Einfluss des Führungsstils auf die Arbeitsmotivation

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Führung und Führungsstile
2.1 Geschichtliche Entwicklung
2.2 Definition und Abgrenzung der Begrifflichkeiten
2.3 Macht als Basis der Führung
2.4 Verschiedene Führungsstile und Theorien

3 Motivation
3.1 Motivationstheorie nach Maslow
3.2 Motivationstheorie nach Herzberg

4 Einfluss der Führung auf die Motivation

5 Praxisbeispiel

6 Zusammenfassung

Literaturverzeichnis

1 Einleitung

„Wenn man wüsste, was einen Mitarbeiter veranlasst, klaglos Überstunden zu machen, häufig zu spät zu kommen, die Anweisungen des Vorgesetzten zu sabotieren etc., hätte man den Schlüssel zur leistungssteigernden Verhaltens-beeinflussung (Staehle 1999, S.219).“

In der heutigen Zeit, die geprägt ist von Globalisierung und Shareholder-Value Gedanken, ist die Steigerung der Effizienz des Produktionsfaktors menschliche Arbeit ein entscheidender Wettbewerbsfaktor. Welche Faktoren können nun eine leistungssteigernde Verhaltensbeeinflussung bewirken? Zur Leistung aktiviert wird ein Individuum durch bestimmte Anreize (Stimuli), die monetärer und nichtmonetärer Natur sein können (vgl. Hentze/Brose 1990, S.41). Ein nichtmonetärer Anreiz ist sicherlich die Art und Qualität, mit der ein Mitarbeiter in seiner jeweiligen Funktion geführt wird.

Dass die Art und Weise der Führung ein entscheidender Faktor für die Leistungsfähigkeit sein kann, hat Lewin in seiner Iowa-Studie schon 1938-1940 experimentell gezeigt. In diesem Experiment setzte der jüdische Emigrant Lewin Schülergruppen sich verschieden verhaltenden Gruppenleitern aus. Er wollte damit den Einfluss von autoritärem Führungsverhalten auf das Gruppenverhalten testen. Diese Studien erfolgten vornehmlich mit Blick auf den totalitären Aufbau des Hitler-Regimes und seiner Führungsstrukturen. Auch wenn die ursprüngliche Fragestellung dieser Studie sich auf die Auswirkung des Führungsverhaltens auf das individuelle und Gruppenverhalten bezog, konnte zusätzlich eine Auswirkung des Führungsstils auf das Arbeitsergebnis und die Leistungsfähigkeit der einzelnen Gruppenmitglieder festgestellt werden (vgl. Staehle 1999, S.339). Ein weiteres Experiment mit industriellen Arbeitsgruppen von Coch/French weist ebenfalls in diese Richtung (vgl. Steyrer 1993, S.180).

Diese empirischen Daten deuten darauf hin, dass die Leistungsfähigkeit des einzelnen Gruppenmitgliedes davon abhängt, wie es in der Gruppe geführt wird. Können also das Führungsverhalten und der Führungsstil der o.g. Schlüssel zur Leistungssteigerung des individuellen Mitarbeiters sein?

Dieser Frage werde ich in dieser Arbeit nachgehen. Hierzu werde ich verschiedene Führungskonzepte und Motivationstheorien vorstellen. Anschließend setze ich diese dann in einen gemeinsamen Kontext und erörtere die gegenseitige Beeinflussung. Anhand eines Praxisbeispiels überprüfe ich zum Schluss, ob meine Überlegungen auch im betrieblichen Alltag zutreffen.

2 Führung und Führungsstile

Steyrer stellt fest, „…daß [!] es in den Sozialwissenschaften wahrscheinlich kein zweites Thema gibt, das derart intensiv und umfassend erforscht wurde wie das Thema „Führung“. So enthält etwa das „Handbook of Leadership“ allein 7500 Quellen“. Allerdings stellt er auch fest, „…daß [!] der deutschsprachige Beitrag relativ gering ist. Die Arbeit wurde und wird in erster Linie in Nordamerika geleistet (Steyrer 1993, S.100)“. Staehle weist darauf hin, dass bei der empirischen Führungsforschung ein erhebliches Messproblem besteht (vgl. Staehle 1999, S.329). So dominieren diesen Bereich auch die Theorien über experimentell abgesicherte Erkenntnisse.

Im Folgenden will ich zunächst einen kurzen Abriss über die geschichtliche Entwicklung von Führungstheorien geben, bevor ich eine genaue Abgrenzung der Begrifflichkeiten vornehme. Anschließend betrachte ich, warum Führende überhaupt auf Folgebereitschaft und Gehorsam bei Geführten stoßen. Mit diesen Vorinformationen stelle ich eine Auswahl verschiedener Führungsstile und Führungstheorien vor.

2.1 Geschichtliche Entwicklung

Bereits um 800 v.Chr. finden sich wichtige Ansätze zum Thema Führung bei Homer. Auch Aristoteles befasst sich um ca. 450 v.Chr. sehr ausführlich mit dem Thema. Er beschreibt schon damals eine arbeitsteilige Führungsstruktur mit Gutsherrn, Frau und Verwalter sowie Sklaven und freien Mitarbeitern. Die griechische Lehre vom Haus (Oikonomia) sieht Anreize zur Leistungssteigerung der Sklaven wie Essen, Trinken und Kleidung vor. Die Auffassung ist insgesamt, dass Sklaven zur Arbeit gezwungen werden müssen und freiwilliger Gehorsam durch Motivation und Belohnung ungeeignet ist.

