Entwicklung eines Leitfadens zum Erstellen einer Fallstudie auf der Grundlage der Kriterien des EFQM-Modells für Excellence

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Glossar

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung und Vorgehensweise

2 Begriffe und Grundlagen
2.1 Begriffsdefinitionen
2.1.1 Qualität
2.1.2 Total Quality Management
2.2 Qualitätspreise
2.2.1 Deming Prize
2.2.2 Malcolm Baldrige National Quality Award
2.2.3 European Quality Award
2.2.4 Ludwig-Erhard-Preis
2.3 Selbstbewertung
2.3.1 Einführung
2.3.2 Prozess der Selbstbewertung
2.3.3 Nutzen einer Selbstbewertung
2.3.4 Fragebogen-Methode
2.3.5 Matrixdiagramm-Methode
2.3.6 Workshop-Methode
2.3.7 Standardformular-Methode
2.3.8 Simulation einer Bewerbung um den Ludwig-Erhard-Preis

3 Problemdarstellung
3.1 Situationsanalyse
3.1.1 Definition und Abgrenzung des Begriffes Fallstudie
3.1.2 Vorgehen beim Design einer Fallstudie
3.2 Anforderungen an die Arbeit
3.2.1 Anforderungen an das Projekt und die Projektdurchführung
3.2.2 Anforderungen an eine Fallstudie als Forschungsmethode
3.2.3 Didaktische Anforderungen an eine Fallstudie
3.2.4 EFQM-spezifische Anforderungen an eine Fallstudie
3.2.5 Anforderungen an Schreibstil und Layout der Fallstudie
3.2.6 Anforderungen an den Leitfaden
3.3 Ableitung der Ziele
3.3.1 Gliederung des Leitfadens
3.3.2 Erfüllung der Anforderungen an eine Fallstudie sicherstellen

4 Leitfaden zum Erstellen einer Fallstudie auf der Grundlage der Kriterien des EFQM-Modells für Ex- cellence
4.1 Planung und Vorbereitung
4.1.1 Zeit- und Ressourcenplanung
4.1.2 Kundenanforderungen ermitteln und ihre Umsetzung sicherstellen
4.1.3 Auswahl eines Fallstudien-Szenarios
4.1.4 Vorgabe der zu erzielenden Punktzahlen
4.2 Auswahl und Darstellung der Organisation
4.3 Grobplanung
4.4 Recherche und Feinplanung
4.4.1 Informationsquellen wählen und Informationen beschaffen
4.4.2 Informationen analysieren und strukturieren
4.5 Ausarbeitung der Fallstudie
4.5.1 Einbau typischer Fehler
4.5.2 Hinweise für die Ausarbeitung
4.6 Überarbeitung und Verfeinerung
4.6.1 Darstellung und Überarbeitung der zeitlichen Abfolge
4.6.2 Analyse der Wirkungsketten
4.6.3 RADAR-Bewertung
4.7 Pretest
4.8 Abschließende Überarbeitung der Fallstudie

5 Zusammenfassung und Ausblick

A Anhang

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

1.1 Struktur der Diplomarbeit

2.1 Deming Prize

2.2 Kriterien des Deming Prize

2.3 Modell des MBNQA

2.4 Grundkonzepte der Excellence

2.5 EFQM-Modell für Excellence

2.6 RADAR-Logik

2.7 Levels of Excellence

2.8 Kriterienmodell des Ludwig-Erhard-Preises

2.9 Selbstbewertungsprozess

2.10 Auswahl von Selbstbewertungsmethoden

2.11 Vor- und Nachteile der Fragebogen-Methode

2.12 Beispiel für einen Ja/Nein-Fragebogen

2.13 Beispiel für einen mehrstufigen Fragebogen

2.14 Vor- und Nachteile der Matrixdiagramm-Methode

2.15 Beispiel für ein Matrixdiagramm zu Kriterim

2.16 Vor- und Nachteile der Workshop-Methode

2.17 Beispiel für ein Standardformular

2.18 Vor- und Nachteile der Standardformular-Methode

2.19 Vor- und Nachteile der Bewerbungssimulation

3.1 Methoden zum Fallstudiendesign im Vergleich

3.2 Anhaltspunkte für die Entwicklung des Leitfadens

3.3 Anforderungen und Maßnahmen für das Design von Fallstudien

3.4 Kriterien zur lesefreundlichen Gestaltung des Inhalts

3.5 Kriterien zur lesefreundlichen Textgestaltung

3.6 Vorgaben für die Gliederung einer Bewerbungsbroschüre

3.7 Gliederung des Leitfadens

3.8 House of Quality für die Anforderungen an eine Fallstudie

3.9 Maßnahmen beim Design der Fallstudie für den Ludwig-Erhard-Preis

4.1 Projektplan

4.2 Beispielhafte Fragen zum Ermitteln der spezifischen Kundenanforderungen

4.3 Szenarien für die Auswahl des allgemeinen Punkt-Profils

4.4 Punktvorgaben

4.5 Profil der Organisation

4.6 Allgemeines Stärken- und Schwächen-Profil

4.7 Informationssammelbogen für die Befähigerkriterien

4.8 Informationssammelbogen für die Ergebniskriterien

4.9 Informationsquellen: Basics

4.10 Informationsquellen: Benchmarks

4.11 Informationsquellen: Best Practice

4.12 Schritte bei der Analyse und Strukturierung der Informationen

4.13 Formular zur Literaturanalyse

4.14 Matrix zur Zuordnung der Konzepte zu den einzelnen Kriterien

4.15 Schema zum Entwickeln von Kennzahlenverläufen

4.16 Typische Fehler bei einer Bewerbung

4.17 Beispiel für die Darstellung von Jahreszahlen

4.18 Auszug aus einem Zeitstrahl

4.19 Ckeckliste zur Überprüfung der Wirkungsketten

4.20 RADAR-Matrix zur Bewertung der Befähigerkriterien

4.21 RADAR-Matrix zur Bewertung der Ergebniskriterien

4.22 Korrekturformular für den Pretest

5.1 Gegenüberstellung der Soll-Ist-Punktzahlen

A.1 Ludwig-Erhard-Preis: Auszeichnungen von 1997 –

A.2 Qualitätspreise der Länder

Tabellenverzeichnis

4.1 Informationsquellen für den Überblick

4.2 Informationsquellen für Kriterium 1

4.3 Informationsquellen für Kriterium 2

4.4 Informationsquellen für Kriterium 3

4.5 Informationsquellen für Kriterium 4

4.6 Informationsquellen für Kriterium 5

4.7 Informationsquellen für Kriterium 6

4.8 Informationsquellen für Kriterium 7

4.9 Informationsquellen für Kriterium 8

4.10 Informationsquellen für Kriterium 9

Glossar

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten^{1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21}

Kapitel 1 Einleitung

In diesem Kapitel wird die Problemstellung der vorliegenden Arbeit erläutert. Außerdem wird dargestellt, welche Zielsetzung der Arbeit zu Grunde liegt und wie der Autor vorgegangen ist, um die Ziele zu erreichen.

1.1 Problemstellung

Total Quality Management (TQM) ist ein Thema, mit dem man sich in Europa und Nord- amerika seit den 80er Jahren des vergangenen Jahrhunderts intensiver auseinandersetzt.²² Die Impulse hierzu kamen größtenteils aus Japan. Dort beschäftigte man sich schon sehr viel früher mit umfassenden Qualitätsprogrammen.²³

Es wurden zahlreiche nationale und internationale Qualitätspreise ins Leben gerufen, die es sich zur Aufgabe gemacht haben, TQM weiterzuentwickeln und den Gedanken zu ver- breiten. Den meisten bekannten Qualitätspreisen liegt ein Modell zu Grunde, das einerseits Anhaltspunkte liefert, wie eine Organisation TQM umsetzen kann, andererseits auch dazu genutzt wird, den Fortschritt auf dem Weg zu Excellence zu bewerten.²⁴

Die Bewertung – sofern sie im Rahmen der Bewerbung um einen Qualitätspreis stattfindet – erfolgt durch sog. Assessoren. Diese werden regelmäßig in der Anwendung des Refe- renzmodells und der Bewertungssystematik geschult. Für den Europäischen Qualitätspreis (→ Kapitel 2.2.3 auf Seite 11) erfolgt die Schulung anhand von Fallstudien (→ Kapi- tel 3.1.1 auf Seite 32). Bei den Fallstudien handelt es sich um Musterbewerbungen meist fiktiver Organisationen.

