Die Darstellung der wesentlichen organisationalen Lernbarrieren und die Bewertung von organisatorischen und kulturellen Maßnahmen zur Vermeidung und Überwindung derartiger Barrieren

INHALTSVERZEICHNIS

1. Einleitung .

2. Organisationales Lernen und seine Barrieren
2.1. Organisationales Lernen
2.2. Die formale Organisation
2.3. Die Kultur in der Organisation
2.4. Lernen in der Organisation
2.5. Organisationale Lernbarrieren
2.5.1. Organisationales Abwehrmuster ("organizational defensive pattern")
2.5.2. Beschränktes Lernsystem ("limited learning system")
2.5.3. Normen, Privilegien, Tabus
2.5.4. Informationspathologien

3. Maßnahmen zur Vermeidung und Überwindung organisationaler Lernbarrieren
3.1. Organisatorische Maßnahmen
3.1.1. Führungsstile
3.1.2. Organisationsformen zur Förderung der Kommunikation
3.1.2.1. Eine Idee: Die Theorie der Basisorganisation
3.1.2.2. Netzwerkorganisation
3.2. Kulturelle Maßnahmen
3.2.1. Entwicklung von Leitbildern
3.2.2. Vermittlung der Kultur durch die Führungskraft
3.2.3. Wandel der Kultur durch Instrumente des internen Marketing s

4. Schlußbetrachtung

Literaturverzeichnis

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abbildung 1: Single-loop and double-loop learning

Abbildung 2: Deutero learning

Abbildung 3: Organizational Defensive Pattern (ODP)

Abbildung 4: Limited Learning System

Abbildung 5: Erwartungsmodell

1. Einleitung

"Man kann einem Menschen nichts lehren. Man kann ihm nur helfen, es in sich selbst zu entdecken."

(Galileo Galilei)¹

In einer vom technologischen, ökologischen, wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Wandel geprägten Gegenwart, wird die Lernfähigkeit einer Organisation immer häu- figer über ihre Existenzberechtigung entscheiden. Wodurch sie zu einer oftmals un- terschätzten Ressource zur Schaffung und Erhaltung von Wettbewerbsvorteilen wird, die auf dem Prozeß der Gewinnung und des Verlusts von Wissen basiert, mit dem Ziel die Handlungsfähigkeit und Problemlösungskompetenz einer Unternehmung zu steigern². Wissen und Fähigkeiten, die bereits im Unternehmen ungenutzt vorhanden sind, in Gestalt der Individuen die in der bzw. für die Organisation tätig sind oder d a- zu genutzt werden, Fehler auf sehr kreative Art zu vertuschen, die ein ungeahntes Potential erahnen lassen, daß nur darauf wartet im Sinne der Organisation genutzt zu werden.

Umso unverständlicher ist es, daß die Mehrzahl von Unternehmen diese Chance der Existenz- / Wettbewerbssicherung noch nicht erkannt haben bzw. ihre Notwendigkeit erst erkennen, wenn die Existenz der Unternehmung bereits bedroht ist oder trotz Erkenntnis Organisationsmitglieder am organisationalem Abwehr-Muster scheitern müssen, wodurch eine Veränderung bzw. Umstrukturierung der Unternehmung zu einer lernenden Organisation hin, unmöglich wird. Wobei diese Widerstände auf jeder Stufe der Hierarchie anzutreffen sind.

Gerade eine Überwindung dieser Widerstände stehen im Mittelpunkt dieser Studienarbeit. Hierfür wird untersucht, ob effektive organisatorische und kulturelle Maßnahmen während bzw. nach der Implementierung organisationalen Lernens zur Überwindung organisationaler Lernbarrieren zur Verfügung stehen.

„Die Darstellung der wesentlichen organisationalen Lernbarrieren und die Bewe rtung von orga- nisatorischen und kulturellen Maßnahmen zur Vermeidung und Überwindung derartiger Barrieren“ 2

Diese Untersuchung wird gestützt, durch die Definition bzw. der Charakterisierung des Begriffs der lernenden Organisation sowie der Identifikation der wesentlichen organisationalen Lernbarrieren, die für eine Einführung und Ausübung organisationalen Lernens überwunden werden müssen.

Diese Studienarbeit wurde im 7. Semester des Studienganges Technische Betrieb s- wirtschaft mit Schwerpunkt Marketing des Fachbereichs Wirtschaft der Fachhoch- schule Hamburg im Rahmen des Seminars "Human-Resource-Management im Rahmen von Reorganisationsprozessen" unter der Leitung von Prof. Dr. B. Meyer erstellt.

Das vorliegende ausgearbeitete Thema Nr. 4 ist eines von sechs Themen, die dem Schwerpunktthema Nr. 2 "Organisationales Lernen und Reorganisation" untergeordnet ist, welches eines von acht Oberthemen dieses Seminars darstellt.

2. Organisationales Lernen und seine Barrieren

2.1. Organisationales Lernen

Da die Theorie sich schon längere Zeit mit dem Ansatz des organisatio nalen Lernens beschäftigt, für den auch die Begriffe lernende Organisation, Organisations-Lernen und lernendes Unternehmen synonym verwendet werden und jeder Autor entspre- chend seiner Betrachtungsweise dieser Thematik eine eigene Definition zur Verf ü- gung stellt, ist das Angebot an verschiedenen Ansätzen und Definitionen zu diesem Begriff sehr umfangreich.

Um einen Eindruck der Definitionsvielfalt zu vermitteln, sollen im folgenden einige der Definitionen wiedergegeben werden, dessen Ansammlung überwiegend auf die Bemühungen von H.-K. Wahren zurückzuführen sind, um dann, ohne näher auf die einzelnen Ansätze einzugehen, aus dieser Vielfalt eine Definition zusammenzufassen bzw. zu entwickeln, die als Grundlage dieser Studienarbeit dienen soll.

"Organisationen und die Menschen in ihnen lernen aus Erfahrung. Sie handeln, beo- bachten die Konsequenzen ihrer Handlungen, ziehen Schlußfolgerungen aus diesen Konsequenzen und leiten daraus Implikationen für künftiges Handeln ab. (...) Indivi- duen versuchen (hierbei) ihrer Erfahrung Sinn zu verleihen, selbst wenn diese Erfahrung mehrdeutig oder irreführend ist (...). Sie machen eine Ordnung, schreiben Bedeutungen zu und bieten Erklärungen." (March & Olsen, 1975)³

"Organizational learning occurs when members of the organization act as learning agents for the organization, responding to changes in the internal and external environments of the organization by detecting and correcting errors in organizational theory-in-use, and embedding the results of their inquiry in private images and shared maps of organization." (Argyris & Schön, 1978)⁴

"Lernen findet statt, wenn sich Organisationen mit ihrer Umwelt in Interaktion befinden und dabei ein Verständnis über die Realität durch Beobachtung der Ergebnisse ihrer Handlungen entwickeln. (...) Organisationales Lernen beinhaltet zweierlei: den Prozeß, in dem sich Organisationen defensiv der Realität anpassen und den Prozeß, in dem Wissen offensiv dazu eingesetzt wird, Anpassungsleistungen zwischen der Organisation und ihrer Umwelt zu entwickeln." (Hedberg, 1981)⁵

"Organisationales Lernen bezeichnet den Prozeß zur Vervollkommnung von Han d- lungen durch besseres Wissen und Verstehen" (Fiol & Lyles, 1985)⁶

"Organisatorisches Lernen ist dadurch gekennzeichnet, daß es sich entweder um ein stellvertretendes individuelles Lernen für eine Organisation oder aber um die Verän- derung eines von allen Mitgliedern geteilten Wissens der Organisation handelt. (...) Organisationales Lernen ist die Nutzung, Veränderung und Fortentwicklung der or- ganisatorischen Wissensbasis, (...) wenn Lernerfahrungen in organisatorische Stan- dardprozeduren, Normen, Werte, Strategien, Artefakte, System, Strukturen, Verfah- ren, Programme, Regeln und andere mehr einfließen und damit konserviert werden." (Pautzke, 1989)⁷

"Eine lernende Organisation ist der Ort, wo Menschen kontinuierlich ihre Fähigkeiten erweitern, um die Ergebnisse zu erreichen, die sie wirklich anstreben, wo neue, sich

„Die Darstellung der wesentlichen organisationalen Lernbarrieren und die Bewe rtung von orga- nisatorischen und kulturellen Maßnahmen zur Vermeidung und Überwindung derartiger Barrieren“ 4 erweiternde Muster des Denkens gefördert werden, wo gemeinschaftliche Wünsche frei werden und wo Menschen kontinuierlich lernen, wie man miteinander lernt, (...) wobei es das Ziel ist, eine Organisation so zu gestalten, daß sie kontinuierlich ihre Fähigkeit erweitert ihre Zukunft zu gestalten." (Senge, 1990)⁸

"Organisations-Lernen ist (...) ein Identitätslernen, sehen zu lernen und zu kultivieren, was im tieferen Sinne als >schön< und damit als humane Sinnquelle für die Arbeit und Entwicklung in der Organisation und der Organisation erlebbar ist." (Geißler, 1991)⁹

"(...) the better organizations are at learning the more likely it is they will be able to detect and correct errors, and to see when they are unable to detect and correct er- rors. Also, the more effective organizations are at learning the more likely they will be at being innovative or knowing the limits of their innovation." (Argyris, 1992)¹⁰