Genau wie die Griechen ist bei den Römern die Führungslehre „Scientia Imperandi“ eine Wissenschaft, die erlernt werden muss. Gelehrte wie Cicero sehen die einzige Möglichkeit zur Führung der Sklaven in Zwang und Strafe. Andere Autoren wie Seneca und Varro entwickeln hingegen Konzepte, die auch höhere Anreize berücksichtigen, wie z.B. Fürsorge für kranke Sklaven, Sonderurlaub und die Freilassung. Diese Anreize sollen die Loyalität gegenüber dem Herrn besonders stärken (vgl. Kaltenstadler 1995, S. 1093ff).

Die Denkweise und der durch Zwang und Bestrafung geprägte Führungsstil der Antike überdauerten bis in die Neuzeit und wirkten sich bis zur modernen Militärführung aus. Ein Beispiel für die Übernahme dieser Führungskonzeption findet sich bei Macchiavelli (geb. 1469) in seinem Werk „Der Fürst“ wieder (vgl. Steyrer 1993, S.109).

Mit dem Beginn der Industrialisierung werden die Konzepte der Arbeitsteilung weiter verfeinert, z.B. durch Smith (1776) und später Taylor (1911). Gleichzeitig taucht das neue Berufsbild des Managers als Führungskraft ohne Eigentum auf. Es beginnt eine Loslösung der Leitung des Unternehmens vom Kapitaleigentum und der diesem originär innewohnenden Entscheidungsgewalt (vgl. Staehle 1999, S.10 und S.23). Die großen militärischen Erfolge des 19. Jahrhunderts führen zu einer verstärkten Übernahme militärischer Führungstechniken durch die Wirtschaft. Ein weiterer Impuls für die Forschung zum Thema Führung gibt 1896 Sir Francis Galton mit seiner Arbeit „Hereditary Genius“. Hierin beschäftigt er sich mit der Vererbbarkeit von Führungseigenschaften. In dieselbe Richtung weist Sigmund Freud, der eine genetisch bedingte Begabung zum Führer postuliert (vgl. Steyrer 1993, S.110).

Anfang des 20. Jahrhunderts rückt das Individuum und seine psychologischen Bedürfnisse immer mehr in den Mittelpunkt. Zunächst werden von Hugo Münsterberg die sog. Psychotechniken entwickelt. Im Rahmen des Human Relation Ansatzes rückt dann die soziale Gruppe innerhalb der Organisation in den Vordergrund. Während des sog. Hawthorne-Experiments wird erstmals empirisch festgestellt, dass das Interesse anderer (hier von Forschern) an der eigenen Arbeit leistungssteigernd wirkt. Die Arbeitsleistung wird nun nicht mehr als Determinante der „objektiven“ äußeren Bedingungen gesehen, sondern auch als abhängig von der Behandlung durch Vorgesetzte und die Gruppe.

In der weiteren Folge dominieren zunächst verhaltenswissenschaftliche Ansätze, die sich stark an der Praxis orientieren (Human Ressources Management). Das Individuum rückt wieder stärker in den Mittelpunkt und um 1960 entstehen bedeutende Motivationstheorien wie die von Maslow, McGregor und Herzberg (vgl. Staehle 1999, S.31ff).

Schließlich gelangt die Forschung über situative Ansätze zum Konsistenzansatz. Die aktuelle Managementforschung und –praxis ist geprägt von einer Theorienvielfalt. Neue Ansätze und Altbewährtes kommen als Modeströmungen daher (vgl. Staehle 1999, S.66). Ein Trend dabei sind die sog. Management-by-Techniken, wie z.B. Management-by-objectives oder Management-by-motivation (vgl. Hofmann 1997, S.42ff).

2.2 Definition und Abgrenzung der Begrifflichkeiten

Im Zusammenhang mit dem Thema Führung tauchen einige Begrifflichkeiten auf, die umgangssprachlich oftmals nicht klar abgegrenzt sind.

Führung: Der Wortstamm leitet sich von der Hervorrufung einer zielgerichteten Bewegung ab. Führung als zielgerichtete Ingangsetzung und Steuerung der Folgeeinheiten beinhaltet immer informierende und instruierende Aktivitäten, als auch motivierende und impulsgebende Aktivitäten (vgl. Hentze/Brose 1990, S.22). Staehle versteht unter Führung „…die Beeinflussung der Einstellungen und des Verhaltens von Einzelpersonen sowie der Interaktion in und zwischen Gruppen, mit dem Zweck, bestimmte Ziele zu erreichen (Staehle 1999, S.328)“. Hofmann differenziert die Führung als „…die Wahrnehmung personenbezogener Aufgaben (vgl. Hofmann 1997, S.9)“.

Leitung: Sowohl Hofmann als auch Hentze/Brose stellen beim Leitungsbegriff auf die Behandlung organisatorischer Sachprobleme ab (vgl. Hentze/Brose 1990, S.25f). Unter Leitung kann aber auch der Personenkreis, der in der Unternehmensführung mit der Führungs- und Leitungstätigkeit betraut ist, verstanden werden (vgl. Hofmann 1997, S.9f).