Die European Foundation for Quality Management (EFQM) als Träger des Europäischen Qualitätspreises bietet momentan vier verschiedene Fallstudien an. Für den deutschen Ludwig-Erhard-Preis (→ Kapitel 2.2.4 auf Seite 16), dessen Referenzmodell fast identisch ist mit dem der EFQM, existierte bisher keine eigene Fallstudie. Die Assessorenausbildung des Ludwig-Erhard-Preises wurde und wird anhand von EFQM-Fallstudien durchgeführt.

Aus diesem Grund wurde im Herbst 2001 ein Kooperationsprojekt zwischen dem Fachgebiet Qualitätswissenschaft der TU Berlin und der Initiative Ludwig-Erhard-Preis e. V. ins Leben gerufen. Von zwei Studenten der TU Berlin wurde die erste eigene Fallstudie für den Ludwig-Erhard-Preis, die Fallstudie Ventus²⁵ erstellt. Es handelt sich dabei auch um die erste Fallstudie, die sich von Anfang an an den Kriterien des 1999 überarbeiteten EFQM-Modells orientiert. Die Fallstudien der EFQM entstanden vor 1999 und wurden dem überarbeiteten Modell später angepasst.

Bisher gibt es keine Anleitung, wie eine Fallstudie für den Ludwig-Erhard-Preis erarbei- tet und geschrieben werden kann. Die im Rahmen des Fallstudien-Projektes erarbeitete Vorgehensweise zum Erstellen einer Fallstudie und die dabei gewonnenen Erkenntnisse sol- len dazu genutzt werden, einen Leitfaden zu entwickeln, der den Entstehungsprozess einer Fallstudie für einen Qualitätspreis – stellvertretend für den Ludwig-Erhard-Preis – aufzeigt und Hilfestellungen dazu gibt.

1.2Zielsetzung und Vorgehensweise

Ziel dieser Arbeit ist es, basierend auf einer ausführlichen Literaturrecherche, eine sys- tematische Vorgehensweise für den Erstellungsprozess einer Fallstudie für den Ludwig- Erhard-Preis zu entwickeln. Die einzelnen Schritte sollen beschrieben und mit Methoden und Instrumenten sinnvoll unterstützt werden.

Um dieses Ziel zu erreichen, wird die vorliegende Arbeit in folgende Kapitel gegliedert:

1 Einleitung
2 Begriffe und Grundlagen
3 Problemdarstellung
4 Leitfaden zum Erstellen einer Fallstudie auf der Grundlage des Kriterienmodells des Ludwig-Erhard-Preises
5 Zusammenfassung und Ausblick

Im Anschluss an die Einleitung werden die wichtigsten Begriffe Qualität (→ Kapitel 2.1.1 auf Seite 6) und Total Quality Management (→ Kapitel 2.1.2 auf Seite 6) geklärt. Auf gängige Techniken des Qualitätsmanagements, die im Rahmen der Arbeit teilweise genutzt werden, wird an dieser Stelle nicht weiter eingegangen. Hierfür sei auf die einschlägige Literatur verwiesen. (→ Literaturverzeichnis)

Da Qualitätspreise mit ihren Referenzmodellen den Ausgangspunkt einer Fallstudie bilden, werden Zweck und Ziele von Qualitätspreisen erläutert und die wichtigsten Qualitätspreise und ihre Modelle dargestellt. Der Schwerpunkt liegt dabei auf dem EFQM-Modell, das die Grundlage zahlreicher nationaler Qualitätsauszeichnungen – auch des Ludwig-Erhard- Preises – bildet.

Eine Bewerbungsbroschüre für einen Qualitätspreis ist letztendlich das Resultat einer Selbstbewertung. Daher wird im nächsten Schritt dieses Instrument näher beleuchtet. Ne- ben dem generellen Ablauf einer Selbstbewertung und dem Nutzen dieses Instrumentes werden die einzelnen Selbstbewertungsmethoden erläutert.

In Kapitel 3 soll zunächst geklärt werden, was unter dem Begriff Fallstudie zu verstehen ist und wie er im Rahmen dieser Arbeit verwendet werden soll. Außerdem werden verschiedene, der Literatur entnommene Vorgehensweisen zum Design einer Fallstudie gegenübergestellt, um daraus den Handlungsbedarf für diese Arbeit ableiten zu können.

Basierend auf der Definition des Fallstudien-Begriffes werden die verschiedenen Anforde- rungen ermittelt, die an eine Fallstudie für den Ludwig-Erhard-Preis zu stellen sind. Neben allgemeinen Anforderungen an eine Fallstudie werden EFQM-spezifische Anforderungen zu- sammengetragen. Auch Aspekte der inhaltlichen und typografischen Textgestaltung finden Beachtung.

In einem House of Quality werden den Anforderungen Maßnahmen zugeordnet, die sicher- stellen sollen, dass die Anforderungen erfüllt werden. Diese Maßnahmen werden mit dem identifizierten Handlungsbedarf für die Entwicklung einer Vorgehensweise für das Design einer Fallstudie kombiniert und daraus eine Gliederung des Leitfadens entwickelt.

Kapitel 4 beschreibt schließlich den entwickelten Leitfaden zum Erstellen einer Fallstudie für den Ludwig-Erhard-Preis. Von der Projektplanung über Grobkonzeption, Recherche und Feinkonzeption sowie Ausarbeitung bis hin zur stufenweisen Überarbeitung der Fall- studie werden die notwendigen Schritte dargestellt. Zu jedem Schritt werden vom Autor entwickelte Methoden und Instrumente bereitgestellt, die eine systematische Vorgehenswei- se erleichtern und dazu beitragen sollen, die Anforderungen an eine Fallstudie zu erfüllen. Anhand von Beispielen aus der Fallstudie Ventus werden die entwickelten Methoden mit Inhalt gefüllt.

Abschließend wird in Kapitel 5 diskutiert, inwieweit es gelungen ist, das Ziel eines syste- matischen Leitfadens zu erreichen. Es wird beleuchtet, welchen Beitrag diese Arbeit leistet. Die Bewertung wird u. a. anhand der Fallstudie Ventus vorgenommen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1.1: Struktur der Diplomarbeit

Kapitel 2
Begriffe und Grundlagen

Zunächst werden in diesem Kapitel die Begriffe Qualität und Total Quali- ty Management geklärt. Anschließend werden die Ziele von Qualitätspreisen dargestellt und die wichtigsten Preise mit ihren Modellen beschrieben. Au- ßerdem wird das Instrument der Selbstbewertung erläutert.

2.1 Begriffsdefinitionen

2.1.1 Qualität

Der Begriff Qualität leitet sich aus dem Lateinischen von dem Wort qu alitas – Beschaf- fenheit ²⁶ ab. Im allgemeinen Sprachgebrauch wird er sehr unterschiedlich verwendet.²⁷ Die internationale Norm DIN EN ISO 9000 definiert Qualität als den „ Grad, in dem ein Satz inhärenter Merkmale Anforderungen erfüllt “²⁸. Qualität ergibt sich demnach aus zwei Faktoren, die miteinander verglichen werden: Die inhärenten, d. h. einer Einheit innewoh- nenden Merkmale beschreiben die tatsächliche Beschaffenheit, den Ist-Zustand. Der Soll- Zustand ist durch die an eine Einheit gestellten Anforderungen gegeben. Diese können Erfordernisse oder Erwartungen sein, die festgelegt oder vorausgesetzt werden bzw. ver- pflichtend sind.²⁹ In der Terminologie des Qualitätsmanagements spricht man in diesem Zusammenhang von Qualitätsmerkmalen und Qualitätsanforderungen. Die Qualität ergibt sich letztlich aus einem Soll-Ist-Vergleich.³⁰ Die tatsächlich erbrachte Leistung muss den Vorgaben entsprechen.

Diese Qualitätsdefinition beschränkt sich im Wesentlichen auf die Eigenschaften einer Ein- heit. Unter Einheit ist ein System, ein Prozess oder ein Produkt bzw. eine Dienstleistung zu verstehen.

Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit Total Quality Management, daher soll der Qualitätsbegriff entsprechend erweitert werden. Qualität wird in diesem Zusammenhang als „ das Err eiche n alle r Manageme ntziele “³¹ verstanden. Qualität beschränkt sich somit nicht auf das Erfüllen von Anforderungen, wie es die ISO 9000 fordert, sondern ist vielmehr als ein übergeordnetes Unternehmensziel zu verstehen.³²

2.1.2 Total Quality Management

TQM – von der deutschen Fassung der internationalen Norm DIN EN ISO 8402 auch als umfassendes Qualitätsmanagement übersetzt – ist ein Managementkonzept, das Qualität in den Mittelpunkt stellt und sämtliche relevanten Bereiche einer Organisation einbezieht.

