Bewertung und Auswahl von Techniken zur Steigerung der Kundenzufriedenheit für das E-Business

Inhaltsverzeichnis

Aufgabenstellung

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Zielsetzung

Überblick

Einleitung
E-Business
Kundenzufriedenheit im E-Business
Instrumente zur Steigerung der Kundenzufriedenheit im E-Business

E-Business
Entwicklung
Definitionen
Beschreibende Merkmale der New Economy
Technologische Merkmale
Vernetzung
Leistungsfähigkeit
Interaktion
Medienkonvergenz und Multimedialität
Sozioökonomische Merkmale
Informationsfülle
Markttransparenz
Verfügbarkeit
Personalisierung
sinkende Kosten
Immaterialität
Spezialisierung
Geschwindigkeit und Größeneffekte
Folgemerkmale
neue Kunden-Rolle
Neue Geschäftsmodelle
E-Business und Kundenzufriedenheit

Kundenzufriedenheit im E-Business
Kundenzufriedenheit und verwandte Begriffe
Kundenzufriedenheit
Kundenloyalität
Kundenorientierung
Kundenbeziehung
Kundenbindung
Abhängigkeiten
Ermittlung der Kundenzufriedenheit
Objektive Verfahren
Subjektive Verfahren
Implizite Verfahren
Explizite Verfahren
Beeinflussung der Kundenzufriedenheit
Bedeutung der Kundenzufriedenheit im E-Business

Instrumente zur Steigerung der Kundenzufriedenheit
Methodik der Auswahl
Instrumenteneinsatz bezüglich der Merkmale der Dienstleistungsqualität
Instrumenteneinsatz bezüglich des zeitlichen Ablaufs
Flexibilität der Instrumente
Instrumentenüberblick
Unternehmensspezifische Instrumentenauswahl am Beispiel eines Unternehmens aus dem Bereich Multimedia
Unternehmen und Produkt
Ausgangssituation
Instrumenteneinsatz bezüglich der Merkmale der Dienstleistungsqualität
Kundenorientierte Produktentwicklung (1)
Marketing: „kinderleicht & günstig“ (2)
Service Blueprint der Prozesse mit Kundenkontakt (3)
Hilfestellung per Telefon und E-Mail (4)
Internet-gestütztes Feedbacksystem (5)
Critcal Incident Management (6)
Instrumenteneinsatz bezüglich des zeitlichen Ablaufs

Zusammenfassung und Ausblick
Anhang: Instrumentenübersicht
AnhanG: Literaturnachweis
Anhang: Management Extrakt

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Zusammenhang von New Economy, E-Business und E-Commerce

Abbildung 2: Bedeutung der Anonymität im Internet aus Nutzersicht

Abbildung 3: Personalisierung des Angebotes bei AMAZON

Abbildung 4: Ursachen und Auswirkungen der New Economy

Abbildung 5: GAP-Modell

Abbildung 6: Kano-Modell der Zufriedenheitsmerkmale

Abbildung 7: Phasen der Kundenbeziehung

Abbildung 8: Elemente einer Kundenbeziehung im Sinne einer Einstellung zum Anbieter

Abbildung 9: Kundenbindung in Abhängigkeit der Kundenzufriedenheit

Abbildung 10: Abhängigkeiten von Kundenzufriedenheit, Kundenorientierung, Kundenbeziehung, Loyalität und Kundenbindung

Abbildung 11: Verfahren zur Ermittlung der Kundenzufriedenheit

Abbildung 12: Beispiel für eine eindimensionale Erhebung der Kundenzufriedenheit

Abbildung 13: Beispiel für eine multiattributive Erhebung der Kundenzufriedenheit ohne individueller Gewichtung

Abbildung 14: Drei Hauptparameter der Kundenzufriedenheit

Abbildung 15: Gleichgewicht positiver und negativer Mund-zu-Mund Kommunikation

Abbildung 16: Funktion zum Weiterempfehlen auf einer Internet-Seite

Abbildung 17: Handlungs-Relevanz-Matrix

Abbildung 18: Customer Buying Cycle nach WIRTZ/VOGT

Abbildung 19: Beispiel eines Frequenz/Relevanz-Diagramms

Abbildung 20: Ausschnitt eines modifizierten Service-Blueprints

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Arten der Kundenbindung

Tabelle 2: 3 Zufriedenheitstypen nach Stauss/Neuhaus

Tabelle 3: Merkmale und Beispiele auswahlrelevanter Ausprägungen der New Economy

Tabelle 4: Filterkriterien anhand der Merkmal der New Economy

Tabelle 5: Auswahlmatrix für Instrumente zur Steigerung der Kundenzufriedenheit

Tabelle 6: Auswahlmatrix: Instrument 1

Tabelle 7: Auswahlmatrix: Instrumente 1 und 2

Tabelle 8: Auswahlmatrix: Instrumente 1 bis 4

Tabelle 9: Auswahlmatrix: Instrumente 1 bis 5

Tabelle 10: Auswahlmatrix: Instrumente 1 bis 6

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Zielsetzung

Diese Arbeit richtet sich an Wissenschaftler und Manager aus den Bereichen Qualitätsmanagement und Marketing.

Ziele dieser Arbeit sind es

1. einen Überblick über die Begriffe und ökonomischen Rahmenbedingungen des E-Business zu geben,
2. die Entstehung und Möglichkeiten zur Steigerung der Kundenzufriedenheit und deren Auswirkungen auf das E-Business zu zeigen,
3. eine Methodik zur Auswahl und zum kombinierten Einsatz von Instrumenten zur Steigerung der Kundenzufriedenheit zu entwickeln und deren Einsatz in der Praxis zu demonstrieren.

Der Fokus liegt dabei nicht auf einer Darstellung derzeit verfügbarer Instrumente, sondern auf der Methodik ihrer Auswahl und Synthese. Diese Methodik soll es trotz des ständigen Wandels der Rahmenbedingungen selbst in einigen Jahren erlauben, Instrumente auszuwählen, die heute noch nicht existieren.

Die Umsetzung der Auswahl von Instrumenten zur Steigerung der Kundenzufriedenheit und deren Implementierung im Unternehmen wird abschließend am Beispiel einer existierenden Web-Agentur demonstriert. Dieser Teil soll die Methodik verdeutlichen und Anregungen für die Umsetzung im eigenen Unternehmen geben.

Die in der Arbeit genannten Beispiele dienen lediglich der Verdeutlichung des Inhalts und sind nicht repräsentativ.

Überblick

Der erste Teil der Arbeit grenzt E-Business und ähnliche Begriffe voneinander ab und stellt die beschreibenden Merkmale des E-Business und die daraus folgenden Entwicklungen heraus.

Der zweite Teil erklärt, was Kundenzufriedenheit ist, wie sie zu Stande kommt, in welcher Beziehung sie zu verwandten Begriffen steht und welche Auswirkungen sie hat. Anschließend werden Verfahren zur Ermittlung und Beeinflussung der Kundenzufriedenheit angesprochen.

Im dritten Teil wird eine Methodik zur Auswahl eines ganzheitlichen „Mix“ von Instrumenten zur Steigerung der Kundenzufriedenheit erarbeitet. Dieser Instrumenten-Mix soll die Abdeckung aller für die Kundenzufriedenheit relevanten Merkmale über den gesamten Ablauf einer Kundenbeziehung hin gewährleisten. Durch die Methodik wird eine kontinuierliche Erhebung der relevanten Merkmale sichergestellt, so dass der Instrumenten-Mix sich flexibel an die ändernden Anforderungen anpassen lässt. Abschließend wird die Auswahl und Synthese eines Instrumenten-Mix am Beispiel einer Web-Agentur in der Praxis angewandt.

Einleitung

Die steigende Bedeutung des E-Business wirft die Frage nach den Erfolgskriterien dieser Wirtschaftsform auf. Die vorliegende Arbeit versucht eine Antwort auf die Bedeutung der Kundenzufriedenheit als Erfolgsfaktor im E-Business zu finden und einen pragmatischen Lösungsansatz zu deren Steigerung aufzuzeigen.

E-Business

Das E-Business als neue Form der Geschäftstätigkeit unter Einsatz elektronischer Medien befindet sich an einem Wendepunkt. Die überzogenen Erwartungen der letzten Jahre^[1] wurden vielfach enttäuscht und sind einer Zurückhaltung gegenüber allem gewichen, was mit „E-“ beginnt oder „.com“ endet^[2].

Galt eine Notierung am Neuen Markt vor zwei Jahren noch als Markenzeichen für Innovation und Erfolg, so bilden Neuemissionen in diesem Markt heute eine Ausnahme.

Trotz der aktuellen Negativschlagzeilen hat das E-Business die Wirtschaft entscheidend beeinflusst und einen festen Platz in den Unternehmensstrategien gefunden.

Der Markt konsolidiert sich und es wird deutlich, dass die Gesetzmäßigkeiten der Ökonomie langfristig sehr wohl auch in der New Economy gelten – nur mit teilweise anderen Rahmenbedingungen.

Auf die geläufigsten, verwandten Begriffe des E-Business, auf dessen Rahmen­bedingungen und deren mögliche Auswirkungen auf neue und bestehende Geschäftsmodelle wird im ersten Teil dieser Arbeit eingegangen.

Doch woran scheitern viele neue Geschäftsmodelle?

Die empirische EMNID-Studie "Neue Geschäftsmodelle im E-Business"^[3] belegt, dass mehr als die Hälfte aller E-Business Geschäftsmodelle nicht erfolgreich sind.

Die Gründe für ein Scheitern lassen sich nach EMNID auf nur zwei Punkte reduzieren:

1. Defizite bei der Gestaltung von Erlösmodellen
2. Defizite bei der Anpassung an Kundenwünsche

Kundenorientierung scheint demnach einen erheblich höheren Stellenwert in den Geschäftsmodellen der New Economy zu haben, als das in konventionellen Geschäftsmodellen der Fall ist^[4].

Ob und warum dies der Fall ist, und welchen Einfluss Kundenorientierung und Kundenzufriedenheit auf den nachhaltigen, wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens im E-Business haben, beleuchtet der zweite Teil der Arbeit.

Kundenzufriedenheit im E-Business

Der Fokus auf Kundenzufriedenheit kann wie jede andere Unternehmensstrategie nicht Selbstzweck sein, sondern muss im Zielsystem einer Organisation verankert, operationalisierbar und damit „managebar“ sein. David S. Bennahum, ein bekannter Venturer Capital Investor, bringt das k.o.-Kriterium vieler Strategien mit einem Satz auf den Punkt:

„At the end of the day, cash flow is cash flow.“

Der Schwerpunkt der Arbeit liegt nicht auf einer wissenschaftlichen Diskussion der verschiedenen Definitionen der Kundenzufriedenheit oder ihrer Ermittlungsverfahren. Darüber gibt es bereits eine Vielzahl an Untersuchungen^[5]. Diese Thematik wird nur zusammenfassend wiedergegeben, um Lesern, die mit der Materie nicht vertraut sind, das Verständnis der weiteren Ausführungen zu ermöglichen.

Vielmehr wird Kundenzufriedenheit im Kontext zu E-Business untersucht.

- Von welchen Merkmalen ist Kundenzufriedenheit im E-Business abhängig?
- Welchen Einfluss hat sie auf die Weiterempfehlungsbereitschaft?
- Wie hängen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung im E-Business zusammen?
- Welchen Einfluss hat Kundenzufriedenheit auf den Geschäftserfolg?

Diese Fragen werden im zweiten Teil der Arbeit behandelt.

Die Erkenntnisse aus den beiden ersten Teilen der Arbeit zu E-Business und Kundenzufriedenheit bilden die Grundlage für die Untersuchung eines möglichen Management von Kundenzufriedenheit im E-Business im dritten Teil.

Instrumente zur Steigerung der Kundenzufriedenheit im E-Business

Wurde das Ziel Kundenzufriedenheit im Zielsystem des Unternehmens operationalisiert, so ergeben sich für die Zielerreichung folgende Fragen:

- Wie kann ein Unternehmen Kundenzufriedenheit im E-Business ermitteln?
- Auf welche Weise lässt sich Kundenzufriedenheit im E-Business beeinflussen?

Erst durch die Ermittlung des Staus Quo lässt sich der Grad der Zielabweichung feststellen. Durch geeignete Methoden der Beeinflussung ist nach Maßgabe einer eventuell bestehenden Zielabweichung ein Gegensteuern möglich. Durch die Kombination von Ermittlung und Beeinflussung ergibt sich ein Regelkreis, der ein Erreichen des Zieles Kundenzufriedenheit ermöglicht.

Zusätzlich stellt sich die Frage, ob die Zielgröße „Kundenzufriedenheit mit der Merkmalsausprägung X“ selbst eine statische oder eine dynamische Größe ist. Eventuell gibt es Regelsysteme, die dynamische Zielgrößen unterstützen. Im ungünstigsten Fall ist bei einer dynamische Zielgröße im Falle einer zu seltenen Ermittlung folgendes Szenario denkbar:

Fiktives Beispiel: Dynamische Zielgröße

Bei der letzten Erhebung des Merkmals „Zufriedenheit mit der Häufigkeit der Kontaktaufnahme per E-Mail“ wurde festgestellt, dass sich die Kunden nicht ausreichend informiert fühlen und eine Kontakthäufigkeit von einer E-Mail pro Monat als optimal empfinden. Daraufhin wurde als Stellgröße die Häufigkeit der E-Mail-Kontakte mit enormem personellen Aufwand erhöht und die ursprünglich festgestellte Zielgröße von einem Kontakt pro Monat fast erreicht.

Mittlerweile bedienen sich jedoch nahezu alle Unternehmen des Instrumentes „E-Mail“, so dass deren inflationärer Einsatz von den Kunden als lästig empfunden und eine Kontakthäufigkeit von einer Mail pro Quartal als optimal empfunden wird.

Die Zielgröße hat sich verändert, da sich das Anspruchsniveau geändert hat. Würde das Unternehmen an der ursprünglich ermittelten Zielgröße festhalten, so hätte die Stellgröße „mehr E-Mail-Kontakte“ jetzt das falsche Vorzeichen und wirkte der Zielerreichung entgegen.

Folgende Fragen zum Instrumenteneinsatz sind zu klären:

- Welchen Anforderungen müssen Instrumente zum Management von Kunden­zufriedenheit im E-Business genügen?
- Welche Auswahlkriterien sind für die einzelnen Instrumente relevant?
- Falls die Kundenzufriedenheit im E-Business von mehreren Merkmalen abhängt, wie kann gewährleistet werden, dass alle Merkmale im Regelkreis erfasst sind?
- Wie lässt sich gewährleisten, dass dynamische Zielgrößen berücksichtigt sind?
- Wie lassen sich die Instrumente für einzelne Merkmale sinnvoll integrieren?

Es ist zu prüfen, ob sich mit vorhandenen Instrumenten alle relevanten Zufriedenheitsmerkmale ermitteln und beeinflussen lassen. Weiterhin ist eine Methode zur Auswahl und gegebenenfalls Integration einer Auswahl dieser Instrumente zu einem Instrumenten-Mix sinnvoll. Es ist ein Vorschlag für eine solche Synthese zu erstellen.

Einige Beispiele von geglücktem und misslungenem/fehlendem Instrumenteneinsatz verdeutlichen den theoretisch behandelten Stoff und stellen den Bezug zur Unternehmenspraxis her. Diese Beispiele sind nicht repräsentativ und geben lediglich eine subjektive Sichtweise von Einzelfällen wieder.

Die Praxisrelevanz der vorhergehenden Betrachtungen wird auch am Beispiel eines Unternehmens aus dem Bereich Multimedia aufgezeigt. Für das Unternehmen ist eine Instrumentenauswahl zur Steigerung der Kundenzufriedenheit zu treffen.

Diese Arbeit versucht, eine Balance zwischen Theorie und Praxis herzustellen und einen systematischen und intersubjektiv nachvollziehbaren Erkenntnisgewinn zu erzielen, ohne dabei die Anwendbarkeit der Theorie auf die Praxis aus den Augen zu verlieren.

In jedem Fall muss sich die entwickelte Auswahlmethodik der Bewährungsprobe in der Praxis der componeo GmbH stellen.

Mein Dank gilt

- Professor Dr.-Ing. Joachim Hermann für die Überlassung dieses Themas
- Dipl.-Ing. Alexander Bellabarba für die gute Betreuung und Geduld
- Ulf Heinrich Heine und Ingo Barlovic für die konstruktive Kritik
- den Mitarbeitern der componeo GmbH für die Umsetzung der Ergebnisse
- und meinem Rechner, der mich nicht im Stich gelassen hat ;-)

Ich freue mich auf Ihr Feedback. Schreiben Sie mir oder rufen Sie mich an:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

E-Business

Die Entwicklung neuer Medien und Technologien wie Internet, Call Center, Datenbanken oder SMS bewirken eine Änderung wirtschaftlicher Rahmenbedingungen und sorgen für immer neue Wortschöpfungen.

Der inflationäre Gebrauch dieser Begriffe in den Medien schafft nicht unbedingt Klarheit über deren Bedeutung. Nach einheitlichen Definitionen sucht man vergeblich^[6]. In den folgenden Absätzen soll daher versucht werden, ein einheitliches Verständnis für die Verwendung der wichtigsten Begriffe in der vorliegenden Arbeit zu schaffen.

Um die Besonderheiten des E-Business besser zu verstehen, ist es sinnvoll, die Ursachen für die Entstehung dieser Merkmale zu betrachten:

Entwicklung

Elektronische Märkte zeichnen sich durch Besonderheiten gegenüber klassischen Märkten aus. Welche Unterschiede zu klassischen Märkten bestehen, und welche Konsequenzen für das E-Business daraus resultieren, soll der folgende Absatz klären.

Ursächlich für die Entwicklung des E-Business war das Schaffen technologischer Voraussetzungen für die schnelle Bearbeitung und Distribution großer Datenmengen. Erst gemeinsame Standards ermöglichten einen weltweiten und unternehmens­übergreifenden Einsatz dieser Technologien.

Das Kernmedium des E-Business ist aufgrund seiner Fähigkeiten das Internet. Per Internet lassen sich sowohl Bilder, Texte, Audios, Videos als auch komplexe Funktionalitäten schnell weltweit übertragen. Kein anderes Medium erreicht diese Vielfalt. Zwar existieren auch andere Computernetzwerke^[7] und Mailbox-Systeme^[8], sie konnten sich jedoch nicht als Standard etablieren.

Das Internet wurde in den 60er Jahren des letzten Jahrhunderts als militärisches Informationssystem in den USA unter dem Arbeitstitel ARPANET entwickelt^[9]. Ziel des Systems war der möglichst ausfallsichere Datenaustausch zwischen den verschiedenen Rechen- und Meldezentren der US Streitkräfte.

Die Besonderheit dieses Systems lag in der dezentralen Struktur und dem verwendeten Übertragungsprotokoll TCP/IP, also der gemeinsamen Datenübermittlungstechnik der damit verbundenen Rechner. Das System war den neuronalen Netzen biologischer Systeme nachempfunden und verfügte über keine zentrale Steuereinheit, die ein Feind hätte zerstören können. Die Daten wurden in Pakete aufgeteilt, denen jeweils ein Absender, ein Empfänger und eine Prüfsumme angefügt wurden. Diese Pakete fanden selbst den Weg zu ihrem Empfänger und forderten eine erneute Sendung an, falls sie fehlerhaft ankamen.

Da für dieses Netzwerk keine aufwändigen Steuerungen notwendig waren, wurden die Übertragungsstandards bald von den Universitäten adaptiert und verbreiteten sich schnell im akademischen Umfeld. Die Anwendungen beschränkten sich jedoch auf akademische Zwecke. Erstmals war damit ein weltweit einheitlicher und akzeptierter Standard für den Datenaustausch zwischen Computern geschaffen.

Für eine Nutzung wirtschaftlicher Zwecke interessant wurde das Internet erst, nachdem es auch im Umfeld privater Nutzer und Unternehmen Anhänger fand. Ursächlich dafür war ein Dienst, der auf dem Internet-Übertragungsprotokoll aufsetzt: Das erst 1989 in Genf entwickelte Hypertext Transfer Protokoll, kurz HTTP. Dieses Protokoll ist die technische Grundlage des World Wide Web und ermöglicht erst die Darstellung multimedialer Inhalte. 1993 gab es dazu eine erste, grafische Benutzeroberfläche und erst seit 1994 gestatten diese „Browser“ genannten Programme auch dem Laien, die Fähigkeiten des http-Protokolls zu nutzen^[10]. Das Internet wurde „bunt“. Insbesondere diese Fähigkeit der multimedialen und interaktiven Nutzung trug zur hohen Akzeptanz und raschen Verbreitung bei.

Immer mehr Unternehmen setzten das Internet als Marketinginstrument, zur Informationsbeschaffung und zur Prozessoptimierung bei verteilten Standorten ein. Die Möglichkeiten dieser Technologie versprachen enorme Einsparungspotenziale, die weltweite und ständige Verfügbarkeit der Informationen und Angebote und eine bisher nicht dagewesene Markttransparenz.

Diese neuen Möglichkeiten schienen so gravierend, dass vielfach von einer „zweiten industriellen Revolution“^[11] die Rede war und bewährte Grundsätze der Volkswirtschaft außer Kraft gesetzt schienen. Die Ernüchterung kam mit den ersten Insolvenzen einiger bekannter E-Business-Unternehmen^[12] und dem Einbruch der Kurse an den Technologiebörsen. Offenbar wurden die Umwälzungen, die von neuen, technischen Möglichkeiten erwartet wurden, nicht erfüllt.^[13]

Definitionen

Der Begriff New Economy wird vielfach einer volkswirtschaftlichen Kategorie zugerechnet^[14]. Im Gegensatz zur sogenannten Old Economy scheinen in der New Economy andere volkswirtschaftliche Regeln zu gelten.

Old Economy bezeichnet im Gegensatz zur New Economy oft jenen Teil der Volkswirtschaft, der weitgehend ohne Einsatz der neuen Medien agiert^[15]. Da mittlerweile alle Bereiche der Wirtschaft vom Einsatz der neuen Medien beeinflusst sind^[16], wird auch von einer „One Economy“ gesprochen. Eine Unterscheidung zwischen New und Old Economy ist jedoch dann sinnvoll, wenn einzelne Geschäftsfelder untersucht werden, die sich nach ihren Merkmalen der einen oder anderen eindeutig zuordnen lassen.

Für die vorliegende Arbeit wird der Begriff New Economy wie folgt definiert:

New Economy:

Ökonomische Rahmenbedingungen in IT-gestützten Märkten

Ökonomische Rahmenbedingungen umfassen in dieser Definition sowohl rechtliche, psychologische als auch technische Voraussetzungen für den Handel mit Gütern und Dienstleistungen.

IT-gestützt bedeutet in diesem Kontext die Beschränkung auf Geschäftstransaktionen, die überwiegend mit Hilfe von Informationstechnologie, also Telefon, Fax, Internet und anderen elektronischen Medien angebahnt und abgewickelt werden. Elektronische Medien sind nicht auf das Internet beschränkt, sondern können auch Telefon, Fax, SMS, Teletext, Fernsehen und andere Medien umfassen. Bei der sich anbahnenden Medienkonvergenz verwischt die Trennung zwischen den einzelnen Medien ohnehin zunehmend^[17]. Losgelöst von den Geschäftstransaktionen mit Informationscharakter werden die Fertigungs- und Logistikprozesse betrachtet.

Ein Markt ist hier als das potenzielle Zusammentreffen von Angebot und Nachfrage definiert.

E-Business ist die Kurzform von Electronic Business. Für die vorliegende Arbeit wird der Begriff E-Business wie folgt definiert:

Electronic Business/E-Business:

Geschäftstätigkeit in IT-gestützten Märkten.

Definitionsgemäß bildet E-Business daher eine Untermenge der New Economy. Es ist die Geschäftstätigkeit unter den Rahmenbedingungen der New Economy mit Nutzung von Datennetzen.

Der Begriff Geschäftstätigkeit umfasst nicht nur die eigentliche Geschäftstransaktion, also den Bestell und Zahlungsvorgang, sondern auch jede Form der Geschäftsanbahnung und Kundenbetreuung. Teilnehmer an Geschäftstätigkeit sind in diesem Sinne nicht nur Kunden, sondern auch Lieferanten, Mitarbeiter und Mitbewerber der jeweiligen Unternehmen.

