehend freie Hand bei Entscheidungen, die das Profit-Center betreffen.

Das Ziel des Profit-Center Konzeptes ist es, Ergebnisverantwortung auf dezentrale Geschäftsbereiche zu verlagern und damit unternehmerisches und unbürokratisches Verhalten durch Bildung von abgeschlossenen und überschaubaren Teilbereichen zu fördern.^[8] Es sollen damit strategische Ziele wie höhere Transparenz im Unternehmen, Kundennähe, Flexibilität sowie Motivation von Management und Mitarbeitern erreicht werden. Ferner soll durch die Einführung einer Profit-Center Struktur die Komplexität der Planungs- und Steuerungsaufgaben im Unternehmen reduziert, die Reaktionsschnelligkeit auf Marktveränderungen erhöht, Übersichtlichkeit zurück gewonnen, was vor allem bei größeren Unternehmen erforderlich sein kann, sowie das Produkt in den Mittelpunkt wirtschaftlicher Entscheidungen gerückt werden.^[9]

2.2 Vor- und Nachteile der Einführung einer Profit-Center Konzeption

Um eine Profit-Center Struktur richtig einführen zu können, muss man sich zuvor mit den Stärken und Schwächen dieser Organisationsform beschäftigt haben. Nur so kann gewährleistet werden, dass diese bei der Einführung korrekt eingeschätzt und richtige Vorkehrungen getroffen werden. Dies ist vor allem für mittelständische Unternehmen von großer Bedeutung, da diese über knappe Ressourcen an Zeit und Geld verfügen. Eine mangelhafte Vorbereitung und Einführung könnte ihre Existenz gefährden. Auch können sie sich Mittelständler später keine umfangreichen und kostspieligen Restrukturierungen leisten. Daher sollen hier kurz einige Vor- und Nachteile skizziert werden.

Zu den mit einer Profit-Center Einführung einhergehenden Vorteilen zählt u.a. die Steigerung der Unternehmensflexibilität. Diese gewährleistet eine schnelle Anpassung bei wechselnden Umweltbedingungen und sichert und verbessert somit die Zielerreichung. Außerdem werden dadurch Kommunikationswege verkürzt und Anpassungsmaßnahmen für Produkte bei sich ändernden Märkten schneller durchgeführt.^[10]

Ein weiterer Vorteil dieser Organisationsform ist die Erleichterung des Planungs- und Kontrollprozesses sowie der Schwachstellenanalyse im Unternehmen. Dies trägt zu einer Reduzierung von Komplexität im Unternehmen bei. Dass die Profit-Center Organisation die Selbstständigkeit der Mitarbeiter fördert und als Instrument in einem Karrieresystem verwendet werden kann^[11], ist ebenfalls zu den Vorteilen zu zählen.

Überdies kann die Einführung der Profit-Center Organisation positive Auswirkungen auf die Motivation der Mitarbeiter haben. Als Grund hierfür ist die Möglichkeit von bereichsbezogenen Entscheidungen und einer leistungsgerechten Entlohnung zu nennen.^[12] Profit-Center Leiter erreichen ein Unternehmerniveau, da sie Leitungsaufgaben übernehmen und Bereitschaft zeigen, sich anhand des Erfolges beurteilen zu lassen. Dies führt zu einem Wandel von Umsatzorientierung zur Ergebnisorientierung.

Die Profit-Center Organisation hat jedoch nicht nur Vorteile. So kann es zu einer Förderung des Bereichsegoismus kommen. Die Profit-Center Leiter fühlen sich ihren eigenen Bereichen verpflichtet und vernachlässigen deshalb oft das generelle Unternehmensinteresse. Daher treffen sie Entscheidungen, die zwar das Ergebnis ihres Bereiches steigern, aber das des Gesamtunternehmens schmälern. Ursache ist häufig kurzfristiges Denken: Profit-Center Leiter versuchen ihre Ergebnisse durch kurzfristig beeinflussbare Größen zu maximieren und unterlassen so z.B. langfristige Investitionen, da diese kurzfristig das Ergebnis verschlechtern könnten. Sie tun dies, weil ein schlechtes Ergebnis möglicherweise einen Prämienverlust für die Profit-Center Mitglieder nach sich ziehen würde.

Ein weiterer Nachteil ist die erschwerte Koordination des Unternehmens. So kann es zu einer ungenügenden Umsetzung einer Unternehmensstrategie kommen, da die zentrale Kontrolle aufgegeben wurde. Koordinationsprobleme können bei gemeinsamer Nutzung von begrenzten Kapazitäten durch mehrere Profit-Center, wie z.B. Fertigungs- oder Forschungskapazitäten, entstehen.^[13]

3. Einführungsfehleranalyse

Die Einführung einer Profit-Center Organisation ist ein komplexer Prozess, dessen Bedeutung oft unterschätzt wird. Dies war insbesondere in den sechziger und siebziger Jahren des zwanzigsten Jahrhunderts der Fall.^[14] Auch heute versuchen Unternehmen die Profit-Center Organisation einzuführen, ohne sich der Nachteile und Fehlerpotentiale dieser Organisationsform bewusst zu werden und ggf. Gegenstrategien zu entwickeln. So kommt es dazu, dass schon während der Einführung Fehler auftreten, die das ganze Projekt scheitern lassen können. Mit dieser Fehleranalyse sollen häufig auftretende allgemeine und strukturelle Fehler untersucht werden, um diese im später vorgeschlagenen exemplarischen Einführungsprozess zu vermeiden.

3.1 Allgemeine Fehler

Zu den allgemeinen Fehlern zählt die ungenügende Informationsversorgung der Führungskräfte und Mitarbeiter. Dadurch ist das Personal nicht in der Lage, sich mit der Profit-Center Struktur zu identifizieren und diese optimal umzusetzen. Gerade in mittelständischen Unternehmen wird es häufig versäumt, Mitarbeiter durch entsprechende Schulungen in diese Organisationsform einzuarbeiten und somit ihre Akzeptanz zu steigern.

Ein weiterer wichtiger Punkt ist die Fachkompetenz, da in mittelständischen Unternehmen selten das gesamte Fachwissen abgedeckt werden kann. Die Einführung wird deshalb oft ohne detaillierte Kenntnisse zur Profit-Center Struktur geplant. Aus Kostengründen wird häufig versäumt, fehlende Fachkompetenz durch Beratungsunternehmen auszugleichen. Durch diesen Mangel kann es zu fehlerhaften Planungen und zum Scheitern des Projektes kommen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Erstellung in Anlehnung an [HaKF00], S. 98

Wie in Abbildung 2 ersichtlich, ist das Hauptproblem bei Einführungen, dass das Projekt zu wenig Zeit, Geld und Personal zur Verfügung gestellt bekommt. Dadurch kommt es zu fehlerhaften Planungen, wie z.B. einem unrealistischen Projektzeitplan, der nicht eingehalten werden kann. Das Projekt leidet oft auch darunter, dass ihm gegenüber dem Tagesgeschäft eine geringe Bedeutung eingeräumt wird.