In der Norm DIN EN ISO 8402 wird TQM wie folgt definiert: Eine „ auf der Mitwirku ng aller ihr e r Mit g li eder basie r ende M anagementmethode ei n e r O r ganisation, di e Qualität in den Mittelpunkt stellt und durch Zufriedenstellung der Kunden auf langfristigen Geschäftserfolg sowie auf Nutzen für die Mitglieder der Organisation und für die Gesellschaft zielt. “³³

Total bedeutet, dass die gesamte Organisation mit allen Personengruppen und Bereichen betroffen ist. Das Ziel, langfristigen Geschäftserfolg zu erzielen, wird durch alle beteiligten Parameter beeinflusst. Dazu zählen einerseits sämtliche Organisationseinheiten, anderer-

seits alle Interessengruppen der Organisation wie beispielsweise Kunden, Mitarbeiter, Lie- feranten und Partner, Shareholder sowie Umwelt und Gesellschaft. Je nach TQM-Modell werden unterschiedliche Wirk-Zusammenhänge zwischen den einzelnen relevanten Kriteri- en dargestellt.³⁴ (→ Kapitel 2.2, Kapitel 4.6 auf Seite 89)

Qu ality steht für Qualität der Prozesse und des Systems, woraus sich die Qualität der Produkte ergibt. Ziel ist es, durch Produkt- bzw. Dienstleistungsqualität vollständige und konsequente Kundenzufriedenheit zu erreichen.³⁵

Das Manageme nt umfasst alle aktiv betriebenen Aufgaben, die Führungs-, Planungs-, Steuerungs- und Überwachungstätigkeiten beinhalten.³⁶ Die Führungsaufgabe wird in be- sonderer Weise hervorgehoben, zum Einen die Qualität der Führung und zum Anderen Qualität als Aufgabe der Führung.³⁷

2.2 Qualitätspreise

In den letzten Jahren haben Qualitätspreise zunehmend an Bedeutung gewonnen. Eine Vorreiterrolle³⁸ übernahm der 1951 erstmals ausgelobte japanische Deming Prize. 1987 wurde der amerikanische Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA) ins Leben gerufen, der die Grundlage für den Europäischen Qualitätspreis (EQA) und darauf auf- bauende nationale Qualitätspreise wie beispielsweise den deutschen Ludwig-Erhard-Preis (LEP) bildet.³⁹

Die großen Qualitätspreise wie Deming Prize, MBNQA und EQA haben sich zum Ziel gesetzt, den Gedanken des TQM zu verbreiten und in den Organisationen zu verankern.

TQM ist ein Managementkonzept, dessen Stärke und gleichzeitige Schwäche darin besteht, keine feste Vorgehensweise vorzugeben. Dadurch ergibt sich die Möglichkeit, dass sich jede Organisation bei der Umsetzung an ihren individuellen Rahmenbedingungen orientieren und ein eigenes Konzept erarbeiten und umsetzen kann. Doch besteht auch die Gefahr, dass diese fehlende Systematik die Organisationen überfordert und damit ein Scheitern des TQM-Projektes bewirkt.

An dieser Stelle bieten Qualitätspreise eine sinnvolle Unterstützung, indem sie Bewertungs- modelle vorgeben, die mehr oder weniger konkrete Anforderungen an das Management formulieren. Diese sind einerseits offen bzw. flexibel genug, um den unterschiedlichen Be- dürfnissen der verschiedenen Organisationen angepasst zu werden. Andererseits sind sie hinreichend konkret, die Leistungsfähigkeit der Organisationen bewerten und Verbesse- rungspotenziale ermitteln zu können.⁴⁰ Für die Organisationen, aber auch für die Assesso- ren, die die Bewerber um einen Qualitätspreis bewerten, dient das Modell als Bewertungs- raster⁴¹, an dem sie sich orientieren können. Dadurch wird eine systematische Analyse hinsichtlich der Stärken und Verbesserungspotenziale bei der Umsetzung von TQM erst möglich.

Andererseits bilden die Bewertungsmodelle auch die Grundlage für die Selbstbewertung einer Organisation oder Organisationseinheit, die unabhängig von der Bewerbung um einen Qualitätspreis ein Instrument zur ständigen Verbesserung der eigenen Leistungsfähigkeit sowie der erzielten Ergebnisse darstellt.

2.2.1 Deming Prize (Japan)

Der japanische Deming Prize ist die älteste Auszeichnung für die vorbildliche Umsetzung eines umfassenden Qualitätskonzepts in Unternehmen und anderen Organisationen.⁴² Er wurde 1951 erstmals durch die Union of Japanese Scientists and Engineers (JUSE) ausge- lobt.

Ziel der Auslobung des Qualitätspreises in Japan war es, die wirtschaftliche Lage der japani- schen Industrie kurz nach dem Zweiten Weltkrieg zu verbessern. Die japanische Wirtschaft sollte vom Image der Billigprodukte hin zu einer Qualitätsorientierung geführt und damit die Wettbewerbsfähigkeit auf den internationalen Märkten gestärkt werden.⁴³

Man war der Auffassung, dass man sich intensiv mit dem Thema Qualität auseinanderset- zen müsse, um im internationalen Wettbewerb zu bestehen. Dies wurde insbesondere durch W.E.Deming und seine Forschungs- und Lehrtätigkeiten propagiert und vorangetrieben, so dass er schließlich zum Namensgeber des japanischen Qualitätspreises wurde.

Der Deming Prize basiert auf dem Konzept des Total Quality Control (TQC)⁴⁴. Er gilt als wesentliche Grundlage zur Verbreitung des Konzeptes in Japan und sieht dies auch als eine seiner wesentlichen Aufgaben an. In der Vergangenheit hat der Deming Prize wesentlich zur Verbesserung der wirtschaftlichen Situation japanischer Unternehmen beigetragen.⁴⁵

In den 80er Jahren des vergangenen Jahrhunderts wurden die Bewerbungsvoraussetzungen geändert. Seither können sich auch ausländische Unternehmen für den Deming Application Prize und die Quality Medal bewerben.⁴⁶ (→ Abbildung 2.1)

Der Deming Prize gilt als Vorreiter für die heute existierenden internationalen, nationalen und regionalen Qualitätsauszeichnungen, die jedoch erst nach einigen Jahrzehnten weltweit ins Leben gerufen wurden. Eine ähnliche Bedeutung haben bisher nur der MBNQA und der EQA erlangt.⁴⁷

Im Gegensatz zu diesen Qualitätspreisen liegt dem Deming Prize kein Bewertungsmodell zu Grunde. Es werden die in Abbildung 2.2 dargestellten Kriterien untersucht. Die JUSE gibt Checklisten heraus, die einen Überblick über diese Kriterien geben.

Der Selbstbewertungsprozess, dem beim MBNQA, dem EQA und dessen Ablegern besonde-

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2.1: Deming Prize, Quelle: JUSE

1.Unternehmenspolitik
2.Organisation
3.Informationsmanagement
4.Standardisierung
5.Personalentwicklung und -einsatz
6.Qualitätssichernde Maßnahmen
7.Wartung und Steuerungsmaßnahmen
8.Verbesserungsaktivitäten
9.Ergebnisse
10.Zukunftspläne

Abbildung 2.2: Krit e ri en des Deming Prize, Quelle: Radtke (1998)

re Wichtigkeit beigemessen wird, spielt für den japanischen Qualitätspreis keine wesentliche Rolle.⁴⁸ (→ Kapitel 2.3 auf Seite 17)

2.2.2 Malcolm Baldrige National Quality Award (USA)

Mit der Unterzeichnung des Malcolm Baldrige National Quality Improvement Act im Au- gust 1987 wurde der Weg für einen amerikanischen Qualitätspreis geebnet. Die zu dieser Zeit schlechte Position amerikanischer Unternehmen im weltweiten Wettbewerb – haupt- sächlich verursacht durch eine geringe Produktivität und Qualität – hatte die Regierung da- zu veranlasst, per Gesetz eine Initiative zur Qualitätsverbesserung ins Leben zu rufen.⁴⁹ Ziel war es, die Entwicklung und Verbreitung eines nationalen TQM-Modells voranzutreiben und das Bewusstsein über umfassende Qualität in Unternehmen zu stärken.⁵⁰ Besonders der Gedanke der Kontinuierlichen Verbesserung und die Excellence der Unternehmensleis- tungen sollte durch das zu Grunde liegende Qualitätsmodell verdeutlicht werden.⁵¹ Man wollte den Unternehmen durch eine Bewerbung die Möglichkeit geben, erfolgreiche An- sätze und Konzepte zur Umsetzung von Total Quality Management der Öffentlichkeit zur Verfügung zu stellen und damit eine weite Verbreitung der Ideen in amerikanischen Unter- nehmen erreichen. Dieses Ziel zeigt sich besonders in der Anforderung, dass die Preisträger ihre Application Summary veröffentlichen müssen.⁵² Interessierte Unternehmen erhalten dadurch praxisnahe Anregungen zur Weiterentwicklung ihres eigenen Ansatzes.⁵³

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2.3: Modell des MBNQA, Quelle: BNQP (2002b) , Ki rste i n , Zink (1998)

Die Bewertung der Unternehmen erfolgt auf Grundlage des in Abbildung 2.3 dargestell- ten Modells. Das Modell umfasst sieben Kriterien, die untereinander in Wechselbeziehung stehen. Die Abhängigkeiten sind durch Pfeile gekennzeichnet.

