Ökonomische Grundlagen strategischen Managements: Der Market-Based View

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einführung / Problemstellung

2. Der relevante Markt
2.1. Grundlegende Annahmen
2.2. Wettbewerb innerhalb einer Branche

3. Eintrittsbarrieren und Limit Price-Theorie
3.1. Limit Price-Theorie - Abschreckung
3.2. strukturelle Eintrittsbarrieren

4. Die Probleme und deren Lösung zwischen IÖ und strategischem Management
4.1. Hindernisse zwischen IÖ und Unternehmensstrategie
4.2. Strategische Gruppen
4.2.1. Die Ermittlung strategischer Gruppen
4.2.2. Strategische Gruppen und Unternehmenserfolg
4.3. Mobilitätsbarrieren

5. Fazit

Quellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Die Triebkräfte des Branchenwettbewerbs

Abbildung 2: Eine Karte der strategischen Gruppen in einer hypothetischen Branche

1. Einführung / Problemstellung

Die heutige Strategieforschung macht es sich zur Aufgabe Handlungsempfehlungen strategischer Dimension für sich ändernde Unternehmensumwelten zu geben. Eine große Hilfe sind dabei die Theorien und Ergebnisse aus der Industrieökonomik (IÖ), ein volkswirtschaftlicher Ansatz, der sich mit den Mechanismen beschäftigt, die auf, durch Anbieterkonzentrationen und Marktabgrenzungen gekennzeichneten Märkten wirken. Doch das war nicht immer so. Die traditionelle IÖ und das Strategische Management waren bis in die 80er Jahre zwei völlig unabhängige Forschungs-richtungen. Während in der IÖ ein Forschungsinteresse in der Analyse und Erklärung von Zusammenhängen zwischen Marktkonzentration und Markterfolg in bestimmten Branchen liegt, verfolgt die Strategieforschung dagegen einzelwirtschaftliche Ziele wie die Maximierung der ROI. Erst die Beiträge von Robert Caves und Michael E. Porter (1977, 1981) machten eine Zusammenführung möglich.

Diese Arbeit macht es sich zum Ziel, zu zeigen, wie Caves/Porter mit dem Konzept der strategischen Gruppen eine Schnittstelle zwischen der IÖ und dem strategischen Management schaffen konnten.

Innerhalb der Strategieforschung gibt es zwei Richtungen: der market-based-view und der ressource-based-view. Ziel des marktorientierten Ansatzes ist es, mit Hilfe geeigneter Geschäftsfeldstrategien unter Beachtung der jeweiligen Wettbewerbs-situation in einer Branche Konkurrenzvorteile zu erreichen (Keuper, S. 24). Dieser unternehmensexternen Sichtweise steht der ressource-based-view entgegen. In diesem Ansatz werden unternehmensinterne Faktoren als Ausgangspunkt für Wettbewerbsvorteile gesehen (Keuper, S. 26). Das Konzept der strategischen Gruppen, sofern man es zur Strategieforschung zählen möchte, basiert auf Marktfaktoren und kann so zum market-based-view gezählt werden.

Das Ziel der traditionellen IÖ war es, einen empirischen Kausalzusammenhang zwischen der Struktur (structur) einer Industrie und dem Verhalten (conduct) der Markteilnehmer und dem darauf basierenden ökonomischen Erfolg (performance), das sogenannte „structur-conduct-performance Paradigma“ zu erklären (Bain 1968, S. 3). Nach Bains Konzept resultiert das Verhalten und damit auch die Performance aus der Struktur einer Industrie. Diese ist exogen gegeben und wird nicht durch das Verhalten der Teilnehmer auf dem Markt beeinflusst. Neben der Struktur wird das Verhalten der etablierten Anbieter auf einem Markt im wesentlichen auch dadurch bestimmt, ob der Zugang zu diesem Markt frei, behindert oder sogar blockiert ist. Ein großes Strategiepotential steckt dabei in den Markteintrittsbarrieren, die einen potentiellen Konkurrenten am Eintritt hindern können. Dieses Konzept wurde durch Joe S. Bain (Barriers to new competition, 1956) populär. Nach dieser Theorie sind auch Markteintrittsbarrieren strukturell und exogen vorgegeben und werden nicht erst durch etablierte Marktteilnehmer geschaffen. Dieser Gedanke lässt sich nicht mit dem strategischen Management vereinbaren, denn genau hier würde man davon ausgehen, das Unternehmen absichtlich versuchen werden Eintrittsbarrieren zu schaffen, um ihre Konkurrenten abzuhalten.

Porter setzt an diesem Punkt an, weil ihm das klassische structur-conduct-performance Paradigma zu determiniert ist. Er löst das Problem mit der Einführung des Konzepts „strategischer Gruppen“. Dabei teilt er einzelne Branchen weiter in Untergruppen auf. Mit dieser Differenzierung gelingt eine realitätsnähere und auf kleinere Einheiten bezogene Darstellung und der Übergang von den exogen vorgegebenen Marktstrukturen und Eintrittsbarrieren zu endogen geschaffenen.

