Symbolische Prozesse in Organisationen - Unternehmenskultur

Inhaltsübersicht

1 Einleitung

2 Organisation nach dem 7S-Modell

3 Unternehmenskultur

4 Kernmerkmale

5 Aufbau der Unternehmenskultur
5.1 Weltbild (Basisannahmen)
5.2 Normen und Standards
5.3 Symbolsysteme

6 Fazit

7 Literaturverzeichnis

1 Einleitung

Zum Ende der 90er Jahre ist das Schlagwort „Unternehmenskultur“ geradezu zu einer Art Modebegriff avanciert (vgl. Kadritzke 1997: 123 f), der in amerikanischen Bestsellern, wie z.B. „Auf der Suche nach Spitzenleistung“, seinen Ursprung findet. In den 80er Jahren erkannte man, dass Organisation mehr ist, als der bloße Aufbau von Strukturmodellen. Zu diesen neuen, bisher kaum beachteten Erfolgsfaktoren eines Unternehmens gehört auch das „sichtbar gelebte Wertesystem“ (Unternehmenskultur). Mit der Herausstellung der Unternehmenskultur wurden Potentiale erkannt, die zuvor im organisatorischen Handeln nur wenig Aufmerksamkeit fanden (vgl. Peters/Waterman 2000: 31 f, Schreyögg 1989: 3). Die Wichtigkeit dieser Betrachtung wurde besonders an dem Versuch stagnierender amerikanischer Manager im Jahre 1980 verständlich, die ihren Ausweg in japanischen Managementmethoden suchten. Dieser Schritt führte jedoch nicht zwangsweise zum Erfolg, da die damit verbundenen Unternehmenskulturen außer Acht gelassen wurden (vgl. Peters/Waterman 2000: 26 f). Man darf aber nicht dem Irrglauben verfallen, Unternehmenskultur sei eine externe Größe kultureller Einflüsse eines Landes oder ein selbständiger Bereich innerhalb der Unternehmensstruktur (vgl. Schreyögg 1989: 3, Imai 2001: 21).

Die Arbeit erklärt, was Unternehmenskultur bedeutet und wie diese zu interpretieren ist. Infolgedessen wird sich mit dem Aufbau und dessen Einflussgrößen beschäftigt. Zu allererst wird die Unternehmenskultur als eigenständige Größte aus dem Organisationsmodell von McKinsey & Company abgeleitet. Danach wird der Begriff der Unternehmenskultur erklärt und seine Kernmerkmale aufgezeigt. Daraus lässt sich eine Aufbaustruktur definieren, welche im folgenden Abschnitt herausgearbeitet werden. Des Weiteren werden die Symbolsysteme der Unternehmenskultur anhand des Firmengründers Bill Gates von Microsoft interpretiert. Zum Schluss wird ein kompaktes Fazit über den Charakter der Unternehmenskultur herausgearbeitet.

2 Organisation nach dem 7S-Modell

Neben den „harten Erfolgsfaktoren“, welche die Struktur, Strategie und Systeme eines Unternehmens umfassen, gibt es auch eine Reihe weicher Faktoren (s. Abb. 1). Zu diesen gehört auch das „sichtbar gelebte Wertesystem“. Des Weiteren gehören zu den übergeordneten Zielen die Vision, Mission oder Grundauftrag eines Unternehmens (vgl. Peters/Waterman 2000: 31 ff, Beyer/Müller 1997: 74 ff).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

grau = harte Erfolgsfaktoren

weiß = w eiche Erfolgsfaktoren

Abb. 1: McKinsey 7S-Modell (vgl. Peters/Waterman 2000: 32).