Der MBNQA hat die Entwicklung und Verbreitung des TQM-Gedankens und das Konzept der Qualitätspreise nachhaltig beeinflusst und gefördert.⁵⁴ Das belegen zahlreiche positive Berichte ausgezeichneter Unternehmen⁵⁵ und nicht zuletzt die Tatsache, dass der amerika- nische Qualitätspreis Vorbild für eine Vielzahl nationaler Qualitätsauszeichnungen war.⁵⁶

2.2.3 European Quality Award (Europa)

Die 1988 von 14 führenden europäischen Unternehmen gegründete European Foundation for Quality Management (EFQM) hat es sich zur Aufgabe gemacht, die Wettbewerbsfä- higkeit europäischer Organisationen zu steigern und die Bedeutung von Qualität in allen Funktions- und Tätigkeitsbereichen zu fördern.⁵⁷ Die gemeinnützige Organisation möch- te den europäischen Unternehmen einen Ansporn zur Entwicklung von Maßnahmen zur Qualitätsverbesserung geben und sie dabei unterstützen, ein umfassendes Qualitätsmana- gement zu implementieren. Zu diesem Zweck wurde 1992 erstmals der European Quality Award ausgelobt, der seither jährlich vergeben wird. Dieser Qualitätspreis ist eine Aus- zeichnung für Unternehmen und Organisationen, die sich in herausragender Art und Weise für Qualität engagieren. Die Bewerber um den EQA müssen nachweisen, dass ihr Vor- gehen zur Umsetzung des TQM-Gedankens einen erheblichen Beitrag zur Erfüllung der Anforderungen ihrer Interessengruppen leistet.⁵⁸

Das EFQM-Modell für Excellence

Die EFQM hat ein Modell für Excellence (→ Abbildung 2.5) erarbeitet, das international als Richtlinie und Zielsystem für die Einführung von TQM anerkannt ist.⁵⁹ Dieses Mo- dell baut auf den Grundkonzepten der Excellence (→ Abbildung 2.4) auf und wurde auf Grundlage der Kriterien des MBNQA entwickelt.⁶⁰

Grundvoraussetzung für Excellence ist nach EFQM eine nachhaltige und überzeugende Führung. Die oberste Leitung einer Organisation muss ihrer Verantwortung gerecht werden und als Vorbild agieren. Im Zentrum allen Handelns stehen die Bedürfnisse und Anforde- rungen der Interessengruppen und insbesondere der Kunden. Außerdem wird die Bedeu- tung der Mitarbeiter für ein erfolgreiches Wirtschaften unterstrichen und die Einbeziehung und Beteiligung der Mitarbeiter gefordert.

Ein weiterer wichtiger Aspekt der Excellence ist die Prozessorientierung. Die Vorgehens- weisen müssen systematisch erfasst und gemanagt werden, wobei sich Entscheidungen auf Daten und Fakten stützen. Dem Gedanken der Kontinuierlichen Verbesserung kommt be- sondere Bedeutung zu. Dies wird zum Einen im Modell selbst durch den Zusammenhang der

- Ergebnisorientierung
- Kundenorientierung
- Führung und Zielkompetenz
- Management mit Prozessen und Fakten
- Mitarbeiterentwicklung und -beteiligung
- Kontinuierliches Lernen, Innovation und Verbesserung
- Aufbau von Partnerschaften
- Verantwortung gegenüber der Öffentlichkeit

Abbildung 2.4: Grund k onzepte der Excell e nce, Quell e : EF QM (1999a)

einzelnen Kriterien untereinander sowie durch die Bewertung anhand der RADAR-Logik (→ Abbildung 2.6 auf Seite 14) verlangt. Zum Anderen fördert die EFQM die Selbstbewer- tung als Methode zur kontinuierlichen Verbesserung der Vorgehensweisen und Ergebnisse. Dazu gibt sie den Organisationen eine Vielzahl von Methoden an die Hand (→ Kapi- tel 2.3 auf Seite 17).

Als besondere Anpassung des TQM-Modells an die europäischen Bedürfnisse wurde ein neues Kriterium hinzugenommen, um die Verantwortung der Organisation gegenüber der Gesellschaft zu bewerten. Neben der sozialen Verantwortung geht es auch um das Engage- ment für den Umweltschutz.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2.5: EF QM-Mo dell für Exce l lence, Que l le: EF QM (1999d)

Das EFQM-Modell für Excellence (→ Abbildung 2.5) beruht auf dem Zusammenwirken von neun Kriterien, die sich in sog. Befähiger und Ergebnisse aufteilen. Die Befähigerkri- terien beschreiben das Vorgehen der Organisation zum Erreichen von Excellence während die Ergebniskriterien zeigen, was die Organisation bereits durch ihr Vorgehen erreicht hat. Zwischen Befähigern und Ergebnissen besteht ein fundamentaler Wirkzusammenhang. Ei- nerseits wirkt sich die Vorgehensweise auf die Ergebnisse aus. Die Ergebnissse werden stark davon beeinflusst, wie die Vorgehensweisen gestaltet sind und was unternommen wird, um exzellente Ergebnisse zu erzielen. Andererseits werden die Ergebnisse herangezogen, um in einem kontinuierlichen Lernenprozess die Vorgehensweise weiter zu verbessern. Durch die systematische Analyse der Ergebnisse z. B. in Form von Kennzahlen kann man erken- nen, wo Verbesserungspotenziale liegen. Auf diese Weise beinhaltet das EFQM-Modell den Managementkreis des Plan-Do-Check-Act, der sich auch bei der Bewertung anhand der RADAR-Logik wiederfindet. (→ Abbildung 2.6)

Die neun Hauptkriterien sind in insgesamt 32 Unterkriterien gegliedert, die Anhaltspunkte der zu betrachtenden Aspekte liefern. Die Unterkriterien werden ihrerseits durch sog. Ori- entierungspunkte konkretisiert, von denen jedoch nicht alle für eine Organisation relevant sein müssen.

Das Excellence-Modell der EFQM liefert einen groben Rahmen der bei der Einführung von TQM zu beachtenden Aspekte. Es wird jedoch nicht vorgegeben, wie eine Organisation vorgehen muss, um die Anforderungen der Kriterien zu erfüllen. Es bleibt ihr überlassen, den für sie richtigen Ansatz zu finden.⁶¹

Bei einer Bewerbung um den EQA muss eine Organisation darlegen, welchen Ansatz sie für die Umsetzung des Modells gewählt und wie sie diesen umgesetzt hat. Darüber hinaus ist nachzuweisen, wie sich das Vorgehen auf die Ergebnisse auswirkt.

Der Bewerbungs- und Bewertungsprozess

Als Bewerbung reichen die Organisationen eine 75 Seiten umfassende Bewerbungsbroschüre ein, in der sie kriterienweise ihr Vorgehen bzw. die erzielten Ergebnisse darstellen. Die Glie- derung der Kapitel ergibt sich dabei aus den Haupt- und ihren jeweiligen Unterkriterien. In einem kurzen Überblick wird die Organisation allgemein vorgestellt.

Hat sich eine Organisation entschlossen, sich um den EQA zu bewerben, so muss sie zu- nächst die Bewerbungsunterlagen von der EFQM anfordern. Während die Organisation ihre Bewerbungsbroschüre erarbeitet, stellt die EFQM ein vier- bis achtköpfiges Assessorenteam zusammen. Die Assessoren sind Führungskräfte, Qualitätsexperten und Wissenschaftler aus ganz Europa⁶², die von der EFQM regelmäßig geschult werden. Ihre Aufgabe ist es, die Bewerbungsunterlagen zu bewerten. Dies geschieht zunächst in einer Einzelbewertung der Assessoren, die unabhängig voneinander durchgeführt wird. Die Bewerbungsbroschüre wird durch eine Punktbewertung anhand der Kriterien des Modells und unter Anwendung der RADAR-Bewertungsmatrix bewertet. Die maximal zu erzielende Punktzahl von 1000 Punkten verteilt sich auf die neun Kriterien, wobei diese unterschiedlich gewichtet sind (→ Abbildung 2.5).