Ein ganz wichtiger Punkt ist die Akzeptanz des Projektes durch das obere Management. Dieses muss sich mit dem Projekt identifizieren und es vorantreiben. Wenn von dieser Managementebene keine Impulse auf die unteren Hierarchieebenen ausgehen, wird es kaum möglich sein, andere Mitarbeiter in der Unternehmung für diese Organisationsform zu begeistern bzw. eine volle Akzeptanz herbeizuführen.^[15]

3.2 Strukturelle Fehler

Eine Grundvoraussetzung für eine erfolgreiche Profit-Center Organisation ist die Möglichkeit Kosten zuzuordnen. Nur dadurch wird gewährleistet, dass es zu einer sicheren und korrekten Beurteilung des Erfolges in den einzelnen Profit-Centern kommen kann. Dies wird oft nur halbherzig beachtet. Da man nicht genau beurteilen kann, wer einen reellen Erfolg erwirtschaftet hat, kann dies das Scheitern des Konzeptes zur Folge haben.^[16]

Das Problem des innerbetrieblichen Leistungsaustausches wird ebenfalls oft nicht richtig behandelt. Gibt ein Profit-Center an ein Anderes eine Leistung ab, muss dafür ein Preis bestimmt werden, der dem Kostenaufwand entspricht. Andernfalls würde dieses Profit-Center einen Erfolg ausweisen, den es in Wirklichkeit nicht erwirtschaftet hat. Ein großer Fehler ist daher, dass oft vergessen wird, genaue Richtlinien für die Preisgestaltung im innerbetrieblichen Leistungsaustausch festzulegen.^[17]

Als ein weiteres Problem ist die innerbetriebliche Konkurrenz zu betrachten. Bei der Einführung von Profit-Centern wird häufig der Fehler gemacht, dass man Vertriebsmärkte, auf denen die Center gleichermaßen tätig sind, nicht richtig abgrenzt. So kann es dazu kommen, dass ein Kunde von zwei Profit-Centern ein Angebot erhält. Dies ist zum Ersten schlecht für die Darstellung des Unternehmens nach Außen, und zum Zweiten kann der Kunde die Profit-Center gegeneinander ausspielen. Dies hätte negativen Einfluss auf das Unternehmensergebnis.^[18]

Zu viele Profit-Center zu bilden, ist ein weiterer Fehler der während der Einführung begangen werden kann. Vor allem im Mittelstand sollte man die Centerbildung nicht übertreiben. Durch zu viele kleine Profit-Center kann es schnell zu Koordinations- und Kontrollproblemen kommen und der bürokratische Aufwand würde in keiner Kostenrelation mehr stehen.^[19] Diesen Fehler begingen vor allem die Unternehmen, welche die Profit-Center Organisation in den sechziger und siebziger Jahren eingeführten. Durch aufwendige Umstrukturierungsmaßnahmen musste er bereinigt werden.

Es wird häufig auch vergessen, dass die Einführung einer Profit-Center Struktur zu Interessengegensätzen zwischen den einzelnen Profit-Centern führen kann, was bereits im Grundlagenkapitel als Bereichsegoismus beschrieben wurde. Dies kann zu einer mangelnden Identifikation mit dem Gesamtunternehmen führen. Man spricht in diesem Zusammenhang auch von der „Kehrseite der Motivationsmedaille“^[20].

4. Einführung einer Profit-Center Organisation

4.1 Der Einführungsprozess

Aufbauend auf der Einführungsfehleranalyse, wird in diesem Kapitel ein exemplarischer Einführungsprozess entwickelt. In diesem Prozess werden Lösungen aufgezeigt, um Fehler zu vermeiden und eine Profit-Center Organisation erfolgreich einzuführen. Es ist anzumerken, dass diese Prozesskonzeption keinen Anspruch auf Allgemeingültigkeit hat, da jeder Betrieb über andere Strukturen und Bedürfnisse verfügt. Sie soll daher einen Leitfaden darstellen, an dem sich ein Unternehmen bei der Einführung orientieren kann.

Für den in den folgenden Abschnitten aufgezeigten 6-stufigen Einführungsprozess wird ein Phasenmodell angewandt. Diese Phasen sollen als Orientierungshilfe dienen und können daher den Unternehmensbedürfnissen individuell angepasst werden. Die ersten fünf Phasen beziehen sich auf die Einführung selbst, die sechste Phase dient dazu, die bei der Einführung erreichten Ergebnisse zu sichern und zu verbessern.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Prozess der Profit-Center Einführung

Quelle: Eigene Erstellung

4.2 Phase 1: Projektstart

4.2.1 Zielsystem

Ein Ziel ist ein „erwünschter Zustand in der Zukunft. Ziele sollten vollständig formuliert sein, und vollständig sind sie, wenn sie sämtliche Zielbestandteile enthalten und die möglichen Zielbeziehungen einbeziehen. Werden bei mehreren Zielen die Beziehungen zwischen Ober- und Unterzielen sowie Haupt- und Nebenzielen aufgezeigt, so kann von einem Zielsystem gesprochen werden.“^[21] Mit dem Aufstellen eines Zielsystems werden die Grundlagen für den Einführungsprozess gelegt. Anhand dieser Ziele ist es möglich zu bestimmen, was man mit der Profit-Center Einführung erreichen möchte. Aus dem Zielsystem leiten sich die weiteren Einführungsschritte ab. Die Ziele dienen aber auch als Instrument, um den Erfolg einer Einführung zu überprüfen und diesen dauerhaft zu garantieren. Die Aufgabe der Zielsystembildung fällt der Unternehmensleitung zu, welche dadurch auch stärker an das Projekt gebunden wird.

