Die BayernLB: Beispiel für erfolgreiche Unternehmensumgestaltung durch Prozessmanagement

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Notwendigkeit von Strukturveränderungen
1.1. Veränderungen für deutsche Kreditinstitute
1.2. Notwendigkeit organisatorischer Effizienz

2. Aktive Unternehmens(um)gestaltung - Prozessmanagement

3. Verschiedene Ansätze der Prozessgestaltung
3.1. Grundlagen des Prozessmanagement
3.2. Kaizen
3.3. Business Process Reengineering

4. Der Masterkreditprozess der BayernLB – BPR in der Praxis
4.1. Phase I: Vorbereiten des BPR
4.2. Phase II: IST-Modellierung
4.3. Phase III: SOLL-Modellierung
4.4. Phase IV: Einführung des MKP

5. Fazit

Quellenverzeichnis

Ehrenwörtliche Erklärung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1.1. Veränderungen für deutsche Kreditinstitute

Auf deutsche Kreditinstitute kommen in nächster Zeit einige tief greifende gesetzliche Änderungen zu. 2006 tritt Basel II in Kraft, welches strengere Mindestanforderungen für das Kreditgeschäft (MaK) bedingt^[1] ; zentrales Element dieser Richtlinie ist die Forderung nach einer stärkeren Unterlegung der eingegangenen Kreditrisiken durch haftendes Eigenkapital der KI. Der öffentlich-rechtliche Bankensektor in Deutschland sieht sich zudem bereits zum 18. Juli dieses Jahres mit dem Wegfall der Gewährträgerhaftung konfrontiert; gemäß EU-Recht dürfen staatliche oder kommunale Träger ab diesem Zeitpunkt keine Haftung mehr für die Schulden ihrer Anstalten übernehmen, da dies einen unrechtmäßigen Wettbewerbsvorteil mit sich bringt.^[2]

1.2. Notwendigkeit organisatorischer Effizienz

Vor dem Hintergrund der generell angespannten Wirtschaftslage in Deutschland und dieser geänderten Rahmenbedingungen sahen und sehen sich in den letzten Jahren deutsche Kreditinstitute im Allgemeinen, öffentlich-rechtlich getragene, wie z.B. auch die BayernLB, im Besonderen, zu strukturellen Anpassungsmaßnahmen gezwungen.

Um sowohl die Konformität zu den neuen Regelungen als auch die Wettbewerbsfähigkeit und damit das Fortbestehen der Institute zu gewährleisten, sind Maßnahmen zur Effizienzsteigerung und Risikominimierung unerlässlich. Für die BayernLB war es zusätzlich ein besonderes Anliegen, auch nach dem Wegfall der Gewährträgerhaftung das Rating bei den bedeutenden Ratingagenturen (u.a. S&P, Fitch) im A-Bereich zu erhalten. Dies ist ausschlaggebend für die Kreditwürdigkeit des KI, beeinflusst damit die Refinanzierungskosten und in der Folge die Wettbewerbsfähigkeit.

Darum muss den veränderten Rahmenbedingungen bei der BayernLB auch durch geeignete strukturelle Modifikationen in der Unternehmensorganisation Rechnung getragen werden, welche sicherstellen können, dass sämtliche Ressourcen der Bank zielgerichtet optimal koordiniert werden. Diese „Organisatorische Effizienz“^[3] bedingt eine ganzheitliche, systematische Sichtweise auf Organisationenim allgemeinen; essentiell dabei ist die ausgewogene Verbindung von intern vorhandenen Faktoren (z.B. Aufgaben, Technologie, Mensch).^[4]

2. Aktive Unternehmens(um)gestaltung - Prozessmanagement

Die Neugestaltung dieser Verbindungen zwischen den vorhandenen Ressourcen im Unternehmen und damit auch die Umstrukturierung erfolgte auch bei der Bayern LB durch Prozessmanagement.

Ein Prozess ist eine „sich wiederholende Folge einzelner Tätigkeiten mit messbarer Eingabe, messbarer Wertschöpfung und messbarer Ausgabe^[5] “.