Die RADAR-Matrix ist eine Bewertungsmethode, die ein Schema für die Bewertung der Befähiger- und Ergebniskriterien vorgibt. Die Befähigerkriterien werden danach bewertet, ob das Vorgehen fundiert und in die Systematik anderer Vorgehensweisen integriert ist, ob es systematisch umgesetzt wird und inwieweit eine Bewertung und Überprüfung ein- schließlich einer Verbesserung der Vorgehensweise erfolgt. Bei den Ergebniskriterien wird untersucht, ob und welche Trends bei Kennzahlen vorliegen, ob Ziele definiert und erreicht werden, ob Vergleiche mit anderen Organisationen oder Organisationseinheiten im Sinne

eines Benchmarking vorliegen und inwieweit die erzielten Ergebnisse auf das auf Befähiger- seite beschriebene Vorgehen zurückzuführen sind. Außerdem wird bewertet, ob alle rele- vanten Bereiche durch die dargestellten Kennzahlen angemessen berücksichtigt werden.⁶³ (→ Abbildungen 4.20 auf Seite 93 und 4.21 auf Seite 94)

Zusätzlich zu der Punktbewertung anhand der RADAR-Matrix werden zu jedem Teil- kriterium Stärken und Verbesserungspo- tenziale sowie bei einem evtl. Firmenbesuch zu klärende Fragen festgehalten.

Im Anschluss an die Einzelbewertung kommt es unter der Leitung des Senior- Assessors zur Konsensfindung, bei der Dif- ferenzen diskutiert und eine gemeinsa- me Bewertung der Organisation erarbeitet werden. Die Konsensbewertung wird an die Juroren des Qualitätspreises weitergeleitet, die über die Gewinner und Auszeichnungen entscheiden.

Kommt eine Organisation in die engere Wahl, d. h. hat sie eine gewisse Punktzahl erreicht, so findet zusätzlich ein mehrtägi- ger Firmenbesuch statt. Dabei machen sich die Assessoren ein Bild vor Ort. Offene Fra- gen können geklärt werden. Stichprobenar- tig werden Aussagen aus der Bewerbungs- broschüre hinterfragt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2.6: RA DA R-Logi k, Quelle: In Anlehnung an EFQM (1999d)

Der Abschlussbericht dient anschließend als Grundlage für die Auszeichnung herausragen- der Organisationen. Unabhängig von einer Auszeichnung erhalten alle teilnehmenden Or- ganisationen einen ausführlichen Feedbackbericht. Dort werden die identifizierten Stärken und Verbesserungspotenziale dargestellt.

Levels of Excellence – Stufen der Excellence

Im Herbst 2001 führte die EFQM die sog. Levels of Excellence als Anerkennungsprogramm für Excellence-Aktivitäten ein. Diese Stufen sollen den Organisationen helfen, sich auf dem Weg zu Excellence zu orientieren. Es werden verschiedene Anspruchsniveaus geboten, die den Reifegrad einer Organisation beschreiben.

Die unterste Stufe stellt Commi t ted to Excellence dar. Sie ist für Organisationen vorgese- hen, die sich noch am Anfang ihres Weges befinden. Die Organisationen sollen dabei unter- stützt werden, ihre Position zu bestimmen. Der Prozess beginnt mit einer Selbstbewertung und der damit verbundenen Identifikation von Verbesserungsmaßnahmen. Anschließend werden die Verbesserungsmaßnahmen umgesetzt und es findet ein Vor-Ort-Besuch durch

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2.7: Levels of Excellence, Quelle: EFQM (2001) , Deutsche EF QM ( 2002) , Initiative Ludwig-Erhard- Preis

geschulte Assessoren statt. Wer diesen Prozess erfolgreich durchläuft, erhält von der EFQM die Urkunde „Committed to Excellence“.⁶⁴

Die nächste Stufe ist R e cognised for Excelle n ce. Organisationen, die bereits Erfahrung mit Selbstbewertungen haben, können an einem Bewertungsprozess teilnehmen, der mit dem einer EQA-Bewerbung vergleichbar, jedoch weniger umfangreich ist. Der Statusbericht ent- hält Verbesserungspotenziale und eine detaillierte Punktbewertung auf Teilkriterienebene. Bewerber, die nach einem Vor-Ort-Besuch der Assessoren 400 Punkte oder mehr erzielen, werden mit der Urkunde „Recognised for Excellence“ ausgezeichnet.⁶⁵

Das oberste Niveau bildet der EQA bzw. Ludwig-Erhard-Preis oder andere nationale Qua- litätspreise auf Grundlage des EFQM-Modells. Nach dem (bereits beschriebenen) Bewer- bungs- und Bewertungsprozess werden die Gewinner ausgezeichnet. Dabei wird zwischen den Stufen Finalist, Prize Winner bzw. Auszeichnung sowie Award Winner bzw. Preisge- winner differenziert.⁶⁶

2.2.4 Ludwig-Erhard-Preis (Deutschland)

Seit 1997 hat auch Deutschland eine nationale Qualitätsauszeichnung, den Ludwig-Erhard- Preis. Er wird jährlich durch die Initiative Ludwig-Erhard-Preis – Auszeichnung für Spit- zenleistung im Wettbewerb e. V. ausgelobt. Die Initiative wird von den führenden deutschen Wirtschaftsverbänden und technisch-wissenschaftlichen Vereinen getragen.

Der Ludwig-Erhard-Preis ist ein Ableger des Europäischen Qualitätspreises. Das Kriteri- enmodell der EFQM wurde, bis auf sprachliche Anpassungen, vollständig übernommen. (→ Abbildung 2.8) Er schließt die Lücke zwischen den einzelnen Länderpreisen (→ An- hang A auf Seite b) und dem EQA.

Ziel der Initiative ist es, die Wettbewerbsfähigkeit deutscher Unternehmen zu fördern und dazu beizutragen, dass Deutschland als Wirtschaftsstandort wieder an die Weltspitze ge- langt. Den Unternehmen soll ein Anreiz geschaffen werden, ihre Position im Wettbewerb bestimmen und durch Eigeninitiative verbessern zu können.⁶⁷

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2.8: Kriterienmodell des Ludwig-Erhard-Preises, Quelle: Initiative Ludwig-Erhard-Preis

Seit 2002 gibt es vier Auszeichnungsstufen für den Ludwig-Erhard-Preis: Der Gewinner des Preises ist diejenige Organisation, die das beste exzellente Gesamtergebnis erzielen konnte und sich dem internationalen Vergleich stellen kann. Bewerber mit einem besonders guten Gesamtergebnis erhalten eine Auszeichnung. Organisationen, die ein bemerkenswertes Ge- samtergebnis erzielt haben, erhalten eine Urkunde als Finalisten. Alle Bewerber, die ihr Handeln am EFQM-Modell ausrichten und erfolgreich nach Excellence streben, erhalten die Urkunde „Recognised for Excellence“. (→ Abbildung 2.7)

2.3 Selbstbewertung

2.3.1 Einführung

Eines der wichtigsten Elemente des Total Quality Managements ist der Kontinuierliche Verbesserungsprozess (KVP)⁶⁸. Dieser Prozess besteht im Wesentlichen daraus, Verbes- serungsmöglichkeiten innerhalb einer Organisation aufzudecken und daraus systematisch Veränderungsmaßnahmen abzuleiten und konsequent zu verfolgen. Im Zusammenhang mit TQM wird dies von den wichtigen Qualitätspreisen wie MBNQA, EQA und LEP aber auch von der DIN EN ISO 9001 gefordert.⁶⁹

Eine weit verbreitete Methode KVP sicherzustellen, ist die Selbstbewertung. Die EFQM definiert Selbstbewertung als „ eine umfassende, systematische und regelmäßige Überprü- fung der Tätigkeiten und Ergebnisse einer Organisation “⁷⁰.

Selbstbewertung ist die Bewertung einer Organisation durch eigenes oder fremdes Perso- nal. Gegenstand der Bewertung sind die Vorgehensweisen sowie die erzielten Ergebnisse. Die Selbstbewertung umfasst alle Bereiche einer zu bewertenden Organisation oder Orga- nisationseinheit; es werden alle Organisationsebenen einbezogen. Die Bewertung erfolgt auf Grundlage eines Excellence-Modells wie dem des MBNQA oder dem der EFQM. Dadurch wird sichergestellt, dass alle relevanten Aspekte Beachtung finden. Um den Organisationen eine systematische Vorgehensweise an die Hand zu geben, wurden eine Reihe verschiedener Methoden entwickelt, die in den nachfolgenden Abschnitten näher beschrieben werden.