Führungsstil: „Der Führungsstil verkörpert die Art und Weise des Umganges von Vorgesetzten mit einzelnen Mitarbeitern und Gruppen (Hofmann 1997, S.39)“. Staehle versteht hierunter „…ein langfristig relativ stabiles, situationsinvariantes Verhaltensmuster des Führers“. Der Mitarbeiter erlebt das Führungsverhalten seines Vorgesetzten immer ganzheitlich als Führungsstil, welcher durch dessen persönliche Grundeinstellungen geprägt wird (vgl. Staehle 1999, S.334).

Führungsmittel: Da die Ziele des Mitarbeiters und des Unternehmens oftmals nicht kongruent sind, benötigt die Führungskraft Werkzeuge, um die Zieldivergenz aufzuheben. Hierzu kann sie sich direkter Führungsmittel wie z.B. Aufträgen, Arbeitsanweisungen, Delegation von Aufgaben etc. oder indirekten Mitteln wie z.B. Stellenbeschreibungen, Leistungsbeurteilungen etc. bedienen (vgl. Hofmann 1997, S.45).

2.3 Macht als Basis der Führung

Warum kann die Führungskraft den Geführten überhaupt führen? Dafür muss sie notwendigerweise Macht über ihn haben. Strunz definiert Macht als „…die Fähigkeit eines Individuums A, ein anderes Individuum B so zu beeinflussen, dass [!] B etwas tut, was es freiwillig nicht getan hätte (Strunz 1999a, S.38)“. Grundlage der Macht ist die Kontrolle ganz bestimmter Ressourcen. Der Führende besitzt und verfügt über diese Ressourcen. Da der Geführte diese nicht besitzt, kann der Führende auf diesem Weg Macht über ihn ausüben (vgl. Steyrer 1993, S.106). In der Literatur finden sich folgende Machtbasen (vgl. Hentze/Brose 1990, S.63):

- Macht durch Belohnung (reward power)
- Macht durch Bestrafung (coercive power)
- Macht durch Sachkenntnis (expert power)
- Macht durch Identifikation (referent power)
- Macht durch Legitimation (legitimate power)

Staehle erklärt den Machtbegriff so, dass er ein Unterbegriff des sozialen Einflusses ist. Jener ist die Fähigkeit, bei einem Individuum oder einer Gruppe eine gewünschte Verhaltensänderung herbeizuführen. Macht stellt die Untergruppe derjenigen Verhaltensänderungen dar, die gegen den Willen des Betroffenen geschieht. Die legitime Macht nennt er Autorität. Zu dieser hat der Betroffene zumindestens teilweise seine Zustimmung gegeben (vgl. Staehle 1999, S.398). Diese Form, aufgebaut auf den o.g. Machtbasen, ist die im Zusammenhang mit Führungsstil vorkommende Form der Macht.

2.4 Verschiedene Führungsstile und Theorien

Hofmann differenziert die Führungsstile in klassische und tradierende. Die klassischen Führungsstile werden je nach Orientierung auf sachbezogene Aufgabenerfüllung oder mitarbeiterbezogene Orientierung unterschieden in (vgl. Hofmann 1999, S.39f):

- Autoritärer Führungsstil, hier wird durch Gehorsam und Macht geführt mittels klarer Anweisungen und streng reglementierter Verantwortungsbereiche.

- Kooperativer Führungsstil, hier wird partizipativ geführt, indem der Mitarbeiter durch Delegation von Aufgaben und Verantwortung kooperativ am Führungsprozess teilnimmt. Der Mitarbeiter soll überzeugt und nicht gezwungen werden.

- Passiver Führungsstil (laissez-faire), hier verzichtet die Führungskraft weitgehend auf Durchsetzung von Führungswillen und bleibt überwiegend passiv. Nur auf Anfrage hin wird diese tätig.

Die sog. tradierenden Führungsstile sind außerhalb von Unternehmen entstanden und wurden für die Führung in die Unternehmen übernommen. Die folgende Auflistung findet sich auch bei Staehle (vgl. Staehle 1999, S.335f) und Hentze/Brose (vgl. Hentze/Brose 1990, S, 104):

- Patriarchaler Führungsstil, die Führungskraft übernimmt die Vaterrolle und damit auch eine soziale Verantwortung, die geprägt ist durch Treue und Fürsorge. Andererseits erwartet sie Dankbarkeit, Loyalität, Treue und Gehorsam als Gegenleistung. Die Delegation von Verantwortung ist bei diesem Führungsstil nicht vorgesehen.

- Charismatischer Führungsstil, hier beruht die Führung alleine auf der Ausstrahlung und außergewöhnlichen Persönlichkeit der Führungskraft.

- Autokratischer Führungsstil, durch ein hierarchisch geprägtes Liniensystem mit genau definierten Kompetenzen setzt der Autokrat seinen Willen von oben durch. Ein direkter Kontakt zwischen Führer und Geführtem wie bei den zwei bisher genannten Führungsstilen besteht nicht.

- Bürokratischer Führungsstil, dieser ist die am stärksten durch Reglementierung organisatorischer Verhaltensabläufe geprägte Form. Die totale Versachlichung der Führungsaufgabe steht im Mittelpunkt und gibt dem Bürokraten die Legitimation zur Führung.

