Möglichkeiten und Grenzen eines Benchmarkings

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Das Wesen des Benchmarkings
2.1. Grundlagen des Benchmarkings
2.2. Ziele des Benchmarkings
2.3. Die historische Entwicklung des Benchmarkings
2.4. Durchführung eines Benchmarking-Projektes am Beispiel des Fünf-Phasen-Konzeptes
2.4.1. Phase 1: Zielsetzung
2.4.2. Phase 2: Interne Analyse
2.4.3. Phase 3: Vergleichsphase
2.4.4. Phase 4: Maßnahmen
2.4.5. Phase 5: Umsetzung

3 Chancen und Möglichkeiten des Benchmarkings
3.1. Unterscheidungsmerkmal Benchmarkingpartner
3.1.1. Internes Benchmarking
3.1.2. Externes Benchmarking
3.2. Unterscheidungsmerkmal Benchmarking-Objekt
3.2.1. Prozess-Benchmarking
3.2.2. Strategisches Benchmarking
3.2.3. Produkt-Benchmarking

4 Grenzen und Probleme des Benchmarkings
4.1. Datenermittlung
4.2. Benchmarking-Partner
4.3. Entwicklung von Massenware
4.4. Übertragbarkeit
4.5. Vergleichbarkeit der Datenbasis

5 Fazit

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Das 5-Phasen-Konzept des Benchmarking

Abbildung 2: Identifikation von Leistungs- und Innovationslücken

1 Einleitung

„Wenn Du den Feind kennst und Dich selbst, musst Du auch hundert Schlachten nicht fürchten. Wenn Du Dich selbst kennst, aber den Feind nicht, wirst Du für jeden Sieg auch eine Niederlage einstecken. Wenn Du weder den Feind kennst noch Dich selbst, wirst Du in jeder Schlacht unterliegen“. ^[1]

Dieses Zitat des chinesischen Generals Sun Tzu aus dem Jahre 500 v. Chr. verdeutlicht, dass schon vor über zweitausend Jahren der Leistungsvergleich, in diesem Fall zwischen verfeindeten Völkern, eine bedeutende Rolle spielte. Zu sehen ist dieses auch im Sport. Jeder Sportler motiviert sich durch einen Leistungsvergleich der Konkurrenten untereinander zu neuen Spitzenleistungen im Training oder in Wettkämpfen. Auch in der Wirtschaft ist der Leistungsvergleich ein wichtiges Instrument zur Verbesserung der eigenen Marktposition und eine Voraussetzung für ein gutes Bestehen in dem Konkurrenzkampf zwischen einzelnen Unternehmen. Um einen Leistungsvergleich effizient durchführen zu können, dient der Wirtschaft das Instrument Benchmarking.

In nachfolgender Seminararbeit wird diese Form des Leistungsvergleichs zwischen Unternehmen näher erläutert. Beginnend mit einer Erläuterung des Wesens des Benchmarkings anhand von allgemeinen Grundlagen und einer Erläuterung der Durchführung eines Benchmarkingprojektes, wird der Schwerpunkt auf die Betrachtung und Ausarbeitung der Möglichkeiten und Chancen der unterschiedlichen Benchmarkingarten, die in der heutigen Praxis von Relevanz sind, sowie auf die Grenzen und Probleme dessen gesetzt werden.

2 Das Wesen des Benchmarkings

2.1. Grundlagen des Benchmarkings

Benchmarking kommt aus dem Amerikanischen und bedeutet übersetzt „Maßstäbe setzen“. Maßstäbe, die anhand eines zielgerichteten, kontinuierlichen und systematischen Prozesses entdeckt und definiert werden. Produkte, Dienstleistungen und insbesondere Prozesse und Methoden betrieblicher Funktionen werden über mehrere Unternehmen hinweg verglichen. Der Vergleich findet dabei zu Unternehmen statt, welche die zu untersuchenden Methoden oder Prozesse hervorragend beherrschen oder bei welchem diese Merkmale als marktführend gelten bzw. am Besten ausfallen.^[2] Diese Unternehmen werden dabei oft als Klassenbeste (best in class) bezeichnet. Benchmarking ist somit die Suche nach den optimalen Industriepraktiken (best practice), die zu Spitzenleistungen führen und eine gute Gelegenheit für eine Organisation sind, von den Erfahrungen und Ergebnissen anderer zu lernen. Hierduch wird die Weiterentwicklung des eigenen Unternehmens gefördert.^[3]

2.2. Ziele des Benchmarkings

Benchmarking hat vor allem zwei Ziele. Zum einen soll durch einen Unternehmensvergleich der eigenen mit einer anderen Unternehmung ein erstrebenswerter Zustand im eigenen Unternehmen erlangt werden, den das andere Unternehmen bereits erreicht hat.^[4] Umgekehrt soll ein vermeidenswerter Zustand, den das andere Unternehmen nicht aufweise, auffallen und beseitigt werden. Hierdurch soll die Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens unterstützt werden. In weiteren Schritten ist diese verbesserte Wettbewerbsposition dann durch Zuhilfenahme von weiteren Benchmarkingaktivitäten auszubauen.^[5]