Prozesse bilden als Querschnittsfunktion im Unternehmen den gemeinsamen Nenner der zu koordinierenden Elemente, da sie alle Aktivitäten umfassen, „die zur Erstellung und Vermarktung eines/r Produktes/Dienstleistung, zur Steuerung und Verwaltung von Ressourcen, zur Beeinflussung der Umwelt (Kunden, Lieferanten, Öffentlichkeit) erforderlich sind“^[6].

Dabei wird nach Osterloh/Frost zwischen Primär- oder Kernprozessen sowie Sekundär- oder Supportprozessen unterschieden. Ein Kernprozess generiert unmittelbaren Kundennutzen; sein Ergebnis fließt demnach direkt in das angebotene Produkt/die Dienstleistung mit ein, die der Kunde vom Unternehmen bezieht. Da der Kunde für die aus den Primärprozessen erstellte Leistung bezahlt, zeichnen diese auf diesem Weg für den Unternehmensertrag verantwortlich und sind damit erfolgskritisch. Kernprozesse sind unternehmensspezifisch und nicht imitier- oder substituierbar^[7].

Bei Banken stellt beispielsweise der Kreditprozess einen Kernprozess dar.

Als Supportprozesse werden Abläufe bezeichnet, die selbst nicht der Leistungserstellung dienen, aber die Kernprozesse hierbei unterstützen (bei Banken z.B. das Facility Management).^[8]

Prozessmanagement bedeutet, anders, als der Begriff „Management“ vermuten lässt, nicht das Verwalten, sondern die Gestaltung und Verknüpfung der einzelnen Prozesse.

Auch als Ablauforganisation bezeichnet, ist es ein Bestandteil der Organisationsgestaltung. Zusammen mit der Struktur- oder Aufbauorganisation setzt es die Elemente (also Ressourcen) in Beziehung zueinander, wobei die Dimensionen festzulegen sind. (vgl. Grafik „Organisationsgestaltung“^[9] ).

Durch Prozessmanagement werden Arbeitsabläufe klar umrissen; es beantwortet also die Frage(n): „Wer tut was womit, wann, wo, wie und warum?“^[10]

Inhalt und Ziel ist eine Prozess-Optimierung im Hinblick auf Effektivität, Effizienz und Adaptionsfähigkeit^[11]. Ihm zugrunde liegt die ganzheitliche Sichtweise auf das Unternehmen als einheitliches Gebilde - Prozessmanagement bedeutet einen gesamtheitlichen Ansatz mit bereichsübergreifender Verantwortung sowie ganzheitliches Denken und Handeln^[12]. Einzelleistungen der Organisationseinheiten im Unternehmen und einzelne Arbeitsschritte werden folglich nicht mehr separat betrachtet und modifiziert, sondern in die Gesamtheit der Abläufe im Unternehmen als Ganzes integriert und darauf abgestimmt.

Wird die Struktur des Unternehmens und seine Gliederung in Teams und Abteilungen entsprechend der Prozesse gestaltet, liegt nach Striening eine sog. „prozessorientierte Organisationsgestaltung“^[13] vor. Diese sagt in ihrer extremsten Form aus, dass „ein Unternehmen .. in Wirklichkeit ein Prozess“^[14] sei. Folglich muss Prozessmanagement als Paradigma der Unternehmensgestaltung angesehen werden; auch bei weniger prozessorientierten Organisationsformen bleibt es noch immer ein bedeutendes Instrument beim Steuern des Unternehmens.

3.1. Grundlagen des Prozessmanagement

Es gibt mittlerweile eine ganze Reihe von Methoden und Ansätzen, wie ein Prozess(re)design erfolgen kann. Welche davon zum Einsatz kommt, muss abhängig von verschiedenen Einflussfaktoren geklärt werden. Relevant für diese Entscheidung sind vor allem die Ausgangssituation, der vorhandene Veränderungsbedarf und die Zielsetzung.