"(...) die Fähigkeit einer Institution (...), als Ganzes Fehler zu entdecken, diese zu korrigieren sowie die organisationale Wert- und Wissensbasis¹¹zu verändern, so daß neue Problemlösungs- und Handlungsfähigkeiten erzeugt werden. Einzuschließen sind auch die Fähigkeiten, Handlungsstrategien und -kriterien auf ihre Sinnhaftigkeit zu überdenken und neu zu definieren, Chancen zu erkennen und wahrzunehmen." (Probst & Büchel, 1994)¹²

"Ein lernendes Unternehmen ist eine Organisation, die den Lernprozeß aller ihrer Mitglieder fördert und sich gleichzeitig selbst fortwährend wandelt." (Pedler, Burgoyne & Boydell, 1994)¹³

In Anlehnung an die vorangegangenen Definitionen soll organisationales Lernen ve r- standen werden, als die Schaffung einer nicht festgelegten (dynamischen) Unter- nehmenskultur und Organisationsform, welche die Organisation nicht nur befähigt auf Einflüsse der Umwelt zu reagieren (Erfahrungen), sondern die es sich auch zur Au f- gabe macht, Probleme zu erkennen bevor sie auftreten und ihnen entsprechend zu- vorkommt (Fehlererkennung und Korrektur). Also bemüht ist, alle Ressourcen der Organisation aufzudecken und zu nutzen (Mitarbeiterförderung/-motivation), um fort- während sich selbst und die Umwelteinflüsse zu analysieren (Lernen), damit sie sich entsprechend des sozialen, technologischen, wirtschaftlichen, ökologischen und g e- sellschaftlichen Wandels jederzeit selbst neu ausrichten kann, sich also simultan mit der Umwelt weiterentwickelt (Anpassung), um weiterhin ihre Existenz zu sichern bzw. ihren Vorsprung zum Wettbewerb zu vergrößern (Zielerreichung/-setzung).

2.2. Die formale Organisation

An dieser Stelle soll die Frage geklärt werden, was grundsätzlich unter einer Organ i- sation zu verstehen ist, womit sie die Grundlage bildet für die spätere Entwicklung organisatorischer Maßnahmen zur Vermeidung und Überwindung von Lernbarrieren. Die Idee der Organisation ist zurückzuführen auf die Tatsache, daß der Mensch als Einzelwesen nicht in der Lage ist, all seine Bedürfnisse und Wünsche zu befriedigen, da ihm geeignete Fähigkeiten, Kräfte, Zeit oder Ausdauer fehlen. Daher muß er sich zur Erfüllung seiner Bedürfnisse an andere Menschen wenden, die ihn unterstüt- zen¹⁴.

Drei Organisationsformen werden in der Organisationslehre unterschieden, die soziale, die informelle und die formale Organisation.

Soziale Organisationen sind Koordinationsmuster, die spontan entstehen oder aus Interaktion erwachsen, ohne daß die rationale Koordination zu einem expliziten, gemeinsamen Ziel impliziert würde. Informelle Organisationen beziehen sich auf Koordinationsmuster, die sich unter Mitgliedern einer formalen Organisation beiläufig ergeben, ohne ausdrücklich geplant worden zu sein¹⁵.

Die formale Organisation, wobei der Begriff der Formalität die Zugehörigkeit zu einer bestimmten Systemstruktur bezeichnet und formal ist, weil sie die Identität des Systems gegenüber wechselnden Personen und Orientierungsinhalten sichert¹⁶. Sie soll im folgenden durch zwei sich ergänzende Definitionen erklärt werden:

"Die Organisation ist jede nach rationalen Gesichtspunkten erfolgende Koordination der Aktivitäten einer Anzahl Menschen mit dem Zweck, ein gemeinsames, explizit genanntes Ziel vermittels der Aufteilung von Arbeit und Funktionen und vermittels einer hierarchisch geordneten Autorität¹⁷und Verantwortlichkeit zu erreichen." (Edgar H. Schein, 1972)¹⁸

"Eine Organisation ist ein soziales Gebilde, welches dauerhaft ein Ziel verfolgt und eine formale Struktur¹⁹aufweist, mit deren Hilfe Aktivitäten der Mitglieder auf das verfolgte Ziel ausgerichtet werden sollen."

(Kieser / Kubicek, 1992)²⁰

Eine formale Organisation ist also im wesentlichen gekennzeichnet durch die Koord i- nation und Au srichtung der Aktivitäten der Mitglieder auf ein dauerhaft gemeinsam zu verfolgendes Ziel, mittels einer hierarchisch geordneten Autorität.

2.3. Die Kultur in der Organisation

Für die spätere Entwicklung kultureller Maßnahmen zur Vermeidung und Überwindung von Lernbarrieren wird es erforderlich sein zu wissen, was grundsätzlich unter der Kultur in der Organisation zu verstehen ist. An dieser Stelle sei darauf hingewiesen, daß es in der Literatur Bedenken gibt, den Begriff der Organisationskultur synonym mit dem der Unternehmenskultur zu verwenden²¹. Da aber eine strikte Begriffstrennung für diese Studienarbeit nicht von tragender Bedeutung ist, soll die Kultur in der Organisation synonym verstanden sein mit der Organisationskultur und Unternehmenskultur, denn Betrachtungsgegenstand dieser Arbeit sind Unternehmen, die hier als formale Organisationen definiert sind.

Da der Begriff der Organisationskultur nicht eindeutig faßbar ist und eigentlich mehr Erklärung bedarf, als hier eingeräumt werden kann, soll eine Annäherung versucht werden über die folgenden Definitionen von Schein, Klimecki/Probst und Föhr/Lenz.

"I will argue that the term "culture" should be reserved for the deeper level of basic assumptions and beliefs that are shared by members of an organization, that operate unconsciously, and that define in a basic "taken-for-granted" fashion an organization's view of itself and its environment. These assumptions and beliefs are learned responses to a group's problems of survival in its external environment and its problems of internal integration. They come to be taken for granted because they solve those problems repeatedly and reliably."

(Schein, 1985)²²

"Kultur wird in einem sozialen System als erworbenes Wissens- und Erkenntnissystem verstanden, zur Interpretation der Erfahrungen und zur Generierung von Handlungen. Es ist ein Netz von Werten, Glaubensvorstellungen, kognitiver und normativer Orientierungsmuster, die das System auf geistiger Ebene zusammenhalten. (...) Inhaltlich bestimmt die Kultur, was in einem Unternehmen welchen Stellenwert hat, was als positiv oder negativ zu gelten hat, wie über die Vergangenheit gedacht und was in Zukunft für die Zukunft zu tun wäre."

(Klimecki/Probst, 1990)²³

"Die Unternehmenskultur wird als ein Werte-²⁴und Normensystem²⁵innerhalb der Unternehmung verstanden, das von möglichst vielen Organisationsmitglieder geteilt wird und das in Situationen, in denen explizite Mechanismen versagen, Problemlösungen ermöglicht." (Föhr/Lenz, 1992)²⁶

Zusammenfassend lässt sich die Kultur in der Organisation im wesentlichen dadurch charakterisieren, daß sie auf erworbenes Wissen und Erkenntnissen basiert, die en t- standen sind aus gelernten Reaktionen gegenüber Problemen zum Überleben in der Umwelt und aus Problemen der internen Integration, woraus sich ein Werte- und Normensystem entwickelte, das die Überführung des erworbenen Wissens und der Erkenntnisse in die Gegenwart ermöglichte und daher von möglichst vielen Organisationsmitglieder geteilt werden kann.

Um zu erfassen welche Variablen die Kultur einer Organisation bzw. dessen Werteund Normensystem prägen, wird sie als ein Produkt verstanden, das vom "Leader" geschaffen, entwickelt und verändert wird und sich aus den Teilprodukten Artefakte (z.B. Architektur, Möbel, Raumaufteilungen, Statussymbole, verwendete Arbeitsmittel, Dokumente, hergestellte Produkte oder typische Kleidung), kollektiven verbalen Verhaltensweisen (Sprache im Allgemeinen und speziell tradierte Sagen, Legenden, Mythen, Geschichten Jargon und Humor) und non-verbalen Verhaltensweisen (Riten, Rituale und Zeremonien) zusammensetzt²⁷.

2.4. Lernen in der Organisation

Um zu verstehen wie Lernbarrieren entstehen, ist es notwendig vorab zu erkennen, wie Lernen in der Organisation stattfindet und wie dieses Wissen in die Organisation einfließt, gehalten und gespeichert wird (Lernen der Organisation). Daher ist es sinnvoll die Organisation in diesem Kontext als ein Wissenssystem zu verstehen, in dem in Wechselwirkung individuelles und organisationales Lernen statt- findet²⁸.

Ohne näher auf die einzelnen Lerntheorien eingehen zu wollen (Stimulus-Response- Theorien, kognitive und soziale Lerntheorien²⁹), soll Lernen in Anlehnung an die kog- nitiven Lerntheorien im folgenden als eine Veränderung des Wissens verstanden wird, im Gegensatz zu einer Veränderung der Response-Wahrscheinlichkeit³⁰, als den Prozeß der Vorbereitung auf neue Situationen, so daß zukünftige Probleme be- wältigt werden können³¹sowie als das Erkennen und Korrigieren von Fehlern³².

Lernprozesse werden dabei ausgelöst durch Erfahrungen, wobei zu beachten ist, daß nicht jede Erfahrung zur Auslösung eines Lernprozesses führt, denn es gibt Er- fahrungen, die keine Lernimpulse auslösen, weil sie durch alte Erfahrungen bestätigt werden³³.

Diese Erfahrungen werden von den einzelnen Mitgliedern einer Organisation erlebt und in die Organisation eingebracht, was bedeuten würde, daß dieses Wissen bei Austritt des Mitgliedes verloren geht und somit nicht zu organisationalem Wissen wird.