Das wichtigste Ziel und die Motivation für jedes marktwirtschaftlich denkende Unternehmen ist der Gewinn. Auch bei der Einführung einer Profit-Center Organisation steht das Gewinninteresse im Mittelpunkt. Man möchte mit Hilfe dieser Organisationsform Geschäftsprozesse optimieren und damit den Profit maximieren. Der Erfolg des erstellten Konzeptes wird später vor allem an der Tatsache gemessen, ob eine Steigerung des Unternehmensgewinnes erreicht wurde.^[22]

Ein weiteres Ziel, das bei der Profit-Center Einführung eine große Bedeutung hat, ist die Mitarbeitermotivation. Die Profit-Center Konzeption ist ein Ansatz zur Steigerung von Motivation. Wie schon im Grundlagenkapitel beschrieben, wird dies durch Eigenverantwortung und leistungsgerechte Entlohnung ermöglicht. Durch das Motivieren der Mitarbeiter versucht ein Unternehmen diese zu besseren Leistungen anzuspornen sowie qualifizierte Fachkräfte zu werben und im Unternehmen zu halten.^[23]

Neben diesen Hauptzielen, die fast alle Unternehmen mit der Einführung einer Profit-Center Organisation verfolgen, gibt es noch einige Nebenziele. So sind viele Großunternehmen, aber auch einige Mittelständler, in Form einer Aktiengesellschaft geführt. Bei dieser Geschäftsform muss das Management ein Unternehmen wertorientiert führen, sprich alles Handeln darauf ausrichten, den Unternehmenswert zu steigern und somit die Bedürfnisse der Aktionäre zu befriedigen.^[24] Auch können Ziele für einzelne Unternehmensbereiche definiert werden. Der Verkaufsbereich könnte das Ziel haben, in neue Märkte einzudringen sowie den Marktanteil und Umsatz zu steigern.

4.2.2 Voraussetzungsüberprüfung

Die Voraussetzungsanalyse bildet ebenfalls eine Basis für das weitere Vorgehen. Hier wird aufgedeckt, in welchen Bereichen Handlungsbedarf besteht. Nur so kann man eine umfangreiche Einführung erfolgreich bewältigen. Um eine genaue Analyse der Voraussetzungen vornehmen zu können, muss verwertbares Daten- und Informationsmaterial vorliegen. Dieses kann durch verschiedene Methoden beschafft werden.

Eine Methode ist die Sondierung von Unterlagen und Datenbeständen des Unternehmens, wie z.B. Organigramme und Aufbaupläne von Kostenrechnungssystemen oder Datenbanken. Diese Daten sind die Hauptgrundlage der Voraussetzungsüberprüfung. Eine weitere Methode der Datenerhebung sind Mitarbeiterinterviews. In diesen Interviews kann u.a. die Fach- und Methodenkompetenz der Mitarbeiter sowie deren Zufriedenheit mit dem Unternehmen überprüft werden.^[25]

Hat man die benötigten Informationen zusammengetragen, kann mit der Analyse begonnen werden. Die Organisationsstruktur ist ein wichtiges Element dieser Analyse. Daher sollte geprüft werden, wo und in welchem Ausmaß bereits in der Vergangenheit Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung delegiert und somit bereits die Voraussetzungen für die Profit-Center Organisation geschaffen wurden.^[26]

Das Kosten- und Planungssystem sollte ebenfalls genauer analysiert werden. Es gilt festzustellen, inwieweit Organisationseinheiten in der Kostenrechnung schon eigenständig abrechnet werden. Überdies sollte überprüft werden, welche internen Leistungsverrechnungen mit welchen Verrechnungssätzen durchgeführt werden. Wie schon in Kapitel 3 beschrieben, wird die Zuordenbarkeit von direkten Kosten später von großer Bedeutung sein. Aus diesem Grunde ist eine Analyse hierzu unbedingt durchzuführen.^[27]

Auch eine umfassende Analyse der Ergebnisrechnung und des Berichtswesens empfiehlt sich. So sollte überprüft werden, ob ein verbindliches Auswertungsschema für alle Berichtsebenen vorhanden ist. Es ist zu prüfen, welchen Zugriff die Kostenstellenverantwortlichen auf die Ergebnisberichte haben, da eine umfassende Versorgung mit Berichten eine der Voraussetzungen für eine erfolgreiche Profit-Center Führung ist. Im Zuge dieser Berichtsanalyse lohnt sich auch eine Überprüfung der EDV Struktur. Es sollte untersucht werden, ob das vorhandene EDV System den Aufgaben der Profit-Center Rechnung gerecht wird.^[28]

Eine weitere Komponente dieser Analyse ist die Überprüfung der Entlohnung. Es sollte festgestellt werden, ob leistungsabhängige Entlohnungskomponenten schon vorhanden sind und auf welcher Basis diese verrechnet werden. Auch Tarifverträge und andere arbeitsrechtliche Rahmenbedingungen sollten überprüfen werden, da diese die Einführung von variablen Entgeltbestandteilen beeinflussen könnten. Um sich im späteren Einführungsprozess darauf einstellen zu können, sollte auch überprüft werden, welche Akzeptanz eine leistungsgerechte Entlohnungsform bei den Mitarbeitern findet.

4.3 Phase 2: Projektmanagement

4.3.1 Projektteam und Beratungsbedarf

Da, wie in Kapitel 3 beschrieben, Zeit-, Geld- und Personalknappheit bei Umstrukturierungen häufig eines der größten Probleme darstellt, ist es wichtig, ein gutes Projektmanagement zu betreiben. Ein gutes Projektmanagement ist die Voraussetzung für eine erfolgreiche Einführung. So wird in dieser Phase zuerst ein fähiges Projektteam zusammengestellt, welches den ganzen Einführungsprozess betreut und überwacht.

Die Auswahl der Teammitglieder beruht auf verschiedenen Kriterien. Ein wichtige Bedingung ist die Kompetenz der Teammitglieder. Diese sollten über eine fachliche und methodische Kompetenz bezüglich der Profit-Center Konzeption verfügen. Ein zweites Kriterium ist die Persönlichkeit der Mitarbeiter. Selbstständigkeit, analytisches und systematisches Denken sowie Aufgeschlossenheit und Durchhaltevermögen sind diesbezüglich aufzuführen. Des Weiteren ist die Teamfähigkeit der auszuwählenden Mitarbeiter von großer Bedeutung. Das zusammengestellte Team sollte in der Lage sein, Diskussionen zu führen und Kompromisse zu schließen.^[29]

Falls sich bei der Teambildung herausstellen sollte, dass die Mitarbeiter eines Unternehmens diesen Kriterien nicht gerecht werden, sollte man ein Beratungsunternehmen zu Rate ziehen. Dies gilt vor allem für mittelständische Unternehmen. In einer Umfrage (siehe Anlage 7) wurde deutlich, dass siebenundzwanzig Prozent der befragten mittelständischen Unternehmen mangelnde Fach- und Methodenkompetenz durch das Engagement von professionellen Beratern ausgleichen. „Die Stärken externer Berater liegen im analytischen und methodischen Rüstzeug, das sie aufgrund ihrer Erfahrung aus verschiedenen Projekten erworben haben. Sie gleichen damit Defizite aus und können durch ihre externe Stellung Prozesse und Vorgänge im Unternehmen kritischer betrachten.“^[30]