3 Unternehmenskultur

Früher wurden gesellschaftliche Grundwerte und Verhaltensweisen noch durch die Kirche und Gemeinde vorgegeben. In unserer modernen Gesellschaft treten diese Institutionen immer mehr in den Hintergrund. Heute geht man von der Meinung aus, dass Unternehmen eigene Grundwerte und Orientierungsmuster entwickeln. Diese haben sich meistens aus bestimmten Ideen und Vorstellungen gebildet (Vision, Mission oder Grundauftrag). Mitarbeiter werden durch diese Werte geprägt und entwickeln im Laufe der Zeit eine Art gemeinsames und unverwechselbares Kultursystem. In einer zunehmenden globalisierten Welt entstehen lauter kleine Miniaturgesellschaften mit eigenen Werten, Regeln und Verhaltensmustern. Das Unternehmen wird als eine Art Kultursystem begriffen, wodurch es als Ganzes abgebildet wird (vgl. Schreyögg 1989: 4). Infolgedessen wird jede Unternehmenskultur durch verschiedene Kriterien beeinflusst, die jetzt näher erläutert werden.

4 Kernmerkmale

Die Unternehmenskultur ist eine „unsichtbare Steuerungsgröße“, nach der zwar gelebt und gehandelt wird, dessen sich aber die wenigstens bewusst sind. Sie ist für Außenstehende in Ihrer Komplexität nur schwer zu begreifen und größtenteils unsichtbar, wie man später sehen wird. Jedes Unternehmen besitzt eine „Geschichte“. Aus dieser wurden identische Verhaltensweisen und Organisationsmuster gebildet, dessen Ursprung man im Gründer und einigen wenigen Seniormitarbeitern wieder findet. Mythen und Legenden sowie auch Archetypen (z.B. Retter, Tyrann, Schamane, etc.) spielen dabei eine wichtige Rolle. Diese findet man z.B. anhand von Plaketten in Eingangshallen oder in Form von erzählten Geschichten wieder. Der menschliche Faktor spielt bei der Unternehmenskultur eine tragende Rolle, da symbolische Prozesse aus der Zusammenarbeit zwischen Mitarbeitern und Vorgesetzten entstehen. Durch „Interaktionen“ formen sich allgemein gültige Orientierungsmuster und Verhaltensregeln. So entsteht eine „gemeinsame Werteorientierung“, die das Handeln, Denken Fühlen der Menschen einheitlich und fließend macht, z.B. bei der Bewältigung von Krisen. Jeder Mensch ist aber auch ein eigenständiges Wesen mit Emotionen, deshalb kann man das Wertesystem nicht als starres Muster, sondern vielmehr als lebendigen Organismus begreifen. Es besitzt eine „Eigendynamik“, die sich nur bedingt steuern und beeinflussen lässt (vgl. Beyer/Müller 1997: 68, Kasper 1990: 20). Folglich kann eine einzelne Person keine Unternehmenskultur bilden. Eigendynamik bedeutet ebenfalls, dass sich kulturelle Einflüsse in Abteilungen (z.B. Verkaufs- und Forschungsabteilung) unterschiedlich ausprägen. Es gibt somit verschiedene „Subkulturen“, die sich an den gemeinsamen Grundwerten der Unternehmung orientieren und zusammen eine Einheit bilden (vgl. Herbst 2001). Alle diese Kriterien werden als Selbstverständlichkeiten und Ordnungen der Menschen im Unternehmen begriffen. Aus diesen Einflussgrößen lässt sich im nächsten Abschnitt folgende Aufbaustruktur erklären. (vgl. Schreyögg 1989: 4, Bachinger 1990: 12 f)

5 Aufbau der Unternehmenskultur

Man kann die Unternehmenskultur in drei wesentliche Bereiche unterscheiden, wobei der überwiegende Teil für Unternehmenszugehörige nicht sichtbar ist. Zusätzlich bedarf der sichtbare Teil zusätzlicher Interpretationen, um verstanden zu werden (s. Abb. 2).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Der innere Aufbau der Unternehmenskultur (vgl. Schein 1992: 17, 1995: 30).