E-Business ist somit die Weiterentwicklung traditioneller Geschäftsprozesse zu elektronischen Geschäftsprozessen. E-Business nutzt die Internet-Technologie, um Schlüsselprozesse in Unternehmen zu verbessern. Durch die Nutzung der einfachen Zugangsmöglichkeiten und der breiten Reichweite des Internet können durch E-Business unter anderem Kundenserviceprozesse gestärkt und sowohl neue als auch bestehende Kunden schnell und effizient erreicht werden.

Der Begriff E-Commerce als Kurzform von Electronic Commerce wird in den Medien vielfach mit E-Business gleichgesetzt. In der Fachliteratur wird darunter jedoch überwiegend das Abwickeln der eigentlichen Transaktionen im E-Business verstanden^[18].

Für die vorliegende Arbeit wird der Begriff E-Commerce wie folgt definiert:

Electronic Commerce/E-Commerce:
Elektronische Geschäftstransaktion im E-Business

E-Commerce ist die eigentliche Geschäftstransaktion im Sinne von Bestell- und Zahlungsvorgang im E-Business und bildet damit eine Untermenge des E-Business.

Die nachfolgende Grafik zeigt die Zuordnung der Begriffe New Economy, E-Business und E-Commerce:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Neben den drei oben definierten Begriffen existieren noch eine Vielzahl weiterer Begriffe wie Old Economy, One Economy, Mobile Commerce, ... auf die hier nicht weiter eingegangen wird, da sie für die betrachtete Fragestellung nicht relevant sind.

Ein Beispiel soll die Begrifflichkeiten verdeutlichen:

Beispiel: Die Tischlereien A, B, und C produzieren Designermöbel.

Tischlerei A lebt von Stammkunden der näheren Umgebung, tritt praktisch nicht in der Öffentlichkeit in Erscheinung und nutzt ausschließlich traditionelle Kommunikation – überwiegend im persönlichen Gespräch mit Kunden.

Sie bewegt sich in der Old Economy.

Tischlerei B liefert ihre Möbel überregional aus, wirbt im Internet mit einigen Referenzen und verschickt jedes Quartal per E-Mail einen Newsletter an bestehende Kunden und Interessenten.

Sie betreibt E-Business, muss sich mit anderen Designermöbel-Anbietern im Internet messen und unterliegt daher auch den Regeln der New Economy.

Tischlerei C geht noch einen Schritt weiter und bietet einige vorgefertigte Möbel per Online-Shop zum Kauf per Versandhandel an. Bestellvorgang und Zahlungsabwicklung sind hier online möglich.

Sie betreibt E-Commerce und unterliegt auch den Regeln der New Economy.

Beschreibende Merkmale der New Economy

Wie im vorangegangenen Absatz dargestellt, ergeben sich durch den Einsatz neuer Technologien andere wirtschaftliche Rahmenbedingungen, als dies vor deren Einsatz der Fall war.

Um Übersichtlichkeit zu gewährleisten, wurden die technologischen Merkmale auf die folgenden Punkte reduziert. Diese Systematik deckt nicht die gesamte Bandbreite der technologischen Möglichkeiten ab, stellt aber ein ausreichendes Verständnis im Bezug auf den Untersuchungsgegenstand sicher:

- Vernetzung
- Leistungsfähigkeit
- Interaktionsfähigkeit
- Medienkonvergenz und Multimedialität

Ausgehend von den technologischen Merkmalen, die diese Entwicklung auslösten, werden die sich daraus entwickelten sozioökonomischen Merkmale der New Economy, also die Rahmenbedingungen des E-Business, vorgestellt.

- Informationsfülle
- Markttransparenz
- Verfügbarkeit
- Personalisierung
- Sinkende Kosten
- Immaterialität
- Spezialisierung
- Geschwindigkeit und Größeneffekte

Ausgehend von diese Rahmenbedingungen zeigen sich zwei daraus folgende Entwicklungen:

- Neue Kundenrolle
- Neue Geschäftsmodelle

Technologische Merkmale

Nachfolgend sind die technologischen Merkmale als Auslöser der Entwicklung des E-Business vorgestellt.

Vernetzung

Das Internet bildet erstmals einen weltweit einheitlichen Standard zur Datenübertragung in Computernetzen. Die Relevanz dieser Tatsache wird erst deutlich, wenn man bedenkt, in wie vielen Lebensbereichen heute Computer wichtige Funktionen erfüllen.

Anfang 2002 waren weltweit über 32 Millionen Internet-Domains, also eigenständige Internet-Adressen mit oft mehreren hundert Unterseiten registriert^[19]. Die Zahl der weltweit vorhandenen Internet-Seiten lässt sich nicht genau bestimmen. Auch gibt es widersprüchliche Angaben zu der Anzahl der Internet-Nutzer. Die Schätzungen liegen jedoch in der Größenordnung von aktuell 400-500 Millionen Menschen^[20]. In Anbetracht des Metcalf´schen Gesetzes^[21], nach dem der Wert eines Netzwerks proportional ist zum Quadrat seiner Nutzerzahl, vermittelt diese Zahl einen Eindruck von der Bedeutung dieses Netzwerks.

Die Reichweite der Informationen steigt.

Informationen lassen sich nach dem Hypertext-Prinzip beliebig vernetzen, ohne dass es dazu einer zentralen Verwaltung bedarf. Ein einfacher Hyperlink (Verweis) auf die zu vernetzende Quelle genügt. Dadurch ist eine unbegrenzte Informationstiefe und –breite möglich.

Durch die Möglichkeit der dezentralen Steuerung dieser Vernetzung ist theoretisch jeder Teilnehmer des Netzwerks in der Lage, Informationen einzubringen, zu vernetzen und abzurufen. Diese Möglichkeit birgt aber auch zugleich einige Probleme:

Um an bestimmte Informationen zu gelangen, müssen enorme Datenmengen durchsucht werden, ohne dass sichergestellt ist, dass die gesuchte Information überhaupt im Netz existiert. Wurde eine Information gefunden, so lässt sich sehr schwer deren Quelle oder Wahrheitsgehalt verifizieren.

Leistungsfähigkeit

Die Leistungsdichte der Computerprozessoren verdoppelt sich nach MOORE^[22] seit 1965 annähernd alle 18 Monate. Eine ähnlich hohe Leistungssteigerung lässt sich auch bei Datenbanksystemen und Datennetzen beobachten.

Daraus ergeben sich einerseits enorme Nutzenpotenziale, andererseits aber auch das Problem, wie der Mensch mit dem Überangebot an Information umgehen und deren Missbrauch verhindern soll. Die wirtschaftliche Tragweite dieser Problematik wird auf den nachfolgenden Seiten wieder aufgegriffen.

Interaktion

Im Gegensatz zu traditionellen Rundfunkmedien wie Radio oder Fernsehen, hat der Nutzer bei den neuen Medien nicht mehr nur die Wahl zwischen Nutzung und Nichtnutzung, sondern kann oftmals die Inhalte bestimmen oder mitgestalten^[23], mit dem Netzwerkpartner kommunizieren, Transaktionen auslösen oder selbst Informationen bereitstellen.

Der Versuch, Prinzipien des Rundfunks auf das Internet zu übertragen, konnte sich nicht durchsetzen. Diese so genannte „Push“-Kommunikation^[24] in Form von „Channels“, die dem Nutzer Internet-Seiten zu bestimmten Themen auf den Rechner sandten, fand kaum Akzeptanz^[25]. Dagegen setzen sich unaufdringliche Kommunikations- und Werbeformen wie Permission Marketing^[26], sogenannte „Pull“-Kommunikation, bei denen der Nutzer selbst über die Nutzung entscheidet, immer mehr durch. Unternehmen müssen mit ihren Informationen präsent sein, wenn der Kunde dies wünscht, nicht wenn die Unternehmen es für richtig halten.^[27]

Die Rolle des Nutzers hat sich vom überwiegend passiven Informationsempfänger zum aktiven Sender und Empfänger gewandelt. Er ist zudem befähigt, online Geschäftstransaktionen zu tätigen und kann weitgehend selbst bestimmen, welche Informationen er über sich preisgibt. Dieser Möglichkeit der selbstbestimmten Anonymität kommt in der Informationsbeschaffung und Vertragsanbahnung eine erhebliche Rolle zu, wie eine repräsentative Umfrage von FITTKAU und MAAS zeigt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Bedeutung der Anonymität im Internet aus Nutzersicht^[28]

Die Interaktionsfähigkeit der neuen Medien wird für eine aktive Einbindung der Kunden in diverse Geschäftsprozesse genutzt. So übernehmen Kunden beim Online-Banking viele Aufgaben, die zuvor ein Schalterangestellter erledigen musste. Die Bahn und viele Fluglinien bieten vergünstigte Tickets für Selbstbucher an. Unter http://www.smart.com ist es möglich, nicht nur einen Smart zu bestellen, sondern dabei auch eine Vielfalt von Merkmalen wie Motorleistung, Farbe, Sonderzubehör etc. zu bestimmen und sich in einer Vorschau anzeigen zu lassen.

Durch diese so genannten Produktkonfiguratoren können Kunden online viele Merkmale der zu bestellenden Produkte selber konfigurieren und übernehmen dadurch Aufgaben, die zuvor von Verkäufern wahrgenommen wurden.

Diese Form der Kundenintegration in den Dienstleistungsprozess wird auch als „Prosuming“^[29] bezeichnet, einem Kunstwort, das aus „Producing“ und „Consuming“ entstand. Versuche, sämtliche vom Kunden wahrnehmbaren Aufgaben ausschließlich auf diesen zu übertragen, scheiterten jedoch vielfach an Akzeptanzproblemen^[30].

Medienkonvergenz und Multimedialität

Fernsehen, Telefon, Fax, Hörfunk, Mobilfunk und traditionelle Postdienste setzen vermehrt Computertechnik ein und werden immer mehr in diese integriert. Diese Entwicklung wird als Medienkonvergenz bezeichnet. Mittlerweile lassen sich alle genannten Medien bis hin zu Postdiensten ausschließlich per Computer nutzen, so dass auf Einzelgeräte für diese Funktionen schon verzichtet werden könnte. Die Übertragung von Daten, Texten, Bildern, Videos, Audios, komplexen Funktionalitäten bis hin zu ganzen Programmen per Internet ist möglich. Das Internet stellt die Kerntechnologie der New Economy dar.

Sozioökonomische Merkmale

Die nachfolgend dargestellten sozioökonomischen Merkmale und Entwicklungen resultieren aus den oben dargestellten, neuen technologischen Merkmalen:

Informationsfülle

Als direkte Folge aus Vernetzung und zunehmender Leistungsfähigkeit der Informationsverarbeitungssysteme nimmt die Menge der Informationen, die dem Menschen zur Verfügung stehen, zu.

Die Reichhaltigkeit der Informationen steigt.

Es werden weit mehr Informationen durch die neuen Medien bereitgestellt, als ein Mensch jemals erfassen oder gar verarbeiten könnte^[31]. Um die Tragweite dieser Entwicklung abschätzen zu können, bietet sich der Rückgriff auf historische Analogien an: Mit der Erfindung der Schrift wurden Informationen unabhängig von ihrem Übermittler. Schrift gilt als Merkmal von Hochkulturen. Die Erfindung des Buchdrucks bewirkte einen zweiten, entscheidenden Schritt in der Informationstechnologie. Die Vervielfältigung von Informationen wurde erheblich vereinfacht. Dies beeinflusste maßgeblich die Aufklärung und damit die heutige Wissenschaft. Durch die neuen Medien wird die Bereitstellung und vor allem die Distribution von Informationen noch einmal erheblich einfacher. Ob die Auswirkungen dieser Möglichkeiten ähnlich gravierende Folgen haben wird, wie die beiden erstgenannten Erfindungen, bleibt abzuwarten.

Aus der Unmöglichkeit, alle Informationen aufzunehmen, ergibt sich die Notwendigkeit einer selektiven Wahrnehmung der dargebotenen Informationen.^[32] Der Vertrieb von Gütern und Dienstleistungen erfordert es jedoch, von (potenziellen) Kunden wahrgenommen zu werden.

Wahrnehmung wird zum knappen Gut. Die Fähigkeit eines Unternehmens, qualitativ hochwertige Güter kostendeckend zu fertigen und zu vertreiben, reicht für nachhaltigen Geschäftserfolg nicht mehr aus. Entscheidend sind vielmehr ausreichende Kundenkontakte, um die produzierten Güter absetzen zu können.

Markttransparenz

Auch wenn die Menge der angebotenen Informationen im Internet einen Gesamtüberblick unmöglich macht, so ist die gezielte Suche nach spezifischen Informationen doch möglich.

Internet-Suchdienste und Portale als Sammelstellen spezifischer Informationen versetzen Internet-Nutzer in der Lage, sich aus der Vielzahl der angebotenen Informationen alle geschäftsrelevanten Informationen herauszusuchen.

Meinungsbörsen wie Ciao.com, unabhängige Produkt- und Anbietertests wie bei webhostlist.de und der nicht organisierte Meinungsaustausch in Newsgroups führen bei gezielter Suche zu einer hohen Transparenz bezüglich Preis, Qualität und Kundenzufriedenheit diverser Anbieter.^[33]

Verfügbarkeit

Als Folge der Vernetzung sind alle Dienste des Internet nahezu weltweit verfügbar. Selbst unzugängliche Gegenden oder Schiffe und Flugzeuge lassen sich via Satellit ans Internet anbinden. Durch die hohe geografische Verfügbarkeit wird weltweiter Handel und Zusammenarbeit über Kontinente hinweg möglich. Sie bildet einen Grundstein für die Globalisierung der Wirtschaft mit all ihren Folgen.

Für E-Business-Unternehmen ergibt sich daraus die Notwendigkeit einer globalen Marktstrategie: Potenzielle Konkurrenz droht nicht mehr nur von den angestammten Märkten, sondern weltweit. Andererseits haben Unternehmen auch die Möglichkeit zur weltweiten Tätigkeit.

Insbesondere für Unternehmen mit einem hohen Anteil an Forschungs- und Entwicklungsleistungen tun sich enorme Beschleunigungspotenziale auf. So kann die Entwicklung rund um die Uhr in mehreren, weltweit verteilten Entwicklungszentren erfolgen. Die Teams übergeben zum Schichtwechsel ihre Arbeit, der Sonne folgend, an das nächste Team. In Kombination mit einer sehr viel höheren Informationsverfügbarkeit ergeben sich dadurch erheblich verkürzte Produktentwicklungszeiten, was auch zu verkürzten Produktlebenszyklen führen kann.

Die zunehmende Verlagerung der Kommunikation auf eine rein technische Ebene geht auf Kosten persönlicher Beziehungen. Dies wirkt sich sowohl auf die Kunden-Anbieter-Beziehungen, als auch auf die Beziehungen der Mitarbeiter untereinander und im persönlichen Umfeld aus.

In der Kunden-Anbieter-Beziehungen wird versucht, die wegfallenden persönlichen Beziehungen durch ein IT-gestütztes Kundenbeziehungsmanagement, auch Customer Relationship Management genannt, zu ersetzen. Eine bessere Datenbank soll die intimen Kundenkenntnisse des persönlichen Kundenbetreuers für das gesamte Unternehmen verfügbar und damit die Kundenbetreuung unabhängig von einzelnen Personen machen.

Der Kundenvorteil liegt in der Möglichkeit, jederzeit und an jedem Ort einen Ansprechpartner des Unternehmens zu finden, der auf einen Blick die Lage des Kunden einschätzen und ein für ihn optimales Angebot erstellen kann. Ob dieser Vorteil ausreichen wird, zwischenmenschliche Beziehungen zu ersetzen, sei dahingestellt.

Durch die hohe zeitliche Verfügbarkeit ist das Abwickeln von Geschäftstransaktionen an 24 Stunden pro Tag und 7 Tagen pro Woche möglich. Informationen sind in Echtzeit verfügbar. Dadurch steigt die Transaktionsgeschwindigkeit in vielen Bereichen an.

Personalisierung

Als Folge der Leistungsfähigkeit der Informationssysteme ist es möglich, alle relevanten Daten einer Anbieter-Kunden-Beziehung zu erfassen und nach beliebigen Kriterien auszuwerten. Das bereits angesprochene IT-gestützte Customer Relationship Management wird dadurch erst technisch möglich. Database-Marketing, also individualisiertes Marketing bereits in der Phase der Vertragsanbahnung, basiert auf diesem Prinzip.^[34]

Auch sind Internet- und Telefondienste personalisierbar. So lassen sich automatisch auf den Nutzer zugeschnittene Informationen und Angebote bereitstellen, was den Kundennutzen durch Senkung der Informationskosten erhöht. Ferner entstehen dadurch auch bessere Möglichkeiten für ein Cross- und Up-Selling.^[35]

Es gibt zwei Ansätze zur Personalisierung:

1. Personalisierung nach Kundenprofilen
2. Personalisierung nach aktuellem Verhalten

Kundenprofile lassen sich aus Aufzeichnungen vergangener Kundenkontakte und externen Informationen erstellen. Sie geben unter anderem Auskunft über dessen Präferenzen, die Kaufhäufigkeit, die Zahlungsmoral, beanspruchte Nebenleistungen, Beschwerdeverhalten und anderes mehr. Dass sich diese Kenntnisse nicht nur zum Wohle des Kunden einsetzen lassen, liegt auf der Hand. Datenschutzrechtliche Einschränkungen und eine sehr geringe Bereitschaft der Nutzer, persönliche Daten freizugeben, schränken die Wirksamkeit dieser Art der Personalisierung ein.^[36] Sie setzt zudem die eindeutige Identifizierung des Nutzers bei jedem Kontakt voraus.

Beispiel: Personalisierung nach Kundenprofilen bei DELL^[37]

Die Dell Computer Corporation setzt konsequent auf den personalisierten Vertrieb individuell zusammengestellter Computeranlagen per Internet. Großkunden erhalten bei DELL einen individuell erzeugten Bestellbereich, in welchem dem Kunden zum Beispiel nur Ersatzteile angeboten werden, die kompatibel zu den bereits von DELL erworbenen Produkten sind. Die Daten zur Bestellabwicklung sind auch schon gespeichert, so dass die wiederholte Eingabe dieser Daten nicht notwendig ist. Ebenso ist der Support-Bereich zur Hilfestellung bei technischen Problemen an die bekannte Ausstattung des Kunden angepasst. Dies sind offensichtliche Vorteile für den Kunden.

Den wenigsten Kunden ist jedoch bekannt, dass auch die Preisgestaltung individuell angepasst wird. Durch die differenzierte Preisgestaltung gelingt DELL eine optimale Ausnutzung der individuellen Zahlungsbereitschaft.

Bei der Personalisierung nach aktuellem Verhalten des Nutzers ist kein Kundenprofil und auch keine Identifikation notwendig. Diese Art der Personalisierung erlaubt zwar keine so weitgehende Kundenoptimierung des Angebotes wie beim Einsatz von Kundenprofilen. Da sie nicht auf Vergangenheitsdaten zurückgreifen muss, ermöglicht sie dafür auf den aktuellen Bedarf des Nutzers optimal einzugehen. Dazu werden die Eingaben und Wege des Nutzers auf einer Internet-Seite innerhalb einer Sitzung analysiert und auf den Folgeseiten entsprechend individuell zusammengestellte Informationen dargestellt. Die einfachste Form dieser Art der Personalisierung ist das so genannte Keyword-Advertising, bei dem Werbung entsprechend dem eingegebenen Suchbegriff auf der Ergebnisseite von Suchmaschinen angezeigt wird.

Beispiel: Personalisierung nach aktuellem Verhalten

Der Online-Buchhändler AMAZON zeigt zu jedem ausgewählten Produkt weitere Produkte, die andere Kunden zusammen mit diesem Produkt bereits erworben haben. AMAZON nutzt dadurch die Erfahrung seiner Käufer für Empfehlungen – und steigert gleichzeitig die Cross-Selling-Wahrscheinlichkeit.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Personalisierung des Angebotes bei AMAZON^[38]

sinkende Kosten

Als Folge der eingesetzten Standards in den neuen Medien sind die Kosten für Endgeräte wie Computer und Mobiltelefone drastisch gesunken. Die aktive Teilnahme am Informationsaustausch ist durch die geringen Kosten – zumindest in den Industrieländern – für jeden Durchschnittsverdiener erschwinglich.^[39]

Dadurch sinken nicht nur die Informations- und Transaktionskosten, sondern auch die Markteintrittskosten für neue Anbieter. Als Folge drängen mehr Anbieter auf den Markt. Der Markt verschiebt sich vom Anbieteroligopol zum Polypol.^[40] Die Chancen zur Erzielung von Renten durch Informationsdefizite der Abnehmer sinken.

Die weitere Folge ist verschärfter Wettbewerb in vielen Branchen, der zu einem Preisverfall bis auf Grenzkostenniveau führen kann. Durch die hohe Markttransparenz sinken dazu noch die Wechselkosten für den Kunden, so dass die Kundenbindung abnimmt^[41]. Dies betrifft ebenfalls den Arbeitsmarkt, was auch dort zu einer hohen Fluktuation führt.

Immaterialität

Der Anteil der immateriellen Güter wie Informationen und Dienstleistungen steigt^[42]. Dadurch verliert die Standortwahl der Distributoren an Bedeutung. Lagerhaltungs- und Transportkosten sinken. Dienstleistungen können oft dort eingekauft und sofort in Anspruch genommen werden, wo die Personalkosten am niedrigsten sind. Produktion/Logistik, Service und Vertrieb sind oft nur noch informatorisch miteinander verbunden. Durch diese physische Trennung von Produkt und Information wird ein Aufbrechen der Lieferketten möglich. Diese „Dekonstruktion^[43] “ der Wirtschaft ermöglicht völlig neue Vertriebskonzepte, auf die beim Merkmal „Neue Geschäftsmodelle“ noch näher eingegangen wird.

Information und Wissen entwickelt sich zum Haupt-Erfolgsfaktor der Wirtschaft^[44]. Wissen ist jedoch vielfach an Mitarbeiter gebunden. Wissens-Management, Mitarbeiterbindung und -zufriedenheit gewinnen daher an Bedeutung.

Spezialisierung

Durch die zunehmende Bedeutung der Information und die physische Trennung von Produkt und Information wurde eine noch stärkere Arbeitsteilung und damit Spezialisierung möglich.

Diese verstärkte Arbeitsteilung führt durch die Konzentration auf Kernkompetenzen zu Rationalisierungseffekten, Economies of Scope^[45] genannt.

Diese Rationalisierungseffekte entstehen zum Teil durch regionale Spezialisierung, bei der die einzelnen Wertschöpfungssegmente auf Regionen verlagert werden, die das jeweilige Segment am rentabelsten bedienen können. So erfolgt beispielsweise die Entwicklung vieler Halbleiterbauelemente der Siemens AG im Silicon Valley, die Produktion in Mexiko und der Vertrieb wird über Deutschland gesteuert^[46].

Auch eine verstärkte branchenspezifische oder funktionsorientierte Spezialisierung führt zu weiterer Rationalisierung. Insbesondere die funktionsorientierte Spezialisierung stellt bisherige vertikale und horizontale Konzernstrukturen in Frage:

Warum soll ein Stromerzeuger einen eigenen Kohlebergbau betreiben, wenn er die Kohle für seine Kraftwerke oft sehr viel günstiger auf Spotmärkten einkaufen kann? Und warum soll er sich um private Endabnehmer bemühen, wenn sich diese Aufgabe sehr viel effizienter von einem Strombroker bewerkstelligen lässt?

„Kannibalisiere Dich selbst, bevor es andere tun.“ Dieser von EVANS und WURSTER^[47] aufgestellten Forderung sind mittlerweile viele Unternehmen gefolgt und haben E-Business-fähige Unternehmensteile vom Kerngeschäft getrennt.

Eine weitere Folge der Spezialisierung und verbesserten Kommunikationsmöglichkeiten sind zunehmende, projektweise Kooperationen zwischen Unternehmen und Freiberuflern. Die Akteure können dabei in einem Projekt Partner und einem anderen, mitunter gleichzeitig, Konkurrenten sein.

