Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Executive Summary
Problemstellung und theoretische Grundlagen
Vorgehen und Resultate
Abkürzungsverzeichnis
I. Einführung
1.1. Problemstellung
1.2. Zielsetzung der Arbeit
1.3. Aufbau der Arbeit
II. Begriffe und Konzepte
2.1. Unternehmensgründungen und Lebensphasen von Unternehmungen
2.2. Bestandteile der Marketingplanung
2.2.1. Marktsegmentierung und Bestimmung von Marktgrösse
2.2.2. Analyse des Kundenbedürfnisses
2.2.3. Konkurrenzanalyse und Unique Selling Proposition
2.2.4. Produkt, Price, Place and Promotion (4P)
2.2.5. Absatzprognosen: Crossing the Chasm
2.2.6. Übersicht Marketingplanung
2.3. Methoden der Unternehmensbewertung: Besonderheiten und Grenzen
2.3.1. Die Bedeutung der Unternehmensbewertung bei Unternehmensgründungen
2.3.2. Substanzwertmethode
2.3.3. DCF- und Ertragswertmethode
2.3.4. Market Comparables und Market Value of Equity
2.3.5. Real Options, Venture Methode und Faustregel
2.3.6. Fazit: Wahl verschiedener Methoden und Wertebereich als Grundprinzipen
III. Die Verbindung von Marketingplanung und Unternehmensbewertung in der Geschäftsplanung von Jungunternehmen
3.1. Methodologie
3.1.1. Der grössere Rahmen: Erstellen des Businessplanes
3.1.2. Eine Ebene tiefer: direkte Verbindungsglieder von Marketing- und Finanzplanung
3.2. Verbindungsglieder Marketingplanung und Unternehmensbewertung
3.2.1. Erstes Verbindungsglied: der Umsatz
3.2.2. Zweites Verbindungsglied: Marketingausgaben
3.2.3. Drittes Verbindungsglied: Risiko
3.3. Zusammenfassendes Fazit: Marketing bildet eine zentrale Grundlage für die Unternehmensbewertung von Jungunternehmen
IV. Fallstudie Numerics AG
4.1. Fallstudie Numerics AG: Einführung
4.2. Marketingplanung und Unternehmensbewertung
4.3. Fallstudie Numerics AG: Auswertung
4.3.1. Der Faktor Umsatz und die Preissetzung
4.3.2. Der Faktor Marketingausgaben
4.3.3. Der Faktor Risiko
4.3.4. Die Kombination von Faktoren und Fazit
LITERATURVERZEICHNIS
Literatur
Internetressourcen
Executive Summary
Problemstellung und theoretische Grundlagen
Marketing wird in der betriebswissenschaftlichen Literatur nur selten mit der Unternehmensbewertung direkt in Beziehung gebracht und - wenn überhaupt - als Kostenposition in der Aufwandseite der Erfolgsrechnung thematisiert. Grund für dieses Desinteresse dürfte nach Ansicht des Autors im Vorrang der Praxis liegen, etablierte oder zumindest schon länger bestehende Unternehmen zu bewerten, für die das Marketing aufgrund historischer Daten und Erfahrungen relativ einfach zu prognostizieren, bzw. zu budgetieren ist.
Anders sollte die bewertungsorientierte Gewichtung des Marketings vorgenommen werden, wenn die Aufgabe gestellt wird, einen realistischen Geschäftsplan für die Gründung eines Unternehmens zu konzipieren. Neben der eigentlichen Geschäftsidee, den Kompetenzen der Gründungsteilnehmer, der Organisation und den Realisierungsplänen bildet hier die umfassende Marketingplanung einen kritischen Faktor für die Herleitung des Unternehmenswertes. Zentrale Komponenten der Marketingplanung sind die Einschätzung der Marktgrösse, Marktsegmentierung, Analysen zu Kundenbedürfnissen, Konkurrenz und Kernkompetenzen, sowie strategische Überlegungen zu Produktkonzept, Preissetzung, Vertrieb und Promotion. Letztlich sollte damit auch die für die Unternehmensbewertung notwendige Absatzprognose abzuleiten sein.
Bezüglich der Wahl der Bewertungsmethoden in der Planungsphase von Unternehmens-gründungen ist eindeutig die Familie der Discounted Cashflow (DCF) Ansätze zu bevorzugen. Denn letztlich schliessen nur diese Methoden eine Zukunftsperspektive ein, ohne die nur ein Plan, kein Unternehmen bewertet wird. Wegen der Eigenschaft, äusserst empfindlich auf zugrundegelegte Annahmen zu reagieren, weist die DCF-Methode jedoch auch Grenzen auf, die erstens eine Kombination mit anderen Methoden und zweitens die Angabe eines Wertebereichs statt eines punktuellen Wertes implizieren dürften. Wie sich zeigen wird, kann damit allerdings die Aussagekraft einer Bewertung auch in Frage gestellt werden.