Zum anderen sollen die besten Praktiken, die gegenwärtig existieren und den oben beschriebenen Zustand ermöglichen, ausfindig gemacht, analysiert und in die eigenen Geschäftsprozesse integriert werden. Dies führt zu einer innovativen Veränderung der vorhandenen Praktiken innerhalb der eigenen Unternehmung.^[6] Wichtig ist dabei nicht nur einzelne Prozesse zu verbessern bzw. zu optimieren, sondern viel mehr die Ursachen für mögliche Leistungslücken zu erkennen und die Lösungsmöglichkeiten analog auf andere Prozesse zu übertragen.^[7]

2.3. Die historische Entwicklung des Benchmarkings

Die Grundvoraussetzungen des Benchmarkings wurden Ende des neunzehnten Jahrhunderts durch Frederick Taylor geschaffen, welcher durch seine Untersuchung über die Anwendung wissenschaftlicher Methoden auf Geschäftsabläufe den Vergleich von Arbeitsprozessen ermöglichte.^[8] Ein Beispiel für die frühe Anwendung des Benchmarkings ist die Einführung der ersten Fließbänder in der Automobilindustrie im Jahre 1916 durch Henry Ford, welcher sich durch den Besuch einer Großschlachterei in Chicago inspirieren ließ, in der Schweinehälften an einer Hängebahn von Arbeitsplatz zu Arbeitsplatz transportiert wurden.^[9] Diverse Betriebe begannen vor und während des zweiten Weltkrieges sich an anderen Unternehmen zu orientieren, um für betriebswirtschaftlich relevante Faktoren wie Löhne oder Leistungen einheitliche Normen zu ermitteln.^[10]

Durch das Studium und die Beobachtung amerikanischer Supermärkte entwickelte der Japaner Ohno Ende der sechziger Jahre das Kanban-System, das heute in vielen Branchen verbreitet ist.

Der Begriff Benchmarking wurde im Jahr 1979 von der Firma Xerox geprägt.^[11] Die Mitarbeiter der Firma hatten festgestellt, dass japanische Konkurrenten Kopierer zu einem Preis verkauften, der unter den reinen Produktionskosten bei Xerox lag. Um die Gründe hierfür zu erkunden, wurde im Fertigungsbereich ein Benchmarking hinsichtlich Herstellungskosten, Design und anderer Merkmale gestartet, aus welchem neue Ziele und Maßnahmen abgeleitet wurden. Durch den großen Erfolg führte Xerox 1981 das Benchmarking in allen Geschäftsbereichen ein.^[12]

Durch weitergehende Entwicklungen und Förderungen, wie z.B. den Malcolm Baldrige Award, bei dem die Anwendung von Benchmarking seit 1991 explizit vorgeschrieben ist, sowie das Buch des bedeutenden Xerox-Managers Robert C. Camp „Benchmarking: The Search for Industry Best Practices that lead to superior Performance“ im Jahre 1989 verbreitete sich die Methodik des Benchmarkings in den USA.^[13]

Zu Beginn der 90er Jahre gründeten sich spezielle Benchmarking-Vereinigungen, die weltweit als Kontaktstellen zwischen Benchmarking-Interessenten fungieren und gemeinsam am Aufbau eines globalen Benchmarking-Netzwerkes arbeiten.^[14] Ergebnis dieser Zusammenschlüsse war im Jahre 1995 die Gründung des Global Benchmarking Network (GBN), welches der internationalen Vermittlung von Benchmarking-Partnern sowie dem Aufbau gemeinsamer, einheitlicher Dienstleistungen bei allen nationalen Organisationen dient.^[15]

2.4. Durchführung eines Benchmarking-Projektes am Beispiel des Fünf-Phasen-Konzeptes

Die Durchführung des Benchmarkings kann in verschiedenen Formen und Abläufen geschehen, welche sich in Begriffsbezeichnungen und Anzahl der Phasen unterscheiden. Inhaltlich herrscht jedoch weitgehende Übereinstimmung zwischen den einzelnen Alternativen.^[16]

Stellvertretend wird hier die Durchführung eines Benchmarking-Projektes am Beispiel des Fünf-Phasen-Konzeptes dargestellt, welches sich, wie aus folgender Abbildung ersichtlich, in die Phasen Zielsetzung, Interne Analyse, Vergleich, Maßnahmen und Umsetzung aufteilt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Entnommen von http://www-izb.ipk.fhg.de/ (Stand: 02.04.2006)