In diesen „Virtuellen Unternehmen“^[48] werden die einzelnen Funktionen durch eigenverantwortlich handelnde, spezialisierte Unternehmen besetzt. Dies führt einerseits zu einem Minimum an Verwaltungsapparat und ungenutzten Kapazitäten, begründet aber andererseits eine neue Haftungs- und Verantwortungsproblematik. Es entsteht die Notwendigkeit einer koordinierenden und verantwortlichen Stelle, die auch die Qualität des gesamten Netzwerks managt. Bei internationalen Projekten ergibt sich dadurch auch die Notwenigkeit internationaler Standards und Management-Instrumente zur dezentralen Führung dieser Netzwerke.

Auch Kooperationen unter Konkurrenten zum Erreichen eines gemeinsamen Zieles lassen sich beobachten.. PICOT nennt dieses gleichzeitige Vorhandensein von Kooperation und Wettbewerb „Coopetiton“^[49].

Die Einsicht in die Vorteile eines solchen Verhaltens, die starke Verwurzelung der Informationstechnologie im universitären Bereich mit dessen unkomplizierten Informationsaustausch und den ständigen wechselnden Kooperationspartnern führt mitunter zu hohen Synergieeffekten, dem sogenannten „Silicon Valley Effekt“^[50]. Die dafür notwendige Offenheit und Kooperationsbereitschaft steht jedoch im Widerspruch zum bisherigen Konkurrenzverständnis deutscher Unternehmen.

Geschwindigkeit und Größeneffekte

Information unterliegt aus mikroökonomischer Sicht völlig anderen Marktmechanismen als stoffliche Produkte, da Information vor allem durch Nichtkonkurrenz im Konsum gekennzeichnet ist^[51].

Eine Information wird nicht „schlechter“, nur weil sie auch anderen zur Verfügung steht. Die Folge sind einerseits sinkende Grenzkosten^[52] und andererseits externe Effekte^[53].

Insbesondere die sinkenden Grenzkosten haben erhebliche wirtschaftliche Auswirkungen: Die hohen Entwicklungskosten und verkürzte Lebenszyklen erzwingen bei vielfach marginalen Produktionskosten^[54] große Absatzmengen und ein schnelles Erreichen der kritischen Masse.^[55] Das Risiko, diese nicht zu erreichen, steigt. Dazu HUTTER^[56]:

„Wettbewerb findet nicht mehr in Märkten, sondern um Märkte statt. Bei fallenden Kosten übernimmt der, der den größten Output hat, den ganzen Markt.“

Geschwindigkeit beim Erreichen der kritischen Masse entscheidet hier oft über den kurzfristigen Geschäftserfolg, garantiert aber keine Nachhaltigkeit. Mittelfristig ist mit einer Marktkonsolidierung und Konzentration der E-Business Anbieter zu rechnen^[57].

Geschwindigkeit ist jedoch bei der Entwicklung und Etablierung von Standards entscheidend. Standards sichern langfristige Wettbewerbsvorteile auch gegenüber technisch ausgereifteren Mitbewerbertechnologien. Bekannte Beispiele für den Erfolg weniger ausgereifter Systeme aufgrund einer schnelleren Marktdurchdringung sind sowohl die Videosysteme VHS und Video2000, als auch die Computer-Betriebssysteme MS-DOS/Windows und Apples MacOS. Im elektronischen Zahlungsverkehr konnte sich bisher noch keines der vielen Systeme als Standard durchsetzen.

Folgemerkmale

Die zuletzt dargestellten sozioökonomischen Merkmale des E-Business sind eine direkte Folge der davor dargestellten technologischen Merkmale. Aus ihnen lassen sich zwei weitere Folgemerkmale des E-Business ableiten:

- Neue Kundenrolle
- Neue Geschäftsmodelle

neue Kunden-Rolle

Die erheblich gestiegene Markttransparenz und Mitbewerberzahl hat in vielen Märkten eine stärkere Marktmacht der Kunden zur Folge. Diese Marktmacht wird durch nachfragebündelnde Techniken wie Power-Shopping^[58] oder transparenzsteigernde Techniken wie reverse Auktionen^[59] noch weiter gesteigert. Die Folge ist sinkende Kundenloyalität^[60]. Die aufgezeigte, zunehmende Marktmacht auf Kundenseite in Verbindung mit den Interaktionsmöglichkeiten wird auch als „Empowerment“^[61] der Kunden bezeichnet.

Auch am Arbeitsmarkt ist durch die häufig wechselnden Kooperationspartner, Online-Jobbörsen und den geringeren Aufwand mit Online-Bewerbungen eine erheblich höhere Markttransparenz zu verzeichnen. Dies führt in Verbindung mit häufigen Umstrukturierungen zu einer sinkenden Mitarbeiterloyalität^[62]. Durch die notwendige Anwerbung und Einarbeitung neuer Mitarbeiter und den Know-how-Verlust durch Kündigungen können erhebliche wirtschaftlichen Verluste entstehen^[63]. Mitarbeiter­zufriedenheit wird zudem eine entscheidende Rolle in der Beeinflussung der Kundenzufriedenheit zugeschrieben^[64].

Einen schon fast klassischen Charakter hat der Wechsel der Mitarbeiter von Beratungsunternehmen zu den bisher betreuten Kunden nach Einführung großer Softwareprojekte. Dieser Wechsel hat aber auch regelmäßig einen Statuswechsel zur Folge. Der bisherige Mitarbeiter ist plötzlich ein wichtiger Kunde mit Entscheidungsbefugnis. Ähnliche Situationen entstehen durch häufig wechselnde Kooperationspartner und den Einsatz freier Mitarbeiter, die sowohl Partner oder Mitbewerber sein können. Bei ehemaligen Mitarbeitern, die später für einen Mitbewerber tätig sind, kann im Nachhinein praktisch keinen Einfluss auf die Weitergabe vertraulicher Informationen ausgeübt werden. Hier wird die Bedeutung der Mitarbeiterbindung, eines guten und vertrauensvollen Verhältnisses zu den eigenen Mitarbeitern und Partnerunternehmen besonders deutlich.

Auch auf Prozessebene führt die unterschiedliche Betrachtungsweise von Kunden, Zulieferern und Mitarbeitern oftmals dazu, dass verwandte Prozesse getrennt für Kunden und Mitarbeiter geführt werden^[65]. Durch die „Gleichbehandlung“ aller Beteiligten lassen sich Einsparungspotenziale auf Prozessebene realisieren, sowie Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit steigern.

In Anbetracht dieser Chancen und Risiken kommt der Rolle der Mitarbeiter eine neue Bedeutung zu. Sie müssen genauso umworben werden wie Stammkunden und mit den selben Instrumenten „behandelt“ werden, wie externe Kunden.^[66]

Die New Economy führt zu einer Aufweichung der klassischen Kunden-Anbieter-Klassifikation.^[67] Wenn im Folgenden von Kunden die Rede ist, so sind damit implizit auch immer der Mitarbeiter und interne Kunden gemeint.^[68]

Neue Geschäftsmodelle

Als Folge der zuvor genannten Merkmale der New Economy zeichnen sich einige Tendenzen für E-Business-Geschäftsmodelle ab:^[69]

1. schneller & größer

Als Folge des notwendigen, schnellen Erreichens einer kritischen Masse^[70], wurden viele Geschäftsmodelle zur schnellen Marktpenetration, insbesondere die „Follow the free“ Strategie, erprobt. Bei diesem Preis/Erlös-Modell wird ein Produkt mit geringen Grenzkosten den Kunden kostenfrei zur Verfügung gestellt. Erträge soll der Verkauf kostenpflichtiger Komplementär- oder Folgeprodukte bringen. So lange ein vergleichbares Gut kostenfrei verfügbar ist, können sich andere Produkte aufgrund der hohen Markttransparenz nicht etablieren.

Beispiel: Softwarevertrieb

Ein Beispiel für diese Strategie ist der Vertrieb kostenfreier Software mit eingeschränktem Funktionsumfang. Der Kunde hat außer Auswahl und Einarbeitung keinen Aufwand für die Implementierung der Software. Die Hemmschwelle ist niedrig, die Chancen für eine schnelle Verbreitung entsprechend hoch. Hat sich der Kunde erst an die Software gewöhnt und möchte den erweiterten Funktionsumfang nutzen, so ist die Wahrscheinlichkeit für einen Kauf entsprechend höher.

Rein werbefinanzierte Geschäftsmodelle zur schnellen Erzielung der kritischen Masse sind vielfach gescheitert. So gehen auch immer mehr Internet-Suchdienste dazu über, Einträge in ihren Datenbanken und gute Platzierungen auf den Ergebnisseiten zu verkaufen, statt den Dienst durch Werbeeinblendungen zu finanzieren.^[71]

2. spezialisierter & kooperativer

Dem angesprochenen Trend zur Spezialisierung steht die Kundenerwartung alles „aus einer Hand“ zu erhalten gegenüber. Diesem Trend zum sogenannten „One-Stop-Shopping“ wird vielfach durch Kooperationen mit anderen Anbietern begegnet. Hierbei treten mehrere, sich komplementär ergänzende Spezialisten gemeinsam gegenüber dem Kunden auf. Beispiele hierfür sind Bietergemeinschaften bei großen Bauvorhaben oder Online-Shopping-Malls als virtuelle Gegenstücke zu Einkaufszentren.

3. flexibler & kundennäher

Als weitere Folge der Markttransparenz können sich langfristig nur Anbieter durchsetzen, die einen höheren Kundennutzen als die Mitbewerber aufweisen. Eine Ausnahme bilden dabei lediglich Unternehmen, die, wie Microsoft^[72], mit ihren Produkten Quasistandards gesetzt haben.

Da sich Kundenerwartungen aber aufgrund der hohen Marktdynamik und Entwicklungsgeschwindigkeit schnell ändern, können nur Anbieter bestehen, die in der Lage sind, den wechselnden Anforderungen schneller zu folgen als ihre Mitbewerber.

Allen Entwicklungen ist eine Annäherung der Old und New Economy gemeinsam. E-Business ist bereits integraler Bestandteil der meisten deutschen Unternehmen, wie die aktuelle EMPIRICA-Erhebung zum elektronischen Geschäftsverkehr zeigt^[73]. JOHN CHAMBERS, CEO von Cisco Systems bringt diese Entwicklung sehr prägnant auf den Punkt: „E-Business or out of business“.

E-Business und Kundenzufriedenheit

Um zur Ermittlung und Steigerung der Kundenzufriedenheit im E-Business gegebenenfalls auf bereits existierende und erprobte Instrumente und Normen des Qualitätsmanagements zurückgreifen zu können, ist eine Klassifikation des E-Business nach Produktmerkmalen sinnvoll. Es ist daher zu klären, ob im E-Business produkt- oder eher dienstleitungsorientierte Qualitätsansätze zur Anwendung kommen sollen.

E-Business ist überwiegend Handel und somit eine Dienstleistung. Auch zeigen viele der vorgestellten Merkmale des E-Business dienstleistungstypische Attribute, so dass nachfolgend geprüft wird, in wie weit E-Business der Definition von Dienstleistungen entspricht:

Die beschreibenden Merkmale von Dienstleistungen^[74] sind

1. Immaterialität/Intangibilität,
2. Integration des Kunden und
3. die Gleichzeitigkeit von Leistungserstellung und Konsum

Vergleicht man die beschreibenden Merkmale der Dienstleistungen mit jenen der New Economy, so stimmen sie in Bezug auf Immaterialität und Integration des Kunden überein. Bleibt zu klären, ob dies auch für die Gleichzeitigkeit von Leistungserstellung und Konsum gilt.

Viele der im E-Business gehandelten Güter werden im Moment des Abrufens erzeugt, so z.B. die Datenbankinformationen aus Mitfahrbörsen, individuell zusammengestellte Nachrichtenübersichten oder Live-Erotik-Angebote. Hier besteht Gleichzeitigkeit von Leistungserstellung und Konsum. Auch bei dem Vertrieb stofflicher Güter per E-Business ist der Anteil der gleichzeitig mit der Bestellung erfolgten Leistung sehr hoch. So sind das Bereitstellen einer großen Produktauswahl, Garantien oder die Online-Verfolgbarkeit der Logistik eine mit dem Produkt verbundene Dienstleistung, die gleichzeitig mit der Beauftragung bereitgestellt wird. Produkte sind also insbesondere im E-Business immer häufiger in Dienstleistungspakete eingebettet.^[75] Die Frage nach der Gleichzeitigkeit von Leistungserstellung und Konsum kann daher bejaht werden.

Fazit: E-Business hat überwiegend Dienstleistungscharakter.

Es ist daher sinnvoll, für die Steigerung der Kundenzufriedenheit im E-Business überwiegend auf die Erkenntnisse aus dem Bereich der Dienstleistungsqualität zurückzugreifen.

Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass die technologische Entwicklung zu tiefgreifenden Änderungen in der gesamten Wirtschaft führt. Dies ist insbesondere auf das Internet zurückzuführen.

Es führte aus technologischer Sicht zu einer hohen Vernetzung, leistungsfähigen und interaktiven Informationssystemen und zu einer Konvergenz der elektronischen Medien.

Als Folge der technologischen Entwicklung kommt es zu steigender Informationsfülle, erhöhter Markttransparenz, größerer Verfügbarkeit und Personalisierbarkeit von aktuellen Informationen, sinkenden Informationskosten, Immaterialität, Spezialisierung und Größeneffekten.

Diese geänderten Rahmenbedingungen sind ursächlich für das Entstehen neuer Geschäftsmodelle und eine geänderte Rolle der Kunden.

Die New Economy stellt die ökonomische Rahmenbedingungen für das E-Business als Geschäftstätigkeit in IT-gestützten Märkten. E-Commerce beschreibt die Geschäftstransaktionen im E-Business.

Kundenzufriedenheit im E-Business

Das nachfolgende Kapitel erläutert die Entstehung von Kundenzufriedenheit und ihre Beziehung zu verwandten Konstrukten wie Kundenorientierung, Loyalität, Vertrauen und Kundenbindung. Anschließend wird die Ermittlung und Beeinflussung der Kundenzufriedenheit und ihre Auswirkung auf den nachhaltigen Geschäftserfolg erörtert.

Kundenzufriedenheit und verwandte Begriffe

Im letzten Abschnitt dieser Arbeit wurde deutlich, dass E-Business überwiegend Dienstleistungscharakter hat. Wenn Kundenzufriedenheit im Kontext mit E-Business untersucht werden soll, so sind daher in erster Linie die Zufriedenheitsmerkmale der Dienstleistungskomponente des E-Business zu untersuchen.

Welche Merkmale dies sind, welcher Zusammenhang zwischen der Qualität der Dienstleistung und der Zufriedenheit der Kunden besteht und wie diese sich ermitteln und beeinflussen lässt, soll dieser Teil der Arbeit klären.

Wie in der weiteren Ausführung noch zu sehen sein wird, ist Kundenzufriedenheit ein maßgeblicher Erfolgsfaktor für den nachhaltigen Geschäftserfolg im E-Business.

Um die Instrumente zur Ermittlung und Steigerung der Kundenzufriedenheit beurteilen zu können, ist eine Auseinandersetzung mit diesem Begriff, verwandten Begriffen und deren Auswirkung auf das E-Business notwendig.

Kundenzufriedenheit

Kundenzufriedenheit ist das Ergebnis einer Bewertung aus Erwartungen (Soll) und tatsächlich wahrgenommenem Nutzen (Ist)^[76]. Sie setzt demnach eine Erfahrung mit der Leistung eines Anbieters voraus.

Den Begriff Zufriedenheit als Oberbegriff heranzuziehen stellt dabei eine sprachliche Unschärfe dar, da er sowohl Zufriedenheit als auch Unzufriedenheit als entgegengesetzte Ausprägungen einer einzigen Dimension beinhaltet.

Der häufigst genannte Erklärungsansatz für Kundenzufriedenheit ist das Confirmation/Disconfirmation-Paradigma^[77], das auch der ersten Annahme des qualitativen Zufriedenheitsmodells^[78] entspricht. Ausgangspunkt dieses Paradigmas ist ein Vergleich von Ist-Leistungen mit Soll-Leistungen, also der Wahrnehmung einer Leistung mit der Erwartung an diese Leistung.

- Ist-Leistungen und Soll-Leistungen entsprechen sich. Hieraus folgt Zufriedenheit bzw. Nicht-Unzufriedenheit^[79]. Man spricht von Konfirmation oder Bestätigung.
- Die Ist-Leistungen übertrifft die Soll-Leistung. Es entsteht positive Diskonfirmation. Dies führt zu Zufriedenheit, bei einer unerwartet hohen, positiven Diskonfirmation auch zu Begeisterung.
- Die Ist-Leistung fällt geringer aus als die Soll-Leistung. Es liegt negative Diskonfirmation oder Enttäuschung vor, woraus Unzufriedenheit resultiert^[80].

Andere Ansätze^[81] erklären Qualität als das subjektive Empfinden des Nutzers. Sie „liegt im Auge das Betrachters“. Diese Ansätze sind jedoch wenig geeignet, systematisch Kundenzufriedenheit zu ermitteln und zu beeinflussen.

Der Confirmation/Disconfirmation-Ansatz hat auch einen hohen Bezug zu der Definition von Qualität nach der alten DIN 8402^[82]. Danach ist Qualität

„die Gesamtheit von Merkmalen einer Einheit, bezüglich ihrer Eignung festgelegte oder vorausgesetzte Erfordernisse zu erfüllen.“

Setzt man Erfordernisse im Sinne der Norm mit Kundenerwartungen gleich, so stützt diese Norm den Erklärungsansatz des Confirmation/Disconfirmation-Paradigmas.

Diese Qualitätsdefinition betrachtet jedoch nur die ‚Eignung’ einer Einheit, wobei eine Einheit auch eine Tätigkeit im Sinne einer Dienstleistung darstellen kann. Sie wird nicht über die Erfüllung dieser Erfordernisse und erst recht nicht über die Wahrnehmung einer eventuellen Erfüllung auf Kundenseite definiert. Hierin liegt der Unterschied zwischen Qualität und Zufriedenheit.

Im Gegensatz zur alten DIN 8402 fordert die neue DIN EN ISO 9000:2000 die Erfüllung der Anforderungen. Nach der DIN EN ISO 9000:2000 ist Qualität

„Degree to which a set of inherent characteristics fulfils requirements.“^[83]

Sehr anschaulich lässt sich für den Dienstleistungsbereich diese Differenz und die Entstehung oder auch Nicht-Entstehung von Kundenzufriedenheit mit dem GAP-Modell nach ZEITHAML, BERRY und PARASURAMAN^[84] erläutern:

Sie führen das Entstehen von Unzufriedenheit auf Kommunikationsmängel an Schnittstellen, sogenannten „GAPs“ (engl.: Lücken) zurück. In der innerbetrieblichen und in der Kundenkommunikation sehen sie fünf mögliche Kommunikationslücken, die zu einer Diskonfirmation führen können:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: GAP-Modell^[85]

GAP 1: An dieser Schnittstelle kann es zu einer mangelhaften Wahrnehmung der Kundenbedürfnisse und des Kundenbedarfs durch das Management als mögliche Folge mangelhafter Kundenorientierung oder Kundennähe kommen.

GAP 2: An dieser Schnittstelle kann es zu einer mangelhaften Umsetzung der Kundenwahrnehmung des Managements in Vorgaben für die Leistungserstellung kommen.

GAP 3: An dieser Schnittstelle kann es zu einer mangelhaften Umsetzung der Vorgaben des Managements in der Ausführungsebene kommen. Hier setzen vor allem die klassischen Instrumente des Qualitätsmanagements an.

GAP 4: An dieser Schnittstelle kann es zu einer Divergenz zwischen der an den Kunden gerichteten Kommunikation der Leistung und der real erstellten oder erstellbaren Leistung kommen. Diese Divergenz ist in der Praxis sehr häufig zu beobachten, wenn Marketing und Produktion/Leistungserstellung nicht ausreichend aufeinander abgestimmt sind.

GAP 5: Diese Schnittstelle entscheidet über Zufriedenheit oder Unzufriedenheit. Es ist durchaus möglich, dass der Kunde eine an sich schlecht erbrachte Leistung subjektiv positiver wahrnimmt als sie real erbracht wurde. Dies kann einerseits durch das Phänomen der kognitiven Dissonanz^[86] erklärt werden, kann aber auch der Erfolg eines redegewandten Verkäufers sein. Es ist aber ebenso denkbar, dass der Kunde den wahren Wert der erbrachten Leistung nicht erkennt und trotz einwandfreier Erfüllung unzufrieden ist. Das bekannte Sprichwort „ Tue Gutes und rede darüber “ bezieht sich auf genau diese Situation.

Relevant für das Entstehen von Zufriedenheit oder Unzufriedenheit ist in erster Näherung demnach nur GAP 5, also der direkte Vergleich der Erwartung mit der wahrgenommenen Erfüllung. Auf diese Schnittstelle ist daher besonderes Augenmerk zu legen. Kommunikations­mängel in den Schnittstellen 1 bis 4 dürften jedoch häufiger eine indirekte Ursache für eine Diskonfirmation bei Schnittstelle 5 als Folge von Fehlern an diesen Schnittstellen sein. Ein Management der Kundenzufriedenheit muss daher alle betrachteten Schnittstellen einbeziehen.

Welche Merkmale der Dienstleistungsqualität vergleicht ein Kunde in GAP 5 mit seinen Erwartungen? In der Literatur gibt es dazu widersprüchliche Angaben, was jedoch vielfach auf branchenspezifische Untersuchungsmethoden zurückzuführen ist^[87]. Die Reihenfolge der Merkmale kann dabei auch regional variieren.

Häufig genannte Merkmale der Dienstleistungsqualität sind:

- Qualität (Gebrauchseignung, Kompetenz, Problemlösungsvermögen, Reaktions- und Problemlösungsgeschwindigkeit)
- Zuverlässigkeit (Einhalten von Versprechen, Solidität, Offenheit, Transparenz)
- Bemühen (Einsatzbereitschaft, Ernstnehmen der Kundenanliegen, Bemühen um Problemlösung, Entgegenkommen)
- Einfühlungsvermögen (Verständlichkeit des Angebotes, geringer Aufwand, persönlicher Ansprechpartner)
- Umfeld (Höflichkeit, Annehmlichkeit, Erscheinungsbild, Verfügbarkeit)
- Preis (Angemessenheit in Bezug zur Leistung, Erfahrungen und Konkurrenzangeboten)

Der Preis ist strenggenommen kein Qualitätsmerkmal. Da Preisbereitschaft und Preiszufriedenheit aber in hohem Maße die Kaufbereitschaft und auch das Erwartungsniveau beeinflussen^[88], wird er aus pragmatischen Gründen hier mit aufgeführt.

Welche dieser und weiterer Merkmale oder Eigenschaften beim Vergleich zwischen erwarteter und erbrachter Leistung in welchem Umfang zum tragen kommen, hängt von den jeweiligen Umständen ab. So spielen einerseits individuellen Präferenzen und Vorerfahrungen und andererseits leistungsspezifische Attribute eine Rolle. Vor Auswahl und Einsatz der Instrumente zur Steigerung der Kundenzufriedenheit sind die jeweils dominantesten Merkmale zu bestimmen. Dazu können die im Kapitel

Ermittlung der Kundenzufriedenheit beschriebenen Verfahren eingesetzt werden.

KANO unterscheidet bei Qualitätsmerkmalen auch noch zwischen Basis-, Leistungs- und Begeisterungseigenschaften und neutralen Eigenschaften.^[89]

Basiseigenschaften (Essentials) sind danach als selbstverständlich angesehene Merkmale. Wird deren Anspruchsniveau unterschritten, entsteht starke Unzufriedenheit. Ein Überschreiten führt dagegen nicht zu höherer Zufriedenheit.

Beispiel: Von einem Online-Shop wird erwartet, dass er rund um die Uhr erreichbar ist.

Leistungseigenschaften (Potentials) sind die explizit erwarteten Eigenschaften einer Leistung. Ihre Erfüllung wirkt sich direkt auf den Grad der Zufriedenheit bzw. Unzufriedenheit aus. Bei Leistungseigenschaften gilt tendenziell:

"je mehr, desto kontinuierlich besser".

Beispiel: Die Produktvielfalt und –darstellung eines Online-Shops wirken sich direkt auf die Kundenzufriedenheit aus.

Begeisterungseigenschaften (Satisfiers), die der Kunde selber oftmals nicht direkt artikulieren kann, steigern die Kundenzufriedenheit überproportional.

Beispiel: Wenn der Kunde passend zum gewählten Produkt unerwartet und kostenfrei ein Ergänzungsprodukt erhält, wird er begeistert sein.