Ausgehend von der Feststellung der Eigenschaft der DCF-Methode, hochsensibel auf die Änderung jeder Prämisse zu reagieren, wird die Bedeutung der Marketingannahmen für die Bewertung geplanter Unternehmen aufgrund ihrer natürlichen Unsicherheit bei Startup-Projekten plausibel. Hauptsächlich sind dabei drei Verbindungsglieder zwischen Unternehmensbewertung und Marketing als ausschlaggebend zu bezeichnen: der Umsatz, das Marketing als Kostenposition und das Marketing als zentrale Risikokomponente.
Der Umsatz wird indirekt determiniert durch den analytischen Teil des Marketingplanes, d.h. durch Marksegmentierung, Analysen zu Kundenbedürfnissen, Konkurrenz und Kernkompetenzen. In direkter Weise jedoch von Annahmen zu Preis und Absatzmengen hergeleitet, die wiederum mit Produktkonzept, Vertrieb und Promotion zusammenhängen. Schon geringfügige Änderungen dieser Annahmen führen, wie diese Arbeit zu zeigen versucht, bereits zu bedeutenden Wertdifferenzen. Marketing als Kostenfaktor ist dagegen insofern interessant, als im Falle von Jungunternehmen, Marketingausgaben im Gegensatz zu anderen Positionen oft nicht leicht zu schätzen sind und dadurch verschiedene Szenarien erwägt werden müssen, die den resultierenden Wert tangieren. Letztlich kann auch das Risiko mit einem CAPM-ähnlichen Modell funktional u.a. auch auf das Marketing zurückgeführt werden, was in dieser Arbeit allerdings nur skizzenhaft dargestellt werden konnte.
Vorgehen und Resultate
Ausgehend von einer allgemeinen Betrachtung der Lebensphasen von Unternehmen, sollen zunächst die relevanten Grundbegriffe und ihre Anwendung erörtert werden. In diesem Teil werden allerdings nicht nur Grundbegriffe vorgestellt, sondern bereits schon einige Zusammenhänge von Marketing und Unternehmenswert angedeutet.
In einem zweiten Teil der Arbeit wird diese Verbindung systematisiert. Zunächst wird die logische Vorgehensweise beim Erstellen eines Businessplanes erörtert, worauf auf die detaillierteren Zusammenhänge fokussiert wird. Nach Ansicht des Autors sind die drei wichtigsten Verbindungsglieder: der Umsatz, der Marketingaufwand und das Risiko. Im Hinblick auf eine Erklärung dieser Komponenten ist schliesslich ein Fazit festzuhalten.
Im dritten Teil der Arbeit wird schliesslich die Fallstudie Numerics AG, diskutiert. Die gewonnenen Erkenntnisse sind anhand der Studie Numerics AG detailliert diskutiert. Anhand verschiedener Modellierungen wird dabei die Bedeutung des Marketings für die Unternehmensbewertung insbesondere im Falle technologischer, innovativer Unternehmungen einsichtig, sowie die theoretische Aufgabenstellung formuliert.
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
I. Einführung
1.1. Problemstellung
Beim Erstellen eines Businessplanes für die Gründung eines neuen Unternehmens müssen unter anderen betriebswirtschaftlichen Aspekten wie Personalplanung, Risikoanalysen, Realisierungspläne, Finanzierung auch Marketinganalysen und davon abgeleitete Marketingmassnahmen formuliert werden. Daneben ist immer dann eine sorgfältige Unternehmensbewertung gefragt, wenn die Gründer auf Investoren angewiesen sind und ein sinnvoller, gegenwärtiger Unternehmenswert zu bestimmen ist, der es erlaubt, über Modalitäten der Beteiligungen entscheiden zu können. Die in dieser Arbeit thematisierte Problemstellung betrifft die in der Literatur weitgehend zu Unrecht unberücksichtigte Verbindung von Marketingplanung und Unternehmensbewertung; eine Verbindung, die einem Ökonomen intuitiv evident scheint, deren Relevanz jedoch nach Ansicht des Autors unterschätzt wird.