Abbildung 1: Das 5-Phasen-Konzept des Benchmarking

2.4.1. Phase 1: Zielsetzung

Ausgangspunkt ist eine Zielsetzungsphase, in der der Rahmen bzw. Fokus des Benchmarking-Projektes festgelegt und somit Grundlagen, Rahmenbedingungen und Ziele detailliert definiert werden. Die Zielsetzungsphase ist von entscheidender Bedeutung für den Verlauf und somit für das gesamte Gelingen des Projektes, da hier bereits in die Richtung gesteuert wird, in die die Untersuchung nachher gehen soll und Fehler oder mangelnde Sorgfalt das Ergebnis verfälschen oder unbrauchbar machen. In der Praxis wird in dieser Phase u.a. das Benchmarking-Objekt ausgewählt und Ziele des Projektes definiert und quantifiziert.^[17]

2.4.2. Phase 2: Interne Analyse

Voraussetzung für ein erfolgreiches Benchmarking ist das Verständnis eines Unternehmens für die eigenen Prozesse. 45 % der gesamten Projektlaufzeit werden von der internen Analyse aller Aktivitäten im Unternehmen, die für das Benchmarking-Projekt von Relevanz sind, eingenommen. In dieser Phase werden von einem Benchmarking-Team, welches zu diesem Zeitpunkt ein objektives und genaues Verständnis der Unternehmensprozesse haben sollte, alle für die Vergleichsphase relevanten Messgrößen ermittelt. Ziel der internen Analyse ist ein Fragebogen als Grundlage für den später stattfindenden Informationsaustausch mit dem noch zu identifizierenden Benchmarking-Partner. Nach dieser Phase ist der Vorgang der Planung und Ermittlung von unternehmensinternen Informationen abgeschlossen.^[18]

2.4.3. Phase 3: Vergleichsphase

In der Vergleichsphase befasst sich das Benchmarking-Team mit der Auswahl eines geeigneten Benchmarking-Partners, welcher auch bereit ist, sich offen auszutauschen und damit in einen gegenseitigen Lernprozess und den direkten Vergleich der Benchmarking-Objekte mit dem neu gewonnenen Partner einzusteigen. Obwohl auch branchenfremde Unternehmen geeignete Partner sein können, wird die Auswahl meistens aufgrund einer besseren Vergleichbarkeit auf eine brancheninterne Zielgruppe eingeschränkt.^[19]

Das Benchmarking-Team hat in dieser Phase unter anderem die Aufgabe den in der internen Analyse ausgearbeiteten Fragebogen mit dem ausgewählten Benchmarking-Partner abzustimmen und wechselseitig auszutauschen. Eine große Herausforderung für das jeweilige Unternehmen besteht darin, den ausgefüllten Fragebogen des Partners zu analysieren und den Prozess auf eine vergleichbare Ebene zu bringen, d.h. die eigenen Stärken und die Ursachen für die ermittelten Schwächen zu erkennen.

Um die Performance des Unternehmens zu steigern werden zu diesem Zeitpunkt die Leistungsunterschiede analysiert und die tatsächlichen Gründe für diese Unterschiede festgestellt. Gelingt dies nicht, können die unterschiedlichen Potenziale der verschiedenen Prozesse nicht aufgedeckt werden und es ist nicht möglich, die zukünftige Entwicklung vorauszusagen.

Ziel der Vergleichsphase ist es, die Praktiken und Parameter des Benchmarking-Objektes zu erkennen, welche am Besten ausgefallen sind, um ein Wunschprofil der eigenen zukünftigen Geschäftsprozesse zu entwickeln. Der Unterschied zwischen diesem Wunschprofil und dem Ist-Zustand des Unternehmens beschreibt die noch aufzuarbeitenden und zu schließenden Leistungslücken.^[20]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Entnommen aus Futur 3/2005, Mitteilungen aus dem Produktionstechnischen Zentrum Berlin

Abbildung 2: Identifikation von Leistungs- und Innovationslücken

2.4.4. Phase 4: Maßnahmen

In der vierten Phase wird von dem Benchmarking-Team gefordert, die in der Vergleichsphase gewonnenen Erkenntnisse an das Management, die Führungskräfte und die betroffenen Mitarbeiter zu vermitteln. Durch Workshops und Diskussionen kann hier ein gemeinsames Verständnis der eigenen Stärken und Schwächen gefördert werden, um somit am Ende der Diskussionen realistische und messbare Maßnahmen definieren zu können.^[21]

Wichtig bei der Transformation der Benchmarks in innerbetriebliche Ziele ist die Berücksichtigung der unternehmensspezifischen Situation. Zudem müssen eindeutige Leistungsbeurteilungsgrößen und Verantwortlichkeiten festgelegt werden, damit der Fortschritt der Umsetzung überprüft werden kann. Zusätzlich sollten in dieser Phase die in den vorhergehenden Phasen erkannten Ideen um neue, eigenständig Entwickelte ergänzt werden. Hierdurch wird eine Entwicklung des Unternehmens über den in der Vergleichsphase ursprünglich festgelegten Prozess hinaus gefördert.^[22]