Neutrale Eigenschaften (Equals) finden keine Beachtung und wirken sich nicht auf die Kundenzufriedenheit aus.

Beispiel: Für den Kunden wird die Serverplattform, auf welcher der Shop installiert ist, unerheblich sein.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Kano-Modell der Zufriedenheitsmerkmale^[90]

Die zeitliche Dimension der Zufriedenheit wird im Kano-Modell als Verschieben der Ansprüche von den Basiseigenschaften hin zu den Begeisterungseigenschaften erklärt. Ursache für diese Verschiebung sind Gewöhnungseffekte.

Beispiel: Gewöhnungseffekt

Ein Stammkunde des besagten Online-Shops hat sich mittlerweile an die kleinen Aufmerksamkeiten in Form von kostenlosen Zusatzprodukten gewöhnt. Deren plötzlicher Wegfall wird bei ihm Unzufriedenheiten auslösen. Hier sind die Begeisterungs­eigenschaften zu Leistungseigenschaften degradiert, bzw. ist umgekehrt das Anspruchsniveau gestiegen.

Diesem Dilemma der steigenden Ansprüche durch Gewöhnungseffekt kann auf zwei Arten begegnet werden:

1) durch Schaffen ständig neuer Begeisterungs­eigenschaften. Dies führt zu steigenden Kosten bei konstantem Zufriedenheitsniveau.
2) durch nicht nachvollziehbaren, sporadischen Einsatz von Begeisterungs­eigenschaften. Dies kann den Aufbau einer Erwartungshaltung verhindern.

Einen ähnlichen Ansatz verfolgt BLIEMEL mit seinem Ansatz des Netto-Kundennutzen^[91]. Der Kundennutzen und damit ein Hauptgrund der Kundenzufriedenheit ist Ergebnis der Netto-Kundennutzen, aber nicht die Summe daraus. Jeder wahrgenommene Teilbereich muss für sich befriedigend abgedeckt werden, bevor herausragende Teilnutzen anderer Bereiche überhaupt erst wahrgenommen werden.

Zusammenfassend kann festgestellt werden, dass Kundenzufriedenheit aus dem (Über-) Erfüllen von Erwartungen resultiert. Sie wird nur dann erreicht, wenn es gelingt ein Gleichgewicht aus Erwartungen und Erfüllung herzustellen oder die Erwartungen zu übertreffen. In funktional gegliederten Unternehmen ist daher eine saubere Abstimmung zwischen Marketing/Vertrieb (Beeinflussung der Erwartungen) und Leistungserstellung (Erfüllung und Vermittlung der Erwartungen) notwendig.

Kundenloyalität

Kundenloyalität bezeichnet die innere Bindung eines Kunden an ein Unternehmen, ausgedrückt durch

- Vertrauen in den Partner,
- den Wunsch nach einer stabilen Geschäftsbeziehung,
- die Bereitschaft, dafür kurzfristig Opfer zu bringen,
- Weiterempfehlung des Anbieters auch ohne Erwartung einer Gegenleistung und
- die Verteidigung gegenüber Angriffen Dritter.^[92]

Kundenloyalität bezeichnet demnach eine Einstellung zum Unternehmen. Im Gegensatz zur Kundenzufriedenheit setzt Kundenloyalität keinen Vergleich von Erwartung und Erfüllung des Leistungsangebotes voraus und somit auch keine Erfahrung mit dem Anbieter im Sinne einer Geschäftsbeziehung.^[93] Sehr wohl setzt Loyalität aber eine positive Einstellung gegenüber dem Unternehmen voraus. Diese ist auch als Kundenzufriedenheit in der Vorvertragsphase interpretierbar.

Der Begriff „Kundenloyalität“ ist in diesem Sinne irreführend, da Loyalität durchaus auch bei Nicht-Kunden und Mitarbeitern vorhanden sein und zu Weiterempfehlungen führen kann. In den folgenden Ausführungen wird daher nur noch der Bergriff „Loyalität“ verwendet.

Der Begriff Loyalität ist insbesondere auch auf die Mitarbeiter als interne Kunden des Unternehmens und auf Kontaktpartner, die keine Kunden sind, auszudehnen. Sofern Mitarbeiter in direktem Kontakt zu (potenziellen) externen Kunden oder Multiplikatoren stehen, wirkt ihre Loyalität direkt auf den Geschäftserfolg aus.^[94] Dies gilt vor allem aufgrund der insgesamt abnehmenden Loyalität. Dazu HUTTER:^[95]

“Die Loyalität gilt dem Netz. Im Silicon Valley, das auch heute noch ein Zentrum der Software-Entwicklung ist, geht der Scherz um, dass man jederzeit den Job wechseln könne ohne die Fahrgemeinschaft zu wechseln. Die Arbeits- und Wissenszusammenhänge zwischen den Mitarbeitern sind so miteinander verbunden, dass die Verknüpfungen stärker sind als die traditionelle Einbindung in Unternehmensorganisationen. Ähnliches gilt für die Nutzer. Sie kennen wenig Markenloyalität, und sie folgen ihrem Netz zu den neuen Anwendungen, Spielen und Inhalten.“

und REICHHELD, SHAEFTER^[96]:

“Without the glue of loyality, even the best designed e-business model will collapse“

Die positive Kommunikation durch loyale Kontaktpartner spielt insbesondere in der Neukundenakquisition und bei Unternehmensgründungen eine wichtige Rolle. Junge Unternehmen verfügen regelmäßig noch nicht über die kritische Masse an Kunden und sind bei der Neukundenakquisition auf positive Kommunikation angewiesen.

Neukundenakquisition über Empfehlungen umgeht das Dilemma der abnehmenden Wahrnehmung durch die Nutzung bestehender Kommunikationskanäle zu potenziellen Neukunden. Der Kontakt geht dabei oftmals vom potenziellen Neukunden aus, so dass dieser Vertriebskanal zwar erheblich schwerer steuerbar ist , andererseits kann aber eine Handlungsintention bei dem potenziellen Kunden vorausgesetzt werden .

Die Akzeptanz von Empfehlungen setzt Vertrauen in den Empfehlenden voraus . Als Empfehlende kommen daher vor allem persönliche Bekannte in Vertrauensposition und unabhängige Vergleichstests in Frage. Auch das Vertrauen auf bekannte Marken dient als Qualitätsgarant und Orientierungshilfe^[97]. Durch oftmals bereits etablierte Marken sind hier die Unternehmen der Old Economy oft klar im Vorteil.

Kundenorientierung

Kundenorientierung bezeichnet die Berücksichtigung von Kundenerwartungen^[98] im Unternehmen. Eine hohe Kundenorientierung ist folglich Voraussetzung für eine hohe Kundenzufriedenheit.^[99] Die hohe Bedeutung der Kundenorientierung wird auch durch die neue Normengruppe DIN EN ISO 9000:2000 deutlich, deren erster Qualitätsmanagementgrundsatz die Kundenorientierung ist^[100].

Ziele der Kundenorientierung sind eine langfristige Kundenbindung und eine hohe Affinität zur Zielgruppe, woraus neue Kundenkontakte entstehen.

Im Gegensatz zur Marktorientierung liegt der Fokus bei der Kundenorientierung nicht auf allen Marktteilnehmern, sondern ausschließlich auf den Kundenbedürfnissen und Kundenerwartungen. Konkurrenz, Absatzmittler, Mitarbeiter, Anteilseigner oder Fremdkapitalgeber bleiben bei der rein kundenorientierten Betrachtung unberücksichtigt. Da jedoch der Kunde der wichtigste Marktteilnehmer ist, kann Kundenorientierung als differenzierte Betrachtungsweise eines Teilmarktes und Marktorientierung somit als übergeordneter Begriff angesehen werden.

Die grundlegenden Dimensionen der Kundenorientierung nach KRAFFT^[101] sind

- die Qualität der Dienstleistungen,
- die Qualität der kundenbezogenen Prozesse,
- die Flexibilität im Umgang mit Kunden und
- die Interaktion zwischen Anbieter und Nachfrager.

Kundenbeziehung

Der Begriff Kundenbeziehung ist in der Literatur zweifach belegt:

1. zeitlich-funktional
2. einstellungsbezogen

Eine Kundenbeziehung beschreibt einerseits den zeitlich-funktionalen Ablauf von Geschäftstransaktionen entlang eines Kundenbeziehungsprozesses^[102] und anderseits die Einstellung eines Kunden zum Anbieter.^[103]

Der zeitliche Ablauf einer Kundenbeziehung lässt sich nach BRUHN und HOMBURG wie folgt darstellen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Phasen der Kundenbeziehung^[104]

Kundenzufriedenheit ist hier in einer sehr frühen Phase der Kundenbeziehung angeordnet. Sie hat daher auch vom Ablauf her einen maßgeblichen Einfluss auf die weitere Geschäftsbeziehung.

Nach BAUER, GRETHER und LEACH^[105] ist für eine stabile Kundenbeziehung im Sinne einer Einstellung zum Anbieter neben Zufriedenheit auch Vertrauen und Loyalität^[106] erforderlich. So ist Kunden­zufriedenheit eine notwendige, aber keine hinreichende Bedingung für eine stabile Kundenbeziehung. Kundenzufriedenheit hat den stärksten Einfluss auf eine Kundenbeziehung, da sie auch Vertrauen und Loyalität beeinflusst.^[107]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Kundenbindung

Kundenbindung bezeichnet die wirtschaftliche Bindung eines Kunden an ein Unternehmen und alle mit der Steigerung der Bindung verbundenen Aktivitäten. ^[108] Kundenbindung setzt eine bestehende Geschäftsbeziehung voraus.

Kundenbindung kann durch Verbundenheit und Gebundenheit begründet sein.^[109]

Als Gebundenheit wird die Bindung aufgrund vertraglicher, funktionaler oder ökonomischer Zwänge bezeichnet.

Verbundenheit ist Kundenbindung aufgrund von Loyalität, die emotional oder qualitätsbezogen begründet ist. Sie ist Folge von Kundenzufriedenheit.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Arten der Kundenbindung^[110]

Aus dieser Darstellung folgen zwei maßgebliche Kundenbindungsstrategien^[111]:

1. Steigerung der Kundenzufriedenheit → führt zu Verbundenheit
2. Aufbau von Wechselbarrieren^[112] → führt zu Gebundenheit

BRUHN^[113] führt noch Interaktion als dritte Strategie auf. Interaktion hat jedoch indirekt Einfluss auf die Kundenzufriedenheit und kann unter dieser subsumiert werden.

STAUSS und NEUHAUS^[114] beschreiben, dass Kundenzufriedenheit für Kundenbindung durch Verbundenheit noch nicht ausreicht. Sie begründen dies durch verschiedene Arten der Kundenzufriedenheit und klassifizieren drei Zufriedenheitstypen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: 3 Zufriedenheitstypen nach Stauss/Neuhaus^[115]

Auch REICHHELD zeigt anhand einer empirischen Studie, dass zwischen 65 und 85% der von einem Anbieter abgewanderten Kunden mit diesem durchaus zufrieden bzw. sehr zufrieden waren.^[116]

Der fordernd Unzufriedene ist durch steigende Erwartungen an den Anbieter gekennzeichnet. Werden diese Erwartungen enttäuscht oder verspricht ein anderer Anbieter dieser Steigerung eher gerecht zu werden, so entsteht eine Bereitschaft zum Wechsel des Anbieters. KOPPLEMANN, BRODERSEN und VOLKMANN^[117] beschreiben dieses Verhalten als „Variety Seeking“ Motiv, also „Lust auf Abwechslung“.

Der resigniert Unzufriedene gibt sich nur mangels Gelegenheit zu Wechseln mit der aktuellen Situation zufrieden. Diese Form der Zufriedenheit ist häufig beim Kunden von Monopolanbietern und Behörden zu beobachten.

Nur bei dem stabil Zufriedenen besteht eine echte Kundenbindung durch Kundenzufriedenheit und Loyalität.^[118]

Nach TÖPFER und WIEDNER^[119] ist Kundenzufriedenheit Voraussetzung für Kundenbindung durch Verbundenheit. Kundenerwartungen müssen demnach mindestens erfüllt oder übertroffen werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 9: Kundenbindung in Abhängigkeit der Kundenzufriedenheit^[120]

Der Zusammenhang von Kundenzufriedenheit und Kundenbindung ist danach umso ausgeprägter, je

- stärker die Zufriedenheit mit der Anbieterleistung ist
- geringer die Wettbewerbsintensität ist
- stärker Wechselbarrieren sind
- stärker das „Variety Seeking“ Motiv des Kunden ist.

Die wirtschaftliche Auswirkung der Kundenbindung auf den Geschäftserfolg wird in der Fachliteratur immer wieder betont:

ZELLER sagt dazu in Bezug auf das E-Business:

„Schlüssel für das schnelle Erreichen der Gewinnschwelle ist die Stärkung der Kundenbindung, nicht teure Neukunden­gewinnung.“^[121]

REICHHELD und SASSER demonstrieren anhand mehrerer Beispiele die wirtschaftlichen Auswirkungen einer gesteigerten Kundenbindung. Nach ihren Untersuchungen führt eine um 5% verringerte Kündigungsrate zu einem um 25 bis 85% höheren Geschäftswertbeitrag der Kunden, abhängig von der jeweiligen Branche^[122].

WIRTZ und VOGT nennen Kundenbindung den zentralen Erfolgsfaktor im Electronic Business.^[123]

Fazit: Kundenbindung ist ein zentraler Erfolgsfaktor im E-Business.

Kundenzufriedenheit kann durch Verbundenheit zu Kundenbindung führen. Kundenbindung kann aber auch ausschließlich auf dem Vorhandensein von Wechselbarrieren beruhen. Fallen diese Barrieren jedoch weg, ist Kundenzufriedenheit der einzige Grund für eine Kundenbindung. Kundenbindung wird demnach maßgeblich durch Kundenzufriedenheit beeinflusst.

Abhängigkeiten

Kundenzufriedenheit, Kundenorientierung, Kundenbeziehung, Loyalität und Kundenbindung stehen in starker Abhängigkeit zueinander^[124] und wirken sich nachhaltig auf den Geschäftserfolg aus.

Kundenorientierung ist die Grundlage für Kundenzufriedenheit, die wiederum Loyalität fördert. Loyalität ist zusammen mit Vertrauen und Kundenzufriedenheit Voraussetzung für eine stabile Kundenbeziehung. Loyalität beeinflusst einerseits in erheblichem Maße die Kundenbindung und andererseits die Mund-zu-Mund Kommunikation, die wiederum eine wichtige Rolle bei der Neukundenakquisition spielt. Beides wirkt sich positiv auf die Gesamtkundenzahl und damit auf den Geschäftserfolg aus.

Ermittlung der Kundenzufriedenheit

Das Management von Kundenzufriedenheit setzt neben operationalisierten Zielen und Instrumenten zur Erreichung dieser Ziele auch Methoden zum Feststellen des Status Quo voraus.^[125] Nachfolgend werden dazu einige Methoden zur Ermittlung der Kundenzufriedenheit vorgestellt.

Kundenzufriedenheit ist das Ergebnis eines Vergleichsprozesses. Der Kunde stellt seine Erfahrungen nach Inanspruchnahme einer Leistung einem Vergleichsstandard seiner Erwartung vor der Nutzung gegenüber. Die Zufriedenheit bzw. Unzufriedenheit ist hierbei eine Reaktion auf das Ergebnis dieses Vergleichs.^[126]

Bei diesem, im Kapitel Kundenzufriedenheit vorgestellten Confirmation/Disconfirmation Modell handelt es sich um ein aggregiertes Modell, das heißt, es wird auf die sich ergebende Gesamtzufriedenheit abgestellt, die sich jedoch aus einer Reihe von Teilzufriedenheiten^[127] bzw. wahrgenommenem Teilnutzen^[128] (Ist-Komponente) zusammensetzt. Das Ausmaß und die Richtung der Zufriedenheit wird durch die Bestätigung bzw. Nichtbestätigung individueller Erwartungen (Soll-Komponente) bestimmt.

Unter der Soll-Komponente lässt sich die Gesamtheit der Erwartungen des Kunden über die zu erbringende Leistung zusammenfassen. Wie bereits bei dem GAP-Modell erläutert, muss bei der Ist-Komponente zwischen der objektiven Leistung und ihrer subjektiven Wahrnehmung durch den Kunden unterschieden werden^[129]. Während die objektive Leistung für alle Kunden gleich ist, variiert die subjektive aufgrund individueller Wahrnehmungseffekte. Das Phänomen der sogenannten „kognitiven Dissonanz“ beschreibt den Versuch des Kunden, psychische Spannungen, hervorgerufen durch die Diskrepanz der Wahrnehmung zwischen Erwartungen und Ist-Leistung, abzubauen. Derartige Wahrnehmungseffekte beeinflussen in hohem Maße die individuelle Wahrnehmung. Sie haben daher einen erheblichen Einfluss auf die Kundenzufriedenheit und erschweren deren Ermittlung.^[130] Der Versuch einer Ermittlung der Kundenzufriedenheit gestaltet sich auch deshalb schwierig, da keine allgemeingültigen und verlässlichen Maßstäbe, Messeinheiten oder Indikatoren existieren.^[131]

Folgende Systematik kann für die Ermittlungsmethoden der Kundenzufriedenheit herangezogen werden:^[132]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 11: Verfahren zur Ermittlung der Kundenzufriedenheit

Nachfolgend werden die einzelnen Methoden vorgestellt:

Objektive Verfahren

Objektive Verfahren verwenden direkt beobachtbare Größen, bei denen keine subjektive Wahrnehmungsverzerrungen des Kunden das Ergebnis beeinflussen können. Gemessen werden dabei Indikatoren, welche die mutmaßlichen Auswirkungen der Kundenzufriedenheit sind. Sie lassen bedingte Rückschlüsse auf die Kundenzufriedenheit zu. Indikatoren sind aggregierte Größen oder Daten aus Kontrollen.

Beispiele für objektive Verfahren zur Ermittlung der Kundenzufriedenheit sind:

- Erhebungen aggregierter Größen:
- Wiederholungskäufe
- Zurückgewinnungsraten
- Wechselraten
- Marktanteil

Daten aus Kontrollen:

- Testkäufe
- Verfügbarkeit
- Reaktionszeiten
- Abweiserate
- Wartezeiten

Nachteile dieser Verfahren sind einerseits die Verzerrung der Ergebnisse durch weitere Einflussfaktoren und andererseits die zeitliche Verzögerung, mit der die Daten zur Verfügung stehen. Im Hinblick auf das E-Business lässt sich der Nachteil der Verzögerung durch geeignete technische Mittel jedoch deutlich entschärfen. Den genannten Nachteilen steht der Vorteil der relativ einfachen Erhebung gegenüber.

Subjektive Verfahren

Bei subjektiven Verfahren wird das Zufriedenheitsniveau hauptsächlich durch Befragung von Konsumenten und Verkäufern bzw. Absatzmittlern erfasst. Es wird zwischen impliziten und expliziten Verfahren unterschieden.^[133]

Implizite Verfahren

Implizite Verfahren befassen sich im Wesentlichen mit der Erfassung der Verhaltenswirkungen von Zufriedenheit und verwenden zu ihrer Ermittlung Indikatoren, die indirekt Aufschluss über die Kundenzufriedenheit geben.^[134]

Zur Erhebung der Indikatoren werden zum Beispiel vom Kunden beanstandete Leistungsdefizite aus Zufriedenheitsbefragungen oder Beschwerdeauswertungen analysiert. So genannte Problem-Panels bilden eine kontinuierliche, repräsentative Erhebungen über aktuell von Kunden wahrgenommene Probleme. Problematisch bei dieser Art der Erhebung ist, dass nur ein Teil der Gründe für Unzufriedenheit offengelegt und nicht geäußerte Problembereiche ignoriert werden.

Ein systematischer Nachteil der impliziten Verfahren ist der eingeschränkte Wahrnehmungshorizont: es werden nur Rückmeldungen der Kunden erfasst, die gegenüber dem Unternehmen aktiv Mängel äußern. Nach HANSEN und JESCHKE^[135] sind dies jedoch nur ein kleiner Teil aller potenziellen Rückmeldungen. Ausbleibende Beschwerden bleiben unberücksichtigt. Daher ist mit Indikatoren aus impliziten Erhebungsverfahren ein Rückschluss auf die Kundenzufriedenheit nur unzureichend möglich.

Explizite Verfahren

Explizite Verfahren erheben im Gegensatz zu impliziten Verfahren die Kundenzufriedenheit direkt mittels Befragungen. Sie führen die Kundenzufriedenheit auf spezifische, objektbezogene Eigenschaften zurück.

Innerhalb der expliziten Verfahren unterscheidet man zwischen merkmalsorientierten und ereignisorientierten Verfahren. Die merkmalsorientierten Verfahren können außerdem auch noch in eindimensionale und multiattributive Verfahren unterteilt werden.

Bei eindimensionalen, merkmalsorientierten, expliziten Verfahren wird die Gesamtzufriedenheit mittels einfacher Skalen ermittelt. Aufgrund des relativ geringen Erhebungsaufwands sind diese Verfahren in der Praxis weit verbreitet. Der Aussagegehalt der erhaltenen Ergebnisse ist indessen als eher gering einzustufen. Zwar können sich Hinweise auf generellen Handlungsbedarf für das Unternehmen ergeben, die konkreten Ursachen für die Zufriedenheit bzw. Unzufriedenheit bleiben jedoch weitestgehend verborgen.^[136]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 12: Beispiel für eine eindimensionale Erhebung der Kundenzufriedenheit^[137]

Kennzeichnend für multiattributive, merkmalsorientierte, explizite Verfahren ist die Berücksichtigung der Komplexität einer Unternehmensleistung. Hierbei wird die Gesamtleistung in Einzelleistungen zerlegt und die Teilzufriedenheiten abgefragt. Dieses Verfahren berücksichtigt nur eine begrenzte Anzahl von Merkmalen, so dass sich ein zwangsläufig unvollständiges Bild ergibt.

Parallel zur Zufriedenheitsbefragung kann der Kunde auch zu einer Einschätzung der jeweiligen Bedeutung dieser Merkmale für sein individuelles Maß an Gesamtzufriedenheit befragt werden. Es erfolgt somit eine individuell subjektive Gewichtung der einzelnen Teilleistungen. Alternativ ist die Gewichtung auch über eine Regressionsanalyse möglich.

Die Befragungen von Mitarbeitern im Anbieterunternehmen liefert weitere Daten. Insbesondere Mitarbeiter, die in direktem Kundenkontakt stehen, können sowohl über die Mitarbeiter- als auch über die Kundenzufriedenheit Auskunft geben. Problematisch bei der Mitarbeiterbefragung ist die Filterfunktion, die Mitarbeiter ausüben können, indem sie, aufgrund eigener Interessen oder auch unbewusst, die Aussagen des Kunden gewichten. Eine weitere Schwäche sowohl der eindimensionalen als auch der multiattributiven Verfahren ist die Nichtberücksichtigung der bereits angesprochenen Wahrnehmungseffekte.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 13: Beispiel für eine multiattributive Erhebung der Kundenzufriedenheit ohne individueller Gewichtung^[138]

Bei den ereignisorientierten, expliziten Verfahren wird davon ausgegangen, dass die vom Kunden empfundene Zufriedenheit auf der Wahrnehmung prägender Ereignisse während des Konsumprozesses beruht. Von Konsumprozessen spricht man insbesondere bei Dienstleistungen, bei denen es weniger auf die eigentliche Transaktion einer Leistung ankommt, als vielmehr auf sämtliche Kontaktpunkte zwischen Konsument und Dienstleister. STAUSS und SEIDEL nennen diese Kontaktpunkte nach CARLZON^[139] "Augenblicke der Wahrheit".^[140]

Zusammenfassend zu den Ermittlungsverfahren lässt sich feststellen, dass keins der vorgestellten Verfahren alle Aspekte der Kundenzufriedenheit ermitteln kann. Zur vollständigen Ermittlung ist daher immer eine Kombination mehrerer Verfahren notwendig.