Bevor das Konzept der strategischen Gruppen vorgestellt wird, ist zunächst einmal eine Definition des Marktes mit seinem Wettbewerb und den Markteintrittsbarrieren unerlässlich. Im Kapitel zwei folgt eine allgemeine Betrachtung des relevanten Marktes und der 5 Wettbewerbskräfte, die nach Porter die Triebkräfte des Wettbewerbs auf Märkten sind. Daran anschließend wird Kapitel 3 das Konzept der Eintrittsbarriere und des Limit-Pricing erläutern. Beide Konzepte zeigen, wie potentielle Konkurrenten erfolgreich von Markteintritt abgehalten werden und so großen strategischen Charakter besitzen. Im Kapitel vier wird dann die Theorie der strategischen Gruppen vorgestellt. Durch eine Aufteilung der Branche in einzelne strategische Gruppen gelingt es von der gesamtwirtschaftlichen Sichtweise auf eine niedrigere Stufe zu rutschen, die der Einzelbetrachtung des strategischen Managements näher kommt. Die Übertragung des Eintrittsbarrierenkonzepts auf die strategischen Gruppen führt zu dem Begriff Mobilitätsbarrieren und eröffnet neue strategisch ausnutzbare Handlungsspielräume. Abschließend folgt ein Fazit, das einen kurzen Ausblick in die Strategieempfehlungen, wie sie Porter aus den 5 Triebkräften in Verbindung mit den strategischen Gruppen entwickelt hat, gibt.

2. Der relevante Markt

2.1. Grundlegende Annahmen

Für die Formulierung einer Wettbewerbsstrategie ist es wichtig, das Unternehmen in Beziehung zu seiner Umwelt zu setzten. Denn gerade die Struktur einer Branche oder allgemeiner eines Marktes beeinflusst sehr stark die Spielregeln und den Wettbewerb. D.h., bevor man eine Strategie für ein Unternehmen festlegt, muss man zunächst einmal den Markt identifizieren und abgrenzen (Porter 1983, S. 33).

Die IÖ betrachtet in ihrer Analyse einzelne Industrien, als Gruppen von homogenen Unternehmen. Die Abgrenzung des relevanten Marktes fällt dabei schwer. Gehören alle Unternehmen die in Konkurrenz zueinander stehen zu dem relevanten Markt?

Ob zwischen zwei oder mehreren Produkten Konkurrenz besteht, lässt sich mit der Substitutionsmöglichkeit beantworten (Bester, S. 20). Dabei soll Substituierbarkeit hier so verstanden werden, dass die Konsumenten bei einer Preiserhöhung von Produkt A auf das Produkt B ausweichen können. Es liegt also nahe, zur Messung der Substituierbarkeit von Produkten die Kreuzpreiselastizität heranzuziehen. Durch die Kreuzpreiselastizität lässt sich feststellen, ob die Kunden bei einer Preiserhöhung von A auf das Produkt B umsteigen und es dadurch als Substitut gilt oder nicht. Die Kreuzpreiselastizität ermöglicht zusätzlich auch die geographische Abgrenzung des Marktes. Wenn eine Preiserhöhung von Produkt A in Hamburg keinen Effekt auf den Absatz des Substitutes B, in Berlin hat, dann ist der Markt für A geographisch abgegrenzt (Shephered, S. 55). Zusätzlich zu den etablierten Wettbewerbern müssen aber auch die potentiellen Konkurrenten Beachtung finden. Die Märkte, die hier analysiert werden, müssen prinzipiell einen freien Markteintritt gewähren. Freier Markteintritt soll dabei nicht heißen, dass der Eintritt keine Kosten verursachen darf. Potentielle Newcomer sollen den selben Zugang zu dem Markt haben wie etablierte, d.h. der Zugang zu Ressourcen und Abnehmern darf nicht behindert oder versperrt sein. Auf der Abnehmerseite dürfen keine Diskriminierungen gegenüber neuen Substituten auf dem Markt vorherrschen, keine wahrnehmbare Qualitätsunterschiede oder Markenpräferenzen. Auf der Zulieferseite darf es keine diskriminierenden Preise für Newcomer geben, oder Absprachen zwischen Etablierten und Zulieferern (Teece 1984, S. 96; Borrmann et all, S. 124).

Ein solcher Markt, der den Anforderungen des freien Marktzutritts genügt, wird in der Realität schwer zu finden sein. Vielmehr handelt es sich hier um ein theoretisches Konstrukt, das als Maßstab zu Beurteilung von Märkten dienen kann, bei denen der Eintritt mehr oder minder versperrt ist (Borrmann et all, S. 126).

2.2. Wettbewerb innerhalb einer Branche

Neben der allgemeinen Marktabgrenzung ist für die Strategiefindung auch die Struktur bzw. der Wettbewerb innerhalb des Marktes interessant. Der Wettbewerb innerhalb einer Industrie wird nach Porter von 5 Wettbewerbskräften bestimmt (Porter 1983, S. 33 f.). Dazu zählen: Verhandlungsstärke der Lieferanten, Bedrohung durch Ersatzprodukte, die Verhandlungsmacht der Abnehmer, die Rivalität unter den etablierten Unternehmen und die Bedrohung durch neue Konkurrenten (Vgl. Abb1). Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung1: Die Triebkräfte des Branchenwettbewerbs