Wie wird aber individuelles Wissen zu organisationalem Wissen, so daß es jederzeit auch anderen Organisationsmitgliedern zur Verfügung steht besonders auch nach- dem ein Mitglied die Organisation verlassen hat? Dieses individuelle Wissen wird zu organisationalem Wissen in Form von Aufzeichnungen, Arbeitsanweisungen, Mythen und Kulturen³⁴.

Grundsätzlich sind drei unterschiedliche Lernebenen für das Lernen in Organisationen zu unterscheiden, das Anpassungslernen (single-loop learning), das Veränderungslernen (double-loop learning) und das Prozeßlernen (deutero learning)³⁵, die im folgenden kurz vorgestellt werden sollen.

Single-loop learning findet statt, wenn Übereinstimmungen mit den Zielen bzw. be- stimmenden Variablen (governing variables) hergestellt werden oder wenn Nicht - Übereinstimmungen (mismatches) korrigiert werden, in dem die Handlungen (ac- tions) zu Gunsten einer Übereinstimmung geändert bzw. angepaßt werden³⁶, also wenn die Fehlererkennung und -korrektur es der Organisation erlaubt weiterzuma- chen, ohne seine aktuelle Politik oder seine aktuellen zu erreichenden Ziele zu än- dern³⁷.

Double-loop learning findet statt, wenn Nicht-Übereinstimmungen korrigiert werden, in dem zuerst die bestimmenden Variablen untersucht und wenn notwendig geändert werden und erst dann die Handlungen angepaßt werden (single-loop learning)³⁸, also wenn Fehler erkannt werden, die nur korrigiert werden können durch die Veränderung der aktuellen Normen, Ziele und Politik der Organisation³⁹.

Abbildung 1 soll den Prozeß des single- und double-loop learning nochmals grafisch vergegenwärtigen. Wobei anzumerken ist, daß Lernen nicht schon st attfindet, wenn eine Organisationsmitglied ein neues Problem entdeckt oder die Lösung für ein Prob- lem vorschlägt. Sondern Lernen erst im Sinne des single- und double-loop learning stattfindet, wenn die vorgeschlagenen Lösungen auch angewendet werden⁴⁰.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Single-loop and double-loop learning⁴¹

Die letzte Lernebene nach Argyris/Schön stellt das deutero learning dar. Das deutero learning bildet die Grundlage aller vorhergehenden Ebenen, da es stattfindet durch das Erkennen der Notwendigkeit des Lernens an sich, d.h. die Organisation lernt, wie single- und double-loop learning anzuwenden ist⁴². Demnach ist das deutero learning die Einsicht über den Ablauf der Lernprozesse, dessen Notwendigkeit und der Art und Weise ihrer Anwendung, wodurch Lernen zu lernen zur Grundlage von Lernpro- zessen wird⁴³(Vgl. Abbildung 2).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Deutero learning⁴⁴

Die vorangegangen beschriebenen Lernebenen zielen in ihrem Grundsatz auf das Überleben einer Organisation ab, wonach Harald Geißler der Meinung ist, daß auf Dauer das Überleben nicht der einzige Sinn und Zweck einer Organisation sein kann. Dieser Meinung schließt der Autor sich an dieser Stelle an, daher soll im folgenden das Fortschrittsmodell von Harald Geißler in kurzen Sätzen dargestellt werden. Dieses Modell orientiert sich am Kriterium des Fortschritts zu mehr Humanität⁴⁵und kann auch gesehen werden als eine Erweiterung, Anreicherung, Wechselwirkung oder vielleicht sogar Basis des deutero learning.

Das Fortschrittsmodell gliedert sich in zwei Entwicklungsstufen, ein GerechtigkeitsModell als erste Stufe und ein Harmonie-Modell als zweite Stufe.

Das Gerechtigkeits-Modell beinhaltet unter der Berücksichtigung der gesicherten E- xistenz, die Entwicklung der Organisation und ihrer Kultur zu größerer sozialer Ge- rechtigkeit und Chancengleichheit erst einmal innerhalb der Organisation, dann aber auch in ihrem Umfeld, für das sie Verantwortung übernehmen kann. Im nächsten Schritt soll das Harmonie-Modell für ein existenzielles Sinnerleben der Organisationsmitglieder sorgen. Unter den Aspekten Sinnverlust der Arbeit und Inne- re Kündigung wird zunehmend das Problem auftreten, die Organisationsmitglieder dahingehend zu motivieren, daß sie sich weiter für ihre Organisation engagieren.

Denn scheint die Existenz der Organisation und damit auch die des Mitglieds erst einmal als gesichert , wird, ebenfalls gestützt durch das Gerechtigkeits-Modell, ein Zustand der Sättigung eintreten, welches nur durchbrochen werden kann, in dem jedes Organisationsmitglied für sich persönlich einen existenziellen Sinn in seinen Leistungen, die es für die Organisation erbringt, sieht und erlebt. Was innere Harmo- nie mit den verschiedenen eigenen persönlichen Motiven im beru flichen und privaten Bereich voraussetzt⁴⁶.

Organisationales Lernen ist also gekennzeichnet durch die Anwendung des Wissens seiner Mitglieder, die ihr Wissen in die Organisation einfließen lassen, das wiederum in Form von Standardprozeduren, Normen, Werte, Strategien, Artefakte, Systemen, Strukturen, Verfahren, Programme, Regeln, Aufzeichnungen, Arbeitsanweisungen, Mythen und Kulturen sichtbar gemacht bzw. gespeichert und so für alle anderen O r- ganisationsmitglieder zugänglich sind.

Die Voraussetzungen für das Stattfinden von Lernen ist die Lernbereitschaft⁴⁷und Aufnahmefähigkeit der einzelnen Organisationsmitglieder, dessen Bereitschaft die- ses Wissen auch an die Organisation bzw. andere Organisationsmitglieder ab- zugeben und vor allem auch die Bereitschaft der Organisation bzw. der anderen Or- ganisationsmitglieder dieses Wissen entgegenzunehmen und unter Umständen auch die Bereitschaft den Ansatz durch eigenes Wissen weiterzuentwickeln bzw. zu kom- plettieren. In diesem Kontext sind auch die vorgestellten Lernebenen von Argy- ris/Schön sowie die Ergänzung des Modells von Harald Geißler zu verstehen, die dazu beitragen die Existenz der Organisation und die Motivation der Organisation s- mitglieder zu sichern.

2.5. Organisationale Lernbarrieren

Lernbarrieren sind Taktiken, Praktiken oder Handlungen, die das Erkennen und Kor- rigieren von Fehlern verhindern⁴⁸, wodurch sich geweigert wird, alte Wissensstruktu- ren ändern zu wollen⁴⁹. Sie berauben einer Organisation ihrer Möglichkeit sich zu verändern, in dem Fehler verschleiert und zusätzlich produziert werden durch ein organizational defensive pattern (organisationales Abwehr-Muster), das sich zusam- mensetzt aus skilled incompetence (geschickte Unfähigkeit), defensive routines (Ab- wehr-Routine), fancy footwork (ideenreiche Ausflüchte) und malaise (Unbehagen), das wiederum eingebettet ist in limited learning systems (beschränkte Lernsysteme), das double-loop und deutero learning hemmt. Als weitere wesentliche Lernbarrieren sind "Normen, Privilegien und Tabus" sowie "Informationspathologien" zu nennen⁵⁰.

2.5.1. Organisationales Abwehrmuster ("organizational defensive pattern")

Ein organisationales Abwehrmuster ist eigentlich ein Teufelskreis aus dem es kein entkommen gibt. Er wird ausgelöst durch anerzogene Handlungsweisen, die uns d a- vor schützen sollen, die Kontrolle über eine Situation zu verlieren. Grundlage hierfür sind ein Satz von Überzeugungen und Werten, an denen wir festhalten, um in unse- rem Leben zurechtzukommen. Aus diesem Satz entwickeln sich die eigentlichen Re- geln, die wir benutzen, um mit unseren Überzeugungen umzugehen. Diese ange- wendeten Regeln stellen das Hauptprogramm zum Kontrollieren von Situationen dar. Die Grundeinstellung dieses Programms ist darauf ausgerichtet, nach einseitiger Kontrolle zu streben, zu gewinnen und Personen nicht zu kränken. Sie empfiehlt Handlungsstrategien, die in erster Linie sich selbst verkaufenden und überzeugen- den Charakter haben und wenn nötig Strategien zur Verfügung stellen, das eig ene und das Gesicht anderer zu wahren⁵¹. Diesem Gebrauchsmuster 1 (Model I Theory- in-Use) sind die folgenden vier bestimmenden Werte zugeordnet,

1. Erreiche Deinen beabsichtigten Zweck
2. Maximiere zu gewinnen und minimiere zu verlieren
3. Unterdrücke negative Gefühle
4. Benimm Dich gemäß dem, was Du als ve rnünftig erachtest
5. sowie die nachstehenden drei weitverbreitetsten Handlungsstrategien,Vertrete Deine Position
6. Bewerte die Gedanken und Handlungen anderer (sowie die eigenen)
7. Kennzeichne die Ursachen für alles was Du versuchst zu verstehen
8. Wobei diese Handlungen so ausgeführt werd en müssen, daß sie die bestim- menden Werte zufriedenstellen⁵².

In peinlichen oder bedrohlichen Situationen sorgt dieses Gebrauchsmuster 1 dafür, daß die Person nicht die Kontrolle verliert, in dem sie oftmals lügt oder Unwahrheiten erfindet⁵³, die als Abwehrargumentationen (defensive reasoning) zu verstehen sind. Abwehrargumentationen entstehen, wenn Personen an Prämissen festhalten, deren Stichhaltigkeit fragwürdig ist, von denen sie aber denken, daß sie haltbar wären oder wenn sie Rückschlüsse ziehen, die nicht unbedingt den Prämissen entsprechen⁵⁴.