Beeinflussung der Kundenzufriedenheit

Wie im Kapitel Kundenzufriedenheit dargestellt, entsteht Kundenzufriedenheit durch die wahrgenommene Differenz von Ist-Leistung und Soll-Leistung. Eine Beeinflussung der Kundenzufriedenheit muss daher an den drei Größen

1. Soll-Leistung (Erwartung),
2. Ist-Leistung (Erfüllung) und
3. Wahrnehmung der Differenz

ansetzen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 14: Drei Hauptparameter der Kundenzufriedenheit

Durch die Beeinflussung der Wahrnehmung lässt sich eine zu geringe Ist-Leistung in Grenzen relativieren. Bleibt die Ist-Leistung jedoch deutlich hinter der Soll-Leistung zurück, so wäre dafür eine erhebliche Beeinflussung der Wahrnehmung nötig und es bestünde die Gefahr, dass der Manipulationsversuch aufgedeckt und mit Vertrauensverlust beantwortet würde. Primär ist daher ein Gleichgewicht zwischen Ist und Soll-Leistung mit Tendenz zur Übererfüllung herzustellen.

Um die Glaubwürdigkeit und damit das Vertrauen des Kunden nicht zu gefährden, sollte sich die Beeinflussung der Wahrnehmung nur darauf beschränken, sicherzustellen, dass die erbrachte Ist-Leistung auch im vollem Umfang erkannt wird. Dies kann beispielsweise sehr unaufdringlich im Rahmen einer multiattributiven Zufriedenheitsbefragung nach Leistungserbringung erfolgen. Durch die geeignete Wahl der abgefragten Attribute lässt sich die Aufmerksamkeit des Kunden auf Leistungsmerkmale lenken, die dieser sonst eventuell gar nicht wahrgenommen und somit auch nicht in seinen Vergleich einbezogen hätte.

Die Beeinflussung der Erwartung ist die originäre Aufgabe des Marketing eines Unternehmens.^[141]

Zur Beeinflussung der Erfüllung kommen vor allem Techniken des Qualitätsmanagements zum Einsatz.

Da zu beiden Themen eine Vielzahl von Arbeiten existiert^[142] und es den Rahmen der Arbeit sprengen würde, soll hier auf die Erörterung der E-Business nahen Qualitätsmanagement- und Marketing­instrumente verzichtet werden.

Maßgeblich für die Kundenzufriedenheit ist die Abstimmung der beiden Parameter Soll-Leistung und Ist-Leistung, bzw. Erwartung und Erfüllung.

Problematisch dabei kann der zeitliche Verzug in der Wirkung der Maßnahmen sein. So sind Marketing-Kampagnen oft auf mehrere Monate angelegt und haben lange Vorlaufzeiten. Die Realisierung des Leistungsangebotes kann ebenso lange Vorlaufzeiten für Entwicklung und Vertrieb in Anspruch nehmen, so dass sich Verzögerungen seitens der Realisierung zwangsläufig in einer Enttäuschung der aufgebauten Kundenerwartungen und damit in Unzufriedenheit niederschlagen wird.

Welche wirtschaftlichen Auswirkungen Kundenzufriedenheit und die mit ihr verbundenen Größen Kundenbindung und Loyalität haben können, soll das nächste Kapitel beleuchten.

Bedeutung der Kundenzufriedenheit im E-Business

Ein hoher technischer Produktstandard ist heute in den meisten Märkten und Branchen üblich und wird durch das verschärfte Gewährleistungsrecht zur Selbstverständlichkeit. Gleichzeitig werden die angebotenen Produkte und Dienstleistungen immer ähnlicher. Vor diesem Hintergrund gewinnt eine konsequente Service- und vor allem Kundenorientierung an Bedeutung.^[143] Die Auswirkung der Kundenorientierung und der damit verbundenen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung auf den nachhaltigen Geschäftserfolg belegen mehrere Studien:

Die PIMS^[144] Langzeitstudie analysiert verschiedene Einflussfaktoren auf den Return on Investment^[145] (ROI) bzw. den Cash Flow. Sie ermittelt als Haupterfolgsfaktoren:

- Relative Market Share (Marktanteil)
- Customer Concentration (Kundenorientierung)
- Relative Quality (Qualität)

REICHHELD und SASSER^[146] zeigen den Zusammenhang zwischen Kundenbindung und dem Gewinn auf. Sie belegen, dass die Erträge um so stärker steigen je länger die Beziehung zu einem Kunden besteht. Dabei nennen sie fünf Hauptgründe für die positive Erlöswirkung durch Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit:

Kostensenkung

Die Betreuung eines bestehenden Kunden verursacht bedeutend weniger Kosten^[147] als Akquisition eines neuen Kunden. Zusätzlicher Vorteil entsteht durch die positive Mundkommunikation zufriedener Kunden.

Preisspielräume

Eine hohe Kundenzufriedenheit ermöglicht die Durchsetzbarkeit höherer Preise. Der Kunde ist bereit, für geringere Qualitätsrisiken mehr zu zahlen.

Intensivierung

Da die Neukundengewinnung im Vergleich zur Kundenbindung teuer ist, spielen sogenannte Defensiv-Strategien zum Binden vorhandener Kunden eine größere Rolle als Offensiv-Strategien zur Neukundengewinnung. Renditen lassen sich vielfach durch Up-Selling (Vertrieb von wertsteigernden Zusatzleistungen), Cross-Selling (Vertrieb von Komplementärprodukten) und Wiederholungskäufe realisieren.

Kundenbindung

Eine Verringerung der Kundenabwanderung um fünf Prozent kann zu Gewinn­steigerungen zwischen 25 und 85 Prozent in Abhängigkeit der Branche führen. So kann ein Unternehmen mit hohem Stammkundenanteil eine deutliche Rentabilität erreichen.

Mitarbeitermotivation

Mitarbeiter, die im täglichen Kontakt mit dem Kunden stehen, müssen mit ausreichenden Kompetenzen ausgestattet sein, damit diese auf Wünsche des Kunden reagieren können (Können-Wollen-Dürfen^[148] ). Nur zufriedene und motivierte Mitarbeiter werden auf Dauer qualitativ hochwertige Leistungen erbringen.

In den Ausführungen zu den Markmalen der New Economy wurde auf die Bedeutung der Mund-zu-Mund Kommunikation als Folge des Informationsüberangebotes hingewiesen. Diese Form der Kommunikation ist jedoch hochgradig von der Zufriedenheit der Beteiligten abhängig. Entsprechend den Ergebnissen TARP-Studie in den USA^[149] teilen zufriedene Kunden ihre Erfahrung im Durchschnitt drei weiteren Personen mit, während unzufriedene Kunden durchschnittlich neun Personen über ihre negativen Erfahrungen berichten.

Die Konsequenz aus dieser Asymmetrie stellt die nachfolgende Grafik sehr anschaulich dar:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 15: Gleichgewicht positiver und negativer Mund-zu-Mund Kommunikation^[150]

Zwei unzufriedene Kunden beeinflussen danach 18 Kommunikationspartner negativ gegenüber dem Anbieter. Um die gleiche Anzahl an Menschen positiv durch Mund-zu-Mund Kommunikation zu beeinflussen, sind dagegen sechs zufriedene Kunden, also die dreifache Anzahl, bzw. 75% aller Kunden nötig.

Die nachfolgende Gleichung stellt die Beziehung für eine positive oder ausgeglichene Mund-zu-Mund Kommunikation mathematisch dar:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten daraus folgt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Z ist dabei der prozentuale Anteil der zufriedenen Kunden am Gesamtkundenanteil.

Noch nicht berücksichtigt wurde bei dieser Betrachtung, dass negative Eindrücke beim Empfänger eventuell stärker gewichtet werden als positive. Dies würde den Anteil der für eine ausgeglichene Kommunikationsbilanz notwendigen, zufriedenen Kunden noch weiter erhöhen.

Im E-Business lässt sich dieses Verhältnis durch gezieltes Beeinflussen der Weiterempfehlungsbereitschaft verbessern. Viele Internet-Seiten sind bereits mit entsprechenden Funktionen ausgestattet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 16: Funktion zum Weiterempfehlen auf einer Internet-Seite^[151]

Zusammenfassend zu den wirtschaftlichen Auswirkungen kann festgestellt werden, dass Kundenzufriedenheit einen hohen Einfluss auf den nachhaltigen Geschäftserfolg hat.^[152]

Aufgrund der spezifischen Merkmale der New Economy kann man im E-Business von einem stärkeren Einfluss der Kundenzufriedenheit auf den Geschäftserfolg als bei der Geschäftstätigkeit in der Old Economy ausgehen.^[153] Hier besteht jedoch noch weiterer Forschungsbedarf.

Die Auswahl von Instrumenten zur Steigerung der Kundenzufriedenheit und deren Kombination zu einem ganzheitlichen Instrumenten-Mix wird im nachfolgenden Abschnitt behandelt

Instrumente zur Steigerung der Kundenzufriedenheit

Im nachfolgenden Teil der Arbeit wird eine mögliche Methodik zur Auswahl von Instrumenten zur Steigerung der Kundenzufriedenheit im E-Business vorgestellt.

Der Begriff Instrument wird in diesem Zusammenhang als Gesamtheit der Werkzeuge und Methoden definiert. Werkzeuge stellen nach dieser Definition konkret handlungsbezogene, technische oder organisatorische Verfahren wie beispielweise bestimmte Datenerhebungstechniken dar. Methoden können dagegen auch einstellungsbezogene Aspekte wie beispielsweise bestimmte Führungsstile ohne konkreten Handlungsbezug darstellen. Eine ausschließliche Betrachtung der Werkzeuge wäre für eine umfassende Betrachtung der Kundenzufriedenheit nicht hinreichend. Ein Instrumenten-Mix bezeichnet hier eine Menge aufeinander abgestimmter und sich gegenseitig ergänzender Instrumente.

Ziel dieses Teils der Arbeit ist nicht eine vollzählige Auflistung und Beschreibung der möglichen Instrumente für den Einsatz im E-Business. Ziel ist vielmehr die Darstellung der dazu notwenigen Auswahlkriterien und die Vermittlung eines Schemas zur Auswahl und Synthese eines geeigneten Instrumenten-Mix.

Zunächst werden grundlegende Anforderungen an die Instrumente definiert und anschließend zwei Verfahren zu deren Auswahl

1. bezüglich der Merkmale der Dienstleistungsqualität und
2. bezüglich des zeitlichen Ablaufs einer Kundenbeziehung

vorgestellt. Um einen wirtschaftlichen Instrumenteneinsatz zu ermöglichen, werden zu beiden Auswahlverfahren Priorisierungsmethoden zur Identifikation besonders wichtiger Problembereiche genannt. Die dort genannten Auswahlverfahren sind im Kontext dieser Arbeit nicht als eigentliche Instrumente zur Steigerung der Kundenzufriedenheit anzusehen. Sie dienen hier lediglich dazu, den Instrumenteneinsatz zu optimieren. Die Gewährleistung der notwenigen Flexibilität ergibt sich durch die eingesetzten Verfahren aus der kontinuierlichen Erhebung der zufriedenheitsbestimmenden Größen.

Im Anschluss daran wird eine Auswahlhilfe möglicher Instrumente aufgezeigt, ohne die einzelnen Instrumente zu erläutern.

Die vorgestellten Auswahl- und Syntheseverfahren werden am Ende dieses Abschnitts am Beispiel eines bestehenden E-Business-Unternehmens angewandt.

Methodik der Auswahl

Im letzten Abschnitt der Arbeit wurde dargestellt, dass Kundenzufriedenheit von der wahrgenommenen Erfüllung von Erwartungen abhängt.

Instrumente zur Steigerung der Kundenzufriedenheit müssen daher die drei Zielgrößen

1. Erwartung,
2. Erfüllung und
3. Wahrnehmung der Erfüllung

hinsichtlich einer positiven Wahrnehmung der Erfüllung beeinflussen können.

Die Instrumente sind jedoch nur dann sinnvoll zur Beeinflussung der drei genannten Größen einsetzbar, wenn ihre Wirksamkeit validierbar ist und der Einsatz einzelner Instrumente gegebenenfalls nachgeregelt oder durch den Einsatz anderer Instrumente ergänzt/ersetzt werden kann.^[154] Daraus ergibt sich eine weitere Forderung an die Instrumente:

a. Ziel-Beeinflussung und
b. Validierbarkeit dieser Beeinflussung

Die Kriterien Beeinflussung und Validierbarkeit müssen dabei für jede der drei Zielgrößen Erwartung, Erfüllung und Wahrnehmung der Erfüllung gewährleistet sein.

Beispiel: Anwendung der Auswahlkriterien auf ein Instrument

Die persönliche Betreuung der Kunden beim Kauf am Obststand eines Wochenmarktes als Instrument zur Steigerung der Kundenzufriedenheit wird auf die oben genannten Anforderungen hin überprüft:

1.a Beeinflussung der Erwartung: Dieses Kriterium kann der Verkäufer durch das Verkaufsgespräch und die Präsentation seiner Waren erfüllen.
1.b Validierung dieser Beeinflussung: Anhand der Reaktion des Angesprochenen erhält der Verkäufer direktes Feedback auf die Beeinflussung.

2.a Beeinflussung der Erfüllung: Der Verkäufer ist durch Auswahl der Ware in der Lage, die Erfüllung seiner Anpreisung direkt zu beeinflussen.
2.b Validierung dieser Beeinflussung: Auch hier kann der Verkäufer anhand der Kundenreaktion sofort erkennen, ob dieser mit der übergebenen Ware zufrieden ist.

3.a Beeinflussung der Erfüllung: Zeigt der Kunden zum Beispiel durch Stirnrunzeln und kritisches Begutachten der erhaltenen Äpfel Unzufriedenheit, so könnte der Verkäufer die fleckige Oberfläche dadurch erklären, dass es sich um Bio-Äpfel handelt und diese eben nicht so perfekt aussähen, aber dafür umso besser schmeckten und viel gesünder seien.
3.b Validierung dieser Beeinflussung: Wenn der Kunde diese Erklärung akzeptiert und damit bewusst den zuvor beanstandeten Mangel zugunsten der anderen Produktmerkmale in Kauf nimmt, so war die Beeinflussung der Wahrnehmung offensichtlich erfolgreich. Zeigt sich der Kunde mit der Erklärung nicht zufrieden, so kann der Verkäufer durch neue Erklärungsversuche oder Austausch der Ware „nachregeln“.

Das letztgenannte Beispiel war bewusst aus dem Umfeld der Old Economy gewählt und in dieser Form nur durch den direkten, persönlichen Kontakt zwischen Anbieter und Kunde möglich. Wie im ersten Teil dieser Arbeit dargestellt, gelten in der New Economy und damit für das E-Business teilweise andere Rahmenbedingungen. Anhand dieser Rahmenbedingungen lassen sich Filter für die Auswahl potenzieller Instrumente zur Steigerung der Kundenzufriedenheit im E-Business ableiten.

Im nachfolgenden Beispiel sind die Merkmale der New Economy^[155] mit möglichen, für die Auswahl der Instrumente relevanten Ausprägungen dargestellt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 3: Merkmale und Beispiele auswahlrelevanter Ausprägungen der New Economy

Diese Darstellung ist nur eine Variante möglicher Ausprägungen. Die letztendlich einsatzrelevanten Ausprägungen sind von dem jeweiligen Angebot abhängig und fallweise zu ermitteln.

Die in diesem Beispiel genannten Ausprägungen lassen sich direkt als Filterkriterien auf das genannte Beispiel anwenden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 4: Filterkriterien anhand der Merkmal der New Economy

Wie dieses Beispiel zeigt, erfüllt das Instrument „persönliche Betreuung beim Kauf“ nicht die Kriterien ständige und weltweite Erreichbarkeit per Internet oder Telefonnetz und ist daher für das E-Business nicht geeignet.

Zu klären ist, ob es Ausprägungen gibt, die im E-Business grundsätzlich ein Filterkriterium für die Auswahl der Instrumente darstellen. Dies wird nachfolgend anhand der Merkmale der New Economy diskutiert.

Vernetzung der Geschäftspartner durch Datennetze und die Abwicklung der Geschäftstätigkeit unter Nutzung dieser Netze ist beschreibendes Merkmal des E-Business. Es kann daher angenommen werden, dass Instrumente für das E-Business in diese Netzstruktur eingebunden sein müssen. Dem widerspricht allerdings das Vorhandensein von Instrumenten, die nicht in die Vernetzung integriert sind. So existieren beispielsweise bei mehreren Internet-Providern Kundenbeiräte^[156], die sich persönlich am Unternehmenssitz treffen – und das völlig unvernetzt. Die Kundenbeiräte setzen sich aus einer kleine Zahl von Kunden (zwischen 7 und 10) zusammen und haben die Aufgabe, Kundeninteressen im persönlichen Gespräch mit der Geschäftsführung des Anbieters vorzubringen. Eine Vernetzung der Instrumente als zwingendes Auswahlkriterium der Instrumente muss aufgrund der Existenz eines Gegenbeispiels daher verneint werden, selbst wenn das eigentliche Angebot ausschließlich auf vernetzte Strukturen zurückgreift. Bei überregionalen Angeboten ist dieses Auswahlkriterium jedoch sinnvoll, um den Aufwand für Reisen zu senken. Eine persönliche (unvernetzte) Vor-Ort-Betreuung aller Kunden würde der Definition des E-Business widersprechen.

Leistungsfähigkeit im Sinne der Fähigkeit, große Datenmengen verarbeiten zu können, ließe sich eventuell als Auswahlkriterium heranziehen. Auch bei diesem Merkmal lassen sich Gegenbeispiele finden: So beeinflusst, wie im Kapitel Kundenzufriedenheit gezeigt wurde, auch das Bemühen des Anbieters die Kundenzufriedenheit. Bemühen kann der Anbieter jedoch schon alleine durch einen übersichtlichen, ansprechenden Internet-Auftritt oder ein engagiertes Beratungsgespräch zeigen – ohne, dass es dazu einer leistungsfähigen Datenverarbeitung bedarf. Leistungsfähigkeit stellt daher auch kein zwingendes Auswahlkriterium für Instrumente des E-Business dar. Mit zunehmender Kundenzahl und Mitarbeiterfluktuation ist eine Kundenbetreuung mit personengebundenem Wissen nicht mehr zu leisten. Hier muss dann auf leistungsfähige Datenverarbeitungssysteme zurückgegriffen werden.

Ohne Interaktionsfähigkeit ist die oben geforderte Validierbarkeit der Instrumente nicht möglich. Sie ist daher zwingende Voraussetzung für Instrumente im E-Business. Diese Validierbarkeit muss nicht zwingend durch das Instrument gewährleistet sein, dass auch den Einfluss auf die Kundenzufriedenheit ausübt. So kann beispielsweise die zufriedenheitsrelevante Preispolitik als Instrument nur durch andere Instrumente, wie z.B. der Analyse von Wiederkaufraten oder Beschwerden validiert werden. Die Interaktionsfähigkeit bezieht sich daher nicht auf einzelne Instrumente, sondern immer auf den gesamten Instrumenten-Mix.

Medienkonvergenz und Multimedialität könnte ein Auswahlkriterium für Instrumente im E-Business darstellen. Mit Rückgriff auf die Beispiele aus den Punkten Vernetzung und Leistungsfähigkeit kann diese Annahme als falsifiziert gelten. Sie ist keine zwingende Voraussetzung für die Instrumente.

Alle weiteren Merkmale und Entwicklungen der New Economy sind aus den oben diskutierten, technologischen Merkmalen ableitbar. Für sie gelten die oben gemachten Feststellungen daher sinngemäß.

Fazit: Nur das Merkmal Interaktivität ist eine zwingende Voraussetzung für die Auswahl der Instrumente zur Steigerung der Kundenzufriedenheit. Die Forderung nach Validierbarkeit der Instrumente ist jedoch nicht E-Business-spezifisch, sondern Grundvoraussetzung für alle Instrumente in Regelkreisen^[157]. Es konnten daher keine, rein E-Business-spezifischen Kriterien für die Auswahl von Instrumenten zur Steigerung der Kundenzufriedenheit gefunden werden.

Der Umkehrschluss, dass demnach alle Instrumente der Old Economy für die Geschäftstätigkeit in der New Economy anwendbar sind, wäre jedoch ein unzulässiger Induktionsschluss. Die Auswahlkriterien sind von den spezifischen Rahmenbedingungen des jeweiligen Angebotes abhängig und sind fallweise zu ermitteln.

Im Abschnitt Kundenzufriedenheit wurde dargestellt, dass diese von der Wahrnehmung der Erfüllung von Erwartungen abhängt. Diese Wahrnehmungen können jedoch in verschiedenen Phasen der Kundenbeziehungsprozesses auftreten und auch verschiedene Teilaspekte der Dienstleistungsqualität betreffen. Es ist daher sinnvoll, die Instrumente differenziert nach

- Merkmalen der Dienstleistungsqualität und
- nach zeitlichem Ablauf einer Kundenbeziehung

in den beiden nachfolgenden Kapiteln zu betrachten.

Instrumenteneinsatz bezüglich der Merkmale der Dienstleistungsqualität

Wie im Abschnitt Kundenzufriedenheit beschrieben wurde, müssen nach KANO^[158] und HERZBERG^[159] Mindestanforderungen aus Sicht des Kunden erfüllt sein, bevor andere Faktoren wahrgenommen werden, die Kundenzufriedenheit auslösen können. Nach MURPHY^[160] müssen diese Mindestanforderungen bei allen wahrgenommen Merkmalen der Dienstleistungsqualität erfüllt sein.

Um gewährleisten zu können, dass alle Merkmalen der Dienstleistungsqualität durch die eingesetzten Instrumente abgedeckt werden, ist der Einsatz einer Checkliste wie der nachfolgend dargestellten Matrix sinnvoll:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 5: Auswahlmatrix für Instrumente zur Steigerung der Kundenzufriedenheit

Diese Matrix enthält auf einer Achse die Kundenzufriedenheit beeinflussenden Größen Erwartung, Erfüllung und Wahrnehmung der Erfüllung, jeweils untergliedert in Beeinflussung und Validierung der Beeinflussung. Auf der anderen Achse sind die Merkmalen der Dienstleistungsqualität aufgetragen.^[161]

Zu jedem Merkmal der Dienstleistungsqualität lässt sich in den Feldern der Matrix eintragen, welches Instrument die Erwartung, Erfüllung und Wahrnehmung dieses Merkmal beeinflusst und welches Instrument diese Beeinflussung validieren kann.

Am Beispiel des Instrumentes „Service-Hotline“ soll dies demonstriert werden:

Beispiel: Prüfung des Instrumentes „Service-Hotline“ auf Erfüllung der Auswahlkriterien

Eine Service-Hotline ist ein Telefondienst, der Kunden bei Problemen mit dem Produkt telefonisch Hilfestellung geben kann.

Eine Service-Hotline wird üblicherweise über ein sogenanntes Call Center betrieben. Ein Call Center ist ein Büro, dessen Mitarbeiter speziell für ihren Einsatz am Telefon geschult wurden und das über die technische Infrastruktur zur computergestützten Abwicklung einer Vielzahl von Telefonaten verfügt.

Durch die Anbindung an das Telefonnetz und die computergestützte Telephonie (CTI), ist das erste Auswahlkriterium, IT-Unterstützung der Geschäftsprozesse, erfüllt.

Ob die Erwartung, Erfüllung und Wahrnehmung der Erfüllung aller hier aufgeführten Merkmale der Dienstleistungsqualität durch die Service-Hotline nachprüfbar beeinflusst werden können, wird mit Hilfe der Matrix geprüft. In jedem Feld wird dazu bei positiver Beeinflussung oder Validierung eine „1“, sonst ein „-” gesetzt.

Die Erwartung bezüglich aller genannten Merkmale des Kunden lässt sich über die Service-Hotline nicht mehr kaufrelevant beeinflussen, sehr wohl kann aber:

- die vor dem Kauf stattgefundene Beeinflussung validiert werden (1 | -)
- die Wahrnehmung der Erfüllung lässt sich für alle Merkmale am Telefon direkt beeinflussen und validieren (1 | 1)
- die Erfüllung der Erwartungen bezüglich Produktqualität, Bemühen und Einfühlungsvermögen lassen sich durch die telefonische Hilfestellung beeinflussen und validieren (1 | 1),
- die Erfüllung der Erwartung bezüglich der Zuverlässigkeit, Umfeld und Preis/Leistungs-Verhältnis dagegen nicht (- | -).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 6: Ausfüllbeispiel für die Auswahlmatrix

Die Felder der Matrix, in denen keine „1“ steht, stellen Lücken in der Beeinflussung wahrgenommener Dienstleistungsqualitätsmerkmale dar. Das Instrument „Service-Hotline“ ist alleine daher nicht ausreichend und durch weitere Instrumente zu ergänzen.