Auch müssen bei der Teambildung andere Dinge beachtet werden. So sollten die Kompetenzen klar verteilt sein, um Konflikten im Team vorzubeugen. Bei der Teamleaderbestimmung empfiehlt es sich, eine Person aus einer höheren Hierarchieebene auszuwählen. Somit wird ihre Autorität stärker abgesichert. Auch ist es wichtig, dass das Projektteam im ständigen Kontakt mit der Unternehmensleitung steht, um sich bei auftretenden Problemen mit dieser abzustimmen und sich so die Unterstützung und Aufmerksamkeit zu sichern.^[31]

4.3.2 Projektzeitplan

Nachdem das Projektteam zusammengestellt und eventueller Beratungsbedarf geklärt wurde, kann das Team mit der Erstellung eines Projektzeitplanes beginnen. Der Umfang dieses Zeitplanes ist u.a. von den zuvor erstellten Zielen und den vorhanden Voraussetzungen abhängig. Daher kann der angesetzte Projektzeitraum sehr unterschiedlich sein. Es kommt auf vorhandene Strukturen und Kompetenzen an, über die eine Unternehmung verfügt. Prinzipiell gilt aber stets, dass man den Zeitrahmen nicht zu eng abstecken sollte. Nur so kann gewährleistet werden, dass man über genügend Zeitreserven verfügt. Dies zahlt sich vor allem bei Problemen, die unerwartet auftreten, aus. Es empfiehlt sich auch den Plan so zu gestalten, dass das Ende von Phase fünf auf den Beginn eines neuen Geschäftsjahres fällt. Bis zum Ende dieser Phase sollte die Organisation im Unternehmen zufriedenstellend eingeführt sein. Damit verhindert man, dass ein enormer Aufwand zur exakten Periodenabgrenzung der Ergebnisrechnung und damit von Zielvereinbarungen und ergebnisorientierter Entlohnung entsteht.^[32]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Um einen Projektplan erstellen zu können, ist der Einsatz verschiedener Projektmanagement Tools empfehlenswert. Jedoch muss jedes Unternehmen für sich individuell entscheiden, welche Methode für sie die Beste ist. Das Gantt-Chart, welches in Abbildung 4 beispielhaft dargestellt ist, stellt den Termin- und Ablaufplan eines Projektes als Balkendiagramm dar.^[33] Daneben sind der Netzplan und der Projekt-Strukturplan geeignete Instrumente, um eine Ablaufstruktur zu visualisieren. Zur Einhaltung eines engen Zeitplanes empfiehlt sich der Einsatz der „Critical Path“ Methode. Damit kann festgestellt werden, welche Abhängigkeiten zwischen den einzelnen Projektschritten bestehen und auf welche Aufgaben besonders geachtet werden muss.

4.4 Phase 3: Konzeptphase

4.4.1 Planung der Center-Strukturen

Nachdem in den ersten beiden Phasen eher vorbereitende Aufgaben bewältigt wurden, muss nun ein detailliertes Konzept erstellt werden. Dies geschieht u.a. mit der Planung von Centerstrukturen. Hierzu wird überprüft, welche Unternehmensteile in Profit-Center umgewandelt werden. Beispiele für oft gebildete Profit-Center sind Vertrieb, Produktion, Gebäudemanagement, Kantine und Marketing.^[34] Es muss eine Entscheidung fallen, welche Teile weiterhin zentral ohne Profit-Center Rechnung geführt werden und bei welchen Bereichen die Profit-Center Struktur eingeführt wird.

Beispiele für die Aufrechterhaltung von Zentralbereichen sind die Verwaltung, die Buchhaltung, das Personalwesen und das Controlling sowie der Forschungs- und Entwicklungsbereich. Diese Bereiche werden oft zentral ohne Profit-Center Struktur geführt.^[35] Dies empfiehlt sich vor allem dann, wenn die Bereiche sehr klein sind und der Aufwand einer Profit-Center Organisation in keiner Relation zum Nutzen steht. Dies ist häufig bei mittelständischen Unternehmen der Fall. So wird der in Kapitel 3 beschrieben Fehler der unverhältnismäßigen Dezentralisierung vermieden.

Werden Unternehmensteile bereits rechtlich selbständig geführt, empfiehlt es sich in den meisten Fällen, sie in Profit-Center umzuwandeln, da die benötigten Strukturen bei ihnen schon vorhanden sind. Rechtlich selbständige Unternehmensteile müssen eine Bilanz erstellen und schaffen somit die Grundlagen für eine einfache Durchführung des Profit-Center Controllings.^[36]

In einem nächsten Schritt gilt es zu prüfen, ob es sich wirklich bei allen geplanten Profit-Centern um „echte“ Profit-Center handelt. Nur bei einer organisatorischen Einheit, der sich Kosten und Erlöse exakt zurechnen lassen und die durch marktbezogene Tätigkeiten eigenverantwortlich Profitabilitätsziele verfolgt, lässt sich von einem Profit-Center sprechen. Gibt es Abweichungen von diesen Prämissen, handelt es sich um andere Centerformen, wie z.B. die Cost-, Revenue-, Service- und Investment-Center^[37] (siehe Anlage 8). Diese Unterscheidung sollte vorgenommen werden, um sich später optimal auf die Anforderungen der einzelnen Center einzustellen und eine gerechte Beurteilung des Centererfolges zu erreichen.

Es sollte auch festgelegt werden, ob den einzelnen Centern freier Zugang zu Beschaffungs- und Absatzmärkten gewährt wird. Ist dies der Fall, können die Center später selbst entscheiden, ob sie ein Produkt im eigenen Unternehmen herstellen lassen oder ob sie es extern beziehen. Dieser externe Bezug kann erfolgen, wenn ein Konkurrent ein Produkt günstiger oder in einer besseren Qualität anbietet.^[38] Auch sollte man festlegen, auf welchen Absatzmärkten die einzelnen Profit-Center tätig sind. So kann eine Konkurrenzsituation der eigenen Profit-Center, wie in Kapitel 3 beschrieben, ausgeschlossen werden.

Im Anschluss an diese Planungsphase, sollte ein Organigramm entstehen, in welchem die neuen Strukturen veranschaulicht dargestellt werden. Aufbauend auf diesem Organigramm können die weiteren Planungsschritte durchführt werden. Des Weiteren ist es damit möglich, die Mitarbeiter schnell und einfach über die neuen Organisationsstrukturen aufzuklären.