Diese Unfähigkeit peinlichen bzw. bedrohlichen Situationen nicht gewachsen zu sein, die auf der geschickten Ausführung des Gebrauchsmusters 1 beruht, wird als skilled incompetence bezeichnet. Wobei zu berücksichtigen ist, daß der Person seine Han d- lungsweise nicht bewußt ist, da sie sie als selbstverständlich hinnimmt, was darin begründet liegt, daß erworbene Fertigkeiten so verinnerlicht werden, daß in einer Situation, die einem vorhandenen Gebrauchsmuster entspricht, in Bruchteilen von Sekunden automatisch und spontan nach diesem gehandelt wird⁵⁵.

Bezogen auf eine Organisation bedeutet dies, wenn ein Großteil ihrer Mitglieder nach Gebrauchsmuster 1 handelt, diese Abwehrhaltungen zu organisationalen Normen werden, wodurch sie als rational, praktisch und realistisch angesehen werden. Das Ergebnis sind organizational defensive routines. Demnach sind unter defensive rou- tines Handlungen oder Taktiken zu verstehen, die Organisationsmitglieder oder Teile der Organisation davor bewahren, peinliche oder bedrohliche Situationen zu erfah- ren. Allerdings werden sie gleichzeitig auch davor bewahrt, die Ursachen für poten- tielle peinliche oder bedrohliche Situationen zu identifizieren und sich ihrer zu entle- digen⁵⁶. Sie werden durch Sozialisation auf neue Mitglieder übertragen, denen Stra- tegien gelehrt werden, um wirksam mit Bedrohungen und Peinlichkeiten umzugehen. Sie werden demnach von der Organisationskultur unterstützt, so daß sie weiter be- stehen, unabhängig davon, ob Mitglieder die Organisation verlassen oder neu hinzu- kommen⁵⁷.

Eine übliche Taktik zur Vermeidung peinlicher oder bedrohlicher Situationen sind mixed messages, für die folgende vier Regeln gelten⁵⁸:

1. Entwerfe eine widersprüchliche Nachricht
2. Handele, als ob die Nachricht nicht widersprüchlich wäre
3. Mache die Widersprüchlichkeit in der Nachricht und das Handeln, als ob es keine Widersprüchlichkeit wäre, indiskutabel
4. Mache die Undiskutierbarkeit über das Indiskutable ebenfalls indiskutabel

Wobei die ersten 2 Regeln der grundsätzlichen Logik von organizational defensive routines entsprechen⁵⁹.

D.h. also, daß organizational defensive routines dafür sorgen, daß die Fehler die peinlich und/oder bedrohlich sind, nicht wahrgenommen und somit auch nicht korrigiert werden, sondern im Gegenteil es oberstes Gebot ist, diese Fehler zu umgehen und so zu tun als ob sie nie gemacht worden wären, die Umgehung indiskutabel zu machen sowie seine Undiskutierbarkeit⁶⁰.

Defensive routines werden abgesichert durch fancy footwork, die Handlungen bein- halten, die es Personen erlauben, gegenüber Widersprüchen in ihren Handlungen blind zu sein oder zu leugnen, daß diese Widersprüche überhaupt existieren, ist bei- des nicht möglich, wird die Schuld auf andere Leute geschoben⁶¹. Es wird sich von einer Unwahrheit in die nächste verstrickt, die wieder gedeckt wird mit einer anderen indiskutablen etc.. Dadurch wird das erstellen von Widersprüchen, Ausflüchten und die Blindheit gegenüber der eigenen Verwicklung, Bestandteil der Struktur der Org a- nisationskultur. Wodurch es für die Organisationsmitglieder allgegenwärtig aber nicht greifbar ist, um eine Änderung herzustellen, was zu einem Unbehagen (malaise) führt. Symptome der organizational malaise sind, etwas zu suchen und zu finden was an der Organisation auszusetzen ist, aber keine Verantwortung für die Korrektur tra- gen zu wollen, das negative zu betonen und das positive unter zu betonen sowie Werte zu unterstützen von denen jeder weiß, daß sie nicht durchführbar sind, aber trotzdem so zu tun als ob sie es wären⁶².

Dieses Unbehagen geht einher mit Hoffnungslosigkeit, Zynismus, also grundsätzl i- cher Unzufriedenheit, die Auslöser für durchschnittliche Leistungen sind, welche die Person in eine bedrohliche oder peinliche Situation bringt, was das Gebrauchsmuster 1 aktiviert, die skilled incompetence, die zu defensive routines führt, die durch fancy footwork geschützt werden, malaise auslösen, womit der Kreislauf von vorn beginnen kann (Vgl. Abbildung 3).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Organizational Defensive Pattern (ODP)⁶³

2.5.2. Beschränktes Lernsystem ("limited learning system")

Nicht alle Fehler beinhalten Peinlichkeiten und Bedrohungen, sonst würde die Exi s- tenz jeder Organisation nicht von Dauer sein, da alle Mitglieder nur damit beschäftigt wären, Verschleierungs- und Umgehungstaktiken aufrechtzuerhalten, wodurch keine Zeit bliebe, sich auf den eigentlichen Zweck der Organisation zu konzentrieren. Demnach findet in Organisationen, in der Mitglieder dem Gebrauchsmuster 1 unter- liegen, Lernen statt. Zwar nicht in der Form wie in 2.4. beschrieben, sondern in einer beschränkten Form, in der single-loop learning und Ansatzweise auch double-loop learning anzutreffen sind. Dieses limited learning system unterscheidet in nicht korri- gierbare Fehler, die offiziell nicht existieren und korrigierbare Fehler, die auf der nächsten Lernebene zu nicht korrigierbaren Fehlern werden können.

In diesem System wird ein Fehler erkannt, der auf seine Peinlichkeit und Bedrohung hin geprüft wird. Trifft die Einschätzung auf eine Bedrohung zu, geht der Fehler in das organizational defensive pattern, die wiederum die Wahrscheinlichkeit auf dou b- le-loop und deutero learning verringert.

Hat der Fehler keinen bedrohlichen oder peinlichen Charakter, geht er in die single- loop Lernebene. Stellt sich aber heraus, daß der Fehler nur auf einer höheren Ler n- ebene korrigiert werden kann, geht er erst wieder zurück in die Prüfung, ob dadurch eine peinliche oder bedrohliche Situation hervorgerufen wird, wodurch er zu einem nicht korrigierbaren Fehler werden kann, oder auf der double-loop Lernebene korri- giert wird.

Deutero learning kann in diesem System nicht stattfinden, weil dies bedeuten würde, zugeben zu müssen, daß Fehler existieren, die nicht korrigiert werden, was allerdings wiederum eine peinliche und bedrohliche Situation hervorrufen würde, die autom a- tisch Gebrauchsmuster 1 auf den Plan ruft, mit den bereits beschriebenen Folgen.

Abbildung vier stellt den voran beschriebenen Zusammenhang eines limited learning systems noch einmal grafisch dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Limited Learning System⁶⁴

2.5.3. Normen, Privilegien, Tabus

Normen, wie Arbeitszeitregelungen, Kleidung, Formen der Anrede, Konsumverhalten sowie anerkannte Formen der Freizeitgestaltung bestimmen die Verhaltensweisen innerhalb der Organisation. Und da sie von einer großen Anzahl von Personen geteilt werden, sind sie nicht leicht zu ändern und beeinträchtigen die Entstehung von Neuem. Weicht eine Person von diesen Normen ab, um eine Veränd erung zu initiieren, führt dies meist zu einer Ablehnung, die sich in folgenden kreativitäts- und kommunikationsfeindliche "Killerphrasen" widerspiegeln:⁶⁵

- Das klappt doch nie
- Ich habe schließlich noch anderes zu tun
- Warum etwas ändern, es klappt doch auch so und nur Ergebnisse zählen
- Das wird doch überall so gemacht
- Seit wann sind sie eigentlich bei uns?
- Die Entscheidung liegt nicht bei mir

Eine weitere Lernbarriere sind Privilegien, worunter ökonomische Vorteile oder an- dere Annehmlichkeiten von Mitarbeitern zu verstehen sind, die natürlich von diesen nicht freiwillig zum Wohl der Organisationskultur aufgegeben würden und daher mit aller Macht verteidigt werden, wodurch Veränderungen verhindert werden. Tabus hingegen, wollen innerbetriebliche moralische und s ittliche Fragen totschwei- gen, da sie Bereiche betreffen die als peinlich oder bedrohlich aufgefaßt werden, wodurch das Gebrauchsmuster 1 aktiv ist. Somit werden in Tabu Fragen, wie z.B. erhalten weibliche Führungskräfte in der Organisation das gleiche Gehalt wie männli- che, aus Sicht der Männer Domäne sofort eine Bedrohung ihrer ve rmeintlichen Privi- legien gesehen. Wo die mixed message vorprogrammiert ist, die jede weibliche Füh- rungskraft mit Sicherheit kennt.

2.5.4. Informationspathologien

Diese Lernbarriere entsteht in Ermangelung an Informationen, die in der Organisation zu ungenügend fundierten Entscheidungen und somit eine effektive Ausführung der Lernebenen verhindert. Diese sogenannten Informationspathologien werden unterschieden in strukturelle, doktrinbedingte und psychologische.⁶⁶

Strukturelle Informationspathologien unterliegen strukturellen Aspekten der Hierarchie, in der Informationen in spezialisierter und zentralisierter Form weitergegeben werden, wodurch dem Entscheidungsträger wichtige Informationen nicht oder nur verzerrt zur Verfügung stehen.