Komplette, in sich geschlossene Abläufe werden als ein Arbeitsprozess in sich zusammengefasst, dokumentiert^[15] und einem Verantwortlichen, dem sog. Process Owner, übergeben^[16]. Dieser wird mit den erforderlichen Kompetenzen betraut, um die für die Modellierung „seines“ Prozesses notwendigen Rahmenbedingungen festzulegen. Darunter fällt v.a. die Koordination der nötigen Ressourcen (Budget, Personal, Zeit etc). Des Weiteren ist er auch verantwortlich für die Abstimmung mit den übrigen Prozessen im Unternehmen bzw. deren Verantwortlichen¹⁷, um die Kompatibilität zum gesamten Prozesssystem sicherzustellen. Zusammenfassend lässt sich sagen, der Process Owner koordiniert allgemein Ablauf, Überwachung und Verbesserung des Prozesses – damit ist seine wichtigste Aufgabe die Entscheidung über die anzuwendende Gestaltungsmethode und die Vorgehensweise im Rahmen der Optimierung.

Die einfachste, meist praktizierte Version des Prozessmanagement besteht in einer Überarbeitung bestehender, bereits erfasster Prozesse. Durch regelmäßiges Überprüfen auf Aktualität und Effizienz können eventuelle Schwachstellen im Ablauf oder Schnittstellen entdeckt und durch gezielte Verbesserungen im Ablauf eliminiert werden. Diese Vorgehensweise bewegt sich in ihren Dimensionen zwischen zwei Extremen, die im Folgenden vorgestellt werden: Kaizen und BPR.

3.2. KAIZEN

Grundsätzlich bedeutet Prozessmanagement nach Striening¹⁸ eine kontinuierliche Weitergestaltung der Unternehmensprozesse. Diese sollen demnach im Idealfall laufend überwacht und gegebenenfalls an Veränderungen angepasst oder weiter aufeinander abgestimmt werden; durch beständige Fortentwicklung ergibt sich so eine Art „Prozessevolution“.

Diese Philosophie der ewigen Veränderung und der Flexibilität, sich laufend an Änderungen der Umwelt anzupassen, ist unter dem Begriff „Kaizen“ (Japanisch für „Wandel zum Besseren“) bekannt geworden. Diesem Prinzip liegt die Annahme zu Grunde, dass jedes System ab dem Zeitpunkt seiner Einrichtung dem Zerfall preisgegeben ist, wenn es nicht ständig erneuert bzw. verbessert wird¹⁹. Nach Imai ist diese kontinuierliche Prozessoptimierung in kleinen Schritten der Gegenpol zu großen Veränderungen, die durch Innovationen induziert werden. Kaizen soll vom Topmanager bis zum Arbeiter die gesamte Belegschaft eines Unternehmens durchdringen – jeder Einzelne trägt dadurch seinen Anteil zur Verbesserung der Gemeinschaft bei. Idealer Weise vergeht kein Tag im Unternehmen ohne eine kleine Verbesserung, so dass größere „Brüche“ vermieden werden können – und japanische Unternehmen wie z.B. Toyota demonstrieren eindrucksvoll, dass die ständige, gemeinschaftliche Verbesserung nicht nur der Corporate Identity und der Mitarbeitermotivation dient, sondern im Endeffekt auch eine stetige Erhöhung sowohl der Produktivität als auch der Produktionskapazität ermöglicht, ohne auf Mittel wie Arbeitsplatzabbau zurückgreifen zu müssen²⁰.

Das Prinzip Kaizen lässt sich zusammenfassen als eine Vielzahl kleiner Partialansätze zur Prozessgestaltung, die zusammenwirkend auch die Prozessgesamtheit, das Unternehmen, verbessern helfen.

3.3. Business Process Reengineering

Quasi das Kontrastprogramm zu Kaizen stellt das Business Process Reengineering (BPM) dar. BPR ist ein relativ neuer Ansatz, der, erst Mitte der 80er Jahre in den USA entwickelt, die radikale Neugestaltung sämtlicher Prozesse im Unternehmen vorsieht²¹.