2.4.5. Phase 5: Umsetzung

Um das Benchmarking-Projekt abzuschließen, müssen nun noch die ermittelten Maßnahmen umgesetzt werden. Es sollte versucht werden, diese nicht von dem Benchmarking-Partner zu kopieren, sondern auf das eigene Unternehmen zu übertragen und passend in die Unternehmensstruktur und –kultur einzugliedern. Durch die in der vorherigen Phase gesetzten Leistungsbeurteilungsgrößen ist eine stetige Kontrolle möglich und nötig. Um die durch das Benchmarking erzielten Wettbewerbsvorteile erhalten zu können, sollten in regelmäßigen Abständen Überprüfungen durchgeführt werden, ob die ermittelten Bestleistungen noch Gültigkeit haben und in welchem Maße sich die eigenen Leistungen relativ weiterentwickelt haben.^[23]

3 Chancen und Möglichkeiten des Benchmarkings

Das Managementtool Benchmarking bietet viele Chancen und Möglichkeiten für die Unternehmen. Im Folgenden werden diese anhand von fünf Benchmarkingarten dargestellt und verdeutlicht. Begonnen wird mit einer Differenzierung nach der Art der Vergleichspartner in internes und externes Benchmarking, danach wird anhand der Benchmarking-Objekte in Prozess-Benchmarking, Produkt-Benchmarking und strategisches Benchmarking differenziert.

3.1. Unterscheidungsmerkmal Benchmarkingpartner

3.1.1. Internes Benchmarking

Das interne Benchmarking ist durch einen unternehmensinternen Vergleich verschiedener Sparten und Geschäftsbereiche eines Unternehmens geprägt. Die hier auszusuchenden Benchmarkingobjekte müssen mindestens zweimal in vergleichbarer Form in einem Unternehmen anzutreffen sein.^[24] Der Zweck interner Benchmarking-Studien besteht primär in der unternehmensinternen Identifikation von Stärken und Schwächen^[25], d.h. einer Ermittlung des Leistungsniveaus, sowie in der Adaption der besten internen Performances.^[26]

Der Blick des Managements richtet sich hierbei in das Innere des Unternehmens, aktuelle Arbeitsabläufe und Praktiken werden objektiv erfasst und transparenter. Die Chance des Unternehmens besteht bei dieser Benchmarkingart darin, dass die notwendigen Details aufgedeckt werden, um die knappen Ressourcen gezielt auf diejenigen Aspekte zu konzentrieren, die einer Änderung bedürfen.^[27] Eine Unternehmung kann hierdurch aus sich heraus gestärkt werden.^[28] Durch den internen Vergleich der Mitarbeiter, Abteilungen, Betriebe etc. wird der interne Wettbewerb zudem aktiviert, Motivationskräfte freigesetzt^[29] und ein Wandel im Denken angeregt.^[30] Effizient agierende Arbeitsprozesse in einem Bereich innerhalb einer Organisation werden identifiziert und durch Übertragung auf die bisher ineffizienter agierenden Bereiche kann der gesamte Leistungsstandard innerhalb der Organisation erhöht werden.^[31]

Darüber hinaus können beim internen Benchmarking Erfahrungen mit dem neuen Managementtool gesammelt und eine Vorbereitung auf das externe Benchmarking geleistet werden.^[32]

3.1.2. Externes Benchmarking

Beim externen Benchmarking wird der Blickwinkel des Vergleiches über die eigene Organisation hinaus erweitert. Unterteilt wird diese Benchmarkingart in konkurrenzbezogenes, branchenbezogenes und branchenunabhängiges Benchmarking.^[33]

Das konkurrenzbezogene oder auch marktbezogene Benchmarking ist durch eine Sammlung von Informationen über die derzeitigen und zukünftigen Marktaktivitäten der Konkurrenz, deren Stärken und Schwächen sowie deren mögliche Reaktion auf Marktveränderungen geprägt.^[34] Hierdurch werden wettbewerbsrelevante Informationen mit hoher Akzeptanz und Signalwirkung generiert. Das benchmarkingdurchführende Unternehmen hat die Möglichkeit seine eigene relative Marktposition im Vergleich zu Wettbewerbern zu ermitteln und dadurch Transparenz über die eigene Stellung am Markt zu schaffen.^[35] Auch die Erkenntnis, dass die Geschäftspraktiken des Wettbewerbers nicht optimal sind und die Unternehmung hieraus somit keine optimalen Lernerfolge erzielen kann, ist für das Unternehmen wertvoll. Es kann mit diesen Informationen Meinungen von Kunden, Lieferanten und Aktionären beeinflussen.^[36]

Das branchenbezogene Benchmarking ist vergleichbar mit dem konkurrenzbezogenen Benchmarking, involviert somit Unternehmen der gleichen Branche, die im Gegensatz zum konkurrenzbezogenen Benchmarking jedoch nicht direkt mit dem eigenen Unternehmen konkurrieren. Ansatzpunkte sind bei dieser Benchmarkingart z.B. vergleichbare Marktverhältnisse oder ähnliche Strukturen.^[37]