Doktrinbedingte Informationspathologien führen durch eine bestimmte Annahme über die Wirklichkeit, ausgelöst durch Realitätsdoktrinen wie Parolen, Slogans, Stereot y- pen etc. oder durch Doktrinen der Aufklärung, die ein bestimmtes Informationsbe- schaffungsverhalten bevorzugen, zu ungenügend fundierten Entscheidungen.

Psychologische Informationspathologien sind darauf zurückzuführen, daß einer Person nur eine bedingte Kapazität zur Verarbeitung von Informationen zur Verfügung steht. Sie können dazu führen, daß zum Beispiel Informationen unterdrückt werden, die eine bereits getroffene Entscheidung in Frage stellen.

3. Maßnahmen zur Vermeidung und Überwindung organisationaler Lernbarrieren

Ziel der Maßnahmen zur Vermeidung und Überwindung organisationaler Lernbarrieren ist es, Möglichkeiten zu erarbeiten, die eine Aktivierung des organizational defensive pattern unterbinden, die Normen, Privilegien und Tabus nicht mehr subventionieren und Informationspathologien verringern.

Um die organizational defensive pattern Aktivitäten, die Fehler erschaffen und legit i- miert, zu reduzieren, stehen zwei fundamentale Strategien zur Verfügung. Die erste Strategie basiert auf der Idee, ein Organisationsmodell zu entwerfen und zu führen, das Fehler reduziert, die peinlich oder bedrohlich sind, wodurch das organizational defensive pattern gar nicht erst aktiviert wird. In der zweiten Strategie werden Pers o- nen nach neuen Auffassungen und Fähigkeiten ausgebildet, deren Inhalt es ist, nicht zu umgehen oder zu verschleiern, sondern in Anspruch zu nehmen, um diskutierbar und führbar zu machen und die die Merkmale des organizational defensive pattern in der Form auf sich ziehen, daß sie reduziert werden⁶⁷. Es wird also ein Gebrauchs- muster 2. Ordnung (Model II Theory-in-Use) "programmiert", dessen bestimmenden Werte gültige Informationen, eine informierte Auswahl sowie wachsame Kontrolle zur Durchführung der getroffenen Auswahl sind, mit dem Ziel Fehler aufzuspüren und zu korrigieren⁶⁸.

Die Unterbindung der Subvention von Normen, Privilegien und Tabus kann nur erreicht werden über eine Atmosphäre der Gleichstellung aller Mitglieder einer Organ i- sation, die sich nur noch durch den Verantwortungsgrad ihrer Aufgabe unterscheiden, aus der aber keine weitere Bedeutung abzuleiten ist. Die Maßnahmen hierfür sind sicherlich organisatorischer und kultureller Art.

Für die Verringerung von Informationspathologien müssen die einzelnen Ausprägun- gen einzeln betrachtet werden. Doktrinbedingte Informationspathologien sind verrin- gerbar durch kulturelle Maßnahmen, da diese die Annahmen über eine gemeinsa- men Wirklichkeit in der Organisation prägen, wohingegen psychologische Informati- onspathologien verringert werden durch Mitarbeiterförderungen/-schulungen und In- formationsselektionen, die auf einen effektiveren Umgang bzw. ein besseres "Man a- gement" der beschränkten Informationskapazität abzielen. Strukturelle Informations- pathologien können verringert werden durch organisatorische Maßnahmen und durch ein organisationales Informationsmanagement, daß jedem Mitglied Zugriff auf die für sie relevante Informationen ermöglicht.

Um einen Anfang für die Planung und die Durchführung organisationalen Wandels zu finden, werden an dieser Stelle, die folgenden zehn Gebote genannt. Sie sind eine nützliche Orientierungshilfe, die es ermöglicht, dem organisationalen Wandel eine systematische Vorgehensweise zu geben, Zehn Gebote zur Durchführung organisationalen Wandels⁶⁹

1. Analysiere die Organisation und ihren Bedarf an Veränderung
2. Erschaffe eine geteilte Vision und gemeinsame Richtung
3. Trenne dich von der Vergangenheit
4. Erzeuge einen Sinn zur Notwendigkeit
5. Unterstütze eine starke Führungsrolle
6. Organisiere eine unternehmenspolitische Förderung
7. Fertige einen Umsetzungsplan an
8. Entwickele "den Weg ebnende" Strukturen
9. Kommuniziere, beziehe Personen ein und sei ehrlich
10. Verstärke und institutionalisiere den Wandel

Da es nicht möglich ist organisatorische Routinen zu ändern ohne die Routinen der Organisationsmitglieder zu ändern und umgekehrt⁷⁰, müssten im folgenden auch die Möglichkeiten von Modellen der Arbeitsmotivation, der Arbeitsanreicherung sowie Qualitätsmanagement und Total Quality Management (TQM) zur Vermeidung und Überwindung organisationaler Lernbarrieren angeführt werden. Die Aufgabenstellung dieser Studienarbeit ist jedoch eindeutig auf organisatorische und kulturelle Maß- nahmen ausgerichtet, wodurch auf eine Einbindung anderer Maßnahmen verzichtet werden muß.

3.1. Organisatorische Maßnahmen

Bevor die einzelnen organisatorischen Maßnahmen im Allgemeinen identifiziert wer- den, soll überlegt werden, welche realistischen Minimum Anforderung an die einzel- nen Bausteine der Organisation und daraus resultierend an ihre Mitglieder in Bezug auf die Lernebenen gestellt werden können. Sicherlich sollte es Ziel sein, daß alle Mitglieder sich auch aller Lernebenen gewahr sind. Dies würde aber voraussetzen, daß zum einen das Verständnis über das Erfassen von Zusammenhängen und die Verarbeitung von Informationen bei jeder Person identisch sind, also psychol ogische Informationspathologien nicht existent wären und zum anderen ein gleiches Bil- dungsniveau aller Mitglieder.

Daher muß ein Erwartungsmodells her, das diese Einschränkung berücksichtigt und somit realistisch in der Umsetzung ist und nicht zu einem entmutigenden utopischen Ziel wird.

Dieses Modell versucht die Lernebenen den einzelnen hierarchischen Organisat i- onsstufen zuzuordnen⁷¹. Diese Stufen setzen sich in Anlehnung an einer Unterneh- menshierarchie nach dem Marketingkonzept⁷²aus den Kunden, dem Kundenkon- taktpersonal, dem mittleren Management und dem Topmanagement zusammen, wo- bei der Kunde als allgegenwärtig zu sehen ist. Der Kunde, dem hier deutero learning unterstellt wird, gibt eine Fehlermeldung an das Kundenkontaktpersonal, dieses ve r- sucht den Fehler durch Anpassung von Handlungen (single-loop learning) zu korri- gieren. Ist dies nicht möglich wird die Meldung an das mittlere Management weiter- gegeben, dieses versucht den Fehler zu korrigieren, durch eine vorab Analyse und ein Überdenken und Verändern der Ziele und Normen der Organisation und gibt die- se Information als neues Kriterium für single-loop learning zurück. Treten Fehler auf, die auf diese Art nicht korrigierbar sind, werden sie an das Topmanagement weiter- gegeben. Das Topmanagement überprüft welche Komponenten fehlen, um single- loop und double-loop learning zur Lösung des Fehlers anzuwenden und gibt diese zurück an die Hierarchiestufen, mit der Kompetenz diese Fehler nach den neu geg e- benen Kriterien in Zukunft selbständig im Rahmen von single- und double-loop lear- ning zu verarbeiten (Vgl. Abbildung 5).

Demnach ist das oberste Gebot des Erwartungsmodells das Aufdecken von Fehlern, egal ob selbst gemachte oder Fehler anderer Personen, wobei es nicht darauf ankommt wer den Fehler gemacht hat, sondern, daß er aufgedeckt und korrigiert werden konnte und seine Vermeidung oder Korrektur für das nächste mal gesichert ist. Wer hierin eine Ermutigung zum Fehler machen sieht, setzt zum eine voraus das Fehler vorsätzlich gemacht werden und zum anderen, daß der Mensch eine Präzisionsmaschine ist, die fehlerfrei funktioniert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Erwartungsmodell⁷³

Um peinliche und bedrohliche Situationen in diesem Kontext zu vermeiden, muß diese Auffassung gelebt werden, indem die Aufdeckung von selbstgemachten und von Fehlern anderer nicht sanktioniert sondern mit Lob belohnt wird. D.h. das, daß Au f- decken von Fehlern zum einen durch einen adäquaten Führungsstil ermutigt werden muß, aber auch gleichzeitig getragen werden muß durch eine entsprechende Unternehmenskultur, die auf gegenseitiges Vertrauen basiert.

Damit die nicht lösbaren Fehler eine Stufe weiterkommen, ist der Austausch über nicht korrigierbare Fehler nächst höheres Gebot des Erwartungsmodells. Womit Kommunikation ebenfalls zum wichtigsten Merkmal wird. Diese Art der Kommunikation muß zum einen ebenfalls getragen werden durch eine Atmosphäre des Vertrauens in der Unternehmenskultur und zum anderen müssen Organisationsformen gefunden werden, die als kommunikationsfreundlich einzustufen sind.