Quelle: Porter, M. E.: Wettbewerbsstrategie, 10 Aufl., S. 34

Die zusammengefasste Stärke dieser 5 Kräfte bestimmt das Gewinnpotential und die Rentabilität einer Branche. Durch die verschiedene Ausprägung der 5 Triebkräfte in Industrien lassen sich Unterschiede in ihrer Attraktivität erklären. Für ein Unternehmen liegt es nahe, eine Wettbewerbsstrategie zu wählen, die es entweder gegen die Bedrohung der 5 Kräfte schützt, oder sich der Wettbewerbskräfte bedient und sie strategisch gegen Konkurrenten ausnutzt (ebd., S. 34). In Branchen, die hohe Erträge und Renditen erwirtschaften, wird die Bedrohung eines Marktzutritts von Konkurrenten höher sein, als in Branchen mit durchschnittlichen oder niedrigen Profitraten. Die Etablierten Unternehmen werden versuchen, sich gegen den Markteintritt weiterer Wettbewerber zu schützen. Dabei können sie die oben genannten Wettbewerbskräfte nutzen, um mit ihrer Hilfe Konkurrenten vom Markteintritt abzuschrecken. Das Besetzen von Vertriebskanälen oder aber Exklusivverträge mit Lieferanten können die Attraktivität der Branche für Newcomer zunichte machen (ebd., S.36).

Wenn der Marktzutritt durch solche Verhaltensweisen oder Schranken versperrt ist, spricht man von Markteintrittsbarrieren, auf die im folgenden Abschnitt näher eingegangen wird.

3. Eintrittsbarrieren und Limit Price-Theorie

Die Eintrittsbarrieren sind das einfachste Mittel, um potentielle Konkurrenten von Markteintritt abzuhalten und so die Branchenprofite zu schützen. In der IÖ gelten Eintrittsbarrieren deshalb als zentrales Element. Bain hat mit seinem 1956 erschienenen Werk „ Barriers to new competition“ einen Meilenstein gesetzt. Er beschreibt drei wesentliche strukturelle Eintrittsbarrieren: Betriebsgrößenvorteile, Produktdifferenzierungsvorteile und absolute Kostenvorteile (Bain 1968, S. 255). D ie Eintrittsbarrieren sind in Bains Betrachtung struktureller Art, d.h. die Struktur einer Industrie bestimmt die Art und Höhe der Eintrittsbarrieren. Die Vorteile aus Zutrittschranken allein reichen jedoch nicht immer aus, um einen „Newcomer“ vom Markteintritt abzuhalten. Nach dem industrieökonomischen Verständnis gehen strukturelle Eintrittsbarrieren mit einstrittsperrenden Verhaltensweisen der Etablierten einher, wenn es darum geht, potentielle Newcomer abzuwehren (Minderlein 1989, S. 68).

Diese eintrittssperrende Verhaltensweisen basieren auf dem Marktpreis und machen sich diesen zur Abschreckung zu Nutze (Minderlein 1990, S. 156).

Wenn Eintrittsbarrieren bestehen, entsteht die Möglichkeit des sogenannten Limit-Pricings. Die Etablierten Unternehmen können aufgrund ihrer oben genannten Vorteile (aus der Struktur) einen niedrigen Marktpreis verlangen, der potentielle Newcomer vom Eintritt abschreckt, da dieser Preis unter deren Stückkosten liegt.

3.1. Limit Price-Theorie - Abschreckung

„Im Limitpreis-Modell bezeichnet der Eintrittssperren- oder auch Limitpreis diejenige Höhe des Marktpreises, die eine etabliertes Unternehmen (Monopolist) oder eine Gruppe (Oligopol) [...] wählen muss, um den Eintritt für potentielle Wettbewerber unattraktiv bzw. unrentabel zu machen.“ (Minderlein 1989, S. 69)

Die Möglichkeit des Limit-Pricings besteht aber nur dann, wenn Eintrittsbarrieren wie z.B. Kostenvorteile vorhanden sind. Bei fehlenden Eintrittsbarrieren ist der Marktzutritt einfach und die Preise können nicht langfristig über oder unter dem Wettbewerbsniveau liegen. Preise die unter dem Wettbewerbsniveau liegen schrecken keinen Konkurrenten ab, da sie auf verbesserte Kostenstrukturen basieren, die aber aufgrund nicht vorhandener Zutrittschranken von allen Wettbewerbern realisiert werden können. Das andere Extrem bildet der blockierte Marktzutritt. In diesem Fall ist die Zutrittschranke so hoch, dass sich abschreckende Limit-Preise nicht lohnen bzw. überflüssig sind. Daraus resultiert, dass nur bei mittleren bis hohen Eintrittsbarrieren überhaupt erst die Handlungsmöglichkeit und auch Handlungsnotwendigkeit der Eintrittsverhinderung durch Limit-Preise besteht (ebd., S. 68). Wie der Limitpreis mit den drei oben genannten Eintrittsbarrieren zusammenhängt zeigt der nächste Abschnitt.