1.2. Zielsetzung der Arbeit
Die Zielsetzung dieser Arbeit besteht somit darin, die selbstverständlich scheinenden Zusammenhänge von Marketingplanung und Unternehmensbewertung im Businessplan für Unternehmensgründungen mindestens skizzenhaft aufzuzeigen. Es soll die Grundthese bewiesen und an Beispielen verdeutlicht werden, dass die Annahmen zur Marketingplanung gerade im Falle von Unternehmensgründungen markante Implikationen für den Wert eines Unternehmens beinhalten können.
1.3. Aufbau der Arbeit
Ausgehend von einer allgemeinen Betrachtung der Lebensphasen von Unternehmen, sollen zunächst die relevanten Grundbegriffe und ihre Anwendung erörtert werden. In diesem Teil werden allerdings nicht nur Grundbegriffe vorgestellt, sondern bereits schon einige Zusammenhänge von Marketing und Unternehmenswert angedeutet.
In einem zweiten Teil der Arbeit wird diese Verbindung systematisiert. Zunächst wird die logische Vorgehensweise beim Erstellen eines Businessplanes erörtert, worauf auf die detaillierteren Zusammenhänge fokussiert wird. Nach Ansicht des Autors sind die drei wichtigsten Verbindungsglieder: der Umsatz, der Marketingaufwand und das Risiko. Im Hinblick auf eine Erklärung dieser Komponenten ist schliesslich ein Fazit festzuhalten.
Im dritten Teil der Arbeit wird schliesslich die Fallstudie Numerics AG, diskutiert. Anhand dieser Fallstudie aus der Praxis sollen die in vorangehenden Teilen gewonnenen, theoretisch erklärten Thesen belegt und ausgewertet werden.
II. Begriffe und Konzepte
2.1. Unternehmensgründungen und Lebensphasen von Unternehmungen
Um die Situation eines Unternehmens in der Gründungsphase zu verstehen, kann man zeitliche Meilensteine definieren und von eigentlichen “Lebensphasen“ sprechen, d.h. von Zeitspannen, in denen Kenngrössen wie Gewinn- und Umsatzentwicklung, Finanzierungsquellen, Marktdurchdringung, Kapitalstruktur, Konkurrenzsituation angegeben werden können, die charakteristische, auf allgemeine Theorien abstrahierbare Eigenschaften aufweisen. Wir wollen hier unter gleichzeitiger Berücksichtigung Marketingüberlegungen und der Perspektive der Unternehmensbewertung fünf Phasen unterscheiden:
- Gründungsphase
- Wachstumsphase
- Phase grossen Wachstums
- Phase reifen Wachstums
- Phase negativen Wachstums
Jede dieser Phasen weist unterschiedliche Merkmale auf hinsichtlich Finanzierung und Finanzierungsquellen, d.h. Investoren und Kunden, die für die Generierung von Umsatz und Gewinn verantwortlich sind. Sie werden in Abbildung 1. graphisch dargestellt.
Abbildung 1: Lebensphasen von Unternehmungen, Finanzierung und Marketing[1]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Die Gründungsphase einer Unternehmung wollen wir der Einfachheit halber als die Zeitspanne definieren, in der die operativen Tätigkeiten eines Unternehmens geplant, aufgenommen und die ersten Produkte verkauft werden.[2]
Aus Investitions- und Finanzierungssicht kann man diese frühe Phase wiederum in drei Perioden einteilen: Seedphase, Startupphase und First Stage Financing Phase. In der Seedphase wird ein erster Businessplan einer Unternehmung geschrieben, der verschiedene Fragen bezüglich Produktidee, Unternehmerteam, Marketing, Geschäftssystem und Organisation, Meilensteine, Risiken und Finanzierung zu klären hat. Die Finanzierung dieser Gründung kann und wird meistens von den Gründern selbst, deren Familien und Bekannten getragen. In der Startup-Phase müssen Gründungs- und Produktionsvorbereitungskosten und in der First Stage-Financing-Phase die Aufnahme von Produktion und Markteinführung finanziert werden. Diese beiden Abschnitte werden in den meisten Fällen ebenfalls von Unternehmern selbst sowie von professionellen, sogenannte Venture Capitalists, und halbprofessionellen Investoren, sogenannte Business Angels, getragen. Die für die Unternehmensbewertung erwähnenswerte Tatsache in der Gründungsphase besteht darin, dass das Unternehmen fast ausschliesslich mit Eigenkapital finanziert wird. Dies ist mit dem hohen Risiko zu begründen, das Startupprojekte meistens prägt und übliche Fremdkapitalgeber verzinslichten Fremdkapitals wie Banken oder Kreditinstitute nicht tragen wollen. Die in Kapitel 2.3.3. vorgestellte Unterscheidung von Entity - und Equity Approach im Falle ertragswertorientierter Unternehmensbewertung und die diesbezügliche Vereinfachung bei Unternehmensgründungen wird dies noch verdeutlichen.