Im Bereich des „Weltbildes“ werden alle Selbstverständlichkeiten des Unternehmens zusammengefasst. Sie bestimmen den täglichen Ablauf und das Denken der Menschen, ohne dass sie sich großartig darüber im Klaren sind. Diesen Teil kann man auch als den unsichtbaren Teil verstehen. Aus diesen Basisannahmen formen sich „Wertvorstellungen und Verhaltensstandards“. Der unsichtbare Bereich wird dadurch teilweise greifbar. Der letzte Teil bildet die sichtbaren „Symbolsysteme“, das sich aus dem latenten Weltbild und den daraus entstehenden Normen und Standards ableiten lässt. Dieser Bereich soll den schwer fassbaren Komplex der Unternehmenskultur erhalten, verstärken, ausbauen und weitergeben. Die Symbole kann man deshalb nur im Zusammenhang mit den anderen Bereichen verstehen (vgl. Schreyögg 1989: 5 ff, 1990: 5 ff).

5.1 Weltbild (Basisannahmen)

In der Abb. 3 werden die Basisannahmen unabhängig der einzelnen Unternehmenskultur in sechs Bereiche differenziert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Weltbild der Unternehmenskultur (vgl. Schreyögg 1990: 6 f, Schein 1992: 94 ff)

Der „Umweltbezug“ ist ein zentrales Grundthema und beschäftigt sich mit der Wahrnehmung der Unternehmenswelt. Ist sie bedrohlich, herausfordernd oder bezwingbar? Aus ihr bildet sich im Laufe der Zeit die Strategie des Unternehmens heraus. In ihr werden aber auch Wahrnehmungen interner Unternehmungszusammenhänge verbunden. Zweiter wichtiger Bereich spiegelt die „Wahrheit“ wieder. Orientiert sich die Beurteilung, ob etwas richtig oder wahr ist, z.B. an rationalen Entscheidungen oder Experimenten? Die Sicht der Dinge wird zur Entscheidungsgrundlage. Ein weiteres Kriterium ist das „Wesen der Zeit“. Nichts bestimmt unseren täglichen Ablauf so wie die Zeit. Handelt man zum richtigen Zeitpunkt oder verschwendet man benötigte Zeit? Kalender, Lebenszyklen und Karrieren sind Teile jeder Unternehmenskultur. Die letzten drei Faktoren beschäftigen sich mit dem Menschenbild. Die „Natur des Menschen“ definiert, ob der Mensch entweder als eigenständige (Post-Fordismus) oder kontrollbedürftige Arbeitskraft (Frühkapitalismus) gesehen wird (vgl. Voß/Pongratz 1998: 23). Die Haltung hinsichtlich Arbeit und Aktivitäten bildet die Natur des „menschlichen Handelns“. Ein wichtiger Aspekt ist auch der Umgang mit Emotionen und Fehlern. Steven Jobs von Apple, dessen Firma im Jahre 1981 einen Umsatz von fast 750 Millionen Dollar erzielte, meinte damals: „Nun, wir stellen einfach wirklich gute Leute ein und schaffen ein Klima, in dem jeder Fehler machen und daraus lernen kann. [...] Ich mache immer noch Fehler, sehr viele sogar“ (Peters/Waterman 2000: 329). Hieraus folgen die „zwischenmenschlichen Beziehungen“. Sind Beziehungen z.B. auf soziale Gleichheit oder eher hierarchisch ausgerichtet? Diese schwer zu fassenden Annahmen bilden das Weltbild eines Unternehmens.

5.2 Normen und Standards

Je nach Bedeutung werden vorhandene Basisannahmen in mehr oder weniger geteilte „Wertvorstellungen und Verhaltensstandards“ verpackt. Sie schärfen die Wahrnehmung für das eigene und fremde Handeln. In diesem Bereich können z.B. Führungsgründsätze oder Servicestandards definiert werden. Im Allgemeinen kann man diese auch in Regeln, Verbote oder Gebote unterteilen. Unternehmen versuchen diese unsichtbaren Muster in eigene Unternehmensphilosophien festzuhalten, d.h. es wird ein so genanntes Leitbild formuliert, welches der Unternehmenskultur entspringt und auf diese zurückwirken soll. Die Unternehmenskultur ist somit die Basis der „Corporate Identity“ (CI) eines Unternehmens. Es soll der Ansatz geschaffen werden, die Identität des Unternehmens nach innen und nach außen zu kommunizieren und zu formen. Allerdings ist festzuhalten, dass die Unternehmenskultur eine eigenständige Größe ist, dessen Beeinflussung nur bedingt zielgerichtet erfolgen kann. (vgl. Schreyögg 1989: 7 ff, 1990: 8, Herbst 2001)