4.4.2 Verrechnungspreise

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Verrechnungspreise sind „Wertansätze für innerbetrieblich erstellte Leistungen, die von anderen, rechnerisch abgegrenzten Unternehmensbereichen bezogen werden.“^[39] Wie aus Abbildung 5 ersichtlich, beziehen die Profit-Center untereinander Leistungen. Diese Leistungen müssen verrechnet werden, damit es zu einer fairen Erfolgsermittlung kommen kann. Würde der innerbetriebliche Leistungsaustausch falsch bewertet, könnte dies weit reichende Folgen haben. Unkorrekte Profit-Center Ergebnisse und eine daraus resultierende Verfälschung der variablen Vergütung hätten u.a. unzufriedene Mitarbeiter zur Folge.

Die Verhandlungsmethode ist eine der wichtigsten Möglichkeiten zur Verrechnungspreisbestimmung. Hierbei handeln die betroffenen Profit-Center miteinander einen Preis aus. Jedoch spielen dabei Machtverhältnisse häufig eine tragende Rolle und führen zu unkorrekten Preisen. Diese Methode erfreut sich trotzdem großer Beliebtheit, da sie einfach durchzuführen ist und keine umständlichen Berechnungen vorgenommen werden müssen.

Eine weitere Methode zur Verrechnungspreisbestimmung ist die Ermittlung nach Marktpreisen. Hier findet eine Orientierung an den am Markt gezahlten Preisen statt. Dieses Instrument hat sich vor allem dann als durchaus wirksam erwiesen, wenn das abnehmende Profit-Center vor der Wahl steht, ein Produkt intern oder extern zu beschaffen. Als dritte Methode sind die kostenorientierten Transferpreise zu nennen. Hier werden durch relativ aufwendige rechentechnische Verfahren die Preise ermittelt.^[40] Bei allen Methoden muss unbedingt darauf geachtet werden, dass im Unternehmen gleichartige Leistung auch gleich viel kostet.^[41]

4.4.3 Festlegung von Controlling-Instrumenten

Um dem Controlling ausreichende Informationen zukommen zu lassen, sollte ein Kostenstellenplan erstellt werden, der den neuen Center Strukturen entspricht. Die einzelnen Profit-Center werden dabei als Kostenstellen ausgewiesen, damit eine korrekte Kostenzuordnung erfolgen kann. Auch sollten Verrechnungsprinzipien und Verrechnungspreise richtig in der Kostenrechnung abgebildet werden.^[42]

Ferner müssen in dieser Projektphase auch Kennzahlen definiert werden, mit denen später die Unternehmenssteuerung vorgenommen wird. Doch nicht nur die Unternehmensleitung muss mit Kennzahlen und Informationen versorgt werden, sondern auch die Leiter der neu entstandenen Profit-Center müssen Steuerungsaufgaben bewältigen. Daher empfiehlt es sich, die Kennzahlen so auszulegen, dass sie auch auf Profit-Center Ebene Aussagekraft besitzen.

Angebotserfolg, Marktanteil und Auftragsrate sind Kennzahlen, die für das Marketing und den Vertrieb von großer Bedeutung sind, während für die Materialwirtschaft Lagerumschlag und Lieferzuverlässigkeit relevant sind. Der Finanzbereich wiederum ist auf Kennzahlen wie Umsatzrentabilität, Return on Capital Employed oder Cash Flow angewiesen. Um eine maximale Effizienz der Kennzahlen zu erreichen, kann auch der Einsatz einer Balanced Scorecard für ein Unternehmen interessant sein.^[43]

Für die Informationsversorgung der Entscheidungsträger sind aber nicht nur Kennzahlen, sondern auch die Ergebnisrechnung notwendig. Es ist von großer Bedeutung, dass der Aufbau der Ergebnisrechnung über alle Führungsebenen hinweg einheitlich verläuft, und dass eine hundertprozentige Transparenz und Nachvollziehbarkeit für alle Führungskräfte gewährleistet ist.

4.4.4 Verteilung von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung

Nicht nur die zuvor genannten organisatorischen Dinge gilt es zu klären werden, sondern auch die Frage, wer die neu gebildeten Profit-Center leiten soll. Hier empfiehlt es sich, zuerst zu prüfen, ob die bisherigen Abteilungsleiter für diese Aufgabe geeignet sind. Dies kann durch ein Beurteilungsverfahren geschehen, an dem Vorgesetzte und Mitarbeiter beteiligt werden. Stellt sich dabei heraus, dass der bisherige Abteilungsleiter nicht geeignet ist, muss die Stelle neu besetzt werden. Dies kann auch der Fall sein, wenn eine neue Organisationseinheit im Zuge der Profit-Center Einführung geschaffen wird. Um eine Stelle neu zu besetzen, kann sie intern und extern unter Beachtung des Betriebsverfassungsgesetzes ausgeschrieben werden.^[44]

Aber nicht nur die Stellenbesetzung ist wichtig, sondern auch die Kompetenz und Verantwortungsübertragung an die Profit-Center Leiter. Dabei werden „Entscheidungskompetenzen aus den oberen Hierarchieebenen nach unten verlagert“^[45]. Aber nicht nur von oben nach unten existiert diese Kompetenzweitergabe. Sie kann auch auf gleichen Hierarchieebenen erfolgen. So erfolgt z.B. eine Kompetenzweitergabe des Einkaufes an den Vertrieb, wenn dieser eigenständig Produkte extern beschaffen darf.

Neben Entscheidungskompetenzen wird auch ein großes Maß an Verantwortung an die Mitarbeiter übertragen. Die Profit-Center Leiter müssen sich gegenüber der Unternehmensleitung für ihr Profit-Center Ergebnis verantworten. Sollte dies nicht zufrieden stellend sein, kann der variable Gehaltsbestandteil wegfallen und im wiederholten Falle kann es sogar bis zur Ablösung aus dieser Position bzw. zur Entlassung führen.