Parallel zur Finanzierungsperspektive kann man den Marketingstandpunkt einnehmen und Marketingplanung, Produktbildung für die Umsetzung der Marketingplanung und die Early Stage Market Phase betrachten. Bei der Marketingplanung geht es darum, einen möglichst weiten und gleichzeitig vernünftigen Zeithorizont zu wählen, für den Analysen zu Marktgrösse, Marktsegmentierung und Kundenbedürfnisse, Konkurrenzanalyse und Unique Selling Proposition, sowie erste Absichten zu Marketingstrategie, Produktgestaltung, Preissetzung, Vertrieb und Promotion festgehalten werden. Dabei spielt vor allem die Wachstumsmechanik des Unternehmens eine bedeutende Rolle. In der Regel wird sowohl bei der Unternehmensbewertung wie bei der Festsetzung der Marketingstrategie mindestens bis zum Zeitpunkt geplant, an dem Investoren sich mit erwarteten Gewinnen zurückziehen können; d.h. bis zum Exit durch Verkauf des Unternehmens an andere Unternehmen oder durch einen Börsengang (IPO). In der Literatur wird meistens eine Zeitperiode von 3 – 10 Jahren angegeben, wobei höchstens 5 Jahre annähernd plausibel vorausgeplant werden kann.[3]
Nach einer ersten Periode (Early Markets) von Verkäufen an wenigen Visionären und Enthusiasten, kann man bei positiver Absatzentwicklung in ein Wachstumsstadium kommen der meistens durch eine multiplikative Beschleunigung geprägt ist. Die Bowling Alley[4], in der das Produkt die “ersten 50 Kunden“umhaut und der Tornado, bei dem die Massenverkäufe bereits stattfinden sind typische Kennzeichen einer erfolgreichen Marketingplanung und Umsetzung. Der eigentlich entscheidende Zeitpunkt für ein Unternehmen ist der Übergang von Early Markets zur Bowling Alley, d.h. von den ersten Kunden zu einer repräsentativen Kundengruppe; ein Übergang, der freilich auch in den Abgrund (Chasm) führen kann.[5]
2.2. Bestandteile der Marketingplanung
2.2.1. Marktsegmentierung und Bestimmung von Marktgrösse
Bei der Marketingplanung von Unternehmensgründungen müssen zunächst der Markt segmentiert und seine Grösse geschätzt werden. Es muss zunächst definiert werden, welche Kunden, sei es Personen oder Organisationen, welchen wahrgenommenen Schmerz (perceived pain[6]) mit dem neuen Produkt lindern oder heilen können und welche Mittel vorhanden sind, um das Produkt des Unternehmens zu kaufen. Konkreter kann man bei der Marktsegmentierung vorgehen, indem man Tabellen herstellt, in denen definiert wird:
- Was die Industrien oder Märkte sind
- Grösse der Unternehmen nach Kriterien wie Umsatz oder Mitarbeiterzahl
- Wachstumsraten von Industriesegmente
- Profitabilität der Industrie
- Geographische Lagen
- Wahrgenommener „Schmerz“, der durch das neue Produkt gelindert oder geheilt wird
- Was dafür und dagegen spricht, dass das neue Produkt in den verschiedenen Marktsegmenten genutzt wird
Aufgrund dieser Analysen sollten jedenfalls erste Entscheidungen möglich sein, welche Industrien und Kundengruppen, von welcher Grösse, in welcher geographischen Lage bei der Vermarktung zunächst anvisiert werden sollten. Wie wir später sehen werden, haben diese Analysen einen wesentlichen Einfluss auf die Unternehmensbewertung, da die Zielsetzungen hinsichtlich jährlichen Umsatzes sowie des Risiko prozentual zu den Marktpotentialen geschätzt werden.
2.2.2. Analyse des Kundenbedürfnisses
Umsatz kann man nur mit einem Produkt generieren, das ein Kundenbedürfnis befriedigt. Die Analyse des Kundenbedürfnisses ist deshalb ebenfalls entscheidend nicht nur für das Marketing, sondern auch für die (z.B. ertragswertorientierte) Unternehmensbewertung einer neuen Firma. Das Risiko, welches auch eine bedeutende Rolle bei der Unternehmensbewertung spielt, darf unter anderem damit zu ermitteln sein, ob ein Produkt ein Kundenbedürfnis deckt oder nicht. Schon diese Bemerkungen scheinen die später in den Kapiteln 3.2. und 3.3. näher untersuchte These zu belegen, dass die Unternehmensbewertung nicht einfach nur Projektionen von fertigen Finanzplanzahlen darstellt, sondern Marketingaspekte als bestimmende Faktoren berücksichtigt werden müssen.