Die Selbstbewertung hat in den letzten Jahren besonders durch die Verbreitung der na- tionalen und internationalen Qualitätspreise an Bedeutung gewonnen.⁷¹ Aktuelle Bestre- bungen gehen heute sogar soweit, die zahlreichen Audits nach diversen Normen durch eine Selbstbewertung auf Grundlage des Excellence-Modells der EFQM zu ersetzen.⁷²

Neben der Unterstützung des Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses gibt es eine Rei- he von Zielen, die mit der Durchführung einer Selbstbewertung verbunden sein können. Selbstbewertungen werden dazu genutzt, die Qualitätsbemühungen einer Organisation zu beschreiben und zu bewerten.⁷³ Sie bilden die Grundlage des strategischen und operativen Managements und stehen somit am Anfang des Planungsprozesses.⁷⁴ Schließlich kann das Ziel einer Selbstbewertung darin bestehen, die Bewerbung um einen Qualitätspreis vor- zubereiten. Die Ergebnisse können aufbereitet dazu dienen, die Bewerbungsbroschüre mit Inhalt zu füllen.

Mit Hilfe einer Selbstbewertung lassen sich systematisch die Stärken und Verbesserungs- potenziale einer Organisation ermitteln. Die Selbstbewertung ist dabei das Werkzeug, um ausgehend von einem Bewertungsmodell für jedes Kriterium bzw. Unterkriterium die Stär- ken und v. a. mögliche Verbesserungspotenziale herauszuarbeiten. Auf Grundlage dieser

Informationen werden im Anschluss Maßnahmen abgeleitet und umgesetzt, um die iden- tifizierten Potenziale zu nutzen. Nachfolgend wird kurz dargestellt, wie ein Selbstbewer- tungsprozess – unabhängig von der Methode – grundsätzlich ablaufen kann.

2.3.2 Prozess der Selbstbewertung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2.9: Selbstbew ertun gsprozess, Quelle: In Anlehnung an EF QM (1999g) , Ditzel / Re i s (2001)

Projektstart Vor der erstmaligen Durchführung einer Selbstbewertung ist es notwendig, innerhalb der Leitung der Organisation die Zustimmung und Akzeptanz für das Vorhaben zu sichern. Die Initiative für die Durchführung der Selbstbewertung muss von der Organi- sation selbst ausgehen⁷⁵ und es sollten alle Führungskräfte und Funktionseinheiten in die Konzeption und Anwendung einbezogen werden⁷⁶. Dadurch erhöht sich die Bereitschaft der Betroffenen, interne Informationen preiszugeben. Die Ermittlung der Stärken und Ver- besserungspotenziale wird auf eine breite Informationsbasis gestellt und kann so auf der

Grundlage fundierter Kenntnisse durchgeführt werden. Außerdem steigt die Akzeptanz und Bereitschaft Verbesserungen vorzunehmen, wenn die Verbesserungspotenziale gemeinsam ermittelt werden und der Handlungsbedarf nicht von außerhalb diagnostiziert wird.

Planung und Vorbereitung Die Auswahl einer Selbstbewertungsmethode ist beispiels- weise abhängig davon, wie lange sich eine Organisation schon mit TQM beschäftigt, ob der Selbstbewertungsprozess zum ersten Mal durchgeführt wird, inwieweit Vergleiche mit anderen Organisationen im Sinne von Benchmarking vorgenommen werden und wie die Er- gebnisse der Selbstbewertung vorliegen sollen.⁷⁷ Eine erste Auswahlhilfe unter Beachtung des Aufwandes und Reifegrades der Methode bietet Abbildung 2.10.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2.10: Au swa hl von Se l bstbew ertu ngsmethoden, Quelle: EFQM (1999g)

Je nach Situation ist die zweckmäßigste Selbstbewertungsmethode zu wählen. Dabei kön- nen die Methoden auch miteinander kombiniert werden. Beispielsweise kann man einen Workshop dazu nutzen, zuvor mittels Fragebogen gesammelte Informationen bereichsüber- greifend zu analysieren. Einzelne Teams übernehmen dann die detaillierte Bearbeitung einzelner Kriterien und tragen die Daten zu einer Gesamtbewertung z. B. in Form einer Bewerbungssimulation zusammen.⁷⁸

Der Ablauf des Selbstbewertungsprozesses wird in einem Zeitplan festgelegt und notwendi- ge Schulungen für Mitarbeiter, Projektteam und Assessorenteam geplant und durchgeführt.

Besonders bei der Zusammenstellung des Projektteams ist darauf zu achten, alle Funkti- onsbereiche, Führungsebenen und Mitarbeiter zu berücksichtigen und zu integrieren.⁷⁹

Bei der Auswahl der Assessoren ist zu beachten, dass sie einen tiefen Einblick in die zu be- wertenden Organisationseinheiten erhalten und daher ein besonderes Vertrauensverhältnis erforderlich ist. Um eine kritische und möglichst objektive Beurteilung zu gewährleisten, ist es sinnvoll, Assessoren aus unbeteiligten Organisationseinheiten, fremden Organisationen oder externe Berater hinzuzuziehen.⁸⁰

Alle am Selbstbewertungsprozess beteiligten Personen müssen ausreichend qualifiziert sein. Sofern innerhalb der Organisation wenig Erfahrungen vorhanden sind, ist es zweckmäßig, den Prozess von externen Beratern unterstützen und moderieren zu lassen.⁸¹

Die zeitlichen, finanziellen und personellen Ressourcen, die für die Durchführung der Selbst- bewetung erforderlich sind, müssen ermittelt und bereitgestellt werden.⁸² Für die Planung der zeitlichen Ressourcen sollte ein Zeitplan aufgestellt werden, in dem die einzelnen Phasen mit Verantwortlichen, Terminen und Beteiligten geplant werden. Bei den finanziellen Res- sourcen sind neben internen Personalkosten insbesondere Kosten für Beratungsleistungen einzuplanen.

Kommunizieren Auch allen Personen, die nicht unmittelbar am Selbstbewertungsprozess beteiligt sind, müssen die Ziele, das Vorgehen und die Konsequenzen einer Selbstbewertung kommuniziert werden.⁸³ Während der Informationsbeschaffung und v. a. für die Beteili- gung aller an der Umsetzung der Verbesserungsmaßnahmen ist eine breite Akzeptanz und Unterstützung auf allen Ebenen einer Organisation unbedingt erforderlich.

Durchführung der Selbstbewertung Auf Grundlage der erarbeiteten oder zusammenge- stellten Selbstbewertungsunterlagen werden durch das Projektteam die notwendigen In- formationen gesammelt, analysiert und verdichtet. In den unterschiedlichen Bereichen der Organisation werden die Prozesse anhand der Bewertungskriterien analysiert und Ergeb- nisse meist in Form von Kennzahlen zusammengetragen.

Die ausgearbeiteten Selbstbewertungsunterlagen, je nach Methode in Form ausgefüllter Fragebögen, Matrizen, Checklisten oder als Bewerbungsbroschüre, werden von geschulten Assessoren bewertet. Zuerst bearbeiten die Assessoren die Selbstbewertungsunterlagen in- dividuell hinsichtlich Stärken und Verbesserungspotenzialen und nehmen ggf. eine Punkt- bewertung entsprechend des Bewertungsmodells vor. Anschließend findet unter der Koordi- nation eines Senior-Assessors (Lead-Assessor) ein Abgleich der individuellen Bewertungen statt. In diesem Konsensmeeting wird eine von allen Assessoren getragene Bewertung der Organisation erarbeitet. Das Ergebnis ist eine Liste mit Stärken und Verbesserungspoten- zialen, evtl. eine quantitative Bewertung sowie eine Liste mit offenen Fragen, die je nach Selbstbewertungsmethode bei einem Vor-Ort-Besuch zu klären sind.

Es ist sinnvoll, in regelmäßigen Abständen Fremdbewertungen durch externe Experten durchführen zu lassen. Dadurch erhält die Organisation zusätzliche Anregungen und Ver- besserungspotenziale aus einer fremden Sicht. Außerdem steigt die Vergleichbarkeit mit anderen Organisationen durch eine Kalibrierung der Selbstbewertungsergebnisse.⁸⁴

Verbesserungsmaßnahmen planen Identifizierte Stärken und Verbesserungspotenziale sind zu analysieren und zu bewerten bzw. zu priorisieren. Die Organisation muss Stärken weiterentwickeln und ausbauen und diejenigen Verbesserungspotenziale auswählen, die vor- dringlich zu bearbeiten sind.⁸⁵

Auf Grundlage priorisierter Verbesserungsziele wird ein Maßnahmenplan aufgestellt, der zu jedem Ziel Maßnahmen zur Umsetzung mit Terminen, Verantwortlichkeiten und Res- sourcen umfassen sollte.