Bei einem solchen Totalansatz werden sämtliche etablierten Abläufe und Strukturen in Frage gestellt und neu modelliert „mit dem Ziel, Kosten, Qualität, Kundendienst und Geschwindigkeit deutlich zu verbessern“. Im Fokus dieser Vorgehensweise stehen nach Dangel Leistungsverbesserungen, die nicht durch kurzfristige Partialansätze zu erreichen sind und welche durch das Ausmaß der involvierten Prozesse strategischen Charakter für das Unternehmen besitzen. BPR setzt ausschließlich bei den wichtigsten Hauptprozessen an; alle untergeordneten und supportenden Abläufe werden erst in der Folge angepasst²². In der Praxis ist zunächst essentiell, dass der Wille zu einer radikalen Umgestaltung besteht, da damit verbunden oft schmerzhafte Einschnitte erforderlich sind, hinter welchen die Unternehmensleitung geschlossen stehen und welche sie absolut mittragen muss. Daher ist BPR in komplexeren Unternehmen praktisch nur durchführbar, wenn externe Einflussfaktoren einen Umbruch dieser Größenordnung erzwingen. Dies ist der Fall, wenn z.B. durch Innovationen oder abrupte Nachfrageeinbrüche (wie etwa bei Flugreisen nach dem 11. September) der Unternehmensfortbestand gefährdet ist oder es von neuen gesetzlichen Rahmenbedingungen gefordert wird (wie aktuell in der Finanzbranche der Fall, s.o.).

4. Der Masterkreditprozess der BayernLB – BPR in der Praxis

Im Folgenden wird am Beispiel des kürzlich erfolgten Kreditprozess-Reengineering der BayernLB exemplarisch ein möglicher Ablauf einer Prozessoptimierung in Form eines BPR dargestellt. Dabei lässt sich beobachten, dass eine Prozessoptimierung in der Praxis in mehreren, aufeinander aufbauenden Stufen abläuft.

4.1. Phase I: Vorbereiten des BPR

Basis und grundlegende Voraussetzung für den Erfolg einer Prozess-Verbesserungsmaßnahme ist eine umfassende und ausführliche Vorbereitungsphase²³. Diese Phase dient primär dem konkreten Ermitteln und Formulieren von Veränderungsbedarf, Veränderungsumfang und Veränderungstiefe.. Motive, welche für die Veränderung sprechen, sowie mögliche Argumente potentieller Gegner müssen dabei sorgfältig abgewogen und überdacht werden. Die Vorbereitung beinhaltet außerdem auch die Definition des Zielrahmens, der mittels Prozessmanagement erreicht werden soll.²⁴

Für die BayernLB wurde hier ein so tief greifender wie umfassender Veränderungsbedarf für das gesamte Geschäftsmodell (und als dessen Herzstück für den Kreditprozess) ausgemacht, ausgelöst durch eine angespannte Geschäftslage und die Notwendigkeit, den neuen MaK gerecht zu werden. Die gesetzlichen Anforderungen besonders in Bezug auf das Risikomanagement der Kreditinstitute verlangten eine Standardisierung des Kreditprozesses sowie eine umfassende Dokumentation des selben, um tragfähige, risikoadäquate und nachvollziehbare Kreditentscheidungen zu gewährleisten. Als Unternehmensziel stand vor allem eine Risikominimierung und der effizientere und schnellere Ablauf des Kreditprozess im Vordergrund, um das Institut konkurrenzfähig und profitabel zu halten.

4.2. Phase II: IST-Modellierung

In der darauf folgenden zweiten Phase, der Prozessanalyse, liegt der Focus nun auf der so genannten IST-Modellierung²⁵. Ihr Schwerpunkt liegt in einer Bestandsaufnahme der gegenwärtigen Prozess-Situation sowie deren Bewertung.²⁶ So konnte die BayernLB im Verlauf dieser Phase mehrere parallel ablaufende und mangelhaft koordinierte Kreditprozesse im Institut identifizieren. Diese wurden nach ihrer Dokumentation komplexen Analysen unterworfen; diese dienten dem „Ziel, Kosten, Qualität, Kundendienst und Geschwindigkeit [im Zuge der Prozessmodifizierung] deutlich zu verbessern²⁷ “ und dafür zunächst Schwächen und Ansatzpunkte für Verbesserungen des Status quo abzubilden.