Zunächst ist bei der Analyse von Bedürfnissen zu fragen, welche Typen von Kunden es überhaupt gibt. Im Technologiebereich z.B. gibt es Kunden, die ein Produkt kaufen, weil sie technisch interessiert sind; die sogenannten Enthusiasten.[7] Deren Bedürfnis ist die Befriedigung einer Technikbegeisterung. Andere, die sogenannten Economic-Buyers, kaufen ein Produkt, weil sie sich einen finanziellen Vorteil aus dessen Verwendung versprechen. Wieder andere wollen ein Produkt, weil sie ihren Arbeitsprozess qualitativ (d.h. technisch und ergebnisorientiert) optimieren möchten. Diesen Kundentyp kann man einfach “den Normalbenutzer“ nennen, weil er in der Praxis am häufigsten anzutreffen ist.
Ist man sich im Klaren, welche Kundentypen es für ein Produkt gibt, kann man die Frage nach deren Bedürfnis präziser stellen und beispielsweise Szenarien festhalten, mit denen möglichst plausibel deren Perspektive darzustellen versucht wird. Dazu gehört die Analyse der Handlungssituation des Kunden, dessen gewünschte Resultate aus einem Handlungsablauf, die allgemeine Zugangsweise (Approach), sowie die fördernden und behindernden Faktoren für die Benutzung des Produktes vorher und nachher.
2.2.3. Konkurrenzanalyse und Unique Selling Proposition
Umsatzentwicklungen hängen in den allermeisten Fällen auch davon ab, welche Konkurrenz und welche Substitute für ein Produkt auf dem Markt angeboten werden, die den Umsatz schmälern und erweitern können; letzteres, wenn die bereits bestehenden Kunden der Konkurrenz gewonnen werden können. Dementsprechend bildet auch dieser Teil der Marketingplanung eine bemerkenswerte Komponente für eine umfassende Unternehmensbewertung von Unternehmensgründungen, die hauptsächlich zukunftsorientiert sein müssen und Umsatzplanzahlen als zentrales Element aufweisen. Konkurrenzprodukte und Substitute bedeuten auch ein Risiko, dem Unternehmungen und Kapitalgeber ausgesetzt sind und das in einen systematischen Zusammenhang mit dem Risiko einer Unternehmensbewertung gebracht werden kann.
Die umfassende Analyse der Konkurrenz beinhaltet erstens das Identifizieren und Positionieren vergleichbarer Unternehmen innerhalb der in Frage stehenden Industrie. Wobei eine Industrie durch eine Gruppe von Unternehmen definiert ist, die ein Produkt oder eine Klasse von Produkten anbieten, die zueinander in einem nahen Substitutionsverhältnis stehen; die man mehr oder weniger einfach untereinander ersetzen kann.[8] Bei der Positionierung eines Unternehmens innerhalb eines Industriesektors, muss geklärt werden, ob und in welcher Hinsicht es sich um einen Marktführer (Market Leader), einen Herausforderer (Challenger), einen möglichen Nachfolger oder Nachahmer (Market Follower) oder einen Anbieter in einem Nischenmarkt, d.h. einem Markt mit kleineren Umsätzen handelt.[9] Dabei ist vor allem auf die Marktnähe der Konkurrenz zu fokussieren: je ähnlicher der Kundenkreis und je ähnlicher die Angebote sind, desto näher der Markt. Im Falle von Unternehmensgründungen ist diese Analyse allerdings nicht immer einfach; insbesondere in der Technologiebranche, in welcher meistens innovative Produkte und Dienstleistungen angeboten werden, für die es erklärtermassen keine oder nur entfernte Substitute gibt.