Die vorab beschriebenen Erkenntnissen werden gestützt durch die von Schein ermit- telten Anpassungskriterien für die Steigerung der Effizienz von Organisationen, die da lauten⁷⁴,

1. Erfolgreiche Anpassung erfordert die Fähigkeit, zuverlässige und umfassende Informationen aufzunehmen und weiterzugeben
2. Erfolgreiche Anpassung erfordert interne Flexibilität und Kreativität, um die Veränderungen, die aufgrund der empfangenen Informationen notwendig sind, auch tatsächlich durchführen zu können
3. Erfolgreiche Anpassung erfordert Integration und Einverständnis hinsichtlich der Organisationsziele, von denen die Bereitschaft zur Veränderung herrühren muß
4. Erfolgreiche Anpassung erfordert ein internes Klima der Bestätigung und der Angstfreiheit; das Gefühl, bedroht zu sein, untergräbt bekanntlich gute Kom- munikation, verringert die Flexibilität und stimuliert eher Selbstschutz Verhal- ten als Engagement für das Gesamtsystem

Diese Kriterien werden wiederum getragen von den folgenden drei "Gesundheitskri- terien"⁷⁵,

1. Adaptionsfähigkeit - die Fähigkeit, Probleme zu lösen und sich den wechselnden Anforderungen der Umwelt zu stellen
2. Identitätsgefühl - Wissen und Einsicht seitens der Organisation darüber, was ihre Ziele sind und was sie zu tun hat
3. Realitätsbewußtsein - Die Fähigkeit, Gegebenheiten der Umwelt festzustellen, präzise wahrzunehmen und zutreffend zu interpretieren, wobei die Betonung auf Umfeldeigenschaften liegt, die für das Funktionieren der Organisation besonders relevant sind

Somit wurden Führung und die Anordnung der organisatorischen Bausteine als or- ganisatorische Maßnahmen zur Vermeidung und Überwindung organisationaler Lernbarrieren identifiziert, die sich auch in der unter Punkt 2.2. erarbeiteten Definition zur formalen Organisation in den Merkmalen Koordination und Ausrichtung (Führung) sowie hierarchisch geordneten (Organisationsform) Autorität widerspiegeln.

3.1.1. Führungsstile

Unter Führung ist die Beeinflussung der Einstellungen und des Verhaltens von Ein- zelpersonen als auch die Interaktion in und zwischen Gruppen, mit dem Zweck be- stimmte Ziele zu erreichen, zu verstehen⁷⁶, wohingegen der Führungsstil ein langfris- tig relativ stabiles, situationsunabhängiges Verhaltensmuster des Führers be- schreibt⁷⁷.

Die Beeinflussung des Verhaltens von Einzelpersonen ist in soweit gefordert, als daß das Gebrauchsmuster 1 zu Gunsten der Aufdeckung von Fehlern benutzt wird, in dem eine Person, zur Vermeidung von peinlichen und bedrohlichen Situationen, Feh- ler nicht mehr vertuscht und seine Existenz leugnet, sondern sie aufdeckt. Diese Umkehr könnte z.B. erreicht werden durch einen Führungsstil der die folgende Äuße- rung stützt:

"Wissen Sie, es ist nicht schlimm, wenn sie Fehler machen, das passiert jedem von uns täglich, schlimmer ist es, wenn diese Fehler nicht aufgedeckt werden und da- durch unserer Arbeitsplätze gefährdet werden (Vgl. Gebot Nr. 4 unter Punkt 3.1. die- ser Studienarbeit)."

Demnach kommen nur Führungsstile in Betracht die eine Umkehr des Gebrauch s- musters 1 nach sich ziehen können und, die nach unter Punkt 3.1.1. vorgestelltem Erwartungsmodell, die Selbstverantwortung der Mitglieder fördern, die sie ermutigen soll, zum einen Fehler selbständig zu korrigieren und zum anderen die nächste Hierarchiestufe über nicht korrigierbare Fehler zu informieren.

Führungsstile, die diesen Anforderungen gerecht werden, sind Führungsstile mit einer demokratischen Grundhaltung, die wie folgt unterschieden werden⁷⁸,

- Partizipativer Führungsstil - Anerkennung des Mitarbeiters als "Werte tragendes Subjekt", dessen Wissen, Können und Interessen im Entscheidungsprozess mit einbezogen werden
- Partnerschaftlicher Führungsstil - Selbstbestimmung bei der Aufgabenerfüllung und partnerschaftliche Beteiligung des Mitarbeiters an der Setzung der Unter- nehmensziele
- Selbstverwaltung - Arbeitnehmer(-räte) übernehmen die Rolle des Unternehmers, Kollektivinteressen prägen die Führungsrichtlinien

Eine abgewogene Mischung aus partizipativem und partnerschaftlichem Führungsstil können hier die Grundlage für die Umsetzung des Erwartungsmodells bilden und der partnerschaftliche Führungsstil die Umkehr des Gebrauchsmusters 1 initiieren, wohingegen die Selbstverwaltung die Grundvoraussetzung für eine höhere Lernebene des unter Punkt 2.4. vorgestellten Fortschrittsmodells darstellen kann.

3.1.2. Organisationsformen zur Förderung der Kommunikation

3.1.2.1. Eine Idee: Die Theorie der Basisorganisation

Da die Prioritäten und Ziele einer Organisation unterschiedlich sind, soll hier ein Ansatz vorgestellt werden, der versucht dieser Tatsache g erecht zu werden (Vgl. Gebot Nr. 8 in Punkt 3.).

Eine Organisation besteht aus vielen unterschiedlichen Bausteinen, die nach unterschiedlichen Kriterien untereinander zu verknüpfen sind. Daher scheint es sinnvoll vorab zu überlegen, womit die Planung einer neuen Organisationsform unter Berücksichtigung der vorgegebenen Kriterien beginnen bzw. um welche Basisbausteine herum, diese Organisationsform entwickelt werden kann.

Als Basisbausteine sollen die Unternehmungsleitung und das Rechnungswesen vorgeschlagen werden.

Die Unternehmungsleitung, weil sie Visionen entwickelt und Ziele vorgibt sowie Strategien zur Erreichung der Visionen und Ziele.

Das Rechnungswesen, weil es direkt und indirekt Auskunft über die Erreichung der Ziele gibt.

Alle anderen zu entwickelnden Bausteine sind als operativ einzuschätzen und unterliegen daher in ihrem Zusammenspiel der fortwährenden Anpassung an die Umwelt und müssen ebenso regelmäßig neu modellierbar sein.

Im nächsten Schritt müssen alle operativen Bausteine identifiziert und mit ihren Funktionen versehen werden. Dann müssen die notwendigen Informationsflüsse der Einheiten untereinander analysiert werden, die es ermöglichen sollte eine Kommunikationshierarchie zu bestimmen, welche die Grundlage für die Anordnung, um die Basisorganisation (Geschäftsleitung und Rechnungswesen) herum bildet und aus der eine kommunikationsfreundliche Organisationsform resultieren sollte.

Hierzu ein kurzes Beispiel: Da das Rechnungswesen, die Informationen in nicht ve r- dichteter Form weitergibt, womit die Verdichtung bei der Unternehmungsleitung lie- gen würde, scheint es sinnvoll eine Organisationseinheit (sie soll hier Controlling hei- ßen) zwischen Geschäftsleitung und Rechnungswesen zu schalten. Diese Einheit ist zuständig für die Verdichtung von Informationen aus dem Rechnungswesen, der Er- stellung eines Soll/Ist Vergleichs der Ziele und die Gründe für Abweichungen mit den entsprechenden anderen Organisationseinheiten klärt, also Ursachenforschung be- treibt und diese Informationen in gebündelter Form an die Geschäftsleitung weiter- gibt. Woraus sich die erste folgende Kommunikationshierarchie ergibt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Mit dieser Vorgehensweise soll angeregt werden, sich im ersten Schritt von der be- stehenden Organisation zu lösen (Vgl. Gebot Nr. 3 unter Punkt 3. dieser Studienar- beit), also unabhängig von der bestehende Organisation, eine neue Organisation s- form anhand der neu entwickelten Kriterien in diesem Fall "eine kommunikation s- freundliche Organisation" zu "bauen". Die im nächsten Schritt mit der bestehenden Organisationsform verglichen wird, um bestehende Bausteine, die mit neu entwickel- ten übereinstimmen, zu erhalten, denn warum sollte etwas neu gebaut werden, was bereits vorhanden ist?

3.1.2.2. Netzwerkorganisation

Das Konzept der Netzwerkorganisation stammt aus der Konzernorganisation und beschreibt ein Unternehmensnetzwerk, das "(...) eine intermediäre Organisation s- form ökonomischer Aktivitäten zwischen Markt und Hierarchie dar[stellt], "die sich durch komplex-reziproke, eher kooperative denn kompetitive und relativ stabile Beziehungen zwischen rechtlich selbständigen, wirtschaftlich jedoch zumeist abhängigen Unternehmen auszeichnet" (Sydow 1992, S. 79)."⁷⁹

Wird dieses Konzept auf die Organisation an sich transferiert, so sind die einzelnen Organisationseinheiten als selbständige Einheiten zu betrachten, die eigenständig Leistungen erstellen, dessen Abnehmer entweder Organisationsintern oder -extern zu finden sind. Um diese Leistungserstellung fortwährend durch die Korrektur von Fehlern zu verbessern, findet ein reger Austausch von Informationen außerhalb hie- rarchischer Strukturen statt.