Das Beispiel zeigt einen Fall, in dem mehrere Instrumente notwendig sind, um alle zufriedenheitsrelevanten Kundenwahrnehmungen valide zu beeinflussen. Hier ist ein Instrumenten-Mix zur vollständigen Abdeckung aller Punkte notwendig.

Zusätzliche Instrumente des Instrumenten-Mix lassen sich durch weitere Ziffern darstellen und in die Matrix eintragen. Wenn in alle Felder mindestens eine Ziffer eingetragen ist, wurden alle Punkte abgedeckt.

Es kann davon ausgegangen werden, dass aus Kundensicht nicht alle Merkmale der Dienstleistungsqualität gleich gewichtet werden. Es ist daher aus Gründen der Wirtschaftlichkeit sinnvoll, den Instrumenteneinsatz bei jenen Merkmale besondere Beachtung zu schenken, die aus Kundesicht als wichtig eingestuft werden. Für die Priorisierung der Merkmale bietet sich das ServQual-Verfahren an.

ServQual ist ein zweidimensionales, multiattributives Verfahren der Zufriedenheitsforschung^[162]. Bei diesem Verfahren werden auf Basis von Kundenbefragungen sowohl die Zufriedenheit eines Qualitätsmerkmales (1. Dimension) als auch deren Bedeutung (2. Dimension) aus Kundensicht abgefragt. Diese Doppelabfrage lässt sich auf alle Merkmale, bzw. Attribute der Dienstleistungsqualität anwenden.

Die Ergebnisse der Befragung lassen sich in einer Handlungsrelevanz-Matrix^[163] anschaulich darstellen. Die Handlungsrelevanz-Matrix ermöglicht die Identifizierung von konkretem Handlungsbedarf bei einzelnen Leistungsmerkmalen durch die simultane Darstellung von Zufriedenheit und Bedeutung/Relevanz.

Priorität beim Einsatz der Instrumente erhalten jene Merkmale, die in dem Quadranten mit hoher Bedeutung und geringer Zufriedenheit liegen.

Instrumenteneinsatz bezüglich des zeitlichen Ablaufs

Zur differenzierten Betrachtung des Instrumenteneinsatzes in den einzelnen Phasen des Kundenbeziehungsprozesses lässt sich der Ablauf der Interaktionen und Kontakte auf verschiedene Arten gliedern und ermöglicht den schwerpunktmäßigen Einsatz der Instrumente:

Eine im Marketing übliche Gliederung ist der Customer Buying Cycle^[164]. Dieser Zyklus gliedert eine Kundenbeziehung in die fünf Phasen

1. Kontakt,
2. Auftragsgewinnung,
3. Kauf/Inanspruchnahme der Leistung,
4. Nutzung und
5. Neuauftragsgewinnung,

wobei die letzten vier Phasen im Idealfall einen Kreislauf darstellen.

Diese recht grobe Gliederung mag für viele Anwendungen schon ausreichend sein. Gerade im E-Business sind die Kundenkontaktpunkte jedoch durch die technisch vorgegebenen Schnittstellen klar definiert und lassen eine detailliertere Gliederung bis hin zu jedem möglichen Kundenkontakt zu. Hierzu bietet sich die im Abschnitt Kundenzufriedenheit genannte sequentielle Ereignismethode an. Dabei wird der gesamte Kundenbeziehungsprozess in einzelne Sequenzen zerlegt und in der Reihenfolge des Ablaufs beschrieben.

Unterstützend für die sequentielle Ereignismethode ist die Visualisierung des Kundenbeziehungsprozesses durch die Entwicklung eines sogenannten „Service Blueprints“.^[165] Ein Service Blueprint ist ein Ablaufdiagramm, das vom Kunden wahrnehmbare Tätigkeiten („Line of Visibility“) und Interaktionen („Line of Interaction“) explizit darstellt und dadurch hilft, Kontaktpunkte zu erkennen. Für jede der so ermittelten Phasen oder Sequenzen kann der Instrumenteneinsatz getrennt geplant und die wahrgenommenen Dienstleistungsmerkmale und Teilzufriedenheiten ermittelt werden. So wird gewährleistet, dass die Kundenzufriedenheit in jeder Phase der Kundenbeziehung beherrscht werden kann.

Bei komplexen Dienstleistungen mit vielen Sequenzen und Interaktionen entsteht dadurch mitunter hoher Arbeitsaufwand. Es scheint daher aus Gründen der Wirtschaftlichkeit sinnvoll, nicht alle Merkmale in allen Sequenzen zu überprüfen, sondern die Prüfung des Instrumenteneinsatzes auf besonders wichtige Sequenzen und Merkmale zu reduzieren.

Welche Sequenzen und Merkmale besonders wichtig für die Kundenzufriedenheit sind, muss zuvor ermittelt werden. Prägende Ereignisse^[166] sind besonders zufriedenstellend oder lösen erhebliche Unzufriedenheit aus. Sie prägen sich beim Kunden oft derart ein, dass sie unmittelbar handlungsrelevant werden oder zumindest das Empfinden des Kunden langfristig beeinflussen. An diese Ereignisse können sich Kunden auch ohne Zuhilfenahme eines Blueprints erinnern. An gewöhnliche Ereignisse, denen der Kunde zwar ebenfalls eine positive oder negative Bedeutung beimisst, wird sich ein Kunde dagegen ohne unterstützende Fragestellungen nicht erinnern können.

Für die Abfrage solcher prägender Ereignisse eignet sich die sogenannte „Critical Incident Technique“^[167], kurz CIT und die Frequenz-Relevanz-Analyse für Probleme, kurz FRAP^[168].

Bei der Critical Incident Technique werden Kunden nach ihren Erfahrungen mit dem Anbieter befragt. Mit Hilfe standardisierter, offener Fragen lassen sich so die für den Kunden subjektiv relevanten Eindrücke bei bestimmten Ereignissen ermitteln. Dies können sowohl positive als auch negative Eindrücke sein.

Beispiel: Erfassung prägender Ereignisse einer fiktiven Web-Agentur

Bei der routinemäßigen, telefonischen Projektnachbesprechung mit den Kunden einer Web-Agentur wurden die Kunden gebeten, kurz alle für sie wichtigen Ereignisse vom ersten Kontakt bis zur Abnahme der Leistung zu nennen und ihre Eindrücke zu schildern. Die in diesen Gesprächen genannten Ereignisse und Eindrücke wurden statistisch ausgewertet. Die drei am häufigsten genannten Ereignisse und dazugehörigen Eindrücke waren:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 6: Beispiel für die Auswertung prägender Ereignisse

Diese einfache Auswertung gibt schon wichtige Anhaltspunkte darüber, welche Ereignisse Kundenzufriedenheit oder Unzufriedenheit auslösen und wo ein gezielter Instrumenteneinsatz sinnvoll ist.

Bei der Frequenz-Relevanz-Analyse für Probleme werden betroffene Kunden danach befragt, wie wichtig dieses Problem für sie ist. Die so erfassten Probleme lassen sich dann in einem Diagramm mit den Achsen Problemfrequenz (Häufigkeit des Auftretens) und Problemrelevanz (subjektiv empfundene Wichtigkeit aus Kundensicht) auftragen. Die Frequenz-Relevanz-Analyse erfasst nur vom Kunden mitgeteilte Probleme und zeigt dadurch vor allem Ereignisse auf, bei denen Unzufriedenheit vermieden werden kann.

Beispiel: Frequenz-Relevanz-Analyse einer fiktiven Web-Agentur

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 19: Beispiel eines Frequenz/Relevanz-Diagramms

Genannte Probleme:

1. Unklarheit beim ersten Telefongespräch (häufig, wichtig)
2. Rechtschreibfehler auf den Seiten (sehr häufig, nicht wichtig)
3. Zu hoher Rechnungsbetrag (selten, sehr wichtig)
4. Farbabweichung zum Corporate Design (selten, weniger wichtig)

Je weiter ein erfasstes Problem im Diagramm vom Ursprung entfernt ist, desto wichtiger ist in diesem Fall ein Instrumenteneinsatz zur Beherrschung der Problems und der Folgen.

Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass Instrumente zur Steigerung der Kundenzufriedenheit allgemein zunächst nur dem Kriterium „Interaktivität“ genügen müssen. Dies ist jedoch kein E-Business-spezifisches Kriterium. Weitere Filterkriterien sind anwendungsabhängig festzulegen.

Die für die Kundenzufriedenheit ursächlichen Größen Erwartung, Erfüllung und Wahrnehmung der Erfüllung müssen durch einen geeigneten Instrumenten-Mix alle vom Kunden wahrgenommenen Dienstleistungs­qualitätsmerkmale abdecken. Dabei ist nicht nur die Beeinflussung zu gewährleisten, sondern auch deren Validierung.

Für einen wirtschaftlichen Einsatz der Instrumente empfiehlt sich die Konzentration auf kritische Ereignisse und häufig auftretende, aus Kundensicht relevante Probleme.

Flexibilität der Instrumente

Im ersten Abschnitt dieser Arbeit wurde bereits die hohe Innovationsgeschwindigkeit in der New Economy angesprochen. Diese hat kürzere Produktlebenszyklen und damit auch sich ständig ändernde Erwartungen bezüglich der Produkt- und Dienstleistungsmerkmale zur Folge. Auch durch den beim Kano-Modell angesprochenen Gewöhnungseffekt bei Begeisterungs- und Leistungsfaktoren kommt es zu ständigen Änderungen der Erwartungen.

Das Feststellen eines optimalen Instrumenten-Mix kann daher immer nur eine Momentaufnahme darstellen und wird mitunter bis zur vollständigen Umsetzung von der Entwicklung eingeholt und damit veraltet sein. Es ergibt sich die Notwendigkeit einer kontinuierlichen Anpassung des Instrumenten-Mix an das sich ändernde Anspruchsniveau.

Bei sich schnell ändernden Anspruchsniveaus entscheidet daher nicht ein einmalig festgelegter Instrumenten-Mix über die nachhaltige Kundenzufriedenheit, sondern deren flexible Anpassung an die neuen Gegebenheiten.^[169] Gegen einen häufigen Wechsel der Instrumente sprechen jedoch

- die Implementierungskosten,
- der Verlust an Erfahrung mit den alten Instrumenten und
- Akzeptanzprobleme bei internen und externen Kunden.

Diesen Zielkonflikt gilt es durch den Einsatz eines geeigneten Regelkreises zu lösen. Dieser Regelkreis soll dazu dienen, ein bestimmtes Niveau der Kundenzufriedenheit dauerhaft zu erreichen. Dazu wird der Ist-Zustand mit dem Soll-Zustand verglichen bei Abweichungen der beiden Zustände regelnd eingegriffen^[170].

Durch die oben vorgeschlagene Methodik der kontinuierlichen, getrennten Erfassung von Erwartung (Soll-Zustand) und Kundenwahrnehmung (Ist-Zustand), wurde bereits die Voraussetzung für eine Regelung der Größe Kundenzufriedenheit und damit die Flexibilität des Instrumenteneinsatzes sichergestellt.^[171]

Instrumentenüberblick

Wie im Kapitel Kundenzufriedenheit gezeigt wurde, können alle Instrumente, die in irgendeiner Form Kundenerwartungen, deren Erfüllung oder die Wahrnehmung der Erfüllung beeinflussen, als Instrumente zur Steigerung der Kundenzufriedenheit betrachtet werden. Eine erschöpfende Darstellung dieser Instrumente im Rahmen einer Diplomarbeit ist daher nicht möglich. Selbst eine Übersicht gestaltet sich schwierig, da ständig neue Instrumente publiziert werden und oft eine Abgrenzung zu ähnlichen Instrumenten nicht möglich ist.^[172] Viele Instrumente sind Weiterentwicklungen klassischer Instrumente oder Adaptionen an die technologischen Möglichkeiten des E-Business.

Für den geplanten Einsatz der Instrumente im Unternehmen ist in jedem Falle eine intensive Auseinandersetzung mit den einzelnen Instrumenten und den dafür am Markt erhältlichen Werkzeugen notwendig. Im Anhang findet sich eine tabellarische Übersicht gängiger Instrumente. Sie stellt daher lediglich eine Auswahlhilfe für die Grobauswahl dar und erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit.

Die Tabelle zeigt

- in der 1. Spalte die Funktion, gängige Namen der Instrumente, eine stichwortartige Beschreibung und
- in der 2.-7. Spalte die Wirkung des Instruments auf die sechs Hauptmerkmale der Dienstleistungsqualität:

Die in den Spalten 2 bis 7 eingetragene Wirkung ist lediglich als Tendenz zu werten und daher nicht einzeln begründet. Davon abweichende Wirkungen sind durchaus möglich und müssen im Einzelfall untersucht werden.

Unternehmensspezifische Instrumentenauswahl am Beispiel eines Unternehmens aus dem Bereich Multimedia

Zur Verdeutlichung der zuvor vorgestellten Auswahl- und Synthese-Methodik wird nachfolgend ein Instrumenten-Mix für eine bestehende Web-Agentur ermittelt.

Unternehmen und Produkt

Die componeo GmbH, ist eine Web-Agentur. Sie wurde 1996 als Einzelunternehmen gegründet und im Januar 2001 in eine GmbH umgewandelt. Unternehmenszweck ist die Erstellung und der Vertrieb standardisierter Internet-Auftritte für Freiberufler und Kleinunternehmen. Der Vertrieb soll ohne persönlichen Vor-Ort-Kontakt als reines E-Business Produkt im gesamten deutschsprachigen Raum erfolgen.

Durch die hohe Standardisierung der Geschäftsprozesse und die teilweise automatisierte Erstellung sind die Erstellungskosten für Internet-Auftritte deutlich niedriger als bei klassischen Web-Agenturen. Der Absatz der Produkte ist daher über eine Preis-Mengen-Strategie^[173] in hoher Stückzahl geplant. Die Produktentwicklung ist nahezu abgeschlossen und der Markteintritt steht unmittelbar bevor.

Ausgangssituation

Der Markt für hochpreisige Web-Agentur-Leistungen ist gesättigt^[174]. Im Niedrigpreissegment stehen componeo als Mitbewerber weniger andere Agenturen gegenüber, sondern überwiegend semiprofessionelle Anbieter, wie Schüler und Studenten. Von diesen semiprofessionellen Anbietern kann sich componeo vor allem durch die einfache Bedienbarkeit/Projektabwicklung, einen professionellen Service und eine durchgängig hohe Produktqualität abgrenzen. Da die Unterschiede in der Produktqualität für Laien oft nicht sofort ersichtlich sind und Service als Erfahrungsgut erst nach Inanspruchnahme beurteilt werden kann, sind diese Vorteile schwer kommunizierbar.

Das Vertriebssystem basiert überwiegend auf Empfehlungsmarketing.^[175] Bisherige Neukundenkontakte kamen fast ausschließlich durch Weiterempfehlung mutmaßlich zufriedener Kunden zu Stande. Kundenzufriedenheit wird daher bei componeo zentrale Bedeutung beigemessen. Eine systematische Ermittlung und Beeinflussung der Kundenzufriedenheit existierte bei componeo bislang nicht. Die geplante Expansion macht ein systematisches Management der Kundenzufriedenheit notwendig.

Folgende, die Kundenzufriedenheit beeinflussende Instrumente wurden bisher eingesetzt, ohne dass diese systematisch auf die Steigerung der Kundenzufriedenheit ausgerichtet waren:

1. Kundenorientierte Produktentwicklung

2. Marketing: „kinderleicht & günstig“

3. Service Blueprint der Prozesse mit Kundenkontakt

4. Hilfestellung per Telefon und E-Mail

Als neue Instrumente sind geplant:

5. Internet-gestütztes Feedbacksystem

6. Critical Incident Management

Anhand der oben vorgestellten Auswahlmethodik soll geprüft werden,

a) in wieweit die bestehenden und geplanten Instrumente für ein Management der Kundenzufriedenheit ausreichen und
b) welche Instrumente eventuell noch fehlen.

Instrumenteneinsatz bezüglich der Merkmale der Dienstleistungsqualität

Nachfolgend werden die bestehenden und geplanten Instrumente kurz beschrieben und die Matrix der Dienstleistungsqualitätsmerkmale eingetragen.

Kundenorientierte Produktentwicklung (1)

Die Kunden und Interessenten werden bei jeder sich bietenden Gelegenheit gebeten, Wünsche und Kritik zum Produkt zu äußern. Dabei werden auch gewünschte Vertriebsarten und Preisvorstellungen abgefragt. Zusätzlich werden Informationen von Branchenverbänden potenzieller Nutzergruppen eingeholt. Ausgewählte Kunden führen bei Neuentwicklungen Usability-Tests^[176] durch und gewährleisten so die einfache Bedienbarkeit der Produkte.

Die Produktentwicklung beeinflusst keine Erwartungen oder Wahrnehmung, in hohem Maße aber die Erfüllung der Merkmale Qualität, Zuverlässigkeit, Preis/Leistung und durch die Kundenintegration auch das Einfühlungsvermögen. Eine Validierung dieses Einflusses ist in der Entwicklung selbst nicht möglich.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 6: Auswahlmatrix: Instrument 1

Marketing: „kinderleicht & günstig“ (2)

Die Kundenzufriedenheit beeinflussenden Bereiche des Marketing der componeo GmbH beschränken sich auf die Niedrigpreispolitik, den Vertrieb über Weiterempfehlung, sowie die Kommunikation der Alleinstellungsmerkmale „kinderleicht und günstig“.

Das Marketing beeinflusst über die Preispolitik Erwartungen, Erfüllung und Wahrnehmung des Preis/Leistungs-Verhältnisses. Durch die Weiterempfehlung werden Erwartung und Wahrnehmung aller Merkmale beeinflusst. Die Kommunikation der Alleinstellungsmerkmale erfolgt neben den Vertriebmittlern über Flyer und den eigenen Internet-Auftritt. Sie zielt auf die Merkmale Qualität, Einfühlungsvermögen und Umfeld ab.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 7: Auswahlmatrix: Instrumente 1 und 2

Service Blueprint der Prozesse mit Kundenkontakt (3)

Ein Service-Blueprint alleine hat keinerlei Einfluss auf Kunden. Es ist aber unterstützend bei der Prozessentwicklung und bei Kundenbefragungen einsetzbar.

Hilfestellung per Telefon und E-Mail (4)

Die Hilfestellung wird bei jedem Kundenkontakt kostenfrei angeboten. Hintergrund der kostenfreien Bereitstellung ist der Anspruch, ein „kinderleicht“ bedienbares Produkt zu vermarkten, das keiner Hilfestellung seitens des Anbieters bedarf. Jede Inanspruchnahme der Hilfe ist wird daher als Produktmangel gewertet und löst die Suche nach Verbessehrungsmöglichkeiten aus.

Die Hilfestellung validiert in dieser Funktion die Erfüllung von Qualität und Zuverlässigkeit. Sie beeinflusst auch deren Erfüllung, Wahrnehmung und zeigt Einfühlungsvermögen und Bemühen. Durch die kostenfreie Bereitstellung wird das Preis/Leistungs-Verhältnis positiv hinsichtlich Erfüllung und deren Wahrnehmung beeinflusst.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 8: Auswahlmatrix: Instrumente 1 bis 4

Internet-gestütztes Feedbacksystem (5)

Das Feedback-System als neues Instrument ist eine Weiterentwicklung und Synthese aus Beschwerdemanagement und Verbesserungsvorschlagswesen. Es richtet sich gleichermaßen an interne und externe Kunden. Das System ermöglicht die Eingabe von Fehlermeldungen, Beschwerden, Verbesserungsvorschlägen und Kritik jeder Art per Internet.^[177] Kundeneingaben, die telefonisch auflaufen, werden durch Mitarbeiter in das System eingetragen. Jede Meldung wird einem Mitarbeiter verantwortlich zugewiesen („Task Owner“)^[178] und erhält eine eigene Bearbeitungsnummer, unter welcher der Meldende jederzeit den Status „seines Tickets“ im Internet abrufen kann. Das gemeldete Problem wird kategorisiert und löst gegebenenfalls indirekte Maßnahmen aus^[179]. Ein Ticket kann erst geschlossen werden, nachdem das Problem nicht mehr besteht und der Meldende benachrichtigt und zufriedengestellt wurde.

Es sind keine aus den Merkmalen der New Economy ableitbare Hinderungsgründe, die gegen einen Einsatz des Systems sprechen, ersichtlich. (Filterkriterien)

Das Feedbacksystem ermöglicht durch Auswertung der Kundenbeschwerden eine Validierung der Erwartung, Erfüllung und Wahrnehmung der Erfüllung Merkmale Qualität, Zuverlässigkeit, Umfeld und Preis/Leistung. Es beeinflusst im Falle durchgeführter Verbesserungen auch die Erfüllung der beanstandeten Merkmale.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 9: Auswahlmatrix: Instrumente 1 bis 5

Critcal Incident Management (6)

Ausgehend von der Annahme der Unternehmer, dass prägende Ereignisse („critical incidents“) während der Kundenbeziehung sich nachhaltig auf die Kunden­zufriedenheit und Weiterempfehlung­sbereitschaft auswirken^[180], sollen diese nicht nur systematisch erfasst, sondern auch beeinflusst werden. Zur Identifizierung der prägenden Ereignisse werden alle Beschwerden ausgewertet, da einer Beschwerde immer ein negativ prägendes Ereignis zugrunde liegt.^[181] Als weitere Quelle über Informationen zu positiven und negativen prägenden Ereignissen wird etwa zwei Wochen nach jedem Projektabschluss ein Telefonat mit dem Kunden geführt und dieser neben einer allgemeinen Zufriedenheitsbefragung unter anderem mit Hilfe der Critical Incident Technique^[182] befragt. Die statistische Auswertung der so erhobenen Daten ergibt Hinweise auf das regelmäßige Auftreten prägender Ereignisse, welche dann mit besonderer Sorgfalt geplant und überwacht werden können.

Auch für dieses Instrument sind keine aus den Merkmalen der New Economy ableitbaren Hinderungsgründe ersichtlich. (Filterkriterien)

Das Critical Incident Management ermöglicht durch gezielte Steuerung der prägenden Ereignisse die Beeinflussung von Erwartung und Wahrnehmung aller relevanten Merkmale. In dem telefonischen Projektabschlussgespräch lassen sich gezielt die Erwartungen und die Wahrnehmung deren Erfüllung für jedes Merkmal abfragen und damit validieren.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 10: Auswahlmatrix: Instrumente 1 bis 6

Die so sukzessive ausgefüllte Matrix zeigt, dass jedem Feld ein Instrument zugeordnet werden konnte. Damit ist gewährleistet, dass für alle vom Kunden wahrgenommenen Merkmale der Dienstleistungsqualität nachprüfbar die Erwartung, Erfüllung und Wahrnehmung der Erfüllung beeinflusst werden können.

Instrumenteneinsatz bezüglich des zeitlichen Ablaufs

Durch das geplante Critical Incident Management soll Kundenzufriedenheit bei allen prägenden Ereignissen sichergestellt sein. Neben den, durch das Beschwerde­management und die Critical Incident Technique festgestellten, prägenden Ereignissen sind weitere Ereignisse zu überwachen, über die gegebenenfalls keine Rückmeldung zu erhalten ist.. Dies sind unter anderem alle Ereignisse, nach denen der Kunde keinen weiteren Kontakt zum Unternehmen hatte, also die Kundenbeziehung beendet oder eingefroren hat. Nach STAUSS^[183] und BIERMANN^[184] beschweren sich nur etwa 15-25% aller unzufriedenen Kunden. Die anderen 75-85% wandern ohne Rückmeldung zur Konkurrenz ab. Sie werden weder vom Beschwerdemanagement noch von der telefonischen Projektnachbesprechung erfasst.