Eine kontinuierliche Verbesserung des Vorgehens und der Ergebnisse ist nur möglich, wenn die erarbeiteten Verbesserungsmaßnahmen konsequent umgesetzt werden. Dies sollte anhand des Maßnahmenplans ständig überwacht werden und Gegenstand nachfolgender Selbstbewertungen sein.

Review des Selbstbewertungsprozesses So wie sämtliche Vorgehensweisen innerhalb ei- ner Organisation einem ständigen Review durch die Selbstbewertung unterzogen werden, sollte auch der Selbstbewertungsprozess als solcher dieser Kontrolle und Verbesserung un- terzogen werden.⁸⁶ Auch die Selbstbewertung muss an veränderte Rahmenbedingungen angepasst werden. In diesem Zusammenhang ist die Unternehmenspolitik und auf dieser Basis die Vorgehensweise der Selbstbewertung zu überprüfen.⁸⁷

Je länger sich eine Organisation mit TQM und Selbstbewertung auseinandergesetzt hat und je weiter sie auf dem Weg der Excellence vorangeschritten ist, desto anspruchsvoller und individueller kann eine Selbstbewertungsmethode sein. Unter diesem Aspekt ist es sinnvoll, die Selbstbewertungsmethode anzupassen bzw. neu auszuwählen. (→ Abbildung 2.10 auf Seite 19)

2.3.3 Nutzen einer Selbstbewertung

- Selbstbewertungen unterstützen die Leitung einer Organisation, den Fortschritt auf dem Weg zur Excellence und das Erreichen der Organisationsziele auf systematische Art und Weise zu messen und zu dokumentieren.⁸⁸
- Die Stärken und Verbesserungspotenziale einer Organisation können mit Hilfe von Selbstbewertungen ermittelt und dokumentiert werden. Selbstbewertungen stellen daher eine Möglichkeit dar, den Kontinuierlichen Verbesserungsprozess systematisch zu implementieren.
- Eine standardisierte Vorgehensweise bei der Bewertung der Prozesse und Ergebnisse einer Organisation ermöglicht zum Einen den Vergleich mit vorangegangenen Bewer- tungen, um somit den Lernprozess nachvollziehen zu können.⁸⁹ Zum Anderen werden die Bewertungsergebnisse vergleichbar mit anderen Organisationseinheiten oder gar anderen Organisationen. So bietet beispielsweise die Simulation einer Bewerbung um einen Qualitätspreis die Möglichkeit, auch branchenunabhängiges Benchmarking durchzuführen und einen fundierten Vergleich mit anderen Organisationen vorzuneh- men.
- Gerade für Organisationen, die sich mit TQM beschäftigen, bieten Selbstbewertun- gen die Chance, sich intensiv mit diesem Thema auseinanderzusetzen, dabei die Führungsebenen und alle Mitarbeiter zu beteiligen und die Kommunikation über Hierarchie- und Bereichsebenen hinweg zu fördern.
- Seine zunehmende Verbreitung verdankt das Konzept der Selbstbewertung u. a. den nationalen und internationalen Qualitätspreisen. Die Vorbereitung auf eine Bewer- bung kann eine Motivation sein, eine Selbstbewertung durchzuführen.⁹⁰ Dabei muss nicht zwangsläufig das Ziel im Vordergrund stehen, den Award zu gewinnen. Viel- mehr gibt der Feedbackbericht, der jedem Bewerber zugeht, Aufschluss über mögliche Verbesserungspotenziale. Die Bewerbung um einen Qualitätspreis ist daher eine gute und preiswerte Möglichkeit, die Organisation durch externe Fachleute bewerten zu lassen.
- Neben Verbesserungspotenzialen werden auch die Stärken einer Organisation heraus- gearbeitet. Dies ermöglicht es der Organisation, gezielt Kompetenzen aufrechtzuer- halten bzw. weiter auszubauen.⁹¹ Insofern ist die Selbstbewertung eine Methode des strategischen Planungsprozesses.

2.3.4 Fragebogen-Methode

Fragebögen und Checklisten dienen der breit angelegten Datenerhebung. In der Praxis wer- den sowohl einfache Ja/Nein-Fragebögen (→ Abbildung 2.12) als auch solche mit mehr- stufiger Bewertungsskala (→ Abbildung 2.13) verwendet. Die EFQM stellt verschiedene standardisierte Fragebögen zur Verfügung.⁹² Es ist aber auch möglich und für eine de- taillierte Selbtsbewertung sinnvoll, eigene Fragebögen zu erarbeiten oder vorhandene den individuellen Bedürfnissen anzupassen.

Fragebögen und Checklisten können für sich allein als Selbstbewertungsmethode oder in Verbindung mit anderen Methoden eingesetzt werden. Sie eignen sich besonders zum Er- fassen von Informationen. Die Analyse der mittels Fragebogen gesammelten Informationen kann beispielsweise im Rahmen eines Workshops erfolgen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2.11: V o r- und Nachteile der Fragebogen-Methode, Quelle: EFQM (1999g) , Zink (1998)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2.12: Beispiel für einen Ja/Nein-Fragebogen, Quelle: EFQM (1999g)

Abbildung 2.13: Beispiel für einen mehrstufigen Fragebogen, Quelle: EFQM (1999g)

2.3.5 Matrixdiagramm-Methode

Zu jedem Kriterium des EFQM-Modells werden auf die Organisation zugeschnittene Aus- sagen formuliert, die in einer Leistungsmatrix eingetragen werden. Die Aussagen beschrei- ben die Situation in einer Organisation. Sie decken die Forderungen des Referenzmodells in unterschiedlichem Umfang ab⁹³ und sind entsprechend sortiert. Die einzelnen Aussa- gen werden dahingehend geprüft, ob sie auf die tatsächliche Situation in der Organisation zutreffen und werden anhand einer Punktskala bewertet.

Matrixdiagramme lassen sich auf jeder Ebene der Organisationshierarchie anwenden. Sie werden im Rahmen eines Workshops bearbeitet, der sich in vier Phasen gliedert.⁹⁴ Diese werden im Folgenden kurz dargestellt.

Einführung Die Mitglieder des Teams, das möglichst aus allen betroffenen Bereichen der Organisation zusammengestellt sein sollte, werden mit dem Inhalt und Aufbau der Matrix- diagramme vertraut gemacht. Die Ziele des Selbstbewertungsprozesses werden erläutert.

Einzelbeurteilung Die Mitglieder des Teams erhalten jeder eine Kopie der Matrix, um diese eigenständig und unabhängig voneinander zu bewerten. Sie sollen angeben, welche Aussagen am besten die Situation in der Organisation widerspiegeln.

Konsensfindung In einem ca. eine Woche später stattfindenden Konsensmeeting werden die Einzelbewertungen abgestimmt. Ein Moderator unterstützt die Konsensfindung, ent- scheidet jedoch nicht allein über die endgültige Bewertung.

Planung von Maßnahmen Auf Basis der Konsensbewertung werden konkrete Verbesser- ungsmaßnahmen abgeleitet und Verantwortlichkeiten sowie Termine festgelegt. Die Um-setzung der Maßnahmen wird ständig überwacht.

Abbildung 2.15 auf der nächsten Seite zeigt ein beispielhaftes Matrixdiagramm für das Kriterium 1. Es handelt sich um ein Realbeispiel von Management Information Services (MIS) der European Organisation for the Safety of Air Navigation (EUROCONTROL).⁹⁵

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2.14: V o r- und Nachteile der Matrixdiagramm-Methode, Quelle: EFQM (1999g) , Zink (1998)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2.15: Beispiel für ein Matrixdiagramm zu Kriterim 1, Quelle: EFQM (1999g)

2.3.6 Workshop-Methode

Diese Methode zeichnet sich durch das aktive Engagement der Führungskräfte aus. Sie sind für die Datenerhebung und die Präsentation der im Rahmen des Workshops gewonnenen Erkenntnisse zuständig.⁹⁶ Der Workshop wird von zwei Moderatoren geleitet. Erfahrungs- gemäß ist es sinnvoll, dass ein Moderator aus der zu bewertenden Organisationseinheit stammt und der andere aus einem anderen Bereich hinzugezogen wird. Beide Moderatoren sollten ausgebildete Assessoren sein.⁹⁷ Der Workshop gliedert sich in die fünf folgenden Phasen:

Schulung Die Mitglieder des Bewertungs-Teams arbeiten im Vorfeld der Schulung eine EFQM-Fallstudie durch. Im ersten Teil der Schulung werden alle Teammitglieder mit dem EFQM-Modell und dem Punktbewertungssystem vertraut gemacht. Anschließend wird die Fallstudie bearbeitet. In der zweiten Hälfte der Schulung wird den Teammitgliedern der Bewertungsprozess und der Ablauf des Workshops erläutert.