Der Schwerpunkt der Untersuchung wird beim branchenbezogenen Benchmarking auf die Auffindung von Trends statt der Suche nach der Wettbewerbsposition gesetzt und hilft bei der Analyse der Leistungsfähigkeit eines bestimmten Prozesses in branchenweiter Anwendung.^[38] Zu diesem Zweck ist es unablässig, eine größere Gruppe von Unternehmen zu untersuchen, die den gleichen Markt mit unterschiedlichen Produkten beliefern. Die Grenze zwischen konkurrenzbezogenem und branchenbezogenem Benchmarking ist fließend, so dass kein klares Differenzierungsmerkmal existiert, wo eine zielgerichtete Studie aufhört und die Trendforschung beginnt.^[39] Da beim branchenbezogenen im Gegensatz zum konkurrenzbezogenen Benchmarking keine unmittelbare Wettbewerbssituation besteht, gestaltet sich der Informationstransfer meist offener.

Das branchenübergreifende bzw. funktionale Benchmarking geht noch einen Schritt über das branchenbezogene Benchmarking hinaus. Hierbei sind die beteiligten Benchmarkingpartner unterschiedlichen Branchen zugeordnet. Da bei dieser Benchmarkingart erfolgreiche Praktiken anderer Branchen in die eigene Organisation integriert werden^[40], zeigt sich hier der reale Wert des Benchmarkings. Weil sich langfristiger Erfolg nicht durch Gleichheit der eigenen Unternehmung mit der Konkurrenz, sondern durch Überlegenheit auszeichnet, verspricht das funktionale Benchmarking die größten Potentiale. Das Unternehmen hat die Möglichkeit einen eventuell bedeutenden Wettbewerbsvorteil in der eigenen Branche zu erzielen.^[41] Voraussetzung hierfür ist aufgrund der unterschiedlichen Geschäftspraktiken ein gründliches Herausarbeiten der Übertragungsmöglichkeiten, sowie ein Vergleich der unternehmenseigenen Prozesse mit den Prozessen des Benchmarkingpartners.^[42]

3.2. Unterscheidungsmerkmal Benchmarking-Objekt

3.2.1. Prozess-Benchmarking

Eine weitere Benchmarkingart ist das Prozess-Benchmarking. Hierbei werden betriebliche Prozesse zugrunde gelegt, die zumeist wesentlichen Einfluss auf den Erfolg des Unternehmens haben. Ein Prozess ist dabei als eine Folge von Aktivitäten, die die Transformation von bestimmten Inputs in zuvor definierte Outputs vornehmen, definiert.^[43] Da sich ein Unternehmen in eine Vielzahl von Prozessen zerlegen lässt, kann das Unternehmen von der obersten Prozessebene (Einkauf, Produktion, Absatz) in weitere hierarchisch untergeordnete Ebenen zerlegt werden. Die Organisation hat somit die Möglichkeit die Prozesse auf den unterschiedlichen Prozessebenen zu verändern bzw. zu optimieren.^[44] Ferner unterstützt die Methode des Prozess-Benchmarkings den Planer zuverlässig bei der Entscheidung zwischen alternativen Konzepten und Prozessen und hilft schneller zu qualitativ hochwertigen Lösungen zu kommen.^[45]

Der Grundgedanke des Prozess-Benchmarking umfasst allerdings nicht nur die betrieblichen Prozesse der direkten und indirekten Leistungsbereiche eines Unternehmens, sondern auch betriebswirtschaftliche Aspekte, wie z.B. die Kostenrechnung, die Finanzplanung oder sogar das Benchmarking selbst.^[46]

3.2.2. Strategisches Benchmarking

Das strategische Benchmarking vergleicht globale Aspekte und die Organisation als Ganzes bzw. größere Ausschnitte der Organisation. Dieses umfasst beispielsweise gesamtorganisationsbezogene Leistungskennzahlen wie Innovationspotential, Umsatzzuwachs und Produktivität von führenden Unternehmen.^[47] Durch diese Benchmarkingart können zukünftige Schlüsselbereiche (Kernkompetenzen) identifiziert und ausgerichtet werden. Die Unternehmung erkennt langfristige Entwicklungen, die aus externen und internen Veränderungen resultieren, und kann frühzeitig darauf reagieren.^[48] Durch die Durchführung der, im strategischen Benchmarking erkannten, notwendigen strategischen Handlungen kann das Unternehmen eine organisatorische Wesensänderung durchführen und hat somit die Möglichkeit zur Erlangung von Wettbewerbsvorteilen.^[49] Es werden Ziele definiert, die ein Unternehmen erreichen muss, um mit den besten Wettbewerbern im Markt gleichzuziehen oder sie sogar zu übertreffen. Zusammengefasst ist strategisches Benchmarking die Suche nach den besten Strategien, die zu Spitzenleistungen in der Zukunft führen.^[50]