3.2. strukturelle Eintrittsbarrieren

Betriebsgrößenvorteile

Betriebsgrößenvorteile oder auch economies of scale genannt, können dann zu einer Eintrittsbarriere werden, wenn die etablierten Anbieter bereits größere Marktanteile haben und dadurch bessere Kostenstrukturen aufweisen. Das Konzept basiert auf den Kostendegressionseffekten (Erfahrungskurveneffekte^[1] ) bei der Ausweitung der Produktionsmenge (Funck, S.73). Bei großen Marktanteilen der etablierten Unternehmen müsste ein Newcomer mit einem sehr großen Volumen in den Markt einsteigen, um die selben Kosteneinsparungseffekte wie die Konkurrenz nutzen zu können (Berg, S. 283). Dabei fungieren economies of scale als Eintrittsbarriere, weil die Etablierten durch geringere Kosten einen Preis setzen können, der unterhalb der Stückkosten des Newcomers liegen (Limit-Price Theory) und dadurch den Markt für ihn unattraktiv machen können (Minderlein 1989, S. 49ff.).

Produktdifferenzierungsvorteile

Präferenzen bezüglich bestehender Produkte können für Newcomer zur Eintrittsbar-riere werden. Die Newcomer sehen sich einem Vermarktungsproblem gegenüber, wenn ihre Produkte aufgrund von nachhaltigen Käuferpräferenzen nicht als akzeptable und gleichwertige Alternative zu etablierten wahrgenommen werden (Minderlein 1989, S. 60). Durch die Produktdifferenzierung wird das Angebot heterogener und die Substituierbarkeit der Produkte unvollkommen (Bain 1968, S. 224). Der Newcomer wird entweder Preiszugeständnisse machen müssen oder aber enorme Marketingausgaben aufwenden müssen, um Konsumenten für seine Produkte gewinnen zu können. Die Vorteile der Etablierten aus Käuferpräferenzen wie Markenbindung, Reputation, Produktdesign oder auch besetzten Distributionskanälen kann so groß sein, das sich der Markteintritt für potentielle Konkurrenten nicht lohnt (Minderlein 1989, S. 61; Bain 1968, S. 227).

Absolute Kostenvorteile

Absolute Kostenvorteile resultieren z.B. daraus, wenn Newcomer ein Produktionsverfahren anwenden müssen, das bei jeder Outputmenge höhere Stückkosten verursacht als bei den etablierten Unternehmen. Dieses könnte der Fall sein, wenn es an Know-How fehlt, Produktionstechniken patentrechtlich geschützt sind oder aber der Zugang zu Rohstoffen, Beschaffungs- und Arbeitsmärkten für die Newcomer versperrt bzw. zu weniger günstigen Bedingungen zu erreichen ist (Berg, S. 283; Minderlein 1989, S. 55 ff.). Wenn die Etablierten überlegende Produktionstechnologien durch Patentrechte kontrollieren und/oder Vorteile bei Faktorpreisen realisieren, werden Newcomer nur mit großen Kostennachteilen in den Markt eintreten können. Mit einem niedrigen (eintrittssperrenden) Preis können die Etablierten so den Marktzutritt verhindern (Minderlein 1989, S. 59).

Die exogen vorgegeben Eintrittsbarrieren und die Vorstellung einer homogenen Branche lassen keinen Spielraum für strategische Überlegungen offen. Das im folgenden vorgestellte Konzept der strategischen Gruppen dient hier als Schnittstelle zwischen IÖ und strategischem Management, indem es heterogene Branchen voraussetzt und endogene, durch Investitionen entstandene Eintrittsbarrieren einführt.

4. Die Probleme und deren Lösung zwischen IÖ und strategischen Management

4.1. Hindernisse zwischen IÖ und Unternehmensstrategie

In dem Aufsatz „The Contribiutions of Industrial Organization To Strategic Management“ (1981) führt Porter insgesamt neun Hemmnisse auf, die dem Rückgriff der Strategieforschung auf das Konzept der IÖ entgegenwirken. Dabei sind die folgenden 4 von wichtigster Bedeutung (Porter 1981, S. 611ff.; Minderlein 1993, S. 161)

1) Divergierende Zielsetzung:

Obwohl sich IÖ und Strategieforschung beide mit dem Unternehmenserfolg befassen betrachten sie ihn dennoch aus einem anderen Blickwinkel: Die IÖ aus einer gesamtwirtschaftliche Perspektive und die Strategielehre aus einer einzelwirtschaftlichen. Dabei ist das Ziel der strategischen Betrachtung eine überdurchschnittliche Rendite, während die IÖ sich an der Gesamtwohlfahrt orientiert (Porter 1981, S. 612; Minderlein 1993, S. 161).

2) Handlungsspielraum – Determinismus

Die traditionelle IÖ basiert auf der Annahme, das die Unternehmensstrategie als Verhalten (conduct) streng aus der exogen vorgegebenen Struktur determiniert ist. Dieser Gedanke lässt sich mit der Strategielehre nicht vereinbaren, die untrennbar mit der Existenz von Handlungsspielräumen als Basis von Strategiealternativen verbunden ist (Porter 1981, S. 613).

3) Defizite der Oligopoltheorie

Die Oligopoltheorie ist unstrittig die Theorie mit der größten strategischen Relevanz. Dennoch hemmt sie mit realitätsfernen Prämissen wie z.B. automatischen Reaktionsfunktionen, identischen Kostenfunktionen und Nachfragekurven das strategische Kalkül der Wettbewerber (ebd., S. 614).