Ein zweiter Punkt der umfassenden Konkurrenzanalyse ist die Feststellung von Stärken und Schwächen um Marktanteile ringender Teilnehmer, inklusive des eigenen Unternehmens. Dabei sind vor allem Überlegungen zu Preis und Qualität eines Substituten relevant. Ausschlaggebend ist für den Kunden das Preis – Leistungsverhältnis. Diesem Ansatz folgen auch die Lehrbücher, z.B. die von Kotler[10] vorgeschlagene Customer Value Analysis (CVA), die den Wert eines Produktes für den Kunden konkurrierender Unternehmen einfach durch die Differenz von Kundennutzen und Kosten für den Kunden definiert:
Customer Value = Customer Benefits – Customer Costs
Dabei wird freilich von ähnlichen Produkten und von einer perfekten Informationslage ausgegangen, in welcher Kundennutzen und die Kosten eines Produktes bekannt sind und monetär festgelegt werden können: Anforderungen, die bei Unternehmensgründungen gerade im Technologiebereich oft nicht zu erfüllen sind. Der Nutzen ist zumindest punktuell nur schwierig abzuschätzen, wenn man sich noch nicht umfassend im Klaren ist, wie die Technologie den Arbeitsprozess ändern wird. Gleiches gilt aber für die Kosten, wenn man neben dem Kaufpreis auch noch Integrationskosten wie Installation, Umschulung, Kosten aus fehlerhaften Produktkomponenten oder Opportunitätskosten, d.h. Kosten aus der Nicht-Anwendung alternativer Vorgehensweisen berücksichtigt.
Drittens müssen in Wechselwirkung mit der Positionierung und der Stärken-, resp. Schwächenanalyse aller konkurrierenden Unternehmen die Kernkompetenzen und die USP (Unique Selling Proposition) festgehalten werden. Die Unique Selling Proposition[11] kann definiert werden als „schlagendes Verkaufsargument oder spezielle Eigenschaft, welche einem Produkt oder einer Dienstleistung einen grösseren Kundennutzen verschafft.“[12]
Neben einer vermarktungsorientierten Perspektive können USP’s, bzw. Kernkompetenzen zur Unterscheidung der konkurrierenden Anbieter formuliert werden. Im Falle von Unternehmensgründungen im Technologiebereich wie auch im Biotechbereich gibt es, wie bereits erwähnt, oft nur entfernte Konkurrenz. Der Kommunikation der USP’s kommt hier eher eine - freilich zentrale - Funktion für die interne Entscheidung zu, welches Produkt und welche Produktkomponenten effektiv und zu welchen Zeitpunkten entwickelt und angeboten werden sollen[13].
Für die Konkurrenzanalyse können viertens auch noch Daten zu Partnerschaften, Zahl der Angestellten im Verhältnis zu Umsatz, historische Analyse, Gründungsmitglieder etc. informativ und von strategischem Interesse sein.
2.2.4. Produkt, Price, Place and Promotion (4P)
Die Planung von Produkten, Preis, Vertrieb und Promotion haben natürlich auch einen wesentlichen Einfluss auf die Unternehmensbewertung. Wenn ein Unternehmen ein minderwertiges Produkt verkaufen will, das zudem überteuert, nur im abgelegenen, unattraktiven Firmenlokal zu kaufen und gänzlich unbekannt ist, braucht es keinen Experten, um prognostizieren zu können, dass der Wert dieses Unternehmens kein Milliardengeschäft verspricht.
Die Berechnung eines Umsatzes steht, falls er nicht mit anderen Methoden, z.B. aufgrund von Vergleichsdaten, hergeleitet wird, in einem direkten Zusammenhang mit Preis und Produkten, bzw. der Menge von Produkten, die verkauft werden. Den Umsatz definiert man schliesslich klassischerweise als die Multiplikation von Preis und Menge. Preis, Produktqualität, Vertriebskanäle und Promotion bilden schliesslich auch einen Teil des Risikos, das in der Unternehmensbewertung eines Jungunternehmens eine weitaus zentralere Rolle spielt, als bei etablierten Unternehmen in einem reifen Markt.
Mit den bisherigen Komponenten des Marketings, bzw. der Marketingplanung konnte in erster Linie ein Bezug zur Unternehmensbewertung – zumindest andeutungsweise - damit schon plausibilisiert werden, dass sie einen Einfluss auf Umsatz und Risiko haben. In der Marketingplanung bei Unternehmensgründungen wird jedoch auch noch ein anderer Punkt im Hinblick auf eine Bewertung eingehend zu erläutern sein: die Bedeutung für die Aufwandseite der Erfolgsrechnung und für die Cashflows. Qualitativ hochstehende Produkte sind normalerweise nur mit grösserem Aufwand zu entwickeln; man denke an die teure Infrastruktur für Forschung und Entwicklung, die viele Startup’s in der Biotechnologiebranche bereitstellen müssen, um überhaupt ein Produkt herzustellen. Distributionskanäle und Promotion können ebenfalls zu den bedeutendsten Positionen der Aufwandseite in der Finanzplanung eines neuen Unternehmens sein; man denke hier z.B. an Technologieprodukte, die massenweise und global verkauft werden sollen: eine Herausforderung an Promotion und Vertrieb. Unterschiedliche Annahmen in der Kostenplanung haben jedoch eine negative Wirkung auf Gewinne, und Gewinne gehören, wie in Kapitel 2.3. zu erklären sein wird, auch zu fast jeder Methode der Unternehmensbewertung.