3.2.3. Produkt-Benchmarking

Durch das Produkt-Benchmarking werden einzelne Komponenten und Funktionen des eigenen Produktes und eines oder mehrerer Wettbewerberprodukte analysiert.^[51] Zu diesem Zweck werden beide Produkte in ihre Einzelteile zerlegt und miteinander verglichen, wodurch Differenzen im Funktionsumfang und der Verschiedenartigkeit von technischen Lösungen ermittelt werden.^[52] Hierdurch soll eine Optimierung der unternehmenseigenen Produkte erreicht werden. Durch das Lernen von der besten demonstrierten Praxis wird die optimale Kombination aus Qualität und Kosten für das Produkt definiert. Das Unternehmen kann somit die Anforderungen der Kunden besser treffen und wird dadurch wettbewerbsfähiger.^[53] Zudem können durch das Produkt-Benchmarking die Kosten durch ein Redesign der bereits existierenden Produkte, sowie durch die Nutzung ermittelter Verbesserungsmöglichkeiten bei der Entwicklung neuer Produkte gesenkt werden.

4 Grenzen und Probleme des Benchmarkings

Neben den in Kapital 3 dargestellten Möglichkeiten und Chancen der Unternehmen gibt es auch einige Grenzen und Probleme, an die Organisationen bei der Durchführung eines Benchmarking-Projektes stoßen können. Im Hinblick auf den Umfang dieser Seminararbeit beschränkt sich das nachfolgende Kapitel auf fünf Grenzen bzw. Problematiken des Benchmarkings.

4.1. Datenermittlung

Ein Problem bei der Durchführung eines Benchmarking-Projektes kann die Erfassung bzw. Ermittlung von Daten darstellen. Speziell im Bereich des konkurrenzbezogenen Benchmarkings ist es schwierig, die Verschlossenheit und das Misstrauen von Konkurrenten zu überwinden.^[54] Die Konkurrenzsituation zwischen den Unternehmen kann dazu führen, dass der notwendige Informationsaustausch nicht oder nicht im ausreichenden Ausmaß erfolgt. Es können Bedenken bei den Unternehmen bestehen, dass der Austausch wettbewerbsrelevanter Informationen zu Verletzungen des Wettbewerbsrechts führen und dass es zu einem Einsatz unfairer Methoden kommt. Dies führt, insbesondere beim Benchmarking von kritischen Bereichen, zu erheblichen Schwierigkeiten einen adäquaten, informationswilligen Benchmarking-Partner zu finden.^[55] Der Benchmarking-Verhaltenskodex gibt hierzu zwar Verhaltensregeln, in der Praxis ist es jedoch meist schwer das konstruktive Gespräch aufzunehmen.

Desweiteren können branchenspezifische Grenzen, wie z.B. das Bankgeheimnis im Bankensektor ein Hindernis für den Informationsaustausch zwischen den Benchmarking-Partnern darstellen. Zwar ist der Austausch allgemeiner, rein statistischer Daten ohne weiteres möglich, jedoch kann die Informationsbereitschaft durch befürchtete Konsequenzen aufgrund des Datenschutzrechtes stark eingeschränkt sein.^[56]

Selbst im Bereich des internen Benchmarkings kann es zu Schwierigkeiten bei der Informationsbeschaffung kommen. So können sich die einzelnen Abteilungen bzw. Geschäftsbereiche eventuell sträuben, im Zuge einer Benchmarking-Studie ihre eigenen Vorteile aber auch Schwachstellen preiszugeben. Die Abteilungen befürchten, dass es nach einer Auswertung der Ergebnisse zu Stellenstreichungen aber auch zu Schuldzuweisungen oder Sanktionen kommen könnte.^[57]

4.2. Benchmarking-Partner

Eine weitere Problematik, welche im Zuge eines Benchmarking-Projektes auftreten kann, ist das Finden eines geeigneten Benchmarking-Partners. Eine Schwierigkeit stellt das Erkennen überlegener Betriebe dar. Da eine allgemeingültige Definition eines hervorragenden oder des besten Betriebes nicht möglich ist, gibt es hier keine Methode ausgezeichnete Unternehmen sicher zu identifizieren.^[58] Die Folge ist, dass die Unternehmung sich bei der Suche auf einzelne Bereiche, welche vorbildliche Leistungen erzielen, begrenzt, also kein Unternehmen findet, welches in allen Teilbereichen Spitzenleistungen erbringt.^[59] Dass eine Unternehmung, welche überall optimale Ergebnisse erzielt, in der Praxis überhaupt existiert, erscheint darüber hinaus sowieso sehr unwahrscheinlich. Die Konsequenz ist eine Orientierung an durchschnittlichen Betrieben.^[60]