4) Individuelle statt weitgehend identische Unternehmen

Im Mittelpunkt der traditionellen IÖ stehen weitgehend identische Unternehmen innerhalb einer Branche (Industrie). Im Mittelpunkt der Strategielehre dagegen stehen individuelle, einzigartige Unternehmen mit zahlreiche Ressourcen und individuellen Stärken und Schwächen (ebd., S. 613; Minderlein 1993, S. 161).

Das Problem der divergierenden Zielsetzung wurde von der Strategieforschung relativ einfach gelöst:

„The trick that has been used to apply this paradigm to strategic analysis is to treat the normativ theory of industrial organization as a positive theory of strategic management. The principal focus becomes not one of how to select antitrust and regulatory policies to increase consumer welfare by enhancing competition but rather how to increase profits […]” (Teece 1984, S. 94)

Für die drei weiteren Punkte bedarf es einer detaillierteren Analyse, die den Rahmen dieser Arbeit sprengen würde^[2]. Die Lösungsansätze, die in der Literatur diskutiert werden reichen aber noch nicht aus, um eine einzelunternehmerische Betrachtungsweise vorzunehmen. Den Brückenschlag zwischen der IÖ und dem Strategischen Management schafft hier die Theorie der strategischen Gruppen, die dank Porter Bestandteil der Strategielehre geworden ist (Minderlein 1993, S. 163).

4.2. Strategische Gruppen

Anfang der 70er Jahre tauchte der Begriff der strategischen Gruppe zum ersten Mal auf^[3]. Dieses Konzept fasst eine ganze Industrie oder Branche als die Summe von Untergruppen auf und durchbricht somit die in der traditionellen IÖ vorherrschende Homogenität der Unternehmen innerhalb der Industrie. Sie stellen eine Verbindung zwischen Gesamtbranchenanalyse und der Einbeziehung des Einzelunternehmens in Form eines Bezugsrahmens her. Ein weitere positiver Schritt in Richtung strategischen Managements ist die Auflockerung des bis dato vorherrschenden structur-conduct-performance Paradigma. Denn gerade die Existenz von Untergruppen ermöglicht doch Handlungsspielräume und strategisches Verhalten innerhalb einer Branche. Bei der Festlegung strategischer Gruppen gilt es zu beachten, dass diese das Ergebnis vergangener strategischer Entscheidungen sind. Die Mitgliedschaft in einer strategischen Gruppe stellt demnach auf das beobachtbare Ergebnis der tatsächlichen Wettbewerbspolitik eines Unternehmens ab (Minderlein 1989, S. 185 ff.). Im folgenden soll die Ermittlung von strategischen Gruppen und das damit verbundene Konzept der strategischen Karte vorgestellt werden.

4.2.1. Die Ermittlung strategischer Gruppen

Das Hauptklassifizierungsmerkmal für die Unterscheidung von Gruppen ist die Wettbewerbsstrategie (Porter 1983, S. 185). Porter definiert eine strategische Gruppe wie folgt:

„Eine strategische Gruppe ist eine Gruppe der Unternehmen in einer Branche, die dieselbe oder eine ähnliche Strategie (entsprechend den strategischen Dimensionen) verfolgen.“ (Porter 1983, S. 183 f.)

Er beschreibt die Entstehung von strategischen Gruppen anhand von verschiedenen Gründen. Als ersten Grund nennt er die Differenzierung in den Fähigkeiten oder Mitteln, die Unternehmen entsprechend der unterschiedlichen Strategien gewählt haben. Des weiteren unterscheiden sich Unternehmen auch in ihrer Risikoneigung und Zielen, so dass manche Unternehmen eher bereit sind Investitionen in den Aufbau von Eintrittsbarrieren zu vorzunehmen als andere. Auch die historische Entwicklung einer Branche kann für die Existenz verschiedenen Gruppen verantwortlich sein. So können z.B. Strategien, die bei frühem Eintritt möglich waren, zu einem späteren Zeitpunkt nicht mehr zur Verfügung stehen (ebd., S. 190). Für die Bildung von strategische Gruppen ist es auch interessant, ob die Unternehmen Einzelwettbewerber sind oder als Tochterunternehmen von Konzernen auftreten. Dadurch kann eine völlig andere Zielsetzung hinter der Strategie stehen (Minderlein 1993, S. 184).

In der IÖ galten Branchen bis zum Aufkommen der strategischen Gruppen als homogene Gebilde. Unterschiede zwischen einzelnen Unternehmen innerhalb einer Branche wurden als vorübergehende Phänomene oder als unwichtige Erscheinungen angenommen (Minderlein 1993, S. 189). Eine Industrie kann aber auch als Zusammensetzung von einzelnen Clustern oder Gruppen von Unternehmen angesehen werden.

Die Industrie kann dabei auch nur aus eine einzigen strategischen Gruppe bestehen, wenn alle Unternehmen der Branche die selbe Strategie verfolgen. Im anderen Extremfall wäre jedes Unternehmen der Branche eine eigene strategische Gruppe (Porter 1983, S. 184). Eine strategische Gruppe lässt sich beispielsweise anhand ihres Produktportfolios, nationalen/internationalen Auftretens, Vertriebskanälen, etc. differenzieren. Dabei können z.B. die Hersteller von Lebensmitteln in zwei unterschiedliche Gruppen eingeteilt werden. Die einen, die nur regional anbieten und die anderen, die überregional oder sogar international anbieten. Die Gruppen innerhalb einer Branche könne relativ heterogen sein, innerhalb der Gruppe werden die Unternehmen aber homogen sein. Da sich die Unternehmen innerhalb einer strategischen Gruppe ähneln, werden sie auch von Wettbewerbsmaßnahmen in der Branche tendenziell gleich betroffen und zu ähnliche Reaktionen veranlasst (ebd., S. 185).