Im Gegensatz zu dieser rein deskriptiven Analyse der Führungsstile beinhalten die Führungstheorien eine systematische Aussage über die Zusammenhänge zwischen Führer, Geführtem und Führungserfolg (vgl. Staehle 1999, S.347f). In der Literatur finden sich zur Einteilung der verschiedenen Führungstheorien mannigfaltige Ordnungskriterien. Ich verwende hier die von Weinert vorgeschlagenen. Dieser unterteilt die Ansätze der Führungstheorien in (vgl. Weinert 1981, S.348ff):

- Ansätze, die auf Charaktereigenschaften basieren (trait-Theorien).

Inhalt dieser Ansätze ist die Erklärung von Führungserfolgen mit den individuellen psychischen und physiologischen Eigenschaften der Führungskraft. Je nach Studie wurden verschiedene Merkmale wie z.B. Körpergröße, Statur, Intelligenz oder Selbstbewusstsein oder eine Kombination aus solchen gefunden. Der Besitzer dieser Merkmale soll dann das Potenzial für eine „gute“ und effiziente Führungspersönlichkeit haben. Dieser Ansatz spielt nach wie vor in der Praxis eine große Rolle. Oftmals wird hier aber auch Ursache und Wirkung verwechselt.

- Verhaltenstheoretische Ansätze

Als Gegenposition zum Eigenschaftsansatz wurde der verhaltenstheoretische Ansatz entwickelt. Das Verhalten und der Stil in der Führungsposition wurden in den Mittelpunkt gerückt. Frage war nun: Wie verhalten sich gute Führungskräfte? Es ließ sich zeigen, dass sich die Führungskräfte in zwei Gruppen aufteilen ließen: Aufgabenzentrierte und mitarbeiterzentrierte. Da in der Praxis die beiden Extreme der rein nur aufgaben-zentrierten oder nur mitarbeiterbezogenen Führungskraft selten vorkommen, entwickelten Tannenbaum/Schmidt ihr eindimensionales Kontinuum-Modell. Die Führungskraft kann dabei aus einer Bandbreite von sieben Führungstypen die jeweils richtige Mischung zwischen autoritärem und kooperativem Führungsstil finden (vgl. Hentze/Brose 1990, S.122ff).

Die Eindimensionalität des Kontinuum-Modells reicht aber nicht aus, um das Führungsverhalten adäquat zu erfassen. In den Ohio-Studien wurden deshalb die beiden Extreme Aufgabenorientierung und Mitarbeiterorientierung als unabhängige Dimensionen angesehen und im Ohio-State-Leadership-Quadrant in einer 2x2 Matrix aufgetragen. Blake/Mouton entwickelten dieses zweidimensionale Modell schließlich weiter zu der 9x9 Matrix ihres Grid-Modells. Auf der Horizontalen trugen sie die Produktionsorientierung ein und auf der Vertikalen die Mitarbeiterorientierung mit jeweils neun Skaleneinheiten. So ergeben sich theoretisch 81 verschiedene Führungsstile. In der Literatur wird aber i.d.R. nur auf die vier Extrempunkte und die Skalenmitte eingegangen. In der Praxis wird dieses Modell gut angenommen und dient bei vielen Verhaltens- und Managementtrainings als Grundlage. Gerade durch die Zweidimensionalität kann jede Führungskraft individuell ihre Entwicklungspotenziale erkennen und systematisch daran arbeiten. Blake/Mouton haben dazu selber ein Trainingskonzept entwickelt (vgl. Steyrer 1993, S. 157ff).

- Kontingenz-Ansatz

Der von Fiedler entworfene Kontingenz-Ansatz erweitert das Blickfeld ausgehend vom Verhalten der Führungskraft auf das Führungsumfeld, in dem diese tätig wird. Der Führungsstil soll der jeweiligen Führungssituation optimal angepasst werden, d.h. die richtige Führungskraft für den richtigen Job gefunden werden. Das Umfeld wird anhand der drei kritischen Dimensionen „Beziehung des Führers zu seinen Gruppenmitgliedern“, „Grad der Strukturiertheit der Gruppenaufgabe“ und „Machtausstattung der Führungsposition“ bewertet. Dabei ergibt sich auf einer Skala von 1 bis 8 ein Wert, der beschreibt, ob die Situation für den Führer günstig oder ungünstig ist. Gleichzeitig wird der persönliche Führungsstil über den LPC-Wert (least preferred Coworker) ermittelt, der angibt, wie der Führer über seinen „am wenigsten beliebten Mitarbeiter“ urteilt und empfindet. Fiedler hat nun aus seinen empirischen Untersuchungen für jede Führungssituation eine geeignete Bandbreite an LPC-Werten der Führungskraft gefunden, um eine optimale Arbeitsleistung zu erhalten. Es wird also nicht mehr in prinzipiell gute oder schlechte Führungskräfte eingeteilt, sondern in für die jeweilige Situation gut oder schlecht passende Führungskräfte. Dieser Umstand muss in der Praxis gerade bei Beförderungen beachtet werden, da sich mit einer Beförderung oder einem Jobwechsel oftmals auch die Führungssituation ändert. Hierdurch muss die Führungskraft nicht mehr zwangsläufig optimal passend sein (vgl. Weinert 1981, S.362ff).