4.3. Entwicklung von Massenware

Aufgrund des Bestrebens der Benchmarking-Partner möglichst die strategische Position einzunehmen, welche der erfolgreichste Wettbewerber innehat, und einer hieraus resultierenden weit verbreiteten Übernahme strategischer „Best Practices“ kann es zu einer Entwicklung von Massenware kommen. Dies resultiert aus einem Angebotsanstieg durch das von einigen Unternehmen praktizierte Kopieren der besten Strategien und Produkte. Bei gleich bleibender Nachfrage führt dies zu einem Verfall der Preise und der Gewinnmargen der einzelnen Unternehmen. Das Benchmarking hat hier somit nur einen kurzfristigen Erfolg.^[61]

4.4. Übertragbarkeit

Nach der erfolgreichen Durchführung eines Benchmarking-Projektes kann das Unternehmen bei der Übertragbarkeit der Ergebnisse an seine Grenzen stoßen. Zum einen kann es passieren, dass das Unternehmen aufgrund der eigenen Ausstattung, der Mitarbeiterqualifikation oder der Managementqualität nicht in der Lage ist, die erlernten Praktiken umzusetzen. Zum anderen besteht die Gefahr, auch wenn die Übertragung der Ergebnisse erfolgreich durchgeführt wurde, dass die Strategien, welche bei dem marktführenden Unternehmen zum Erfolg geführt haben, bei einer anderen Unternehmung nicht den gewünschten Erfolg erzielen oder sich sogar in die falsche Richtung entwickeln.^[62]

4.5. Vergleichbarkeit der Datenbasis

Ein weiteres Problem des Benchmarkings besteht in der Vergleichbarkeit der Datenbasis der ermittelten Benchmarking-Resultate, da die meisten Unternehmen z.B. ihren aggregierten Größen wie Eigenkapitalkennzahlen usw. andere Bestandteile und Berechnungen zugrundelegen. Ohne exakt definierte Bezugsgrößen ist daher eine valide Interpretation der Resultate nicht möglich, die Ergebnisse verlieren bedeutend an Wert und es kann zu folgenschweren Fehlentscheidungen kommen. Dies betrifft nicht nur unternehmensübergreifende Projekte, sondern kann auch bei internen Geschäftsstellenvergleichen auftreten, da Kundenstruktur, Konkurrenzintensität usw. deutlich voneinander abweichen und somit die Deutung der Daten verzerren können.^[63] Bei internen Benchmarking-Projekten kann diese Gefahr der Fehlentscheidung aufgrund der schnellen und einfachen Kommunikation begrenzt werden, wohingegen bei externen Projekten nur eine intensive Kooperation und Kommunikation schützen kann, welche allerdings kosten- und zeitintensiv ist.

5 Fazit

Abschließend lässt sich festhalten, dass das Managementtool Benchmarking über die Aufdeckung eigener Schwächen zu einer Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit und zum Ausbau der eigenen Marktposition führen kann. Die Unternehmung hat die Möglichkeit durch erfolgreiches Lernen von anderen Unternehmen, seine Schwächen abzubauen und bereits vorhandene Stärken auszubauen bzw. allgemein die Geschäftsprozesse der eigenen Unternehmung weiter zu optimieren. Werden die möglichen Problematiken erkannt und beachtet, kann eine Unternehmung durch Benchmarking nach einiger Zeit auch eine überlegene Marktposition erlangen, sowie die knappen Ressourcen effizient einsetzen.

Jedoch bleibt ebenso festzuhalten, dass es unerlässlich ist, alle für ein erfolgreiches Benchmarking wichtigen Voraussetzungen zu schaffen.

Zudem ist der Prozess des Benchmarkings oftmals sehr langwierig. Hierdurch besteht die Gefahr, dass nach Abschluss eines Benchmarking-Projektes die ermittelten best practices bereits überholt und veraltet sind. Wie in Kapital 4 beschrieben ist darüber hinaus die Deutung bzw. Umsetzung einiger Ergebnisse aufgrund der teilweise eingeschränkten Vergleichbarkeit sehr schwierig. Das Unternehmen sollte beachten, dass das Benchmarking-Projekt kontinuierlich durchgeführt und fest im Unternehmen integriert werden muss, um eine einmal erworbene Marktposition halten oder vielleicht sogar ausbauen zu können. Der Fortschritt muss periodisch gemessen und die Ziele immer neu definiert werden, damit Benchmarking eine vernünftige Methode sein kann, die sicherstellt, dass das Unternehmen die Wünsche und Bedürfnisse seiner Kunden heute und in Zukunft optimal befriedigt.

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^[1] SUN TZU (chinesischer General), Die Kunst des Krieges, China 500 v. Chr.