4.5 Phase 4: Realisation und Umsetzung

4.5.1 Technische Umsetzung

Um eine optimale organisatorische Umsetzung der Profit-Center Organisation zu erreichen, müssen zuerst die technologischen Grundlagen geschaffen werden. Zu diesen gehören vor allem die EDV-Systeme. In der Voraussetzungsüberprüfung in Phase 1 wird beurteilt, ob das bestehende EDV-System den Ansprüchen einer Profit-Center Organisation gerecht wird. Ist das nicht der Fall, müssen die EDV-Systeme angepasst werden, um die anfallenden Aufgaben bewältigen zu können.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Dies kann geschehen, indem man ein vorhandenes ERP-System, mit dem man die betriebswirtschaftlichen Prozesse im Unternehmen abbildet, durch Module erweitert. In Abbildung 6 wird ein solches Modul, am Beispiel von SAP, dargestellt. Diese Module stellen Ergänzungen zum bisher bestehenden System dar und ermöglichen die korrekte Abbildung einer Profit-Center Organisation. Meist können beim Anbieter der ERP Software Module bestellt und in das System integriert werden. Eine weitere, wenn auch aufwendigere und i.d.R. kostspielige Alternative, ist eine Anpassungsprogrammierung. Die hausinterne EDV-Abteilung oder ein externer Dienstleister passen dabei das EDV-System an die neuen Herausforderungen an. Dies empfiehlt sich allerdings nur, wenn der Softwareanbieter keine akzeptable Lösung in Modulform anbieten kann oder eine Anpassungsprogrammierung deutlich günstiger ist.^[46]

Eine weitere technische Voraussetzung stellt die räumliche Planung dar. Dabei ist zu prüfen, ob die räumlichen Gegebenheiten den Anforderungen der einzelnen Profit-Center gerecht werden. Sind die Mitarbeiter eines neu gebildeten Profit-Center über den ganzen Betrieb verteilt, kann es zu Einschränkungen in der Zusammenarbeit kommen. Daher sollte in dieser Phase auch darauf geachtet werden, dass eine entsprechende Raumplanung vorgenommen wird.

4.5.2 Organisatorische Umsetzung

Nachdem die technischen Voraussetzungen erfüllt sind, werden Konzepte und Pläne, die man in der vorangegangen Phase erstellt hat, in die organisatorische Realität umgesetzt. Im Gegensatz zu den vorherigen Phasen ist hier kein modellhaftes Vorgehen möglich, da jeder Betrieb, wie schon zuvor festgestellt, über unterschiedliche Strukturen verfügt. Es gibt aber zwei Methoden, die sich bei einer Veränderung der Organisation eignen.

Eine dieser Methoden ist die flächendeckende Einführung, bei der es zu einem organisatorischen Kraftakt kommen kann. „Dabei ist ein gehöriges Maß an Destabilisierung zu erwarten, was andererseits aber auch den Boden für weit greifende Veränderungen mit sich bringt.“^[47] Mit dieser Methode gelingt es die Umstellung schnell zu vollziehen, es werden aber auch mehr Energien und Ressourcen verbraucht.

Die zweite Methode ist die Vorabeinführung von Pilot-Centern. Hierbei wird auf eine oder mehrere ausgewählte Organisationseinheiten die Profit-Center Struktur übertragen. Ein großer Vorteil dieser Umstellungsform ist es, dass Schwächen im Konzept nachgebessert werden können. Sollten Fehler auftreten, kann man sie im Konzept beheben und sie somit bei der Umstellung der restlichen Center vermeiden. Der damit verbundene größere Zeitbedarf ist ein Nachteil dieser Umstellungsmethode.

Hat man sich für eine Methode entschieden, kann man die Umsetzung der Pläne und Konzepte angehen. Diese organisatorische Umsetzung kann nicht von heute auf morgen durchgeführt werden. Man muss die betroffenen Mitarbeiter einbeziehen und Testläufe durchführen, um eventuelle Probleme aufzudecken und die Mitarbeiter damit auch auf die veränderten Bedingungen vorzubereiten. Um Konflikten vorzubeugen, kann es wichtig sein, eine Clearing Stelle einzurichten, damit bei geschäftsbereichübergreifenden Meinungsverschiedenheiten eine Konfliktregelung möglich ist. Es empfiehlt sich diese hochrangig zu besetzen, da damit eine größere Problemlösungsbereitschaft geschaffen wird.^[48]

4.5.3 Mitarbeitereinbindung

4.5.3.1 Information

Die Mitarbeiter einer Unternehmung sind die wichtigsten Faktoren für das Gelingen einer Profit-Center Organisation. Nur wenn sie richtig eingebunden und motiviert werden, können die positiven Effekte der Profit-Center Organisation zum Tragen kommen. Um dies zu erreichen, müssen sie zuerst mit ausreichendem Informationsmaterial versorgt werden.

Dieses Informationsmaterial sollte eine genaue Beschreibung des in der Unternehmung umgesetzten Profit-Center Konzepts enthalten. Es empfiehlt sich eine an die Mitarbeiter zu verteilen, in der die benötigten Informationen gesammelt sind. Zu diesen Materialien kann das neue Organigramm oder ein Nachschlagewerk zur Profit-Center Organisation gehören. Ferner können durch eine Betriebsversammlung Unklarheiten beseitigt werden. Es empfiehlt sich auch den Betriebsrat vorab zu informieren und gemäß gesetzlicher Bestimmungen, z.B. Betriebsverfassungsgesetz, in den Entscheidungsprozess einzubinden

Es müssen aber nicht nur allgemeine Informationen bereitgestellt werden. Die Mitarbeiter sind darüber zu informieren, inwieweit die Profit-Center Organisation ihre tägliche Arbeit beeinflussen kann. Es ist hilfreich, den Mitarbeitern ein Handbuch zur Verfügung zu stellen, in dem ihre Aufgaben in der neuen Organisationsform detailliert beschrieben sind.

4.5.3.2 Motivation

Um den Erfolg der Profit-Center Organisation sicherzustellen, bedarf es motivierter Mitarbeiter. Motivation erreicht man durch Anreize, welche auch dazu dienen können, Mitarbeiter zu werben und zu binden. Man unterscheidet hier zwei verschiedene Anreizansätze, die materiellen und die immateriellen Anreize.^[49]

Die materiellen Anreize lassen sich in finanzielle und nichtfinanzielle Anreize unterteilen. Zu den finanziellen Anreizen gehört ein variables Gehalt, das auf einem Festgehalt basiert. Hat das Profit-Center einen gewünschten Erfolg erreicht, erhalten die Mitarbeiter eine Prämie oder einen Bonus. Dies lässt sich durch Zielvereinbarungen absichern, die im Rahmen des Managementkonzept „management by objectives“ eine bedeutende Rolle spielen. Mit Zielvereinbarungen will man „alle Mitarbeiter zu unternehmerischem Denken und Handeln anregen und deren Kreativitätspotential zielgerichtet zum Wohle der Unternehmung nutzbar machen“^[50]. Den Profit-Centern werden Erfolgsziele sowie Nebenziele wie Marktanteil und Umsatzwachstum vorgegeben. Erreichen sie diese Ziele, so haben sie Anspruch auf den variablen Teil der Vergütung.