- Path-Goal-Ansatz

Dieser Ansatz wurde von Evans und House jeweils unabhängig voneinander in den 70er Jahren entwickelt. Stand bisher die Führungskraft im Mittelpunkt der Betrachtung, so rückt nun der Geführte ins Blickfeld. Optimale Arbeitsergebnisse sind nur zu erwarten, wenn der Geführte seine individuellen Ziele durch Erreichung der ihm vorgegebenen Gruppenziele erreichen kann. Die Führungskraft soll den Mitarbeitern Mittel und Wege (path) aufzeigen und diese bei Zielereichung (goal) belohnen. Dem Prozess der Zielfindung und Zielvereinbarung kommt dabei eine wichtige Rolle zu. Die Hilfe und Unterstützung der Führungskraft bei der operativen Tätigkeit wird in diesem Modell je nach Strukturiertheit und Anspruch der Aufgabe gegliedert. Dem Mitarbeiter soll genügend Verantwortung überlassen werden, um aus der Arbeit selber und dem Erreichen der anspruchsvollen Ziele Befriedigung zu ziehen. Die Fokussierung auf den Geführten, der ja die eigentliche Arbeit erbringen muss, und die zentrale Aufgabe der Führungskraft, ihm geeignete Wege zu ebnen, lassen diesen Ansatz sehr erfolgversprechend erscheinen (vgl. Staehle 1999, S.357ff).

3 Motivation

Nachdem dargestellt wurde, welche Möglichkeiten es gibt, Mitarbeiter zu gewünschten Ergebnissen zu bewegen, betrachte ich nun die andere Seite, das Innere des Mitarbeiters, seine Motivation. Strunz definiert diese „…allgemein als die Bereitschaft oder de[n] Willen zu einem bestimmten Verhalten bzw. zur Erreichung eines Zieles…(Strunz 1999, S.41)“. Staehle leitet den Begriff Motivation von seinem lateinischen Ursprung movere (=bewegen) ab. Sie „…soll Aufschluß [!] geben über die Beweggründe des Handelns und Verhaltens eines Menschen (Staehle 1999, S.219)“. Die beiden folgenden, exemplarisch dargestellten Motivationstheorien stellen nur einen kleinen Ausschnitt aus dem mannigfaltigen Spektrum der Literatur dar. In der Praxis sind diese beiden Theorien aber die wohl meist verwendeten.

3.1 Motivationstheorie nach Maslow

Obwohl Maslow ein klinischer Psychologe ist und sein Werk „Motivation and Personality“ nicht mit Blick auf die Wirtschaftswelt geschrieben wurde, so beeinflusste er diese damit stark. Dies mag an der Verständlichkeit und der Einfachheit seiner Theorie liegen, die den Einsatz in der Praxis erleichtert. Die Zahl der Variablen ist gering und ermöglicht das einfache Ableiten von Handlungsanweisungen (vgl. Mayrhofer 1993, S.13).

Maslow leitet seine Theorie auf der Basis des Menschen als „wanting animal“ her und vergibt Hierarchieebenen für die diversen Bedürfnisse des Menschen (vgl. Staehle 1999, S.221). Dieser versucht zunächst seine physiologischen Bedürfnisse (z.B. Hunger, Durst etc.) zu befriedigen. Ist dies geschehen, wendet er sich den Bedürfnissen der nächst höheren Ebene zu, den Sicherheitsbedürfnissen (z.B. Sicherheit, Geborgenheit, ein Dach über dem Kopf). Sind auch diese befriedigt, so widmet er sich den sozialen Bedürfnissen (z.B. Liebe, menschliche Nähe). Auf der nächsten Ebene folgen die Bedürfnisse nach Wertschätzung (z.B. Anerkennung, sozialer Status) und auf der höchsten Ebene die Bedürfnisse nach Selbstverwirklichung (vgl. Strunz 1999, S.42). Hieraus entsteht dann die in der Literatur bekannte Maslow’sche Bedürfnispyramide. Interessanterweise findet sich diese aber nicht in Maslows Originalwerk. Die einzelnen Ebenen sind nach ihrer Dringlichkeit arrangiert. Ein Bedürfnis höherer Ebene wird erst dann dominant, wenn die darunter liegenden Bedürfnisse befriedigt sind. Ändern sich die Umstände, können niedere Bedürfnisse aber wieder aktiviert werden (vgl. Staehle 1999, S.169ff).

Im betrieblichen Kontext können Arbeitsverhalten und Arbeitsleistung gesteigert werden, indem die dominanten Bedürfnisse durch die Führungskraft befriedigt werden. Gerade dem Bedürfnis nach Selbstverwirklichung kommt in diesem Zusammenhang eine besondere Bedeutung zu.

An der bestechenden Einfachheit des Konzeptes setzt die Kritik an. Die Eindimensionalität „zufrieden“ / „unzufrieden“ und die Tatsache, dass Bedürfnisse höherer Ordnung erst verhaltensbestimmend werden, wenn alle Bedürfnisse niederer Ordnung vollständig befriedigt sind, wird von den Kritikern gerne vorgebracht (vgl. Hentze/Brose 1993, S.44). Weitere Kritikpunkte sind die erschwerte empirische Überprüfung durch die geringe Operationalität der verwendeten Variablen (vgl. Mayrhofer 1993, S.13) und die kulturgebundene Rangfolge der Bedürfnisebenen (vgl. Staehle 1999, S.171). Auch die fest vorgegebene Reihenfolge der Bedürfnisse wird kritisiert und mit dem Beispiel des erfolglosen Künstlers belegt, der nach Selbstverwirklichung strebt, ohne die grundlegenden physiologischen oder Sicherheitsbedürfnisse ausreichend zu befriedigen (vgl. Hentze/Brose 1993, S.44).