Im Rahmen eines Schwachstellenkataloges wurden negative, aus der Analyse hervorgehende Resultate zusammengefasst. Punkte wie mangelnde Transparenz von Kreditentscheidungen, lückenhafte Dokumentation von Engagements und eine Vielzahl überflüssiger oder ineffizienter Schnittstellen waren bei der BayernLB darin enthalten. Darauf aufbauend wurde eine Liste mit Entwicklungs- und Verbesserungspotenzialen erarbeitet. Diese beinhaltete u.a. die Standardisierung und Konsolidierung der einzelnen Kreditprozesse, die bessere Verzahnung ihrer Teilschritte durch die Vermeidung von Medienbrüchen und eine sinnvolle Integration der eingesetzten IT-Ressourcen. Aus der Verbindung der externen MaK-Vorgaben mit der Summe der bankinternen Analyseergebnisse, welche eine straffere, schnellere und effizientere Ablaufgestaltung im Kreditprozess der BayernLB verlangten, kristallisierte sich ein sehr umfassender und tief greifender Veränderungsbedarf heraus – so massiv, dass der Weg für ein vollständiges Redesign (BPR) eröffnet war: ein komplett neuer Masterkreditprozess (MKP) für die BayernLB wurde als anvisiertes Ziel festgelegt.

4.3. Phase III: SOLL-Modellierung

Mit dieser Entscheidung beginnt nahtlos die dritte Phase, deren Gegenstand das Prozess(re)design an sich ist. Die Kernaktivität in Phase III ist „das Entwickeln von Visionen²⁸ “. Durch ein Projektteam und unter Einbindung relevanter Abteilungen wurde unter der Leitung des Process Owner, im Fall der BayernLB der Vorstand, eine solche SOLL-Modellierung²⁹ vorgenommen. Dabei wurden verschiedene Prototypen des Masterkreditprozess entworfen, in denen peu á peu die ausgemachten Schwächen eliminiert und sämtliche bisher eingesetzte Kreditprozesse in einen allumfassenden Prozessstrang integriert wurden. In 19 auf einander abgestimmten Teilprozessen (z.B. Antragsbearbeitung, Kreditentscheidung, laufende Überwachung nach §18 KWG) sind Aufgaben, Kompetenzträger und Schnittstellen detailliert geregelt; durch Schleifen und Verzweigungen konnten auch Schritte, die nur für besondere Geschäftsarten, nicht aber allgemein obligatorisch sind, als Subprozess in den Masterkreditprozess eingebunden werden. Sonderregelungen sind etwa für das nicht-risikorelevante Geschäft oder für komplexere Produkte wie syndizierte und Konsortialkredite vorgesehen. Herzstück des MKP ist die Definition neuer, standardisierter Rollen³⁰ für sämtliche im Prozessverlauf involvierte Personen, denen dadurch einheitliche Kompetenzen und Verantwortlichkeiten fest zugeschrieben werden. Dessen Intentionen: zum einen sollte jeder Mitarbeiter künftig mit minimalem Aufwand sowohl seine Aufgaben als auch zuständige Ansprechpartner für bestimmte Prozessschritte erkennen können. Zum anderen sollte, analog den Anforderungen der MaK, ein klarer Schnitt zwischen den Marktbereichen und der Marktfolge, welche Analyse, Administration und Risikoüberwachung enthält, gezogen werden.

Auf diese Weise wird dieses Beispiel für ein BPR nicht nur den MaK, sondern auch der häufig vernachlässigten Quintessenz eines erfolgreichen Prozessmanagement, der Ganzheitlichkeit, gerecht.

4.4. Phase IV: Einführung des MKP

Nach eingehender Abstimmung wurde der Masterkreditprozess der BayernLB schließlich durch Vorstand, Verwaltungsrat und die Anteilseigner der Bank (je zu 50% der Sparkassenverband Bayern und der Freistaat Bayern) genehmigt.

Im Zuge der Implementierung des neuen Prozessmodells in die Bank im Jahr 2003 wurden umfassende Veränderungen an der Organisationsstruktur notwendig, um die Kompetenzdarstellungen und Aufgaben des MKP eindeutig den neu kreierten Rollen zuordnen zu können.