5.3 Symbolsysteme

Aus diesen ganzen Annahmen, Werten und Normen haben sich mit der Zeit bestimmte Symbolsysteme herausgebildet. Diese sind für Außenstehende aber nur zum Teil verständlich und bedürfen entsprechender Interpretationen. Zu diesen Gesichtspunkten gehören die Sprache, besondere Personen (z.B. Helden), Mythen und Geschichten, Feiern und Rituale, Kleidung, Architektur, Gesundheitsschutz (Nachhaltigkeit) usw. (vgl. Schreyögg 1989: 7 f, Schein 1992: 118 f). In einer bestehenden Firmenkultur ist es nicht zwangsweise erforderlich möglichst viele Symbole zu verwenden. Das Entscheidende ist der Umgang und dessen Verständnis.

Picken wir uns aus dieser Symbolik den Bereich „Unternehmenshelden“ heraus und schauen uns diesen an der Firma Microsoft Corporation an. Unter Helden, im unternehmerischen Sinne, versteht man Personen, die sich im Unternehmen verdient gemacht haben. Oft handelt es sich um Pionierunternehmer, Krisenmanager oder Spitzenverkäufer (vgl. Schreyögg 1989: 7). Bill Gates, Gründer von Microsoft, ist jemand, der wie kein anderer die Welt der Bits und Bytes verändert hat. Er und Paul Allen, Mitbegründer von Microsoft, erkannten schon damals das Potential der Personalcomputer, die für ihren Durchbruch ein geeignetes Betriebssystem benötigten (vgl. Dearlove 2002: 20 f). Das junge Microsoft Unternehmen belieferte um 1980 den Computerkonzern IBM mit Software, wodurch sich schließlich eine neue Technologieära entwickelte. Dementsprechend standen die Microsoft Mitarbeiter in einem totalen Gegensatz zu den in blauen Anzügen gekleideten IBM Mitarbeitern (s. Abb. 4).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Microsoft Corporation im Jahre 1978, Bill Gates (unten links) sowie Paul Allen (unten rechts) (vgl. o.V. 2002, o.V. 2006).

Das IBM-Management machte damals den schrecklichen Fehler, Microsoft, einer kleinen Firma aus Seattle, die Lizenzrechte zu überlassen. Der junge Gates, der alles andere als ein charismatischer Typ war, wurde von IBM unterschätzt. Als wenig später der Computermarkt explodierte, besaß Microsoft die geeignete Plattform. Diesbezüglich erwirtschaftete Microsoft im Jahr 2001 einen Gewinn von 7.346 Millionen US-Dollar und beschäftigte ca. 50.000 Mitarbeiter in aller Welt (vgl. o.V. 2001, o.V. 2002).

Natürlich hatte Gates eine ganze Portion Glück, wobei dies als Erklärung untertrieben wäre. Stattdessen zeichnen sich erfolgreiche Führungspersönlichkeiten vielmehr durch „persönliches Engagement“ und „außerordentliche Beharrlichkeit“ aus, um ihre visionären Ideen verwirklichen zu können (vgl. Peters/Waterman 2000: 330). Bill Gates Vision war klar: „Ein Computer auf jedem Schreibtisch und in jedem Haushalt“ (Dearlove 2002: 19). Das Betriebssystem ist natürlich inbegriffen. Technisches „Fachwissen“, „Überleben lernen“ sowie die „richtigen Mitarbeiter“ einstellen sind Hinweise auf Bill Gates weltweiten Erfolg (vgl. Dearlove 2002: 29 ff). Es besitzt nicht nur die Liebe zur Technik, sondern auch das kaufmännische Geschick seine Produkte zu vertreiben. In Verhandlungen zeigt sich Bill Gates als knallharter Geschäftsmann, der offen ausspricht, wenn er einen Konkurrenten schlagen will. Er wird von einer stetigen Angst getrieben, ihm könne ein zukunftsträchtiges Geschäft durch die Lappen gehen. Er sagte selbst einmal: „Der Erfolg ist ein miserabler Lehrmeister – er spiegelt klugen Leuten vor, sie seien unbesiegbar“ (Dearlove 2002: 109). Bill Gates schuf in seinem Hauptsitz, Redmond, Washington, eine Art „Campuskultur“ mit kostengünstigen Cafeterias und Einzelbüros, wo Softwareentwickler und Manager am gleichen Seil ziehen (vgl. Dearlove 2002: 99ff). Er hat es verstanden, sich und seine Mitarbeiter an die Spitze zu katapultieren, wo sie voraussichtlich noch eine ganze Weile verharren werden. Der Erfolg Microsofts löst Angst aber auch Bewunderung aus, dessen Vision in seinen Mitarbeitern zum Leben erwacht ist.