Eine weitere Bedeutung für die Unternehmensbewertung haben die vier P’s auch auf die zeitliche Dimension. Es ist intuitiv verständlich, dass der Wert eines Unternehmens für einen Kapitalgeber wesentlich mit der Zeitdimension zusammenhängt: kann ich mich erst in 80 Jahren am Besitz meines Unternehmens erfreuen, verschwindet praktische jeder Gegenwartswert. Ein Unternehmen kann aber erst dann soviel wert sein, wenn die Promotion und Distributionskanäle effizient sind und wenn die Produkte zu den geplanten Preisen auch verkauft werden können.
Den bisher besprochenen, eher analytischen Teil der Marketingplanung kann man jedenfalls als Vorbereitung für die Entwicklung von Produktkonzepten, Preisen, Vertriebskanälen und Promotion sehen. Diese vier wichtigen strategischen Planungskomponenten seien hier nur in aller Kürze thematisiert.
Bei der Planung des Produktkonzeptes muss das Kernprodukt und alle begleitenden Nebenprodukte und Dienstleistungen konzipiert werden: eine Software muss beispielsweise von Supportdienstleistungen, einem Benutzerhandbuch etc. begleitet werden.[14]
Für die Preissetzung muss zunächst die Strategie des Unternehmens definiert werden: soll eine möglichst grosse Marktdurchdringung erstrebt werden? Der Profit maximiert oder eine langfristige Kundenbeziehung gewonnen werden? Dies sind Strategien, die nicht notwendigerweise die gleiche Preissetzung verlangen. Weitere Faktoren, welche die Preissetzung bestimmen, sind die Abwägung der Produktionskosten, die Analyse der Konkurrenzpreise, sowie die Analyse der Preissensitivität der Nachfrage, d.h. der Mengen, die nach Markteinschätzungen mit variierenden Preisen verkauft werden können.
In der Planung von Vertriebskanälen und Promotion muss geklärt werden, wie der Kunde vom Produkt erfährt, den Kundennutzen erkennt, wie das Produkt physisch an den Kunden gelangt und wie die Lagerung und Lieferung des Produktes organisiert werden müssen, um eine optimale Geschäftstätigkeit zu garantieren. In der heutigen Tendenz der Globalisierung gewinnen diese Aspekte auch in theoretischer Hinsicht unter dem Namen Supply Chain Management zunehmend an Bedeutung.
2.2.5. Absatzprognosen: Crossing the Chasm
Es sei hier unter Absatzprognose“eine Aussage über voraussichtliche Entwicklungen“ der verkauften Mengen zu „verstehen, […] die im Rahmen eines organisierten oder modellierten Vorgehens gemacht wird.“[15] Die Voraussetzungen für eine Absatzprognose sind fundierte Marktkenntnisse, Analysen zu Kundenbedürfnis, Konkurrenz und Unique Selling Proposition, Produkte, Organisation von Vertriebskanälen und Promotion, sowie in zentraler Weise auch die Preissetzung. Somit ist die Absatzprognose die eigentlich gesuchte Zielgrösse aller Marketinganalysen und Planungsmomente. Für die Unternehmensbewertung ist die Prognose des Volumens an verkauften Gütern oder Dienstleistungen in jeder Periode im Zusammenhang mit der Umsatzentwicklung, aus welcher zentrale Gewinngrössen abgeleitet werden, eine notwendige Bedingung.