Hierfür sind die Organisationseinheiten lose gekoppelt und die Beziehungen nach außen nicht fixiert, so daß Koalitionen jeglicher Art jederzeit entstehen können. D.h. also wenn Informationen benötigt werden, wird sich direkt an die zuständige Person oder Organisationseinheit gewendet ohne Einhaltung eines u.U. hierarchisch vorg e- schriebenen "Dienstwegs". Dadurch wird die Kommunikation sowie die zwischenmenschlichen Beziehungen innerhalb der Organisation gefördert, wodurch Entscheidungen schneller getroffen werden können, da Jeder sich jedem gegenüber ve r- pflichtet fühlt, ihn am eigenem Wissen teilhaben zu lassen⁸⁰.

Damit ist das Konzept der Netzwerkorganisation eine wirksame organisatorische Maßnahme zur Vermeidung und Überwindung von strukturellen Informationspathol o- gien.

3.2. Kulturelle Maßnahmen

In Punkt 3.1. wurde festgestellt, daß eine Organisationskultur geschaffen werden muß, die auf gegenseitigem Vertrauen basiert, die im folgenden als eine offene At- mosphäre des Vertrauens bezeichnet wird. Die hierfür veränderlichen Variablen (Ar- tefakte, kollektive verbale und non-verbale Verhaltensweisen (siehe 2.3. dieser Stu- dienarbeit)) sollen in dem Maße verändert werden, daß eine Veränderung des entwi- ckelten Werte- und Normensystems initiiert wird und zwar dahingehend, daß eine Umkehr des Gebrauchsmuster 1, wie unter Punkt 3.1.1. beschrieben, ermöglicht wird, Gleichberechtigung und Toleranz zur Selbstverständlichkeit macht, um Normen, Privilegien und Tabus entgegenzuwirken und doktrinbedingte Informationspathol o- gien unterbindet.

Wobei die Artefakte eher ein geringeres Problem sind für die Entwicklung einer neuen Kultur, bei dessen Veränderung nur darauf geachtet werden sollte, daß sie mit den anderen zu ändernden Variablen harmonieren. Daher soll im folgenden nur den Maßnahmen Beachtung geschenkt werden, die geeignet sind eine Veränderung der kollektiven verbalen und non-verbalen Verhaltensweisen herzustellen, um eine offene Atmosphäre des Vertrauens zu schaffen.

3.2.1. Entwicklung von Leitbildern

Das oberste Leitbild einer Organisation ist seine Unternehmensphilosophie. Sie soll den einzelnen Mitgliedern eine gemeinsame Zielausrichtung vermitteln (Vgl. Gebot Nr. 2 in Punkt 3.), an der sich deren grundsätzliches Verhalten orientiert, in dem sie "(...) eine klare Auflistung und Definition von permanenten Werten und Zielen einer Institution dar[stellt]"⁸¹. Ein wesentlicher Faktor für die Orientierung der Mitglieder an dem Leitbild ist die Vorbildfunktion der Unternehmensführung, denn nur wenn sich das Topmanagement ebenfalls entsprechend den aufgestellten Unternehmen s- grundsätzen verhält, werden auch die anderen Organisationsmitglieder die Unter- nehmensphilosophie aufnehmen⁸². Ein weiterer Faktor der zur gelebten Akzeptanz der Unternehmensphilosophie führt, ist die Beteiligung der Mitglieder an der Entwick- lung dieses Leitbildes, was zu einer Identifikation mit dem Inhalt durch einen Großteil der Organisationsmitglieder führt⁸³.

Die gemeinsame Konstruktion des Leitbildes ist gleichzusetzen mit dem Erstellen eines Mythos, der von dem geänderten Werte- und Normensystem in die Zukunft überführt wird und somit Bestandteil der Unternehmenskultur ist. Eine Kultur, die sich dann auch widerspiegeln wird in Form von Riten, die sich durch den Inhalt bzw. einer gelebten Unternehmensphilosophie ergeben. Somit hat der Inhalt und die Art der Entwicklung des Unternehmensleitbilds einen wesentlichen Einfluß auf die Schaffung einer offenen Atmosphäre des Vertrauens, da die Organisationsmitglieder in der Ei- genverantwortung stehen, das mit gestaltete Leitbild zu verfolgen.

3.2.2. Vermittlung der Kultur durch die Führungskraft

Das verbale und non-verbale Verhalten von Führungskräften vermittelt ihren Mitar- beitern ganz bestimmte Bedeutungen und Inhalte, die ihnen als Or ientierungshilfe dienen.

Zum einen dadurch das Führungskräfte eine Vorbildfunktion innehaben, die ein ho- hes Maß an Identifikation bei ihren Mitarbeitern erzeugen kann. Zum anderen perso- nifizieren sie die Unternehmung in der sie tätig sind, und machen sie für den Mitarbeiter greifbar und mehr oder weniger verständlich (Vgl. Gebot Nr. 9 in Punkt 3.). Somit ist es Aufgabe der Führungskraft im kulturgestalterischen Sinne, immer wieder die entsprechenden Bedeutungen im täglichen Arbeitsablauf zu kommunizieren, wodurch mögliche Fehlinterpretationen der Mitarbeiter vermieden werden. Mittels Metaphern und Analogien bemüht sich die Führungskraft neue noch unklare Situationen fassbar zu machen, um die Aufmerksamkeit auf die aus ihrer Sicht wichtigen Aspekte zu lenken. Wodurch sie auch Einfluß auf die unmittelbare Vermittlung eines Sinns nehmen kann⁸⁴. "Dieses Schaffen von Sinn muß durch ein ständiges konsistentes und redundantes Vermitteln dieses Sinns ergänzt werden, was hohe Anforderungen an eine Führungskraft stellt. Denn es bedeutet, dass sie zu ihren Mitarbeitern auch noch eine weitere Person [kultur]bewußt führt: sich selbst."⁸⁵

Demnach ist es die Aufgabe der Führungskraft die Kultur einer offenen Atmosphäre des Vertrauens mit zu schaffen, in dem sie diese in Form von Ritualen lebt und im- mer wieder durch Kommunikation und Erklärungen bekräftigt, wodurch die Füh- rungskraft selbst zu einer Legende werden kann, die zuständig ist für den Abbau von Normen, Privilegien und Tabus und durch geschickte Kommunikation das Gebrauchsmuster 1 zu Gunsten der Organisation (Vgl. Punkt 3.1.1.) umkehrt (Vgl. Gebot Nr. 10 in Punkt 3.).

3.2.3. Wandel der Kultur durch Instrumente des internen Marketings

Die Instrumente des internen Marketings sind geeignet, um eine Philosophie zu erhalten, die das Au fdecken von Fehlern und deren Korrektur zur obersten Prämisse macht, wodurch eine Kultur der offenen Atmosphäre des Vertrauens fortwährend vergegenwärtigt wird. In dieser Kultur werden diese Instrumente zu Riten bzw. Zeremonien, die Legenden und Mythen fortwährend aktualisieren.

Folgende Instrumente stellt das interne Marketing zur Verfügung⁸⁶,

- Internes Training - Permanente Schulungen für neue als auch bereits vorhandene Mitarbeiter, um einen hohen Kenntnisstand bzgl. der Unternehmenskultur, - philosophie und -aktivitäten zu gewährleisten
- Interne, interaktive Kommunikation - Pflegen enger Kontakte in Dialogform zwi- schen Führungsspitze und Kundenkontaktpersonal auf unteren "Ebenen"
- Interne Massenkommunikation - Bekanntmachung zentraler Unternehmensaktivi- täten durch eine regelmäßige Berichterstattung in Form von Rundschreiben oder Mitarbeiterzeitungen, die das Informationsbedürfnis der Mitarbeiter befriedigen sollen
- Personalmanagement - Ausrichtung sämtlicher Maßnahmen der Personalpolitik an den Grundsätzen der Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit
- Interne Marktforschung - Regelmäßige Abfrage der Wünsche und Vorstellungen der Mitarbeiter in Form von persönlichen Interviews und Befragungen, um Verbesserungsvorschläge umsetzen zu können
- Interne Marktsegmentierung - Gewährleistung einer spezifischen Ansprache der jeweiligen Mitarbeiterzielgruppe durch die Segmentierung aktueller (und auch p o- tentieller) Mitarbeiter innerhalb der Unternehmung

4. Schlußbetrachtung

Die vorliegende Studienarbeit hat nach einer einführenden Definition zum organisationalen Lernen, die als kurze Beschreibung zum Verständnis der Thematik zu sehen war, weitere Erklärungen zur formalen Organisation und der Kultur in der Organisation geliefert, auf die bei der Beschreibung der Maßnahmen zur Vermeidung und Ü- berwindung organisationaler Lernbarrieren zurückgegriffen wurde.

Der Identifikation der wesentlichen organisationalen Lernbarrieren ging eine ausführ- liche Beschreibung zum Lernen in der Organisation voran, welche die Grundlage für das Verständnis der von Chris Argyris und Donald A. Schön entdeckten Lernbarrie- ren bildete.

Als organisationale Lernbarrieren wurden dann das organisationale Abwehrmuster (organizational defensive pattern), Normen, Privilegien und Tabus sowie Informationspathologien identifiziert bzw. vorgestellt. Wobei dem organisationalen Abweh r- muster ergänzend das beschränkte Lernsystem zur Erklärung seiner einschränkenden Wirkung des Lernens in Organisationen nachgestellt wurde.

Die darauf folgenden Beschreibungen der Maßnahmen zur Vermeidung und Über- windung organisationaler Lernbarrieren schlüsselten die Möglichkeiten der Überwin- dung organisationaler Lernbarrieren, nach einer ausführlichen Einleitung in der die zehn Gebote zur Durchführung organisationalen Wandels vorgestellt wurden, deren Nützlichkeit im Laufe der Beschreibung aufgezeigt wurde, in organisatorische und kulturelle Maßnahmen auf. Der Vertiefung möglicher organisatorischer Maßnahmen, ging die Annahme einer Minimum Anforderung in Form des Erwartungsmodells vor- aus, auf das im weiteren Verlauf immer wieder zurückgegriffen wurde. Wonach dann Führungsstile, die Idee der Basisorganisation und die Netzwerkorganisation als or- ganisatorische Maßnahmen mit entsprechend versuchten Bezug auf die Lernbarri e- ren vorgestellt wurden.