Auch darauf zu achten, dass bei der Gestaltung der Anreizsysteme der Bereichsegoismus, wie in Kapitel 3 beschrieben, nicht zu stark gefördert wird. Dies äußert sich im Versuch von Profit-Centern, den eigenen Erfolg auf Kosten anderer zu maximieren. Damit würde der Erfolg der Gesamtunternehmung geschmälert. Es empfiehlt sich daher, Formen der Gewinn- und Kapitalbeteiligungen am Unternehmen als weitere finanzielle Anreize einzuführen. So schafft man es, dass die Mitarbeiter ihren Blick stärker auf den Erfolg des Gesamtunternehmens richten.^[51]

Neben diesen finanziellen Anreizen können auch nicht-finanzielle Anreize geboten werden, wie Dienstwagen oder Dienstwohnungen. Dies sind beliebte Instrumente zur Mitarbeitermotivation. Die Ausgestaltung von Dienstreisen, großzügige Spesenregelungen und günstige Firmenkredite sind weitere nicht-finanzielle Anreize, welche die Motivation fördern können.^[52]

Darüber hinaus sind immaterielle Anreize ebenfalls eine wichtige Komponente in der Mitarbeitermotivation. Durch die Profit-Center Organisation erhalten die einzelnen Mitarbeiter mehr Verantwortung als bisher, da sie nun eigenständig handeln können. Neben Verantwortung und Kompetenz sind Beförderungen und Ausschusstätigkeiten wichtige Elemente der immateriellen Motivation.^[53]

4.5.3.3 Schulung und Training

Als dritte Komponente empfiehlt sich das Instrument der Schulung und des Trainings, um die Mitarbeiter auf ihre Aufgaben vorzubereiten bzw. sie optimal einzuarbeiten. Hierzu sollte zuerst der Schulungsbedarf ermittelt werden. Dies kann in Form einer Mitarbeiterbefragung. Als weitere Möglichkeit kann man einzelne Mitarbeiter und Abteilungen durch Vorgesetzte beurteilen lassen, um so zu erkennen, wo ein Schulungsbedarf besteht. Oft muss man beim Ermitteln des Schulungsbedarfes zwischen zwei Mitarbeiterkategorien unterscheiden. In die erste Kategorie fallen die Mitarbeiter, die von der Profit-Center Organisation kaum beeinflusst werden. Dies insbesondere Sachbearbeiter sein. Die zweite Kategorie umfasst die Mitarbeiter, deren Aufgabenbild sich mit der Profit-Center Organisation stark ändert. Hierzu gehören vor allem die neuen Profit-Center Leiter, deren Arbeitsbild sich vom klassischen Arbeitnehmer zum Unternehmer wandelt.

Bei den Mitarbeitern der ersten Kategorie reichen häufig einfache Schulungen aus, um ihnen Änderungen, z.B. im EDV-System, genauer zu erklären oder um sie für die neuen organisatorischen Strukturen zu sensibilisieren. Bei Führungskräften wird der Schulungs- und Trainingsumfang deutlich größer ausfallen. Auf diese Personen kommen vollkommen neue Aufgaben zu. Deswegen sollten sie nicht nur in Änderungen des EDV-Systems und der Organisation geschult werden, sondern es sollten ihnen auch betriebswirtschaftliche Grundlagen vermittelt werden. Zu diesen Grundlagen gehört die Fähigkeit, selbstständig Auswertungen abzurufen, sie zu interpretieren und entsprechende Maßnahmen einzuleiten.^[54]

4.6 Phase 5: Kontrolle

Die Kontrollphase stellt das Ende des eigentlichen Einführungsprozesses dar. In dieser Phase sollen nochmals Fehler aufgespürt und behoben werden, um einen reibungslosen Ablauf zu gewährleisten. Damit Kontrollen durchgeführt werden können, müssen die in Phase 1 gesetzten Ziele mit der Realität verglichen werden. Zwei Ziele, die meist bei der Einführung einer Profit-Center Konzeption gesetzt werden, sind, wie schon in Kapitel 4.2.1 beschrieben, Gewinn- und Mitarbeitermotivationsziele.

Um den Erfolg der Profit-Center Umstellung zu bestätigen, gibt es neben diesem Plan-Ist Vergleich auch andere Methoden. Eine dieser Methoden ist das Benchmarking, welches „ein Analyse- und Planungsinstrument ist, das einen Vergleich des eigenen Unternehmens mit dem "Klassenbesten" der Mitbewerber erlaubt. Es ist somit ein Prozess, der Produkte, Methoden, Abläufe und Strukturen betrieblicher Funktionen einem oder mehreren anderen Unternehmen gegenüberstellt, um Rationalisierungs-, Qualitäts- und Leistungssteigerungspotenziale aufzudecken“^[55].

In einer Profit-Center Organisation können die einzelnen Center mit Hilfe von Benchmarking untereinander oder mit vergleichbaren Mitbewerbern verglichen. Da es recht schwer ist, korrekte Zahlen von externen Konkurrenten zu erhalten, wird diese Methode eher selten zum Einsatz kommen. Im internen Vergleich kann einfacher auf Zahlenmaterial zugegriffen werden. Geht es jedoch um Vergleiche wie bei der Mitarbeitermotivation, so muss man hier separate Erhebungen durchführen. Dies kann in Form einer Mitarbeiterbefragung geschehen, nach deren Auswertung es möglich ist, die einzelnen Center miteinander zu vergleichen.

Ist man in dieser Phase zur Erkenntnis gekommen, dass keine Fehler mehr existieren bzw. existierende Fehler korrigiert wurden, so kann die Umstellung der Organisationsform als geglückt betrachtet werden.

4.7 Phase 6: Systemerhaltung

Diese Phase schließt sich an den eigentlichen Einführungsprozess an. Sie dient der Erhaltung und kontinuierlichen Verbesserung der Profit-Center Organisation. Es ist wichtig, regelmäßig das System zu überprüfen und zu analysieren, was mit Hilfe von Benchmarking sowie Kennzahlenauswertungen geschehen kann.

Wurde in einem Profit-Center ein schlechtes Ergebnis erzielt, das sich in einer Abweichung von Zielvereinbarungen äußern kann, muss dies genauer analysiert werden. Der betroffene Profit-Center Leiter sollte Detailinformationen darüber bereitstellen, wie das schlechte Ergebnis zustande kam. Waren die Gründe für das schlechte Ergebnis eindeutig organisatorische Mängel, so müssen diese von der Unternehmung behoben werden. Stellt sich aber heraus, dass Missmanagement die Ursache für das schlechte Ergebnis war, sollte der betroffene Profit-Center Leiter Vorschläge einbringen, wie das Ergebnis in der nächsten Periode verbessert werden kann.