Diese sehr stark vereinfachende Kritik wird der Theorie von Maslow aber nicht gerecht. Maslow selber sieht das Auftreten höherer Bedürfnisse als einen gleitenden Prozess. Je mehr die niederen Bedürfnisse anteilig befriedigt sind, desto mehr treten die jeweils höheren Bedürfnisse auf. Ein niederes Bedürfnis muss also nicht vollständig befriedigt sein, damit ein höheres Bedürfnis erst auftreten kann. Die gelegentlich zu beobachtende Umkehr der Bedürfnishierarchie erklärt er damit, dass die betreffenden Individuen mit dem extrem dominanten Drang nach Selbstverwirklichung oder Anerkennung unbefriedigte niedere Bedürfnisse zu kompensieren versuchen. Der o.g. Künstler sucht nicht wirkliche Selbstverwirklichung, sondern versucht, durch den Drang nach Selbstverwirklichung die unbefriedigten niederen Bedürfnisse zu vergessen. Außerdem erwähnt Maslow noch die Bedürfnisse nach Wahrheit und Wissen und die ästhetischen Bedürfnisse, die aber außerhalb der Bedürfnishierarchie betrachtet werden (vgl. Maslow 1970, S.48ff).

Aus der Kritik an Maslow und seiner starren Bedürfnishierarchie hat Alderfer seine ERG-Theorie entwickelt, die die fünf Ebenen Maslows zu den drei Ebenen Existenzbedürfnisse, interpersonelle Beziehungsbedürfnisse und Wachstumsbedürfnisse zusammenfasst. Diese drei Ebenen stehen bei Alderfer gleichberechtigt nebeneinander. Zusätzlich deckt er die genauen Beziehungen zwischen den Ebenen auf (vgl. Brose/Hentze 1993, S. 45f).

3.2 Motivationstheorie nach Herzberg

Die Motivator-Hygiene-Theorie oder auch Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg entstammt einer ähnlichen humanistischen Tradition wie Maslows Ansatz (vgl. Mayrhofer 1993, S.14) und gilt als eine der populärsten Theorien der Arbeitsmotivation (vgl. Weinert 1981, S.268). Sie beruht auf der empirischen Auswertung von Interviews, die mit ca. 200 Ingenieuren und Buchhaltern aus der Stahlbranche im Bereich Pittsburgh, USA geführt wurden. In diesen wurden die Befragten nach Ereignissen (critical incidents) gefragt, bei denen sie sich besonders gut oder besonders schlecht in ihrem Job gefühlt haben (vgl. Herzberg u.a. 1959, S.32ff). Leitfrage dieser Untersuchung war: „What do people want from their jobs? (Herzberg u.a. 1959, S.113)”.

Herzberg kommt zum Ergebnis, dass es zwei voneinander unabhängige Arten von Faktoren gibt, die zu Zufriedenheit oder Unzufriedenheit am Arbeitsplatz führen. Es gibt zum einen die Hygiene-Faktoren, die vor allem das Arbeitsumfeld betreffen und zum anderen die Motivatoren, die sich überwiegend auf die Arbeit selber beziehen (vgl. Herzberg u.a. 1959, S.113). Die Hygiene-Faktoren führen selber nicht direkt zu Zufriedenheit. Fehlen sie allerdings, so entsteht Unzufriedenheit. Zu den Hygiene-Faktoren zählen Bezahlung, Arbeitsplatzsicherheit, Arbeitsbedingungen, Status, Art und Qualität der Führung, Reglementierungen und Qualität von Verwaltungsprozessen. Anders die Motivatoren. Sie sind geeignet, aus dem Zustand der Neutralität eine echte Arbeitszufriedenheit zu schaffen. Als solche sind Leistung, Anerkennung, Verantwortung, Beförderung und die Arbeit selber zu nennen. Die beiden Dimensionen Hygiene-Faktoren und Motivatoren sind dabei voneinander unabhängig (vgl. Weinert 1981, S.268). Die Hygiene-Faktoren bauen also die Basis der Arbeitsbedingungen auf, die erst ein neutrales, nicht-unzufriedenes Arbeiten ermöglichen. Für echte Zufriedenheit am Arbeitsplatz und die Erreichung überdurchschnittlicher Leistungen bedarf es allerdings der Anwesenheit von Motivatoren.

Die Zweiteilung der Arbeitbedingungen in Hygiene-Faktoren und Motivatoren eröffnet der Führungskraft neue Perspektiven in der Mitarbeiter-Motivation. So sollte der Fokus mehr auf die Arbeit selber und weg vom Arbeitsumfeld gelegt werden. Negative Aspekte bei den Hygiene-Faktoren sollen eliminiert werden und der Schwerpunkt auf der Schaffung von Motivatoren liegen (vgl. Staehle 1999, S. 226). Herzberg kritisiert, dass die Führungskräfte-Trainings ihren Schwerpunkt überwiegend bei der Verbesserung von zwischenmenschlichem Verhalten haben, welches den Hygiene-Faktoren zuzuschreiben ist (vgl. Herzberg u.a. 1959, S.115). Um die Zufriedenheit des einzelnen zu erhöhen, ist es vielmehr sinnvoll, seinen Arbeits- und Aufgabenbereich mit interessanten und verantwortungsvollen Tätigkeiten zu bereichern. So sollen Motivatoren mit ihrer Potenz zur Leistungssteigerung entstehen. Das moderne Stichwort hierzu ist „job enrichment“ (vgl. Weinert 1981, S.269).