Es ist daher sinnvoll, den gesamten Ablauf einer Kundenbeziehung auf mögliche Ereignisse hin zu untersuchen, die zur Lösung der Kundenbeziehung führen können, ohne dass dazu eine Rückmeldung zum Unternehmen erfolgt. Ein Service-Blueprint bietet die Grundlage für eine solche Untersuchung. Es zeigt den gesamten Ablauf der Kundenbeziehung, untergliedert nach Anbietertätigkeiten, Kundentätigkeiten und Interaktionen. Nachfolgend ist ein Ausschnitt eines Blueprints dargestellt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 20: Ausschnitt eines modifizierten Service-Blueprints^[185]

Um potenziell negativ prägende Ereignisse mit hoher Abwanderungswahrscheinlichkeit feststellen zu können, ist die Anzahl der Kontaktpartner bei jedem Ereignis zu ermitteln. Nimmt die Anzahl zwischen zwei Ereignissen plötzlich ab, so liegt vermutlich ein negativ prägendes Ereignis vor, dass zu Kundenabwanderung ohne Beschwerde führt. Der Erstkontakt ist grundsätzlich als prägendes Ereignis einzustufen, da hier kein Vergleich der Anzahl der Kontaktpartner vor und nach dem Kontakt möglich ist. Zudem wirkt sich der erste Eindruck nachhaltig auf die gesamte, spätere Kundenbeziehung aus.^[186] Bei den so festgestellten prägenden Ereignissen sind die jeweils wahrgenommenen Merkmale zu ermitteln und deren positive Beeinflussung sicherzustellen.

Zusammenfassend kann festgestellt werden, dass die vorhandenen Instrumente zusammen mit den bereits geplanten Instrumenten in der Lage sind, die Kundenzufriedenheit bezüglich aller Merkmale der Dienstleistungsqualität über den gesamten Ablauf der Kundenbeziehung abzudecken. Bei der Ausgestaltung der einzelnen Instrumente sind diese dazu jedoch zwingend aufeinander abzustimmen. Um Fehlannahmen bezüglich der für die Kundenzufriedenheit relevanten Merkmale auszuschließen, ist eine periodische Überprüfung der Annahmen vorzunehmen.

Zusammenfassung und Ausblick

Ziele dieser Arbeit waren es

4. einen Überblick über die Begriffe und ökonomischen Rahmenbedingungen des E-Business zu geben,

5. die Entstehung und Möglichkeiten zur Steigerung der Kundenzufriedenheit und deren Auswirkungen auf das E-Business zu zeigen,

6. eine Methodik zur Auswahl und zum kombinierten Einsatz von Instrumenten zur Steigerung der Kundenzufriedenheit zu entwickeln und deren Einsatz in der Praxis zu demonstrieren.

Der Fokus lag dabei nicht auf einer Darstellung derzeit verfügbarer Instrumente, sondern auf der Methodik ihrer Auswahl und Synthese.

Die Umsetzung der Auswahl von Instrumenten zur Steigerung der Kundenzufriedenheit und deren Implementierung im Unternehmen wurde abschließend an einem Praxisbeispiel demonstriert.

E-Business

Die Entwicklung der Computer-Technologie führt zu tiefgreifenden Änderungen in der gesamten Wirtschaft. Dies ist insbesondere auf die Entwicklung des Internet zurückzuführen. Diese Entwicklung führte aus technologischer Sicht zu einer hohen Vernetzung, leistungsfähigen und interaktiven Informationssystemen und zu einer Konvergenz der elektronischen Medien.

Als Folge der technologischen Entwicklung kommt es zu steigender Informationsfülle, erhöhter Markttransparenz, größerer Verfügbarkeit und Personalisierbarkeit von aktuellen Informationen, sinkenden Informationskosten, Immaterialität, Spezialisierung und Größeneffekten.

Diese geänderten Rahmenbedingungen sind ursächlich für das Entstehen neuer Geschäftsmodelle und einer geänderten Kunden- und Mitarbeiterrolle.

Die New Economy stellt die ökonomische Rahmenbedingungen für das E-Business als Geschäftstätigkeit in IT-gestützten Märkten. E-Commerce beschreibt die Geschäftstransaktionen im E-Business.

Kundenzufriedenheit

Kundenzufriedenheit ist das Ergebnis einer Bewertung aus Erwartungen (Soll) und tatsächlich wahrgenommenem Nutzen (Ist). Für die Kundenzufriedenheit im E-Business sind in erster Linie die Zufriedenheitsmerkmale Dienstleistungsqualität ausschlaggebend. Deren Basiseigenschaften müssen mindestens erfüllt sein, bevor Leistungs- und Begeisterungseigenschaften relevant werden.

Loyalität bezeichnet die innere Bindung eines Kunden oder Mitarbeiters an ein Unternehmen und ist Voraussetzung für eine stabile Kundenbeziehung.

Kundenorientierung bezeichnet die Berücksichtigung von Kundenerwartungen im Unternehmen und ist Grundlage für Kundenzufriedenheit.

Eine Kundenbeziehung beschreibt einerseits den Ablauf von Geschäftstransaktionen mit Kunden und anderseits die Einstellung eines Kunden zum Anbieter.

Kundenbindung bezeichnet die Bindung eines Kunden an ein Unternehmen. Kundenbindung kann durch Verbundenheit oder Gebundenheit begründet sein.

Für die Ermittlung der Kundenzufriedenheit können objektive und subjektive Verfahren einsetzbar. Nur durch die Kombination verschiedener Verfahren lassen sich alle Aspekte der Kundenzufriedenheit ermitteln.

Einfluss auf die Kundenzufriedenheit haben die drei Größen Kundenerwartung, Erfüllung der Kundenerwartung und Kundenwahrnehmung dieser Erfüllung. Zur Beeinflussung der Erwartung kommen primär Marketing-Instrumente, für die Erfüllung kommen vor allem Techniken des Qualitätsmanagements zum Einsatz.

Kundenzufriedenheit, Kundenorientierung, Kundenbeziehung, Loyalität und Kundenbindung stehen in starker Abhängigkeit zueinander und wirken sich nachhaltig auf den Geschäftserfolg aus. Eine höhere Bedeutung der Kundenzufriedenheit im E-Business konnte nicht nachgewiesen werden. Viele Anzeichen deuten jedoch darauf hin. Hier besteht noch weiterer Forschungsbedarf.

Instrumente zur Steigerung der Kundenzufriedenheit

Die für die Kundenzufriedenheit ursächlichen Größen Erwartung des Kunden, Erfüllung durch den Anbieter und Kundenwahrnehmung der Erfüllung müssen durch einen geeigneten Instrumenten-Mix abgedeckt sein. Die Instrumente sind jedoch nur dann sinnvoll einsetzbar, wenn ihre Wirksamkeit validierbar ist und der Einsatz einzelner Instrumente gegebenenfalls nachgeregelt werden kann.

Aus den Merkmalen der New Economy lassen sich Filterkriterien für die Auswahl potenzieller Instrumente zur Steigerung der Kundenzufriedenheit im E-Business ableiten. Die Auswahlkriterien sind von den spezifischen Rahmenbedingungen des jeweiligen Angebotes abhängig und sind fallweise zu ermitteln. Nur das Merkmal Interaktivität ist eine zwingende Voraussetzung für den Instrumenten-Mix.

Um gewährleisten zu können, dass alle Merkmalen der Dienstleistungsqualität durch die eingesetzten Instrumente abgedeckt sind, wurde eine Auswahlmatrix entwickelt. Zu jedem Merkmal der Dienstleistungsqualität lässt sich in den Feldern der Matrix eintragen, welches Instrument die Erwartung, Erfüllung und Wahrnehmung dieses Merkmal beeinflusst und welches Instrument diese Beeinflussung validieren kann.

Für einen wirtschaftlichen Einsatz der Instrumente empfiehlt sich die Konzentration auf kritische Merkmale und Ereignisse.

Durch die vorgeschlagene Methodik der kontinuierlichen, getrennten Erfassung von Erwartung und Kundenwahrnehmung, wurde die Voraussetzung für eine kontinuierliche Regelung der Größe Kundenzufriedenheit und damit die Flexibilität des Instrumenteneinsatzes sichergestellt.

Auf eine Darstellung aller zufriedenheitsrelevanter Instrumente wurde verzichtet, da diese den Umfang einer Diplomarbeit weit überschreiten würde.

Zur Verdeutlichung der vorgestellten Methodik wurde der Instrumenten-Mix einer bestehenden Web-Agentur geprüft. Dabei konnte nachgewiesen werden, dass der geprüfte Instrumenten-Mix das Unternehmen befähigt, die Kundenzufriedenheit bezüglich aller Merkmale der Dienstleistungsqualität über den gesamten Ablauf der Kundenbeziehung abzudecken.

Der entwickelten Auswahl- und Synthese-Methodik steht die Bewährungsprobe in der Praxis unmittelbar bevor.

Anhang:

Instrumentenübersicht

Literaturnachweis

Management Extrakt

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

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Rev. 2001-12-18

Management Extrakt

Ziele dieser Arbeit waren es

7. einen Überblick über die Begriffe und ökonomischen Rahmenbedingungen des E-Business zu geben,

8. die Entstehung und Möglichkeiten zur Steigerung der Kundenzufriedenheit und deren Auswirkungen auf das E-Business zu zeigen,

9. eine Methodik zur Auswahl und zum kombinierten Einsatz von Instrumenten zur Steigerung der Kundenzufriedenheit zu finden und deren Einsatz in der Praxis zu demonstrieren.

Der Fokus lag dabei nicht auf einer Darstellung derzeit verfügbarer Instrumente, sondern auf der Methodik ihrer Auswahl und Synthese.

Die Umsetzung der Auswahl von Instrumenten zur Steigerung der Kundenzufriedenheit und deren Implementierung im Unternehmen wurde abschließend am Beispiel einer existierenden Web-Agentur demonstriert.

E-Business

Die New Economy stellt die ökonomische Rahmenbedingungen für das E-Business als Geschäftstätigkeit in IT-gestützten Märkten.

Ursächlich für die Entwicklung des E-Business war das Schaffen technologischer Voraussetzungen für die schnelle Bearbeitung und Distribution großer Datenmengen. Das Kernmedium des E-Business ist aufgrund seiner Fähigkeiten das Internet. Die Entwicklung neuer Technologien bewirkt die tiefgreifende Änderung wirtschaftlicher Rahmenbedingungen.

Dies führte zu folgenden technologischen Merkmalen:

Vernetzung: Das Internet bildet erstmals einen weltweit einheitlichen Standard zur Datenübertragung in Computernetzen. Die Reichweite der Informationen steigt. Durch das Hyperlink-Prinzip ist eine unbegrenzte Informationstiefe und –breite möglich. Alle Teilnehmer des Netzwerks können Informationen einbringen und abrufen.

Leistungsfähigkeit: Die Leistungsdichte bei Computerprozessoren verdoppelt sich etwa alle 18 Monate. Dadurch steigt die Leistungsfähigkeit von Datenbanksystemen und Datennetzen rapide an.

Interaktion: Der Nutzer hat bei den neuen Medien nicht mehr nur die Wahl zwischen Nutzung und Nichtnutzung, sondern kann oftmals die Inhalte bestimmen oder mitgestalten, mit dem Netzwerkpartner kommunizieren, Transaktionen auslösen oder selbst Informationen bereitstellen.

Medienkonvergenz und Multimedialität: Fernsehen, Telefon, Fax, Hörfunk, Mobilfunk und Postdienste setzen vermehrt Computertechnik ein und werden immer mehr in diese integriert. Diese Entwicklung wird als Medienkonvergenz bezeichnet.

Die Möglichkeiten der neuen Technologien versprachen enorme Einsparungspotenziale, ständige Verfügbarkeit der Informationen und Angebote und bisher nicht da gewesene Markttransparenz. Diese neuen Möglichkeiten schienen so gravierend, dass vielfach von einer „zweiten industriellen Revolution“ die Rede war und bewährte Grundsätze der Volkswirtschaft außer Kraft gesetzt schienen. Als Folge des technologischen Fortschritts entwickeln sich die sozioökonomischen Merkmale:

Informationsfülle: Als direkte Folge aus Vernetzung und zunehmender Leistungsfähigkeit der Informationsverarbeitungssysteme nimmt die Menge der Informationen zu. Die Reichhaltigkeit der Informationen steigt, was selektive Wahrnehmung erzwingt. Wahrnehmung wird zum knappen Gut.

Markttransparenz: Die Menge der angebotenen Informationen im Internet macht einen Gesamtüberblick unmöglich. Gezielte Suche führt dennoch zu hoher Transparenz bezüglich Qualität und Preis.

Verfügbarkeit: Alle Dienste des Internet sind nahezu weltweit verfügbar. Diese Vernetzung bildet einen Grundstein für die Globalisierung der Wirtschaft. Für E-Business-Unternehmen ergeben sich neben der Notwendigkeit einer globalen Marktstrategie enorme Beschleunigungspotenziale. Informationen sind in Echtzeit verfügbar.

Personalisierung: Als Folge der Leistungsfähigkeit der Informationssysteme ist es möglich, alle relevanten Daten einer Anbieter-Kunden-Beziehung zu erfassen und für besseren Service zu nutzen.

sinkende Kosten: Die Informationskosten und die Markteintrittskosten für neue Anbieter sinken. Der Markt verschiebt sich vom Anbieteroligopol zum Polypol. Verschärfter Wettbewerb führt zu Preisverfall. Durch die hohe Markttransparenz sinken dazu noch die Wechselkosten für den Kunden, so dass die Kundenbindung abnimmt.

Immaterialität: Der Anteil immaterieller Güter wie Informationen und Dienstleistungen steigt. Dienstleistungen können oft dort eingekauft werden, wo die Personalkosten am niedrigsten sind. Produktion/Logistik, Service und Vertrieb sind oft nur noch informatorisch miteinander verbunden. Diese „Dekonstruktion“ ermöglicht völlig neue Vertriebskonzepte.

Spezialisierung: Durch die zunehmende Bedeutung der Information und die physische Trennung von Produkt und Information wird stärkere Arbeitsteilung und Spezialisierung möglich. Rationalisierungseffekte entstehen zum Teil durch regionale, branchenspezifische und funktionsorientierte Spezialisierung.

Geschwindigkeit und Größeneffekte: Information unterliegt durch marginale Grenzkosten anderen Marktmechanismen als stoffliche Produkte. Dies hat erhebliche wirtschaftliche Auswirkungen. Geschwindigkeit ist bei der Entwicklung und Etablierung von Standards entscheidend. Standards sichern langfristige Wettbewerbsvorteile auch gegenüber technisch ausgereifteren Mitbewerbertechnologien.

Die geänderten Rahmenbedingungen sind ursächlich für eine geänderte Rolle der Kunden und das Entstehen neuer Geschäftsmodelle.

Neue Kunden-Rolle: Die erheblich gestiegene Markttransparenz und Mitbewerberzahl hat stärkere Marktmacht und sinkende Loyalität von Kunden- und Mitarbeitern zur Folge. Mitarbeiter­zufriedenheit wird zudem eine entscheidende Rolle in der Beeinflussung der Kundenzufriedenheit zugeschrieben. Der Rolle der Mitarbeiter kommt so eine neue Bedeutung zu.

Auf Prozessebene führt die unterschiedliche Betrachtungsweise von Kunden, Zulieferern und Mitarbeitern oftmals dazu, dass verwandte Prozesse getrennt für Kunden und Mitarbeiter geführt werden. Die New Economy führt zu einer Aufweichung der klassischen Kunden-Anbieter-Klassifikation.

Neue Geschäftsmodelle: Als Folge zeichnen sich einige Tendenzen für E-Business-Geschäftsmodelle ab.

Geschwindigkeit und Größe: Durch das „Follow-the-free“ Preis/Erlös-Modell wird ein Produkt mit geringen Grenzkosten den Kunden zur schnellen Marktpenetration weitgehend kostenfrei zur Verfügung gestellt. Erträge soll der Verkauf kostenpflichtiger Komplementär- oder Folgeprodukte bringen.

Spezialisierung und Kooperation: Der notwendigen Spezialisierung und dem Trend zum so genannten „One-Stop-Shopping“ wird durch Kooperationen mit anderen Anbietern begegnet. Hierbei treten mehrere, sich ergänzende Spezialisten gemeinsam auf.

Flexibilität und Kundennähe: Als weitere Folge der Markttransparenz können nur Anbieter bestehen, die in der Lage sind, den wechselnden Kundenerwartungen schneller und flexibler zu folgen als ihre Mitbewerber und dadurch Kunden durch Zufriedenheit zu binden.

Viele der im E-Business gehandelten Güter werden im Moment des Abrufens unter Einbeziehung des Kunden erzeugt. Sie haben Dienstleitungscharakter. Stoffliche Güter sind insbesondere im E-Business immer häufiger in Dienstleistungspakete eingebettet. Für eine Steigerung der Kundenzufriedenheit im E-Business sind daher Methoden zum Management von Dienstleistungsqualität anwendbar.

Kundenzufriedenheit im E-Business

Für das Management von Kundenzufriedenheit sind Kenntnisse über die Entstehung, Ermittlung und Beeinflussung von Kundenzufriedenheit, ihre Beziehung zu verwandten Konstrukten wie Kundenorientierung, Loyalität, Vertrauen und Kundenbindung, sowie ihre Auswirkung auf den Geschäftserfolg notwendig.

Kundenzufriedenheit ist das Ergebnis einer Bewertung aus Erwartungen (Soll) und tatsächlich wahrgenommenem Nutzen (Ist). Sie setzt demnach eine Erfahrung mit der Leistung eines Anbieters voraus und hängt von den drei Faktoren

1. Erwartungen des Kunden,
2. Erfüllung durch den Anbieter und
3. Wahrnehmung dieser Erfüllung durch den Kunden ab.

E-Business hat überwiegend Dienstleistungscharakter. Für die Kundenzufriedenheit im E-Business sind daher in erster Linie die Zufriedenheitsmerkmale Dienstleistungsqualität ausschlaggebend:

- Qualität
- Zuverlässigkeit
- Bemühen
- Einfühlungsvermögen
- Umfeld
- Preis/Leistungs-Verhältnis

Bei der Erfüllung der Erwartungen ist zudem zwischen

- Basiseigenschaften, die unbedingt erfüllt sein müssen,
- Leistungs- und Begeisterungseigenschaften, die Zufriedenheit direkt beeinflussen
- und neutralen Eigenschaften, die keinen Einfluss auf Zufriedenheit haben

zu unterscheiden. Gewöhnungseffekte können zu einer Verschiebung der Ansprüche führen.

Loyalität bezeichnet die innere Bindung eines Kunden oder Mitarbeiters an ein Unternehmen. Sie ist Voraussetzung für eine stabile Kundenbeziehung und positive Mund-zu-Mund Kommunikation.

Kundenorientierung bezeichnet die Berücksichtigung von Kundenerwartungen im Unternehmen und ist Grundlage für Kundenzufriedenheit.

Eine Kundenbeziehung beschreibt einerseits einen zeitlich-funktionalen Ablauf von Geschäftstransaktionen mit Kunden und anderseits die Einstellung eines Kunden zum Anbieter. Für eine stabile Kundenbeziehung im Sinne einer Einstellung zum Anbieter ist neben Zufriedenheit auch Vertrauen und Loyalität erforderlich.

Kundenbindung bezeichnet die Bindung eines Kunden an ein Unternehmen und alle mit der Steigerung der Bindung verbundenen Aktivitäten. Kundenbindung kann durch

- Verbundenheit (emotionale oder qualitätsbezogene Bindung) und
- Gebundenheit (vertragliche, funktionale oder ökonomische Bindung)

begründet sein. Kundenbindung ist ein zentraler Erfolgsfaktor im E-Business.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Für die Ermittlung der Kundenzufriedenheit werden folgende Verfahren eingesetzt:

Objektive Verfahren verwenden direkt beobachtbare Größen. Sie lassen bedingte Rückschlüsse auf die Kundenzufriedenheit zu. Indikatoren sind aggregierte Größen oder Daten aus Kontrollen.

Bei subjektiven Verfahren wird das Zufriedenheitsniveau hauptsächlich durch Befragungen ermittelt. Implizite Verfahren befassen sich im Wesentlichen mit der Erfassung der Verhaltenswirkungen. Explizite Verfahren erheben im Gegensatz zu impliziten Verfahren die Kundenzufriedenheit direkt mittels Befragungen. Innerhalb der expliziten Verfahren unterscheidet man zwischen merkmalsorientierten und ereignisorientierten Verfahren. Die merkmalsorientierten Verfahren können außerdem auch noch in eindimensionale und multiattributive Verfahren unterteilt werden.

Die Beeinflussung von Kundenzufriedenheit kann über die wahrgenommene Differenz von Ist-Leistung und Soll-Leistung erfolgen:

Durch die Beeinflussung der Wahrnehmung lässt sich eine zu geringe Ist-Leistung in Grenzen relativieren. Die Beeinflussung der Erwartung ist die originäre Aufgabe des Marketing eines Unternehmens. Zur Beeinflussung der Erfüllung kommen vor allem Techniken des Qualitätsmanagements zum Einsatz.

Kundenzufriedenheit, Kundenorientierung, Kundenbeziehung, Loyalität und Kundenbindung stehen in starker Abhängigkeit zueinander und wirken sich nachhaltig auf den Geschäftserfolg aus. Aufgrund der spezifischen Merkmale der New Economy kann man im E-Business von einem stärkeren Einfluss als bei der Geschäftstätigkeit in der Old Economy ausgehen.

Instrumente zur Steigerung der Kundenzufriedenheit

Die für die Kundenzufriedenheit ursächlichen Größen

4. Erwartung des Kunden,

5. Erfüllung durch den Anbieter und

6. Wahrnehmung der Erfüllung durch den Kunden

müssen durch einen geeigneten Instrumenten-Mix alle vom Kunden wahrgenommenen Dienstleistungs­qualitätsmerkmale abdecken und hinsichtlich einer positiven Wahrnehmung der Erfüllung beeinflussen können.

Die Instrumente sind jedoch nur dann sinnvoll einsetzbar, wenn ihre Wirksamkeit validierbar ist und der Einsatz einzelner Instrumente gegebenenfalls nachgeregelt werden kann. Daraus ergibt sich eine weitere Forderung an die Instrumente:

c. Ziel-Beeinflussung und

d. Validierbarkeit dieser Beeinflussung

Aus den vorgenannten Merkmalen der New Economy lassen sich Filterkriterien für die Auswahl potenzieller Instrumente zur Steigerung der Kundenzufriedenheit im E-Business ableiten. Die Auswahlkriterien sind von den spezifischen Rahmenbedingungen des jeweiligen Angebotes abhängig und sind fallweise zu ermitteln. Nur das Merkmal Interaktivität ist eine zwingende Voraussetzung für einen Instrumenten-Mix zur Steigerung der Kundenzufriedenheit im E-Business.

Um gewährleisten zu können, dass alle Merkmalen der Dienstleistungsqualität durch die eingesetzten Instrumente abgedeckt werden, ist der Einsatz einer Checkliste wie der nachfolgend dargestellten Matrix sinnvoll:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Diese Matrix enthält auf einer Achse die Kundenzufriedenheit beeinflussenden Größen Erwartung, Erfüllung und Wahrnehmung der Erfüllung, jeweils untergliedert in Beeinflussung und Validierung der Beeinflussung. Auf der anderen Achse sind die vom Kunden wahrgenommenen Merkmalen der Dienstleistungsqualität aufgetragen.

Zu jedem Merkmal der Dienstleistungsqualität lässt sich in den Feldern der Matrix eintragen, welches Instrument die Erwartung, Erfüllung und Wahrnehmung dieses Merkmal beeinflusst und welches Instrument diese Beeinflussung validieren kann. Nur wenn jedes Feld durch mindestens ein Instrument abgedeckt ist, deckt der Instrumenten-Mix alle vom Kunden wahrgenommenen Merkmale ab.

Für einen wirtschaftlichen Einsatz der Instrumente empfiehlt sich die Konzentration auf kritische Merkmale und Ereignisse. Für die Priorisierung bezüglich einzelner Merkmale bieten sich multiattributives Verfahren an. Bezüglich der Ereignisse bietet sich der schwerpunktmäßige Einsatz der Instrumente bei prägenden Ereignissen, sogenannten „critical incidents“, an.

Durch die vorgeschlagene Methodik der kontinuierlichen, getrennten Erfassung von Erwartung (Soll-Zustand) und Kundenwahrnehmung (Ist-Zustand), wurde bereits die Voraussetzung für eine kontinuierliche Regelung der Größe Kundenzufriedenheit und damit die Flexibilität des Instrumenteneinsatzes sichergestellt.

Zur Verdeutlichung der vorgestellten Methodik wurde folgender Instrumenten-Mix einer bestehenden Web-Agentur geprüft.