Werden auch in der nächsten Periode die Ziele durch schlechtes Management verfehlt, hat man verschiedene Möglichkeiten zur Auswahl. Durch die Einschränkung oder Erweiterung von Entscheidungsfreiheit sowie durch Aufspaltung oder Zusammenlegen von Profit-Centern kann die Lösung des Problems angegangen werden. Eine weitere Möglichkeit ist die Ablösung des bisherigen Profit-Center Leiters und eine Neubesetzung der Stelle. Dies sollte jedoch das letzte Mittel bleiben.^[56]

Ein weiterer Aspekt der Systemerhaltung ist eine konstante Mitarbeitermotivation, welche durch Befragungen regelmäßig überprüft werden kann. Auch hier sollte man einschreiten, wenn diese nicht mehr den Anforderungen entspricht. Durch Anpassung der Vergütungssysteme sowie durch neue immaterielle Anreize kann für einen sich wieder erhöhenden Motivationsgrad gesorgt werden.

6. Résumée und Ausblick

Wie schon in der Einleitung erwähnt, kann der im vorherigen Kapitel aufgezeigte Einführungsprozess nur als Leitfaden gesehen werden und nicht als verbindliche Vorgabe. Es ist am herausgearbeiteten exemplarischen Einführungsprozess zu erkennen, wie aufwendig eine Profit-Center Einführung sein kann. Daher ist es sinnvoll, die zuvor beschriebenen Schritte zu beachten und wenn möglich einzuhalten. Nimmt man die Profit-Center Einführung auf „die leichte Schulter“, kann es schnell zu eklatanten Missverständnissen kommen. Es ist daher dringend anzuraten, genügend Zeit und Ressourcen für die Einführung bereitzuhalten.

Generell ist zu sagen, dass die Vorteile der Profit-Center Organisation die Nachteile bei weitem überwiegen. Mit einem durchdachten Einführungsprozess ist es möglich, die Organisation so zu gestalten, dass sich die Nachteile nur minimal auswirken. So bildet die Profit-Center Organisation ein wichtiges Instrument der Unternehmensleitung, um die wie in Kapitel 4.2 beschriebenen Gewinn- und Motivationsziele zu erreichen. Dass dies in der Praxis ähnlich gesehen wird, erkennt man daran, dass in den USA bis zum Ende der siebziger Jahre schon sechsundneunzig Prozent aller Unternehmen die Profit-Center Organisationsform eingeführt hatten.^[57]

Die Profit-Center Organisation existiert nun schon seit über achtzig Jahren und hat sich in dieser Zeit immer wieder bewähren können. Auch in Zeiten sich ständig erneuernder Managementphilosophien findet die Profit-Center Organisation weiterhin ihren Platz in der Wirtschaft. Zusammenfassend ist zu konstatieren, dass die Profit-Center Organisation auch in den nächsten Jahrzehnten eine entscheidende Rolle spielen wird.

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Anhang

Anlage 1: Checkliste Phase 1

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Anlage 2: Checkliste Phase 2

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Erstellung

Anlage 3: Checkliste Phase 3

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Erstellung

Anlage 4: Checkliste Phase 4 Nr.1

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Erstellung

Anlage 5: Checkliste Phase 4 Nr.2

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Erstellung

Anlage 6: Checkliste Phase 5 und Phase 6

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Erstellung

Anlage 7: Lösungsansätze zur Bewältigung von Schwierigkeiten

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Erstellung in Anlehnung an [HaKF00], S. 104 Anlage 8: Center Arten

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Erstellung in Anlehnung an [Preb02], S. 19

[...]

---

^[1] Vgl. [HaKF00], S. 18ff

^[2] Vgl. [Ulic86], S. 160

^[3] [Wolf85], S. 9

^[4] Vgl. [Kaha94], S. 70

^[5] Vgl. [Wolf85], S. 12

^[6] [Menz73], S. 1

^[7] [Lega01]

^[8] Vgl. [Fres95], S. 83

^[9] Vgl. [Schw92], S. 2088

^[10] Vgl. [Schw92], S. 2082

^[11] Vgl. [Krau96], S. 98

^[12] Vgl. [Fried93], S. 834

^[13] Vgl. [Prea01], S. 347f

^[14] Vgl. [Wolf85], S. 12

^[15] Vgl. [HaKF00], S. 96ff

^[16] Vgl. [Körl93], S. 53

^[17] Vgl. [Preb02], S. 73

^[18] Vgl. [Flüc75], S. 33

^[19] Vgl. [FJBD94], S. 135

^[20] Vgl. [Wolf85], S. 39

^[21] [Legb02]

^[22] Vgl. [Wolf85], S. 94

^[23] Vgl. [Info03]

^[24] Vgl. [Preb02], S. 116

^[25] Vgl. [Krad03], S. 7

^[26] Vgl. [Krad03], S. 8

^[27] Vgl. [Körl93], S. 26

^[28] Vgl. [HaKF00], S. 237ff

^[29] Vgl. [Impu03]

^[30] [HaKF00], S. 102

^[31] Vgl. [HaKF00], S. 96

^[32] Vgl. [Krad03], S. 15

^[33] Vgl. [Gant03]

^[34] Vgl. [Bier00], S. 1

^[35] Vgl. [Wolf85], S. 52

^[36] Vgl. [Wolf85], S. 24

^[37] Vgl. [Prob02], S. 19

^[38] Vgl. [Flüc75], S. 32

^[39] [EwWa00], S. 585

^[40] Vgl. [Preb02], S. 73ff

^[41] Vgl. [Krad03], S. 17

^[42] Vgl. [Krad03], S. 18

^[43] Vgl. [Preb02], S. 133

^[44] Vgl. [Arbe03]

^[45] [Krad03], S. 13

^[46] Vgl. [Wich02], S. 583

^[47] [Krad03], S. 9

^[48] [Krad03], S. 10

^[49] Vgl.: [Regi03]

^[50] [Ziel03]

^[51] Vgl. [Jost00], S. 458

^[52] Vgl. [SBBS01], S. 128

^[53] Vgl. [Preb02], S. 171

^[54] Vgl. [Krad03], S. 15

^[55] [Steu03]

^[56] Vgl. [Wolf85], S. 231

^[57] [ReCo78], S. 28ff