4 Einfluss der Führung auf die Motivation

Im letzten Abschnitt über Herzbergs Motivationstheorie sind schon wesentliche Aussagen zum Einfluss der Führung auf die Arbeitsmotivation getroffen worden. Ausgehend von der Frage der Einleitung, ob der Führungsstil und das Führungsverhalten ein geeignetes Mittel sind, die Arbeitsleistung der Mitarbeiter zu steigern, kann keine klare Antwort dafür oder dagegen gegeben werden. Wie schon oben gezeigt ist der Führungsstil ein wichtiger Hygiene-Faktor im Modell von Herzberg. Defizite in diesem Bereich führen zu Unzufriedenheit am Arbeitsplatz. Allerdings gilt der Umkehrschluss nicht. Ein vernünftig abgestimmter Führungsstil führt nur zur Nicht-Unzufriedenheit. Die Arbeitsleistung erreicht durch die Optimierung dieser Variable nur einen durchschnittlichen Wert. Lediglich in Bereichen, in denen an der Arbeit selber auf Grund technischer Gegebenheiten, z.B. Fließbandfertigung, nichts geändert werden kann, kommt dem Führungsstil eine entscheidende Rolle zu (vgl. Herzberg 1959, S.115).

Im Modell von Maslow interagiert das Führungsverhalten nicht mit der höchsten Bedürfnisebene der Selbstverwirklichung, sondern mit den darunter liegenden Ebenen Anerkennung und soziale Bedürfnisse. Sind diese aus Sicht des Führungsverhaltens optimal befriedigt, so ist das Bedürfnis nach Selbstverwirklichung immer noch vorhanden. Hier ist dann noch Raum für weitere Verbesserungen. Auf der anderen Seite führt aber ähnlich wie in Herzbergs Zwei-Faktoren-Modell ein unangemessener Führungsstil zu Unzufriedenheit und unterdurchschnittlicher Leistung, da niedere Bedürfnisebenen nicht befriedigt sind..

Den Ausführungen zum Path-Goal-Ansatz der Führung ist zu entnehmen, dass die Gestaltung der Arbeit selber mit motivierenden, die individuellen Ziele berücksichtigenden Inhalten zu überdurchschnittlichen Ergebnissen führen kann. Dabei muss natürlich auch die individuelle Leistungsfähigkeit des Einzelnen berücksichtigt werden. Die vereinbarten Ziele dürfen nicht zu einer Überforderung führen und der Mitarbeiter muss die an ihn gestellten Anforderungen auch mit seinen Kenntnissen und Fähigkeiten bewältigen können. Herzberg führt im Zusammenhang mit der Gestaltung der Arbeit selber auch die Übertragung von Verantwortung auf den Mitarbeiter als einen wesentlichen Faktor an (vgl. Herzberg u.a. 1959, S.80).

Der Führungsstil wirkt also nicht direkt leistungssteigernd. Er kann aber, wenn er vom Mitarbeiter als unangemessen empfunden wird, leistungshemmend wirken. Die Optimierung des Führungsstils ist also nur dort sinnvoll, wo dieser wirklich leistungshemmend wirkt. In allen anderen Fällen sollte die verfügbare Zeit und Energie eher auf die inhaltliche Gestaltung der Tätigkeiten der Geführten gelegt werden. Hier kann, wenn es gelingt, die individuellen Wachstumsziele mit den Gruppenzielen in Einklang zu bringen, ein erheblicher Leistungszuwachs erreicht werden.

In diese Richtung zielen auch die meisten modernen Management-Ansätze wie z.B. Fertigungsinseln (vgl. Schwarz 2002, S.41ff) oder Management-by-objectives (Führen durch Zielvereinbarungen) (vgl. Hofmann 1997, S.44).

5 Praxisbeispiel

Im folgenden Beispiel gebe ich eine reale Situation aus der betrieblichen Praxis wieder. Dieses Beispiel ist als Negativbeispiel anzusehen:

Die lokale Vertriebsniederlassung der Pfefferminzia-Versicherung wird vom Niederlassungsleiter Z (60) seit ca. 25 Jahren geführt. Mit viel Engagement und persönlichem Arbeitseinsatz hat Z in diesen Jahren viel Aufbauarbeit geleistet. Unter seiner Leitung stehen sechs angestellte Vertriebsmitarbeiter und 30 selbstständige Handelsvertreter. Sein Führungsstil ist patriarchal geprägt. Er erzählt von seinen Mitarbeitern immer als „von seinen Jungs“ und tritt gerne als fürsorglicher und großzügiger Vorgesetzter auf. Auf der anderen Seite erwartet er überdurchschnittlichen Arbeitseinsatz, Gehorsam und Loyalität. Er will alles unter Kontrolle haben und auch bei delegierten Aufgaben kontrolliert er minutiös deren Ausführung. Wird eine Tätigkeit anders erledigt, als er es selber getan hätte oder vorgeschlagen hat, so wird er wütend und kanzelt den betroffenen Mitarbeiter ab. Geht es um die Erreichung von Vertriebsergebnissen, so ist seine Fürsorge schnell vergessen und von den Mitarbeitern wird unbedingte Leistungsbereitschaft gefordert, auch wenn persönliche Gründe wie Krankheit oder familiäre Probleme gegen Überstunden sprechen. Ein Mitspracherecht bei Entscheidungen haben die Mitarbeiter nicht. Er entscheidet und informiert dann die Mitarbeiter, ohne die Entscheidung zu erklären.