Als Entscheidungsinstanz oberhalb der einzelnen Geschäftsfelder, aber unterhalb des Vorstandes wurde das sog. Kreditkomitee etabliert, wodurch eine Reihe von Geschäften, die bisher nur mit Genehmigung des Vorstandes möglich waren, schneller und dennoch nachvollziehbar dokumentiert abgewickelt werden können. Die komplexeste Anpassung des Bankorganigramms war jedoch nötig, um der in den MaK vorgeschriebenen Trennung der Funktionen „Markt“ (=Kundenbetreuer) und „Marktfolge“ (=Analyse/Sicherheitenbewertung/Administration) Rechnung tragen zu können. Hierzu wurde eigens ein komplett neues Geschäftsfeld, genannt Risk Office, geschaffen, in welchem Analyse, Risikosteuerung, Kreditadministration und sonstige Marktfolgeaufgaben zusammengefasst angesiedelt wurden.

Weitere Maßnahmen zur Feinsteuerung zwischen Prozess- und Organisationsstruktur sind mittlerweile ebenfalls weitgehend abgeschlossen, und der MKP wird im Tagesgeschäft gelebt.

5. Fazit

Die BayernLB durchlief mit dem Redesign ihres Masterkreditprozesses ein für ein Unternehmen dieser Größe eher ungewöhnliches Business Process Reengineering. Tatsächlich ging hier eine tief greifende und extern von überwiegend kritischen Kommentaren begleitete Umstrukturierung von Statten – neben dem MKP erhielt die Bank durch die Umstrukturierung auch ein vollkommen neues Geschäftsmodell.

Mittlerweile tragen die tiefen, teils schmerzhaften Einschnitte jedoch die ersten Früchte. So konnte der Vorstandsvorsitzende Werner Schmidt für 2004 erfreuliche Verbesserungen der Kernkapitalquote, des RoE sowie des Ertrags bekannt geben. Auch eine suffiziente Risikoüberwachung und Konformität des Kreditprozesses zu den MaK scheinen durch den MKP gewährleistet, wie bisherige Revisionsanmerkungen bestätigen.

Das größte Erfolgserlebnis ist für die BayernLB jedoch die positive Reaktion der bedeutenden Ratingagenturen (u.a. Moody’s, S&P) auf ihre fast abgeschlossene Umstrukturierung: sie bestätigten dem Institut ein Rating im A-Bereich auch nach dem Wegfall der Gewährträgerhaftung Mitte 2005.

Solche das gesamte KI betreffenden Erfolgserlebnisse konnten inzwischen auch die Verunsicherung der Mitarbeiter ob der „Generalüberholung“ ihrer Bank weitgehend zerstreuen und die Motivation der Belegschaft signifikant verbessern.

Zusammenfassend lässt sich formulieren, dass dieser Erfolg primär einem konsequent verfolgten und durchdachten Prozessmanagement zu verdanken ist.

Anfang Februar 05 wurde der erfolgreich verlaufenen Implementierung des neuen Geschäftsmodells und somit der neuen Ära der BayernLB endgültig auch ein passendes Gesicht verliehen: Seit dem 03.02.2005 wird dieser „Aufbruch in die neue Zeit“ durch einen weiterentwickelten, modifizierten Marktauftritt unter einem neuen Logo auch der Umwelt der BayernLB visualisiert.

Quellenverzeichnis

1. Becker, Kugler, Rosemann (Hrsg.): „Prozessmanagement: Ein Leitfaden zur prozessorientierten Organisationsgestaltung“, 4. Auflage. Springer Verlag, Berlin Heidelberg New York 2003

2. Dangel, Jürg W.: „Business Process Reengineering – radikale Umgestaltung von Geschäftspraktiken“, in io Management Zeitschrift Ausg. 63, Nr. 5/1994, Verlag Industrielle Organisation BWI ETH, Zürich, 1994

3. Helferich, Christian: Praktisches Prozess-Management [vom PPS-System zum Supply Chain Management]. Hanser Verlag, München Wien [u.a.] 2001

4. Heß, M: „TQM/KAIZEN“ – Praxisbuch, 2.Auflage, Köln: TÜV Rheinland, 1997

5. Lehner, Franz.: Organisational Memory – Konzepte und Systeme für das organisatorische Lernen und das Wissensmanagement, Regensburg: Hanser, 2000