Die theoretisch schwierigste Frage betrifft hier jedoch die Vorgehensweise, insbesondere in der Planung von Jungunternehmen, bei denen keine Extrapolation interner Daten aus der Vergangenheit möglich ist. Man kann versuchen durch Zeitreihenanalysen, multivariante Verfahren (Regressionsanalysen), heuristische Verfahren, durch Simulationen oder Modelle die gewünschten Zahlen zu erhalten.[16] Ohne hier die für die Geschäftsplanung kritischen Optionen näher zu thematisieren, können folgende Grundsätze für die Schätzgrössen der Absatzprognose aufgestellt werden[17]:
- auf einer sicheren Basis bauen
- einen logisch, d.h. für andere nachvollziehbaren Weg einschlagen
- verschiedene Quellen beiziehen und die Daten gegenseitig kontrollieren
- Kreativität, d.h. Daten „schaffen“ durch Korrelation zu anderen Daten
- Ständige Überprüfung der Plausibilität
Die Absatzprognose hat im Wesentlichen auch zu tun mit zeitlichen Überlegungen. Dabei sei wieder an Moore’s Modell erinnert, das in Kapitel 2.1. bereits erwähnt worden ist und insbesondere in der Technologiebranche seine Anwendung zu finden scheint: Zunächst müssen (technologische) Enthusiasten gewonnen werden, die sich für ein Produkt nur seiner inneren (technischen) Möglichkeiten wegen interessieren. In nicht allzu entferntem Zeitabstand ist sodann der Kontakt zu Kunden herzustellen, die Visionäre sind, d.h. die Vision hegen, dass das Produkt einmal die Welt verändern kann. Diesen ist mit besonderer Sorgfalt zu begegnen, d.h. es muss ein ganzes Produkt angeboten werden, das nicht notwendigerweise perfekt sein soll, dessen Potenzial aber Anlass gibt, auf den “ganz grossen Durchbruch“ zu hoffen. Denn das wollen die Visionäre sehen. Nach dieser Phase kommt die eigentliche Hürde, der Schritt über den Abgrund (Chasm) zum sicheren Erfolg: das Gewinnen der Massen von Pragmatisten und Konservativen, die keine Pioniere sind, d.h. mit der Einstellung: “Pioniere sind Leute mit Pfeilen im Rücken“[18] und „nur kaufen, wenn’s andere auch kaufen“. In diese kreisförmig geschlossene Struktur sich gegenseitig referierender potenzieller Käufer gilt es zu kommen und mit dem neuen Produkt einen Standard zu setzen.
[...]
[1] Eigene Darstellung in Anlehnung an Wipfli, 2001, S.98; Moore, 1999, S.11 und Damodaran, 2001,S.12
[2] Es werden hier also die sogenannte „Seed-Phase“, d.h. die reine (Business-) Planungszeit, sowie die Aufnahme und Initialphase der operativen Tätigkeiten in eine Periode zusammengefasst.
[3] Volkart, 1999, S.47
[4] Vgl. Vortrag von Benedict Götte: Marketing & Sales for your Businessplan im Rahmen des Businessplanwettbewerbes Venture 2002, 6. Februar 2002
[5] Vgl. Moore, 1999, S.18ff
[6] Vgl. Vortrag von Benedict Götte: Marketing & Sales for your Businessplan im Rahmen des Businessplanwettbewerbes Venture 2002, 6. Februar 2002
[7] Vgl. Moore, 1999, S.28ff
[8] Kotler, 2000, S.245
[9] Vgl. Kategorisierung in Kotler, 2000, S.255
[10] Vgl. Kategorisierung in Kotler, 2000, S.253
[11] Der Begriff Unique Selling Proposition ist zurückzuführen auf die Auffassung, dass jedes Unternehmen, bzw. jede Marke (Brand) nur einen zentralen Kundennutzen einer Zielgruppe verkaufen sollte, weil sich der Normalverbraucher beim Erwerb des Produktes aufgrund einer Werbekampagne nur an einen Kundennutzen erinnern kann. Diese strategische Überlegung bezweckt die Positionierung des Unternehmens als “number one“ für den jeweiligen Kundennutzen (vgl. P. Kotler, Marketing Management, New Jersey, 2000, S.310ff und S.343). Man kann im Bewusstsein des Risikos, der aus Problemen der Kommunikation mit dem Kunden resultiert, jedoch auch von mehreren USP’s ausgehen. Wichtig dürfte dabei sein, die USP’s in systematischer Weise zu ordnen; beispielsweise hierarchisch nach ihrer Funktionalität.
[12] McKinsey & Company, 1999, S.216
[13] Diese Erkenntnis wurde dem Autor in einem Gespräch mit Herr Nicola Fantini, dem CEO der IT- und Unternehmensberatungsfirma ScaleTools AG in Basel nahegelegt. (2.9.2002)
[14] Dazu vgl. das Konzept des Whole Products in Moore, 1999, S.104ff oder Kotler, 2000, S.407ff
[15] Vgl. Bohley, 1996, S. 284
[16] Vgl. dazu Wipfli, 2001, S.78-106
[17] McKinsey & Company, 1999, S.70
[18] Vgl. Moore, 1999, S.40