Zur Darstellung einer Branche und als Hilfsmittel zur Strukturanalyse benutzt Porter eine strategische Karte, in der die einzelnen strategischen Gruppen einer Branche anhand von verschiedenen Dimensionen eingetragen werden (Abb.2). Die Dimensionen einer solchen Karte werden durch Wettbewerbsstrategien gekennzeichnet.

Anhand einer solchen Karte kann man erkennen, das die ehemals vorherrschende Homogenität einer Branche durchbrochen wird. Die Wahl bzw. Handlungsalternative, die das Strategiekonzept fordert, wird hier besonders deutlich. Im traditionellen Ansatz war der Markteintritt eine klassische Ja/Nein Frage. Durch die Existenz von strategischen Gruppen, muss sich der Newcomer jedoch neben dem Eintritt auch für eine spezielle Gruppe und damit für eine Strategiealternative entscheiden oder aber, er wählt eine völlig neue Strategie und tritt als neue Gruppe ein (Caves/Porter 1977, S. 254).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung2: Eine Karte der strategischen Gruppen in einer hypothetischen Branche

Quelle: Porter, M. E.: Wettbewerbsstrategie, 10. Aufl., 1999, S. 186

4.2.2. Strategische Gruppen und Unternehmenserfolg

Die Existenz von strategischen Gruppen erklärt die unterschiedliche Verteilung der Renditeraten und des Unternehmenserfolges innerhalb einer Branche. Die strategischen Gruppen innerhalb der Branche bergen im allgemeinen nicht das gleiche Renditepotential, da die 5 Wettbewerbskräfte (siehe Kap. 2.2.) einen ungleichen Einfluss auf die einzelnen Gruppen ausüben (Porter 1983, S. 180).

Wie oben beschrieben verfolgen die Unternehmen unterschiedlicher Gruppen verschieden Wettbewerbsstrategien und verfügen über unterschiedliche Mittelausstattungen. Dabei ist es verständlich, dass unterschiedliche Strategien, bei gegebenen Wettbewerbskräften zu differierenden Ergebnissen führen. Eine Gruppe mit ausgeprägter Produktdifferenzierung wird eher in der Lage sein, Abnehmer zu finden die geringere Verhandlungsstärke aufweisen als beispielsweise eine Gruppe mit undifferenziertem Angebots. Gleiches kann auf die Lieferanten übertragen werden. Abhängend von der Strategie können Unternehmen mit verschiedenen Zulieferern zusammenarbeiten, die unterschiedliche Lieferantenmacht aufweisen (Minderlein 1989, S. 191).

Die Gruppen mit hohen Profitraten werden sich mit Hilfe von Eintrittsbarrieren gegen potentielle Wettbewerber versuchen zu schützen. Je homogener die Mitglieder einer Gruppe sind, desto besser wird dieses strategische Vorhaben gelingen (ebd., S. 192).

Dabei unterscheiden sich die Eintrittsbarrieren strategischen Gruppe in ihrer Höhe und Art. Die Eintrittsbarriere in eine Gruppe, die ein breites Produktportfolio überregional anbietet, wird höher sein, als bei einer Gruppe, die ein selbes oder ähnliches Produkt nur regional anbietet. Die Möglichkeit in eine Gruppe als Newcomer einzusteigen bzw. die Höhe der zu überwindenden Zutrittschranken differiert also innerhalb einer Branche.

Neben den Zutritten von Newcomer besteht dank der strategischen Gruppen auch brancheinterne Rivalität. Die Existenz von Eintrittsbarrieren, wie z.B. Kostenvorteilen reichen schon alleine aus, um eine Wettbewerbsrivalität aufkommen zu lassen (Porter 1979, S. 215). Wettbewerbsrivalität meint hier, den Wettbewerb zwischen einzelnen Gruppen. Prinzipiell gilt, das sich Gruppen mit stark divergierenden Strategien nur schwer auf eine gemeinsame Vorgehensweise im Markt einigen können und damit die Rivalität in der Branche steigt (Minderlein 1989, S. 193).

Mitglieder von Gruppen haben die Möglichkeit ihre Strategie zu wechseln und in andere Gruppen einzutreten. Strategische Gruppen innerhalb einer Branche, die höhere Eintrittsbarrieren haben, sind von dieser Wettbewerbsrivalität mehr isoliert als andere mit niedrigen Barrieren. In diesem Fall spricht man auch von intergroup mobility und Mobilitätsbarrieren, dazu mehr im Abschnitt (4.3.)