Datenerhebung Die geschulten Führungskräfte und Mitarbeiter gehen in ihre Bereiche zurück, um die für die Selbstbewertung relevanten Informationen zu sammeln und zusam- menzustellen. Nach einem zuvor festgelegten Zeitraum, der nicht zu kurz bemessen sein sollte, findet der eigentliche Workshop statt.

Bewertungs-Workshop In einem ein- bis zweitägigen Workshop werden die Informatio- nen zusammengetragen. Durch Diskussion ergibt sich ein konsensfähiges Bild der Organisa- tion zu jedem Unterkriterium mit Stärken und Verbesserungspotenzialen. Jedes Teammit- glied berichtet jeweils für sein Unterkriterium über die im Vorfeld gesammelten Informa- tionen. Diese werden nach Stärken und Verbesserungspotenzialen gegliedert. Das Team hat die Aufgabe, die Vollständigkeit der Informationen zu überprüfen, d. h. zu beurteilen, ob alle relevanten Aspekte vollständig berücksichtigt wurden; ggf. werden Ergänzungen oder Korrekturen vorgenommen. Danach wird das Kriterium von den einzelnen Teammitglie- dern individuell bewertet. Die Bewertungsergebnisse werden in der Gruppe diskutiert und es wird ein Konsens mit gemeinsamen Stärken und Verbesserungspotenzialen erarbeitet.

Maßnahmen festlegen Da der Bewertungs-Workshop eine große Belastung für die Team- mitglieder darstellt, ist es sinnvoll, Verbesserungsmaßnahmen erst zu einem späteren Ter- min zu vereinbaren.⁹⁸ Zu jedem Unterkriterium werden Vorschläge für Verbesserungsmaß- nahmen erarbeitet. Dies kann schon im Vorfeld des Treffens stattfinden. Die Vorschläge werden diskutiert und ein verbindlicher Maßnahmenplan mit Terminen und Verantwort- lichkeiten erstellt.

[...]

---

¹ Vgl. Bühner (2001), S.68.

² Mertins et al. (2000), S.4.

³ Vgl. Zollondz (2001), S.69.

⁴ EFQM (1999h), S.4.

⁵ Vgl. Zollondz (2001), S.472; Bühner (2001), S.431.

⁶ Vgl. Lamnek (1993), S.254.

⁷ Vgl. Bühner (2001), S.555.

⁸ Zollondz (2001), S.675.

⁹ Zollondz (2001), S.705.

¹⁰ Vgl. Bühner (2001), S.595.

¹¹ DIN EN ISO 9000 (2000), S.23.

¹² Vgl. Bühner (2001), S.638f.; Zollondz (2001), S.739.

¹³ DIN EN ISO 9000 (2000), S.18.

¹⁴ Zollondz (2001), S.782.

¹⁵ Lamnek (1993), S.260.

¹⁶ EFQM (1999h), S.8.

¹⁷ Vgl. Zollondz (2001), S.138.

¹⁸ Lamnek (1993), S.256.

¹⁹ Lamnek (1993), S.256.

²⁰ DIN EN ISO 8402 (1995), S.18.

²¹ Vgl. Lamnek (1993), S.249.

²² Vgl. Zollondz (2001), S.1163.

²³ Quelle: Kamiske/Brauer (1999), S.165.

²⁴ Vgl. Zink (1998), S.12.

²⁵ Ditzel/Reis (2001).

²⁶ Brockhaus (1998).

²⁷ Vgl. Kamiske/Brauer (1999), S.1.

²⁸ DIN EN ISO 9000 (2000), S.18.

²⁹ Vgl. DIN EN ISO 9000 (2000), S.19.

³⁰ Vgl. Geiger (2001), S.801.

³¹ DIN EN ISO 8402 (1995), S.18.

³² Vgl. Kamiske/Brauer (1999), S.163.

³³ DIN EN ISO 8402 (1995), S.18. In der Begriffsnorm DIN EN ISO 9000:2000 wird TQM nicht mehr definiert.

³⁴ Vgl. Zink (1989), S.37; Masing (1994), S.32; DGQ (1990), S.22; Kamiske (2001), S.1163.

³⁵ Vgl. Zink (1989), S.37; Kamiske (2001), S.1163.

³⁶ Vgl. Masing (1994), S.32.

³⁷ Vgl. Kamiske (2001), S.1163.

³⁸ Vgl. Zink (1998), S.14.

³⁹ Vgl. Radtke/Wilmes (1998), S.21.

⁴⁰ Vgl. Zink (1998), S.12.

⁴¹ Vgl. Zink (1998), S.12.

⁴² Vgl. Kamiske (1998), S.22.

⁴³ Vgl. Zink (1998), S.15.

⁴⁴ Um sich dem international verwendeten Sprachgebrauch anzupassen, wurde die Bezeichnung TQC später durch TQM ersetzt. Vgl. JUSE (Hrsg.) (2003), S.4.

⁴⁵ Vgl. Kamiske (1998), S.22.

⁴⁶ Vgl. JUSE

⁴⁷ Vgl. Kamiske (1998), S.22.

⁴⁸ Vgl. Zink (1998), S.16.

⁴⁹ Vgl. Radtke/Wilmes (1998), S.24; Zink (1998), S.22.

⁵⁰ BNQP (2002d), S.4

⁵¹ Vgl. Zink (1998), S.22.

⁵² Die Application Summaries aller bisherigen Preisträger des MBNQA sind im Internet unter http://www. quality.nist.gov/Contacts_Profiles.htm zugänglich.

⁵³ Vgl. Zink (1998), S.22.

⁵⁴ Vgl. Zink (1998), S.22.

⁵⁵ Vgl. Malorny (1996), S.57.

⁵⁶ Vgl. Radtke/Wilmes (1998), S. 24.

⁵⁷ Vgl. Zink (1998), S. 32.

⁵⁸ Vgl. EFQM (2001), S.22.

⁵⁹ Vgl. Kamiske (1998), S.16.

⁶⁰ Vgl. Kamiske (1998), S.17.

⁶¹ Vgl. Kamiske (1998), S.17.

⁶² Vgl. EFQM (2001), S.17.

⁶³ Vgl. EFQM (1999d), S.34ff.

⁶⁴ Vgl. Deutsche EFQM (2002), S.10.

⁶⁵ Vgl. Deutsche EFQM (2002), S.9.

⁶⁶ Vgl. Deutsche EFQM (2002), S.8.

⁶⁷ Vgl. Radtke/Wilmes (1998), S.21.

⁶⁸ Vgl. Zink (1998), S.161.

⁶⁹ Vgl. BNQP (2002c); EFQM (1999h); Initiative Ludwig-Erhard-Preis; DIN EN ISO 9000 (2000).

⁷⁰ EFQM (1999g), S.8.

⁷¹ Vgl. Zink (1998), S.163.

⁷² Vgl. Eckel (2002); Eckel (2001).

⁷³ Vgl. Zink (1998), S.163.

⁷⁴ Vgl. Zink (1995), S.227.

⁷⁵ Vgl. Zink (1995), S.223.

⁷⁶ Vgl. Zink (1998), S.165.

⁷⁷ Vgl. EFQM (1999g), S.10.

⁷⁸ Vgl. Ditzel/Reis (2001), S.14.

⁷⁹ Vgl. Zink (1995), S.229.

⁸⁰ Vgl. Zink (1998), S.165.

⁸¹ Vgl. Zink (1998), S.165

⁸² Vgl. Zink (1995), S.229

⁸³ Vgl. Zink (1995), S.232.

⁸⁴ Vgl. Zink (1998), S.165.

⁸⁵ Vgl. EFQM (1999d), S.10.

⁸⁶ Vgl. Zink (1998), S.237.

⁸⁷ Vgl. Zink/Hauer/Schmidt (1992), S.657.

⁸⁸ Vgl. Zink (1998), S.162.

⁸⁹ Vgl. Zink (1998), S.163.

⁹⁰ Vgl. Zink (1995), S.227.

⁹¹ Vgl. EFQM (1999g), S.106.

⁹² Vgl. EFQM (1999f).

⁹³ Vgl. Zink (1998), S.171.

⁹⁴ Vgl. EFQM (1999g), S.14.

⁹⁵ Vgl. EFQM (1999g), S.17.

⁹⁶ Vgl. EFQM (1999g), S.20.

⁹⁷ Vgl. EFQM (1999g), S.20.

⁹⁸ Vgl. EFQM (1999g), S.20.