6 Fazit

Unternehmungskulturen sind einzigartige nur bedingt steuerbare Gebilde. Sie bedürfen ständiger Pflege und Behutsamkeit. Jedes Unternehmen ob klein, groß, erfolgreich oder arm besitzt eine Unternehmenskultur, die als lebendiger Organismus gesehen werden muss. Sie ist aus der heutigen Betriebswirtschaft nicht mehr wegzudenken, dessen Missachtung unweigerlich bestraft wird.

Literaturverzeichnis

Bachinger, R. (1990): Unternehmenskultur. Ein Weg zum Markterfolg. (Frankfurter Allgemeine Zeitung) Frankfurt am Main.

Beyer, H. / Müller, H. E. (1997): Unternehmenskulturen im Strategieprozess. in: Kadritzke, U. (Hrsg.): “Unternehmenskulturen” unter Druck. Neue Managementkonzepte zwischen Anspruch und Wirklichkeit. (edition sigma) Berlin, 67-86.

Dearlove, D. (2002): Die Bill Gates Methode. Die 10 Erfolgsgeheimnisse des reichsten Unternehmers der Welt. (Heyne) München.

Herbst, D. (2001): Corporate Identity als ganzheitlicher Management-Prozess. Url: http://www.ideereich.de/DieterHerbst/Themen/ci/ciprozess.htm (Stand: 18.12.2002).

Imai, M. (2001): KAIZEN. Der Schlüssel zum Erfolg im Wettbewerb. (Ullstein) München.

Kadritzke, U. (1997): “Unternehmenskulturen” unter Druck. Neue Managementkonzepte zwischen Anspruch und Wirklichkeit. (edition sigma) Berlin.

Kasper, H. (1990): Symbolisches Management. Der Vorgesetzte als „Sinnstifter“. in: Bachinger, R. (Hrsg.): Unternehmenskultur. Ein Weg zum Markterfolg. (Allgemeine Zeitung) Frankfurt am Main, 19-25.

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Peters, T. J. / Waterman, R. H. (2000): Auf der Suche nach Spitzenleistungen. Was man von den bestgeführten US-Unternehmen lernen kann. (moderne industrie) Landsberg am Lech.

Schein, E. (1992): Organizational Culture and Leadership. Second Edition. (Jossey-Bass) San Francisco.

Schein, E. (1995): Unternehmenskultur. Ein Handbuch für Führungskräfte. (Campus) Frankfurt am Main.

Schreyögg, G. (1989): Unternehmenskultur I. Das Konzept. (Gabler) Wiesbaden. Videokassette und Begleitheft.

Schreyögg, G. (1990): Unternehmenskultur II. Die Diagnose. (Gabler) Wiesbaden. Videokassette und Begleitheft.

Voß, G. G. / Pongratz, H. J. (1998): Der Arbeitskraftunternehmer. Eine neue Grundform der Ware Arbeitskraft. in: Kölner Zeitschrift für Soziologie und Sozialpsychologie, 50 (1), 131-158. Url: http://www.tu-chemnitz.de/phil/soziologie/voss/downl2.htm (Stand: 06.01.03).