7. Kundenorientierte Produktentwicklung

8. Marketing

9. Service Blueprint der Prozesse mit Kundenkontakt

10. Hilfestellung per Telefon und E-Mail

11. Internet-gestütztes Feedbacksystem

12. Critical Incident Management

Es konnte nachgewiesen werden, dass der geprüfte Instrumenten-Mix das Unternehmen befähigt, die Kundenzufriedenheit bezüglich aller Merkmale der Dienstleistungsqualität über den gesamten Ablauf der Kundenbeziehung abzudecken.

[...]

---

^[1] Siehe dazu: Keller, R.: Goldgrube Internet?, S. 21 ff. und Cole, T.: Erfolgsfaktor Internet, S. 25 ff.

^[2] Vgl. Kollmann, T.: Akzeptanzprobleme neuer Technologien, S. 27 ff.

^[3] Ahlert, D.; Meffert, H.; Backhaus, K.: Neue Geschäftsmodelle im E- Business

^[4] Vgl. o.V.: Jetzt wird in die Kundenbindung investiert

^[5] siehe u.a. Töpfer, A. (Hrsg.): Kundenzufriedenheit messen und steigern

^[6] Bliemel, F.: Electronic Commerce, S. 4
Definition zu E-Business siehe: http://e-business.fhbb.ch/eb/ebhome.nsf/pages/eb_def

^[7] Z.B. das Compuserve-Netz oder das BTX-Netz mit CEPT-Protokoll der Deutschen Telekom. Beide Netz-Protokolle werden nicht mehr weiterentwickelt.

^[8] Rudimentäre Computernetze der ersten Generation. Die Computer werden dabei per Modem und Telefonleitungen miteinander vernetzt.

^[9] siehe dazu: http://www.dfn-expo.de/Geschichte/Geschichte_Internet.html

^[10] Keller, R.: Goldgrube Internet?, S. 63 ff;

^[11] Wirtz B, Vogt, P.: Kundenbeziehungsmanagement im Electronic Business, S. 117

^[12] Vgl. Homburg, C.: “Kundenorientierung muss honoriert werden“, S. 16;
Aktuelle Übersicht zu Insolvenzen in der New Economy : http://www.dotcomtod.de

^[13] Gärtner, R.: Negatives Vorbild USA, S. 50 ff.

^[14] Vgl. Weiber, R. (Hrsg.): Handbuch Electronic Commerce, S. 8

^[15] Picot A., Neuburger R.: Grundsätze und Leitlinien der Internet-Ökonomie, S. 25

^[16] Gareis, K.; Kordey, N.; Korte, W.; Mentrup, A.; Selhofer, H.:
empirica-Studie: Stand und Entwicklungsperspektiven des elektronischen Geschäftsverkehrs in Deutschland, Europa und den USA unter besonderer Berücksichtigung der Nutzung in KMU in 1999 und 2001, S. 2 ff.

^[17] siehe http://www.terra-mail.de/de/terramail/nutzwert/glossar/index_3.htm

^[18] Vgl. Bliemel , S. 71: „Transaktionen auf elektronischen Marktplätzen“

^[19] siehe http://www.domainstats.com/

^[20] siehe http://www.nua.ie/surveys/how_many_online/index.html ; und
http://www.nielsen-netratings.com/hot_off_the_net.jsp

^[21] siehe http://www.gabler.de/wirtschaftslexikon/update/039.htm (26.01.2002) und
Hutter, S. 4;

^[22] Moore, G.: Gordon Moore on Moore's Law; und
http://wissensnavigator.europop.net/wissenschaft/computerbau/artikel_16.html

^[23] Vgl. Vgl. Bellabarba, A.; Radtke, P.; Wilmes, D.: Management von Kundenbeziehungen, S. 12; und
Gogoll, A.: Service-QFD, S. 365 ff.; und
Wallace, T. F.: Customer Driven Strategy, S. 97 f.

^[24] Vgl. Cole, T., Erfolgsfaktor Internet, S. 131 ff.
Erläuterung siehe: http://www.kefk.net/Research/Broadcast-GB/Theory/Push-Pull/push-prinzip.html

^[25] Gatzke, M.: Das Potenzial des Internets erfolgreich nutzen, aber wie?

^[26] Werbeform mit hohem Informationsgehalt, bei welcher der Empfänger ausdrücklich der Zusendung zustimmt

^[27] Vgl. Bruhn, M.: Sicherstellung der Dienstleistungsqualität durch integrierte Kommunikation, S. 414

^[28] Quelle: 13. W3B-Umfrage
zitiert in: Internet-Professional 2/2002, S. 13

^[29] Vgl. Michel, S.: Qualitätsunterschiede zwischen Dienstleistung und Eigenleistung (Prosuming), S. 73; und Meyer, A.; Blümelhuber, C.; Pfeiffer, M.: Kundenintegration, S. 56

^[30] Vgl. Moon, Y.; Frei, F.: Exploiding the Self-Service Myth, S. 26 f.; und
Johannsen, W.; Stegmaier, R.: Kunden binden, Produktivität steigern, S. 32

^[31] Vgl. Virilio P.; Kittler, F.: Die Informationsbombe; und

Staudt, E.: Realität und Visionen; und

o.V.: Wer teilt die Datenfluten?

^[32] Werner, A.; Stephan, R.: MarketingInstrument Internet, S. 54 ff

^[33] Reineke, B.; Victor, S.: E-Pricing, S. 34 ff.

^[34] Siehe dazu: Teege, G.: Electronic Commerce quo vadis?, S. 631 ff.

^[35] Murphy, S. 39;
Erläuterung: Cross-Selling bezeichnet den Verkauf von Komplementärprodukten zu einem bereits verkauften Produkt an den selben Kunden.
Up-Selling bezeichnet den Verkauf von wertsteigernden Produkten (z.B. Zusatzleistungen, Aktualisierungen) zu einem bereits verkauften Produkt an den selben Kunden.

^[36] Hartmann, M.: Datenschutz im E-Commerce, S. 2 ff.

^[37] Scheer, A.-W.: “Nicht alles kaputt reden“, S. 49

^[38] http://www.amazon.de/exec/obidos/ASIN/3472033134/qid%3D1013595916/302-4643623-3042405

^[39] Picot, A.; Neuburger, R.: Prinzipien der Internet-Ökonomie, S. 27 f.

^[40] Vgl. Varian, H.: Grundzüge der Mirkoökonomie, S. 433 ff.

^[41] siehe auch Kapitel „neue Kunden-Rolle“

^[42] Vgl Picot/Neuburger, S. 28 f.

^[43] Evans, P; Wurster T. S.: Web Attack, S. 132 ff.

^[44] siehe auch Kapitel „neue Kunden-Rolle“

^[45] Siehe http://www.phil.uni-erlangen.de/economics/bwl/stichwort/def.htm

^[46] Vgl. Schneider, D.; Müller, R.: Datenbankgestützte Marktselektion, S. 12 ff.

^[47] Evans/Wurster, S. 132 ff.

^[48] Krallmann, H.; Frank, H.; Gronau, N.: Systemanalyse im Unternehmen, S 347 ff.

^[49] Cooperation/Competition → Coopetition (Picot S. 32,33):

^[50] siehe dazu http://www.manager-magazin.de/ebusiness/artikel/0,2828,114084,00.html

^[51] Vgl. Frank, G.: Jenseits von Geld und Information, S. 146 ff.

^[52] Grenzkosten sind jene Kosten, die durch die Nutzung einer zusätzlichen Einheit entstehen. Beispiel: Wenn in der U-Bahn jemand in einer fremden Zeitung mitliest, wird die Zeitung dadurch nicht teurer. Die Grenzkosten sind Null.
siehe auch: Varian, S. 337 ff.

^[53] Als externe Effekte werden in der Volkswirtschaft Kosten (negative e.E.) und Erträge (positive e.E.) bezeichnet, die dem Verursacher nicht zugerechnet werden.

Beispiel 1: Der Mitleser in der U-Bahn profitiert von der Zeitung eines anderen, ohne sich selbst an dessen Kosten zu beteiligen → positiver externer Effekt.

Beispiel 2: Raucher gefährden die Gesundheit der sie umgebenden Mitmenschen, ohne diese dafür zu entschädigen → negativer externer Effekt.

^[54] So beschränken sich die reinen Produktionskosten bei Software auf das Kopieren der Daten auf Datenträger. Entwicklungs- und Distributionskosten sind getrennt davon zu betrachten.

^[55] Peters, T. J.: Kreatives Chaos, S. 123 ff.

^[56] Hutter, M.: Ökonomische Eigenheiten des e-Commerce, S. 30 f.

^[57] Vgl. Teege, S. 631 ff.

^[58] Kunden mit identischem Produktwunsch bündeln, gestützt durch eine entsprechende Internet-Plattform, ihre Nachfrage und erzielen dadurch Mengenrabatte.

^[59] Ein Kunde bekundet seine Interesse für ein bestimmtes Produkt und lässt sich Verkaufspreise von Anbietern nennen. Sobald ein Anbieter seine Zahlungsbereitschaft trifft, kommt ein Kauf zustande.

^[60] Vgl. o.V.: Kundenorientierung, S. 49; und
Kapitel „Kundenorientierung“

^[61] siehe auch: http://www.marketing.uni-trier.de/electronic-business/docs/glossar.htm#E

^[62] Siehe dazu: Danzinger, S.:Human Ressource Management und Unternehmenskultur im Electronic Commerce, S. 481 ff.

^[63] o.V.: Nur wenige Mitarbeiter sind loyal, S. 118

^[64] Vgl. Peters, J. T.; Waterman, R. H.: Auf der Suche nach Spitzenleistungen, S. 81 ff.; und
o.V.: Der Mitarbeiter – Schlüssel zur Kundenzufriedenheit, S. 14

^[65] Die Siemens AG betrieb Ende der 90er Jahre in einem Berliner Werk mit ca. 400 Mitarbeitern vier Fehlererfassungs- und drei Verbesserungs­systeme getrennt voneinander und ohne definierte Schnittstellen. (Eigene Erfahrung des Autors, der in diesem Werk beschäftigt war)

^[66] Vgl. Weigle, G.: Führen im Chaos, S. 4

^[67] Vgl. Bellabarba, A.; Klaussner; A.; Meudt, A.; Rabe, H.: eEFQM-Modell, S. 5 f.

^[68] Siehe dazu: Füermann, T.; Dammasch, C.: Prozeßmanagement, S. 44 ff.

^[69] Vgl. Wirtz B., Lihotzky N.: Internetökonomie, Kundenbindung und Portalstrategien, S. 285 ff.

^[70] Vgl. Kollmann, T., S. 27 ff.

^[71] Siehe u.a.: o.V.: Yahoo! setzt auch in Deutschland auf bezahlte Suchergebnisse

^[72] Marktanteil von MS bei PC-Betriebssystemen

^[73] Vgl. Bruhn, M.: Qualitätssicherung im Dienstleistungsmarketing, S. 23 ff.

^[74] Vgl. Hoeth/Schwarz, S. 10 ff. und
Bruhn/Stauss, S. 21

^[75] Vgl. v. Weizsäcker/Lovins/Lovins, S. 305

^[76] Vgl. Töper/Mann, S. 38 und
Vgl. Bellabarba/Radtke/Wilmes, S. 94

^[77] Vgl. Krafft, M.: Der Kunde im Fokus, S. 561 f.

^[78] Stauss/Neuhaus, S. 130

^[79] Vgl. Töpfer/Mann, S. 39: „Zufriedenheit, wenn Anforderungen erfüllt wurden“
Vgl. dazu: Kano und Herzberg: „Nicht-Unzufriedenheit“ und „Indifferenz“

^[80] Vgl. Homburg/Giering/Hentschel, S. 174 ff.

^[81] Vgl. Kamiske, S. 74; und Hoeth/Schwarz, S. 14

^[82] DIN 8402: Qualitätsbegriff (wurde durch neue Definition der DIN EN ISO 9000:2000 ersetzt)

^[83] Die deutsche Version ist kaum verständlich, daher die englische Version -
siehe: DIN EN ISO 9000:2000, Punkt 3.1.1 Qualität

^[84] Zeithaml, V.; Berry, L.; Parasuraman, A.: Kommunikations- und Kontrollprozesse bei der Erstellung von Dienstleistungsqualität, S. 115 ff.

^[85] Quelle: Hoeth/Schwarz S. 16

^[86] siehe dazu: http://www.sign-lang.uni-hamburg.de/Projekte/plex/PLex/Lemmata/K-Lemma/Kognit00.htm

^[87] Vgl. Zeithaml/Berry/Parasuraman;
Vgl. Hein: Dienstleistungsqualität in der öffentlichen Verwaltung, S. 54;
Vgl. Murphy, S. 4 f.;
Vgl. Rautenberg, http://www.rautenberg.de
Vgl. Stauss, S. 224 f.

^[88] Vgl. DIN EN ISO 9004:2000: Abschnitt 8.2.1.2: Messung und Überwachung der Kundenzufriedenheit, S. 65; und
Vgl. Müller, I.: Der Preisverfall ist aufhaltbar, S. 2; und
Haake, S.: Probleme einer Online-Dokumentation von Prozessen für Aufgaben des Qualitätsmanagements, S. 2

^[89] Vgl. Schulze, C.; Schlag, B.: Qualität aus Kundensicht

^[90] In Anlehnung an Kuhlmann

^[91] Bliemel S. 16-19

^[92] Vgl. Quellen zu Loylität

^[93] Stauss/Neuhaus

^[94] Vgl. Mattke, S.; Vasek, T.: Glückliche Kunden, gute Geschäfte, S. 3

^[95] Hutter, S. 5

^[96] Reichheld, F.; Schefter R.: E-Loyalty, S. 106

^[97] Vgl. Friedrich, K.: Empfehlungsmarketing, S. 11 ff. und
Teege,

^[98] Vgl. Bruhn (2000), S.26 f. und
Hummel, T.; Malorny, C.: Total Quality Management, S. 44 f.

^[99] Vgl. Heiman, S.; Sanchez, D.: The New Strategic Selling, S. 297
Siehe auch Birkenbihl: Stroh im Kopf: Beispiel für mangelnde Kundenorientierung auf S. 83

^[100] Siehe ISO 9004:2000, Abschnitt 4.3: Anwendung der Qualitätsmanagement-Grundsätze, S. 19

^[101] Vgl. Krafft, 1999, S. 515 ff.

^[102] Vgl. Bruhn/Homburg, 2000, S. 10 und
Wirtz/Vogt, S. 120 f.

^[103] Vgl. Wirtz/Vogt, S. 118

^[104] In Anlehnung an: Bruhn/Homburg, 2000, S. 10
Vgl. Heinerberg, Mann: Online-Service, S. 331

^[105] Bauer, H.; Grether, M.; Leach, M.: Kundenbeziehungen über das Internet, S. 119 ff.

^[106] Bauer/Grether/Leach bezeichnen das Konstrukt als „Commitment“. Die Definitionen decken sich jedoch.

^[107] Vgl. Bauer/Grether/Leach, S. 123 unten

^[108] Vgl. Bruhn/Homburg, 2000, S. 8

^[109] Bliemel, F.; Fassott, G.: E-Commerce und Kundenbindung, S. 11 ff.

^[110] in Anlehung an Bliemel/Fassott, S. 12

^[111] Vgl. Bliemel

^[112] Wechselbarrieren sind Sachzwänge, die dem Kunden einen Wechsel erschweren.
Vgl. Skiera, B.; Carczorz, I.: Barrieren aufbauen, Kunden binden, S. 52 ff und
Bliemel/Fassott, S. 13

^[113] Bruhn/Homburg, S. 21

^[114] Stauss, B.; Neuhaus, P.: Das Unzufriedenheitspotenzial zufriedener Kunden, S. 31 ff.

^[115] Quelle: Stauss, B./Neuhaus, P. (1998): Das Qualitative Zufriedenheitsmodell (QZM), in: Hinterhuber, H.H./Matzler, K. (Hrsg.): Kundenorientierte Unternehmensführung, Wiesbaden, S. 31.

^[116] Vgl. Reichheld, F.: Loyality Based Management, in: Harvard Business Review, Nr. 2, 1993, S. 64ff

^[117] Koppelmann, U.; Brodersen, K.; Volkmann, M.: Variety Seeking, S. 56 ff.

^[118] Vgl. Homburg, C.; Giering A.; Hentschel, F.: Der Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung, S. 174 ff.

^[119] Töpfer, A.; Wieder, M.: Effiziente Kundenbindungsprogramme, S. 226 ff.

^[120] In Anlehnung an: Töpfer/Wieder, S. 226

^[121] Vgl. Zeller, R.: One Economy 2

^[122] Reihheld, F.; Sasser, W. E.: Zero Defections: Quality Comes to Service, S. 6

^[123] Wirtz/Vogt, S. 117

^[124] Bruhn, M.; Homburg, C.: Kundenbindungsmanagement, S. 8 ff.

^[125] Vgl. Töpfer, A.: Die Analyseverfahren zur Messung der Kundenzufriedenheit und Kundenbindung, S. 229 ff. und
Scholz, R.; Vrohlings, A.: Prozeß-Leistungs-Transparenz, S. 87

^[126] Vgl. Kapitel Kundenzufriedenheit

^[127] Vgl. Korte, C.: Customer Satisfaction Management, S. 35-36

^[128] Vgl. Bliemel S. 16-19

^[129] Vgl. Kapitel Kundenzufriedenheit: GAP-Modell nach Zeithaml/Berry/Parasuraman

^[130] Vgl. Scharnbacher, K.: Kundenzufriedenheit, S. 5

^[131] Vgl. Korte, S. 25

^[132] Vgl. Bodenstein/SpillerBodenstein, G., Spiller, A.: Marketing, S. 279

^[133] Vgl. Hentschel: Multiattributive Messung von Dienstleistungsqualität, S. 296 ff.

^[134] Vgl. Korte, S. 51

^[135] Hansen, U; Jeschke, K.: Beschwerdemanagement für Dienstleistungsunternehmen, S. 440;
Vgl. Hoeth/Schwarz, S. 89

^[136] Vgl. Scharnbacher, S. 22

^[137] http://qualitycheck.de/q.php3

^[138] http://crm.online.de

^[139] Carlzon, J.: Moments of truth
zitiert in: Stauss, B.; Seidel, W., Prozessuale Zufriedenheitsermittlung und Zufriedenheitsdynamik bei Dienstleistungen, S. 186

^[140] Stauss/Seidel (1995), S.184 ff.

^[141] Vgl. Feld, T.; Göbl, M.; Hoffmann, M.: Erfolgsfaktor Back-end-Integration, S. 7

^[142] Zu Marketing
siehe Amazon: http://www.amazon.de/exec/obidos/external-search?tag=servicewusted-21&keyword=marketing+e-business oder
Google: http://www.google.de/search?q=+marketing+“e-business“

zu Qualitätsmanagement
siehe Amazon: http://www.amazon.de/exec/obidos/external-search?tag=servicewusted-21&keyword= qualitätsmanagement oder
Google: http://www.google.de/search?q=+qualitätsmanagement+“e-business“

^[143] Vgl. Sinha, M.: Saving the Internet Survivors, S. 27 und
Müller, S.: Frischer Wind im Markt für Internet-Services, S. 70

^[144] PIMS steht für Profit-Impact-of-Market-Strategies
siehe auch http://pimsonline.com/about_pims_db.htm

^[145] Der ROI gilt als Maßgröße für die Bruttokapitalrendite, ist also definiert als Gewinn vor Steuern durch Investment und Hauptmerkmal für den Geschäftserfolg.

^[146] Reichheld/Sasser, S. 4 ff.

^[147] In verschiedenen Quellen werden Faktoren zwischen 5 und 8 mal höheren Kosten für die Neuakquisition genannt, wobei regelmäßig die Angabe des Zeithorizonts fehlt, so dass diese Zahlen lediglich als Trend gewertet sollten.
Vgl. Winkler 1995, S. 6-10

^[148] Vgl. Bellabarba/Radtke/Wilmes, S. 12; und
Federspieler, P.: “Kaizen darf nichts kosten“, S. 8 ff.

^[149] TARP: Consumer Complaint Handling in America

^[150] Stolpmann, M.: Kundenbindung im E-Business, S. 45.

^[151] http://www.componeo.com/0.htm

^[152] Siehe dazu auch: Witz/Vogt, S. 121 f. und

Winkler, P.: Kundenzufriedenheit muß sich rechnen!, S. 6 ff. und

Bruhn, M.: Grundlagen der Wirtschaftlichkeitsanalyse des Qualitätsmanagements, S. 527 ff.

^[153] Vgl. Giger, A.; Schubert, P.; Dettling, W.: Erweiterte Web Assessment Methode, S. 7 und
o.V.: “How much are Customer Relationship Managment Capabilities really worth?“

^[154] Vgl. Dörner, D.: Die Logik des Misslingens; S. 42 ff.

^[155] siehe Kapitel „Konstitutive Merkmale der New Economy“

^[156] Siehe auch http://www.ig4.org/intro.php3?news=ticker002.html

^[157] Die Validierung der Instrumente entspricht dabei dem Vergleich von Regelgröße und Führungsgröße in Regelkreisen

^[158] KANO spricht in diesem Zusammenhang von Basiseigenschaften, HERZBERG von Dissatifaktoren bzw. Hygienefaktoren

^[159] Herzberg, F.; Mausner, B.; Bloch Snyderman, B,: The Motivation to Work; S. 11 ff.

^[160] Vgl. Murphy, S. 4 ff.

^[161] Vgl. Theden, P.; Colsman, H.: Qualitätstechniken, S. 54 ff.

^[162] Vgl. Hoeth/Schwarz, S. 72 ff. und
Hentschel, S. 305 ff.

^[163] Vgl. EMNID:
http://www.emnid.tnsofres.com/forschungsbereiche/f-customer.html

^[164] Vgl. Wirtz/Vogt, S. 122

^[165] Vgl. Hoeth/Schwarz, S.45 ff.

^[166] Prägende Ereignisse werden in der Literatur auch „kritische Ereignisse“ genannt. Da der Begriff „kritisch“ auf negativ prägende Ereignisse assoziiert, wurde hier der allgemeinere Begriff verwendet.

^[167] Vgl. Stauss, B.: “Augenblicke der Wahrheit“ in der Dienstleistungserstellung, S. 332

^[168] Vgl. Hoeth/Schwarz, S. 99 ff.

^[169] Vgl. Schneider, W.: Kundenzufriedenheit erfolgreich managen, S. 76; und
Silberer, G.; Rengelshausen, O.: Der Internet-Auftritt deutscher Unternehmen, S. 103 ff und
Scholz, R.; Vrohlings, A.: Prozeß-Redesign und kontinuierliche Verbesserung, S. 115

^[170] Vgl. Kaspers, W.; Küfner, H.-J.: Messen Steuern Regeln, S. 219

^[171] Vgl. Siebert, G.; Kempf, S.: Benchmarking, S. 45 ff.; und
Brassard, P.; Ritter, D.: Der Memory Jogger II, S. 115

^[172] Vgl. Jansen/Wiemann/Bach, http://www.isoc.org/inet99/1d/1d_2.htm

^[173] Preis-Mengen-Strategie: Die Produkte sind im Niedrigpreissegment angesiedelt. Die angestrebten Erlöse werden über die hohe Absatzmenge realisiert.
Vgl. http://www.gabler.de/lexikon-marketing/121.htm

^[174] Vgl. Prüfer, T.; Baulig, C.: Die Rückkehr der Dotcoms

^[175] Siehe auch Friedrich, S. 7 ff.

^[176] Test zur Überprüfung der intuitiven Bedienbarkeit
Vgl. http://www.eyesquare.de/usability_uberblick.html

^[177] Vgl. Stauss, B.; Seidel, W. (1996): Rechnergestütztes Beschwerdemanagement, S. 99; und
Werner/Stephan, S.195

^[178] Vgl. Stauss, B: Beschwerdemanagement, S. 142

^[179] Vgl. Stauss/Seidel (1996), S. 97 ff.

^[180] Vgl. Stauss/Seidel (1998), S. 53 ff.

^[181] Vgl. Stauss/Seidel (1998), S. 27 und
Hoeth/Schwarz, S. 92 f.

^[182] siehe Kapitel Instrumenteneinsatz bezüglich des zeitlichen Ablaufs

^[183] Stauss/Seidel (1998), S. 45

^[184] Biermann, T., zitiert in Hoeth/Schwarz, S. 89

^[185] Quelle: componeo GmbH, Berlin 2002

^[186] Vgl. Naucke, O.: Die „Kundenzufriedenheitsanalyse“, S. 9