6. Osterloh, M./Frost: „Prozessmanagement als Kernkompetenz“, Gabler Verlag, Zürich, 2003

7. Striening, H.-D., „Prozessmanagement: Versuch eines integrierten Konzeptes situationsadäquater Gestaltung von Verwaltungsprozessen“, Frankfurt, Bern, New York, Paris, 1988

8. Striening, H.-D.: „Prozess-Management – ein Weg zur Hebung der Produktivitätsreserven im indirekten Bereich“, in „Technologie & Management“, 37.Jg., 3/1988, hrsg. von Verband Deutscher Wirtschaftsingenieure e.V., München

9. Credit Office - Team Process-Management Risk Office der BayernLB, Schulung „Prozessmanagement“; Schulungsunterlagen –6843-, Präsentation „Prozessmanagement“

10. Imai, Masaaki: "Kaizen - Der Schlüssel zum Erfolg im Wettbewerb", Econ TB Verlag, München, 2001

11. Organisationsgestaltung, Amt für Finanzdienstleistungen, Kanton Luzern, online im Internet, Stand 08.02.2005, unter http://www.afd.lu.ch/index/afd_organisations__gestaltung.htm

12. Schulte-Zurhausen, Manfred: Organisation. 3. Auflage, Vahlen Verlag, München 2002

13. Deutsche Bundesbank: Basel II - Die neue Baseler Eigenkapitalvereinbarung; o.J., online im Internet unter http://www.bundesbank.de/bankenaufsicht/bankenaufsicht_basel.php; Stand 26.01.2005

Ehrenwörtliche Erklärung:

Ich erkläre hiermit ehrenwörtlich, dass

- ich meinen Praxisbericht ohne fremde Hilfe angefertigt habe

- ich die Übernahme wörtlicher Zitate aus der Literatur sowie die Verwendung der Gedanken anderer Autoren an den entsprechenden Stellen in der Arbeit gekennzeichnet habe

- ich meinen Praxisbericht bei keiner anderen Prüfung vorgelegt habe.

Mir ist bekannt, dass eine falsche Erklärung rechtliche Folgen haben wird.

Alling, 22.02.2005

Kristina Schütz

[...]

---

^[1] Vgl. Deutsche Bundesbank: Basel II - Die neue Baseler Eigenkapitalvereinbarung; o.J., online im Internet unter http://www.bundesbank.de/bankenaufsicht/bankenaufsicht_basel.php; Stand 26.01.2005

^[2] s. http://www.voeb.de/content_frame/voeb_themen/them_stell_15_01_03.html;

^[3] s. Lehner, Franz.: Organisational Memory – Konzepte und Systeme für das organisatorische Lernen und das Wissensmanagement, Regensburg: Hanser, 2000; S. 32

^[4] vgl. Lehner, Franz.: Organisational Memory – Konzepte und Systeme für das organisatorische Lernen und das Wissensmanagement, Regensburg: Hanser, 2000

^[5] s. Striening, H.-D.: „Prozess-Management – ein Weg zur Hebung der Produktivitätsreserven im indirekten Bereich“, in „Technologie & Management“, 37.Jg., 3/1988, hrsg. von Verband Deutscher Wirtschaftsingenieure e.V., München, S.17

^[6] s. Schulte-Zurhausen, Manfred: Organisation. 3. Auflage, Vahlen Verlag, München 2002; S. 54

^[7] vgl. Osterloh, M./Frost: „Prozessmanagement als Kernkompetenz“, Gabler Verlag, Zürich, 2003

^[8] vgl. Osterloh, M./Frost: „Prozessmanagement als Kernkompetenz“, Gabler Verlag, Zürich, 2003

^[9] Organisationsgestaltung, Amt für Finanzdienstleistungen, Kanton Luzern, online im Internet unter http://www.afd.lu.ch/index/afd_organisations__gestaltung.htm; Stand 08.02.2005

^[10] vgl. Helferich, Christian: Praktisches Prozess-Management [vom PPS-System zum Supply Chain Management]. Hanser Verlag, München Wien [u.a.] 2001