Das Ergebnis der Aufteilung in strategische Gruppen ist, dass Unternehmen verschiedener Gruppen Schwierigkeiten haben werden, sich auf ein gemeinsames Handeln zu einigen. Vielmehr ist ein strategisches Handeln zu erwarten, da andere Gruppen evtl. höhere Renditen oder günstigere Kostenstrukturen aufweisen (Minderlein 1993, S. 191). Dazu gehört auch der Aufbau von Eintrittsbarrieren durch Investitionen innerhalb jeder strategischen Gruppe. Porter spricht in diesem Zusammenhang auch von Mobilitätsbarrieren, da sie nicht nur vor dem Eintritt eines Newcomers schützen, sondern auch vor einem Branchenwettbewerber einer anderen strategischen Gruppe.

4.3. Mobilitätsbarrieren

Die Theorie der Eintrittsbarrieren (wie oben in Kapitel 3 beschrieben) konzentriert sich nur auf reine Newcomer, also Unternehmen, die völlig neu in die Branche einsteigen. Es besteht durch das Konzept der strategischen Gruppen aber auch die Möglichkeit, das Unternehmen von einer Gruppe in eine andere wechseln (intergroup mobility) oder sie mit einer Strategischen Geschäftseinheit eintreten wollen. Überträgt man die Idee der Eintrittsbarrieren auf die strategischen Gruppen, dann kann man auch von Mobilitätsbarrieren sprechen. Sie können die Mobilität von Unternehmen innerhalb einer Branche einschränken oder sogar verhindern. Mobilitätsbarrieren schützen nicht mehr die gesamte Branche sondern speziell eine Gruppe (Caves/Porter 1977, S. 249 f.) .

Wenn ein Newcomer z.B. beabsichtigt mit einer landesweiten Marke und breiter Produktlinie einzusteigen, wird er es viel schwerer haben, als ein Wettbewerber, der nur ein Produkt regional anbieten möchte. Strategieunterschiede führen unweigerlich zu Unterscheiden in den Ursachen für Eintrittsbarrieren (s. Kap.3). Wenn Betriebsgrößenvorteile durch eine kostengünstige Produktion vorliegen, dann wird diejenige Gruppe am meisten geschützt sein, die die größten Produktionsstätten haben. Die ökonomischen Faktoren, die zur Bildung einer Eintrittsbarriere führen können im allgemeinen als Mobilitätsbarriere aufgefasst werden, d.h. Faktoren, die den Wechsel eines Unternehmens von einer strategischen Position in eine andere verhindern (Porter 1983, S. 188).

Ein Newcomer hat aber auch die Möglichkeit sich vorerst in einer strategischen Gruppe mit niedrigen Eintrittsbarrieren zu positionieren, um dann von dort aus in eine andere Gruppe zu wechseln. Der Newcomer muss also nicht direkt in seine angestrebte Gruppe einsteigen, vielmehr kann er den Umweg über weniger geschützte Gruppen nehmen. Mit einem solchen stufenweisen Markteintritt kann ein Branchennewcomer den Brancheneintritt in der Gruppe mit den niedrigsten Zutrittschranken wählen und von dort aus durch Überwindung von Mobilitätsbarrieren auf seine angestrebt Position wechseln (Minderlein 1989, S. 196). Umgedreht bedeutet das für die etablierten Unternehmen, wenn es besonders sichere Strategien für einen stufenweisen Markteintritt gibt, lohnt es sich offensichtlich Mittel in Mobilitätsbarrieren zu investieren und so Eintritte abzuwehren (Porter 1983, S. 446).

Ohne Mobilitätsbarrieren würden Unternehmen mit einer erfolgreichen Strategie schnell imitiert werden und sich alle Branchenangehörigen angleichen. Die Existenz von Mobilitätsbarrieren bedeutet, dass manche Unternehmen systematisch Vorteile aus ihrer Strategie nutzen und ausnutzen können. Aus diesem grund werden die Unternehmen in die Bildung von Mobilitätsbarrieren investieren. Dadurch sind Mobilitätsbarrieren endogen geschaffen und besitzen strategischen Charakter (Porter 1979, S. 216).

5. Fazit

Mit diesem Konzept einer Branche, die sich in strategische Gruppen aufteilt und zwischen denen wiederum Rivalität und Wettbewerb herrscht, lässt sich strategisch besser argumentieren als mit dem traditionellen Ansatz von Bain.

Die Nutzung aber gerade die Entstehung von Eintritts- bzw. Mobilitätsbarrieren wird erklärbar, wenn man die Industrie als Gesamtheit einzelner Cluster sieht. Gerade diese Heterogenität innerhalb einer Branche ist es, die ein strategisches Denken unterstützt und auch fordert. Unterschiedliche Renditeraten aufgrund von verschiedenen Strategien, und damit das streben von Unternehmen, dies Positionen zu erreichen, lassen sich mit den strategischen Gruppen theoretisch erklären. Die Vorteile des Ansatzes liegen auf der Hand:

Das Konzept der strategischen Gruppe erlaubt es einzelne Gruppen von Unternehmen oder sogar einzelne Unternehmen in ihrer Unterschiedlichkeit zu analysieren. Damit macht diese Theorie einen großen Schritt in Richtung der einzelwirtschaftlichen Betrachtungsweise der Strategielehre.

Die Eintrittsbarrieren, die als zentrales Instrument für die Abwehr von Konkurrenten gelten, werden nicht mehr als strukturell gegeben angesehen sonder als endogen, als Produkt von etablierten Unternehmen. Sie entstehen durch Investitionen der einzelnen Unternehmen in einer Gruppe und sind damit an Entscheidungen geknüpft. Entscheidungen basieren auf Handlungsalternativen und damit auf dem strategischen Gedankengang. Damit wird die Determiniertheit des structur-conduct-performance Paradigma aufgeweicht.