Für die Arbeitsmotivation des einzelnen Mitarbeiters hat dieser Führungsstil konkrete Auswirkungen. Der Führungsstil selber wird als belastender Faktor empfunden und führt zu Unzufriedenheit. Zusätzlich ist eine Aussage der Mitarbeiter: „Sein Verhalten wäre ja noch zu tolerieren, wenn man wenigstens seine Arbeit machen könnte“. Die Arbeit im Vertrieb ist normalerweise durch eine große Entscheidungs- und Gestaltungsfreiheit des einzelnen Mitarbeiters geprägt. Dies bietet etliche Chancen zur Befriedigung von Selbstverwirklichungs-bedürfnissen. Viele Vorgänge werden aber aus Angst vor dem Vorgesetzten anders erledigt, wie es der einzelne für richtig erachtet. „Ich mache es lieber so, wie es der Chef will. Dann gibt es auch keinen Ärger, auch wenn ich es anders besser machen könnte“. Diese Situation hat in den letzten Jahren zu einer hohen Fluktuation unter den Mitarbeitern geführt.

An diesem Beispiel erkennt man zwei negative Aspekte von unangemessenem Führungsverhalten. Zum einen trägt das Führungsverhalten im Sinne eines Herzberg’schen Hygiene-Faktors aktiv zur Unzufriedenheit der Mitarbeiter bei. Zum anderen wirkt die fehlende Gestaltungsfreiheit der täglichen Arbeit dem Entstehen von Zufriedenheit durch Selbstverwirklichung entgegen. Bemerkenswert hierbei ist, dass die Mitarbeiter diese eingeschränkte Gestaltungsfreiheit belastender erleben als das direkte Verhalten des Vorgesetzten. Viele Mitarbeiter empfinden, dass die Arbeit deutlich erfüllender und befriedigender wäre, wenn jeder seine Arbeit im Rahmen seiner Fähigkeiten so erledigen könnte, wie er es selber für richtig befindet. Die Bereitschaft, den geforderten überdurchschnittlichen Einsatz zu erbringen, würde dadurch ansteigen. Das teilweise persönlich werdende Verhalten der Führungskraft könnte in diesem Fall eher kompensiert werden.

Diese Beschreibung deckt sich mit den Erkenntnissen des vorangehenden Kapitels. Das Führungsverhalten ist eine wichtige Determinante für die Zufriedenheit der Mitarbeiter. Im konkreten Fall führt das unangemessene Verhalten zu Unzufriedenheiten. Einen stärkeren Faktor für die Zufriedenheit stellt aber die inhaltliche Gestaltung und Gestaltungsfreiheit der Arbeit dar. Die fehlende Möglichkeit, Selbstverwirklichungsbedürfnisse zu befriedigen, ist eine weitaus stärkere Quelle von Unzufriedenheit. Andererseits ist die Möglichkeit, über diesen Bereich Arbeitszufriedenheit zu erzielen, ebenfalls stärker als über den Bereich Führungsverhalten.

6 Zusammenfassung

Führung und Führungsstil sind wichtige Faktoren für die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter. Durch einen unangemessenen Führungsstil kann ein unterdurchschnittliches Arbeitsergebnis bewirkt werden. Der eingangs erwähnte Schlüssel zur Leistungssteigerung sind beide aber nicht. Durch einen guten Führungsstil kann das Arbeitsergebnis nur auf ein durchschnittliches Niveau gebracht werden. Für die Erzielung überdurchschnittlicher Ergebnisse ist aber eine stärkere Fokussierung auf die inhaltliche Gestaltung der Arbeit selber zu legen. Durch Übertragung von Verantwortung, Gestaltungsspielräumen und interessanten und anspruchsvollen Tätigkeiten, kann der einzelne Mitarbeiter zu überdurchschnittlichen Leistungen geführt werden. Die aktuellen Strömungen in der Praxis zielen in diese Richtung.

Die optimale Führungskraft muss also nicht nur mit psychologischem und soziologischem Führungswissen ausgestattet sein, sondern vor allem die inhaltliche Gestaltung der Arbeit perfekt beherrschen.

Literaturverzeichnis

Hentze, J./ Brose, P. (1990): Personalführungslehre – Grundlagen, Führungsstile, Funktionen und Theorien der Führung, 2., überarbeitete Auflage, Bern/Stuttgart: Haupt.

Herzberg, F./Mausner, B./ Snyderman, B. (1959): The motivation to work, second edition, New York/London: Chapman&Hall.

Hofmann, D. (1997): Unternehmensführung. Studienbrief 1: Grundlagen der Unternehmensführung. Studienbrief der Hamburger Fern-Hochschule.

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