^[2] Vgl. Weber, J.; Wertz, B. (1999), S. 10

^[3] Vgl. Camp, R.C. (1989), S. 3

^[4] Vgl. Weber,J.; Wertz, B. (1999), S. 11

^[5] Vgl. Meyer, J. (1996), S. 11

^[6] Vgl. IPK (Institut für Produktionsanlagen und Konstruktionstechnik) (2005a), S. 19

^[7] Vgl. Grundmann, R. (2001), S. 30

^[8] Vgl. Rechinger, J. (1996), S. 3

^[9] Vgl. Siebert, G. (2002), S. 16

^[10] Vgl. Watson, G.H. (1993), S. 23

^[11] Vgl. Herter, R.N. (1994), S. 10

^[12] Vgl. Camp, R. (1994), S. 8

^[13] Vgl. Siebert, G. (2002), S. 17 f.

^[14] Vgl. Rechinger, J. (1996), S. 6

^[15] Vgl. Siebert, G. (2002), S. 18

^[16] Vgl. Siebert, G. (2002), S. 52

^[17] Vgl. Karlöf. B; Östblom, S. (1993), S. 86 f.

^[18] Vgl. IPK (Institut für Produktionsanlagen und Konstruktionstechnik) (2005b), S. 13 f.

^[19] Vgl. Siebert, G. (2002), S. 57 f.

^[20] Vgl. IPK (Institut für Produktionsanlagen und Konstruktionstechnik) (2005b), S. 16 f.

^[21] Vgl. Siebert, G (2002), S. 59

^[22] Vgl. Karlöf, B.; Östblom, S. (1993), S. 88

^[23] Vgl. Siebert, G. (2002), S. 60 f.

^[24] Vgl. zum Aspekt der Vergleichbarkeit den Gliederungspunkt 2.4.3. dieser Seminararbeit

^[25] Vgl. Spendolini, M.J. (1992), S. 18

^[26] Vgl. Bichler, K.; Gerster, W.; Reuter, R. (1994), S. 45

^[27] Vgl. IPK (Institut für Produktionsanlagen und Konstruktionstechnik) (2005b), S. 8

^[28] Vgl. Grundmann, R. (2001), S. 97

^[29] Vgl. Böhnert, A.-A. (1999), S. 16

^[30] Vgl. Karlöf, B.; Östblom, S. (1993), S. 62

^[31] Vgl. Krenim-Buch, B. (1998), S. 176

^[32] Vgl. Grundmann, R. (2001), S. 97

^[33] Vgl. Siebert, G. (2002), S. 31

^[34] Vgl. IPK (Institut für Produktionsanlagen und Konstruktionstechnik) (2005b), S. 9

^[35] Vgl. Camp, R., (1994), S. 78; Pieske, R. (1997), S. 45

^[36] Vgl. Krenim-Buch, B. (1998), S. 177 f.

^[37] Vgl. Rechinger, J. (1996), S. 8

^[38] Vgl. Siebert, G. (2002), S. 32

^[39] Vgl. IPK (Institut für Produktionsanlagen und Konstruktionstechnik) (2005b), S. 9

^[40] Vgl. Grundmann, R. (2001), S. 99

^[41] Vgl. Altany, D. (1991), S. 13

^[42] Vgl. Siebert, G. (2002), S. 33

^[43] Vgl. Hauser, C. (1996), S. 22 f.

^[44] Vgl. Lamla, J. (1995), S. 178; Corsten, H. (1996), S. 27 f.

^[45] Vgl. Siebert, G. (2002), S. 21

^[46] Vgl. Pieske, R. (1997), S. 64

^[47] Vgl. Pryor, L.S. (1989), S. 29; Shetty, Y.K. (1993), S. 40; Clayton, T. und Luchs, B. (1994), S. 57

^[48] Vgl. Siebert, G. (2002), S. 21

^[49] Vgl. Rechinger, J. (1996), S. 12; Boos, F. und Jarmai, H. (1994), S. 22 f.

^[50] Vgl. Siebert, G. (2002), S. 21

^[51] Vgl. Kleinfeld, K. (1994), S. 23

^[52] Vgl. Siebert, G. (2002), S. 19 f.

^[53] Vgl. http://www.gbt.ch/_forum/000003e7.htm (Stand: 02.04.2006)

^[54] Vgl. IPK (Institut für Produktionsanlagen und Konstruktionstechnik) (2005b), S. 9

^[55] Vgl. Grundmann, R. (2001), S. 98

^[56] Vgl. Rechinger, J. (1996), S. 71

^[57] Vgl. Siebert, G. (2002), S. 28

^[58] Vgl. Sheridan, J.H. (1993), S 32

^[59] Vgl. Camp, R. (1994), S. 73

^[60] Vgl. Sheridan, J.H. (1993), S. 32

^[61] Vgl. http://www.themanagement.de/Ressources/Benchmarking.htm (Stand: 02.04.2006)

^[62] Vgl. http://www.olev.de/b/benchm.htm (Stand: 02.04.2006)

^[63] Vgl. Rechinger, J. (1996), S. 73