Die Eintrittsbarrieren werden durch die strategischen Gruppen automatisch zu Mobilitätsbarrieren. Sie bieten damit zweifachen Schutz, zum einen gegen Newcomer von außen und zum andern Schutz gegenüber Branchenwettberbern (Minderlein 1989, S. 192).

Porter verbindet den inter-industriellen-Wettbewerb zwischen den Gruppen mit den 5 Triebkräfte der Branche und generiert daraus allgemeine Strategieempfehlungen.

„In der Auseinandersetzung mit den fünf Wettbewerbskräften gibt es drei erfolgsversprechende Typen strategischer Ansatze, um andere Unternehmen in einer Branche zu übertreffen: 1. umfassende Kostenführerschaft, 2. Differenzierung, 3. Konzentration auf Schwerpunkte“ (Porter 1983, S. 70f.)

Bei Porter nehmen alle diese Ansätze Bezug auf die klassischen Ursachen von Mobilitätsbarrieren (bzw. Eintrittsbarrieren).

Das Konzept der Kostenführerschaft ist unweigerlich mit der Errichtung von Mobilitätsbarrieren verbunden. Kostenführerschaft erfordert nach Porter: aggressiven Aufbau von Produktionsanlagen, energisches ausnutzen von erfahrungsbedingter Kostensenkungen und strenge Kontrolle der Kosten. Die niedrigen Kosten schützen vor Konkurrenten und sind gleichzeitig als Betriebsgrößen- und Kostenvorteilen ein Faktor der Eintritts- oder Mobilitätsbarriere (Kap. 3.2.)(ebd., S. 71ff.).

Die Differenzierungsstrategie besteht darin, das Produkt des Unternehmens so zu differenzieren, das es etwas einzigartiges in der Branche ist. Diese Strategie schützt vor Konkurrenten, weil sie die Abnehmer an die Marke bindet und der Konkurrent die „Einzigartigkeit“ und die Loyalität der Abnehmer überwinden muß. Damit schafft die Differenzierung Eintrittsbarrieren, die schwer zu überwinden sind (ebd., S. 73f.).

Mit der Konzentration auf Schwerpunkte empfiehlt Porter eine konsequente Bearbeitung von Marktnischen. Während die Kostenvorsprungs- und Differenzierungsstrategien auf branchenweite Umsetzung zielten, geht es bei der Konzentration nur darum ein bevorzugtes Ziel zu bedienen. Diese Strategie beruht dabei auf der Prämisse, das eine Unternehmen ein begrenztes strategisches Ziel wirkungsvoller erreichen kann, als die Konkurrenten, die sich dem breiten Wettbewerb stellen. Das Ergebnis dieser Konzentration stellt dann entweder eine Differenzierung oder niedrigere Kosten bei der Verfolgung der Strategie, oder beides zusammen. Damit können Unternehmen die oben beschrieben Kostenvorteile und Produktdifferenzierungen als Barrieren generieren und sich vor Konkurrenten schützen (ebd., S. 75f.).

Porter vernachlässigt in diesem vorgestellten Konzept zwar die internen Ressourcen eines Unternehmens, dennoch ist sein Beitrag ein enormer Schritt für die Überwindung der Grenzen zwischen IÖ und strategischen Managements. Die in der IÖ als strukturell angesehenen Parameter werden bei ihm endogenisiert und dadurch entstehen Konstrukte wie Entscheidungsalternativen und auch Handlungsspielraum, die für den Strategiebegriff von unerlässlicher Bedeutung sind.

Quellenverzeichnis

Bain, J. S.: Industrial Organisation, 2nd Edition, New York 1968

Berg, H.: Markteintrittsbarrieren, potentielle Konkurrenz und wirksamer Wettbewerb, in: Das Wirtschaftsstudium, 7. Jg., Nr. 3, S. 282-287, 1978

Borrmann, J.; Finsinger, J.; Zauner K. G.: Eine Markteintrittsbarriere – Was ist das?, in: Nutzinger, G. (Hrsg.): Regulierung, Wettbewerb und Marktwirtschaft, Festschrift für C.C. von Weizsäcker, S. 123-150, Göttingen 2003

Bester, H.: Theorie der Industrieökonomik, Berlin 2000

Caves, R. E.; Porter, M. E.: From Entry Barriers To Mobility Barriers, in: Quartely Journal of Economics, Vol. 91, No. 2, S. 241-261, 1977

Funck, D.: Markteintrittsbarrieren aus ökologischer Sicht, in: Dietrich von der Oelsnitz (Hrsg.): Markteintritts-Management, S. 65-68, Stuttgart 2000

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^[1] Zum Konzept der Erfahrungskurveneffekte: Hansmann: Industrielles Management, 7. Aufl., S.125ff.

^[2] Ausführliche Darstellung des Gedankenganges in: Minderlein: Industrieökonomik und Strategieforschung, 1993, Kapitel: 3,4 und 5

^[3] Als Begründer dieser Theorie gilt M. Hunt mit seiner Dissertation “Competition in the Major Home Appliance Industry” 1972