^[11] vgl. Striening, H.-D., „Prozessmanagement: Versuch eines integrierten Konzeptes situationsadäquater Gestaltung von Verwaltungsprozessen“, Frankfurt, Bern, New York, Paris, 1988

^[12] ebenda

^[13] vgl. Striening, H.-D., „Prozessmanagement: Versuch eines integrierten Konzeptes situationsadäquater Gestaltung von Verwaltungsprozessen“, Frankfurt, Bern, New York, Paris, 1988

^[14] s. Heß, M: „TQM/KAIZEN“ – Praxisbuch, 2.Auflage, Köln: TÜV Rheinland, 1997, S.13

^[15] die Dokumentierung kann als Ablaufdiagramm mit Hilfe spezieller Programme, z.B. „Aris“ oder „FlowCharter“, in Listen- oder Tabellenform sowie in Form einer Kombination mehrerer dieser Optionen erfolgen

^[16] nach Becker, Kugler, Rosemann (Hrsg.): „Prozessmanagement: Ein Leitfaden zur prozessorientierten Organisationsgestaltung“, 4. Auflage. Springer Verlag, Berlin Heidelberg New York 2003.

¹⁷ vgl. ebenda

¹⁸ vgl. Striening, H.-D., „Prozessmanagement: Versuch eines integrierten Konzeptes situationsadäquater Gestaltung von Verwaltungsprozessen“, Frankfurt, Bern, New York, Paris, 1988

¹⁹ vgl. Imai, Masaaki: "Kaizen - Der Schlüssel zum Erfolg im Wettbewerb", Econ TB Verlag, München, 2001

²⁰ 0 vgl. ebenda

²¹ vgl. Dangel, Jürg W.: „Business Process Reengineering – radikale Umgestaltung von Geschäftspraktiken“, in io Management Zeitschrift Ausg. 63, Nr. 5/1994, Verlag Industrielle Organisation BWI ETH, Zürich, 1994

²² vgl. Dangel, Jürg W.: „Business Process Reengineering – radikale Umgestaltung von Geschäftspraktiken“, in io Management Zeitschrift Ausg. 63, Nr. 5/1994, Verlag Industrielle Organisation BWI ETH, Zürich, 1994

²³ laut Auskunft von Michaela Schretzlmeier, Credit Office - Team Process-Management Risk Office der BayernLB, im Rahmen der Schulung „Prozessmanagement“; vgl. auch Schulungsunterlagen –6843-, Präsentation „Prozessmanagement“; s. Anlage 3

²⁴ ebenda; s. Anlage 3

²⁵ vgl. Becker, Kugler, Rosemann (Hrsg.): „Prozessmanagement: Ein Leitfaden zur prozessorientierten Organisationsgestaltung“, 4. Auflage. Springer Verlag, Berlin Heidelberg New York 2003.

²⁶ vgl. Dangel, Jürg W.: „Business Process Reengineering – radikale Umgestaltung von Geschäftspraktiken“, in io Management Zeitschrift Ausg. 63, Nr. 5/1994, Verlag Industrielle Organisation BWI ETH, Zürich, 1994

²⁷ s.. Dangel, Jürg W.: „Business Process Reengineering – radikale Umgestaltung von Geschäftspraktiken“, in io Management Zeitschrift Ausg. 63, Nr. 5/1994, Verlag Industrielle Organisation BWI ETH, Zürich, 1994, S. 32

²⁸ s. ebenda

²⁹ vgl. Becker, Kugler, Rosemann (Hrsg.): „Prozessmanagement: Ein Leitfaden zur prozessorientierten Organisationsgestaltung“, 4. Auflage. Springer Verlag, Berlin Heidelberg New York 2003.

³⁰ 5 standardisierte Rollen: Kundenbetreuer [KB] und Produktstrukturierer [PS] im Markt, Analyst [AN], Sicherheitenbewerter [SB], Kreditadministrator [KA] und Sicherheitenadministrator [SA] in der Marktfolge; sonstige Kompetenzträger werden gesondert nach Bedarf ergänzt, wie z.B. Controlling, Vorstand oder Bilanzabteilung. Eine detailliertere Ausführung zu diesem Thema ist jedoch für den Verlauf der Arbeit weder erforderlich noch im Umfang angemessen.