Gleiches gilt für die dann beschriebenen möglichen kulturellen Maßnahmen, der die Prämisse der Schaffung einer offenen Atmosphäre des Ve rtrauens deren Umsetzung anhand der Entwicklung von Leitbildern, Vermittlung der Kultur durch die Führungs- kraft und Wandel der Kultur durch Instrumente des internen Marketings aufgezeigt werden sollte.

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[...]

---

¹Vgl. Probst/Büchel - Organisationales Lernen, S. 177

²Vgl. Probst/Büchel - Organisationales Lernen, S. 9

³Siehe H.-K. E. Wahren - Das lernende Unternehmen, S. 6

⁴Argyris/Schön - Organizational learning, S. 29

⁵Siehe H.-K. E. Wahren - Das lernende Unternehmen, S. 6

⁶Siehe H.-K. E. Wahren - Das lernende Unternehmen, S. 7

⁷Gunnar Pautzke - Die Evolution der organisatorischen Wissensbasis, S. 89, S. 104 ff, S. 142

⁸Siehe H.-K. E. Wahren - Das lernende Unternehmen, S. 7

⁹Harald Geißler - Organisations-Lernen: Gebot und Chance einer zukunftsweisenden Pädagogik, S. 27

¹⁰Chris Argyris - On Organizational Learning, S. 1

¹¹"Unter Wissensbasis werden überpersönliche Erfahrungswelten, kollektiv verbindliche Entscheidungsverfahren und eine normative Ordnung verstanden, die eine Einigung in Mehrheitsentscheidungen herbeiführt und durch moralische Ordnungsvo r- stellungen strukturiert ist." (Vgl. Probst/Büchel - Organisationales Lernen, S. 20)

¹²Probst/Büchel - Organisationales Lernen, S. 177

¹³Siehe H.-K. E. Wahren - Das lernende Unternehmen, S. 7

¹⁴Vgl. Edgar H. Schein - Organisationspsychologie, S. 17

¹⁵Vgl. Edgar H. Schein - Organisationspsychologie, S. 21

¹⁶Vgl. Niklas Luhmann - Funktionen und Folgen formaler Organisation, S. 29

¹⁷Wobei die hier genannte Autoritä t nicht zwingend von außen kommen muß, sondern auch einer freiwillig auferlegten Selbs t- disziplin entspringen kann (Vgl. Edgar H. Schein - Organisationspsychologie, S. 19)

¹⁸Edgar H. Schein - Organisationspsychologie, S. 20

¹⁹Die formale Struktur ist hier zu verstehen als ein System von geltenden Regelungen für die Steuerung von Leistungen und Verhalten der Organisationsmitglieder (Vgl. Kieser/Kubicek - Organisation, S. 23)

²⁰Kieser/Kubicek - Organisation, S. 4

²¹Vgl. Jan S. Krulis-Randa - Einführung in die Unternehmenskultur, S. 11

²²Edgar H. Schein - Organizational Culture and Leadership, S. 6

²³Klimecki/Probst - Entstehung und Entwicklung der Unternehmenskultur, S. 42

²⁴"Ein Wert ist eine Auffassung (explizit oder implizit), die ein Individuum oder eine Gr uppe vom Wünschenswerten hegt, und welche die Wahl möglicher Verhaltensweisen, Handlungsalte rnativen und -ziele beeinflußt." (Staehle - Management, S. 157)

²⁵"Eine Norm ist eine Zielvorstellung oder Richtschnur des Handelns; sie stellt eine Verhaltensanfo rderung an einen Rolleninhaber." (Staehle - Management, S. 258)

²⁶Föhr/Lenz - Unternehmenskultur und ökonomische Theorie, S. 111

²⁷Vgl. Sonja A. Sackmann - Möglichkeiten der Gestaltung von Unternehmenskultur, S. 156

²⁸Peter Pawlowsky - Betriebliche Qualifikationsstrategien und organisationales Lernen, S. 199

²⁹Vgl. Staehle - Management, S. 193 ff

³⁰Vgl. Peter Pawlowsky - Betriebliche Qualifikationsstrategien und organisationales Lernen, S. 200

³¹Vgl. Probst/Büchel - Organisationales Lernen, S. 6

³²Vgl. Chris Argyris - Knowledge for Action, S. 3, 49

³³Vgl. Harald Geißler - Vom Lernen in der Organisation zum Lernen der Organisation, S. 86

³⁴Vgl. Peter Pawlowsky - Betriebliche Qualifikationsstrategien und organisationales Lernen, S. 202

³⁵Vgl. Probst/Büchel - Organisationales Lernen, S. 35 und Argyris/Schön - Organizational Learning, S. 18 ff

³⁶Vgl. Chris Argyris - On organizational Learning, S. 8

³⁷Vgl. Argyris/Schön - Organizational learnig, S. 2 f

³⁸Vgl. Chris Argyris - On organizational Learning, S. 8 f

³⁹Vgl. Argyris/Schön - Organizational learnig, S. 3

⁴⁰Vgl. Chris Argyris - On organizational Learning, S. 9

⁴¹Chris Argyris - On Organizational Learning, S. 8

⁴²Vgl. Argyris/Schön - Organizational learning, S. 26

⁴³Vgl. Probst/Büchel - Organisationales Lernen, S. 39

⁴⁴Vgl. Probst/Büchel - Organisationales Lernen, S. 38

⁴⁵Vgl. Harald Geißler - Organisations-Lernen: Gebot und Chance einer zukunftsweisenden Perspektive, S. 26

⁴⁶Vgl. Harald Geißler - Organisations-Lernen: Gebot und Chance einer zukunftsweisenden Perspektive, S. 26 f

⁴⁷Vgl. Harald Geißler - Vom Lernen in der Organisation zum Lernen der Organisation, S. 85 f

⁴⁸Vgl. Chris Argyris - Knowledge for Action, S. 19

⁴⁹Vgl. Probst/Büchel - Organisationales Lernen, S. 73

⁵⁰Vgl. Probst/Büchel - Organisationales Lernen, S. 74 ff

⁵¹Vgl. Chris Argyris - Overcoming organizational defenses, S. 12 f

⁵²Vgl. Chris Argyris - Knowledge for Action, S. 52 f

⁵³Vgl. Probst/Büchel - Organisationales Lernen, S. 75

⁵⁴Vgl. Chris Argyris - Overcoming organizational defenses, S. 10

⁵⁵Vgl. Chris Argyris - Overcoming organizational defenses, S. 21 f

⁵⁶Vgl. Chris Argyris - Overcoming organizational defenses, S. 25

⁵⁷Vgl. Chris Argyris - On organizational Learning, S. 41

⁵⁸Vgl. Chris Argyris - On organizational Learning, S. 103

⁵⁹Vgl. Chris Argyris - Overcoming organizational defenses, S. 27

⁶⁰Vgl. Chris Argyris - Overcoming organizational defenses, S. 43

⁶¹Vgl. Chris Argyris - Overcoming organizational defenses, S. 46

⁶²Vgl. Chris Argyris - Overcoming organizational defenses, S. 60

⁶³Vgl. Chris Argyris - Overcoming organizational defenses, S. 64

⁶⁴Vgl. Argyris/Schön - Organizational learning, S. 110; Chris Argyris - On organizational learning, S. 8; Probst/Büchel - Organisationales Lernen, S. 75

⁶⁵Vgl. Probst/Büchel - Organisationales Lernen, S. 78

⁶⁶Vgl. Gunnar Pautzke - Die Evolution der organisatorischen Wissensbasis, S. 143 ff

⁶⁷Vgl. Chris Argyris - Overcoming organizational defenses, S. 65 f

⁶⁸Vgl. Chris Argyris - Knowledge for Action, S. 55

⁶⁹Vgl. Kanter/Stein/Jick - The Challenge of organizational change, S. 383

⁷⁰Vgl. Chris Argyris - Knowledge for Action, S. 53

⁷¹In Anlehnung an Chris Argyris - On Organizational Learning, S. 35

⁷²Vgl. Kotler/Bliemel - Marketingmanagement, S. 31

⁷³In Anlehnung an Chris Argyris - On Organizational Learning, S. 35 und Kotler/Bliemel - Marketingmanagement, S. 31

⁷⁴Edgar H. Schein - Organisationspsychologie, S. 164

⁷⁵Edgar H. Schein - Organisationspsychologie, S. 154

⁷⁶Vgl. Staehle - Management, S. 308

⁷⁷Vgl. Staehle - Management, S. 314

⁷⁸Staehle - Management, S. 316

⁷⁹Staehle - Management, S. 713

⁸⁰Vgl. Probst/Büchel - Organisationales Lernen, S. 127 ff

⁸¹Probst/Büchel - Organisationales Lernen, S. 140 f

⁸²Vgl. Heribert Meffert - Marketing, S. 1022

⁸³Vgl. Probst/Büchel -Organisationales Lernen, S. 141

⁸⁴Vgl. Sonja A. Sackmann . Möglichkeiten der Gestaltung von Unternehmenskultur, S. 179 f

⁸⁵Sonja A. Sackmann . Möglichkeiten der Gestaltung von Unternehmenskultur, S. 180

⁸⁶Vgl. Heribert Meffert - Marketing, S. 1031