Studie zum Stand der E-Commerce Integration bei produzierenden KMU

Inhaltsverzeichnis

Vorwort

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

TEIL A - Theorie

1 E-Business
1.1 E-Commerce Abgrenzung

2 ERP (Enterprise Resource Planning)
2.1 ERP II
2.2 SOA

3 Integrationsstufen
3.1 Stand-Alone-Lösung
3.2 Teilweise Integration
3.3 Vollständige Integration

4 Schnittstellen
4.1 Relevanz für die Problemstellung

TEIL B – Praxis

5 Fallbeispiele aus der Wirtschaft
5.1 Swissbit
5.2 BÜHRER Traktoren AG und die SOMA AG
5.3 e + h Services AG

6 Hinderungsgründe E-Commerce Integration
6.1 Fallbeispiele ohne Webshop
6.2 Zusammenfassung der Hinderungsgründe

7 Fazit
7.1 Aktueller Stand
7.2 Tendenzen
7.3 Empfehlung

Literaturverzeichnis

Internetquellen

Kontaktinformationen

Vorwort

Im Studium der Wirtschaftsinformatik an der Fachhochschule Kaisers- lautern werden die Studenten zweimal mit der Bearbeitung einer Auf- gabenstellung im Rahmen eines Projektes beauftragt. Unser Team um Stefan Edel, Daniel Hellriegel und Achim von Bodisco startete im Win- tersemester 2006 / 2007 mit dem zweiten Wirtschaftsinformatikprojekt und wurde mit der Aufgabe, eine Studie über den Stand der E- Commerce Integration bei produzierenden kleineren und mittleren Un- ternehmen zu erstellen, betraut.

Wir konnten durch unsere Vorkenntnisse und die ersten Ergebnisse während der Einarbeitungsphase die Bedeutung des Themas E- Business mit dem Teilbereich E-Commerce sehr gut einschätzen und halten diese Materie in die nahe Zukunft für äußerst bedeutend.

Grundlage für die vorliegende Dokumentation ist somit das erarbeitete Wissen aus einer weitläufigen Literaturrecherche und vielen Gesprä- chen mit Fachleuten aus der Lehre und freien Wirtschaft. Für die uns entgegnete Gesprächsbereitschaft, möchten wir uns an dieser Stelle recht herzlich bedanken. Die vielen Informationen, welche wir so ge- winnen konnten, bilden eine entscheidende Säule im Monument dieser Arbeit.

Besonders möchten wir die Unterstützung von Frau Prof. Dr. Petra Schubert hervorheben. Sie hat uns mit zahlreichen Ideen und nützlicher Literatur eine bessere Bearbeitung der Aufgabenstellung ermöglicht, wofür wir uns recht herzlich bedanken möchten.

Weiterhin möchten wir den Betreuern der Fachhochschule Kaiserslau- tern, Herrn Prof. Dr. Michael Jacob und Herrn Dipl.-Betriebswirt(FH) Andreas Heß unseren Dank für die Unterstützung während des Projek- tes aussprechen.

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1-1 - E-Business Umfeld

Abbildung 1-2 - E-Commerce Transaktionsphasen

Abbildung 2-1 - Manufacturing Ressources Planning II

Abbildung 2-2 - SAP R/3 Modulübersicht

Abbildung 3-1 - Teilintegrierte Integration

Abbildung 3-2 - Vollständige Integration

Abbildung 4-1 - ASCII Konverter

Abbildung 5-1 - Prozessbeschreibung einer Bestellauftragserfassung

Abbildung 5-2 - Abwicklung eines typischen Kundenauftrags

Abbildung 5-3 - Prozess Kundenauftragsbearbeitung bei e+h

Abbildung 5-4 - Anwendungslandschaft der e+h

Abbildung 6-1 - Problembereiche heutiger IT Infrastrukturen

Abbildung 6-2 - Erfahrungen aus bisherigen Integrationsprojekten

Abbildung 7-1 - Relevanz von E-Business.

Abbildung 7-2 - Inaktive Unternehmen im E-Business

Tabellenverzeichnis

Tabelle 5-1 - Überblick Projektphasen und Ergebnisse

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

TEIL A - Theorie

1 E-Business

Der Begriff E-Business wird oftmals sehr differenziert ausgelegt und kann so missverstanden werden. Er wurde in den 90iger Jahren erst- mals mit der Bedeutung einer Neugestaltung der strategischen Unter- nehmensprozesse geprägt. Eine bessere Definition findet man heute:

E-Business umfasst die Unterstützung der Prozesse und Beziehungen zwischen Geschäftspartnern, Mitarbeitern und Kunden durch elektroni- sche Medien.¹

Dies ist auch in Abbildung 1-1 deutlich zu erkennen. Die enthaltenen Begriffe werden im Folgenden näher erklärt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1-1 - E-Business Umfeld

Quelle: E-Business-Integration, Arbeitsbericht Nr. 13 Schubert

E-B usiness richtet seinen Fokus auf …

1. Neue Medien... das Internet und seine Protokolle als kosten- günstiges, weit verbreitetes Trägermedium. Die eingesetzten Systeme sind so genannte elektronische Geschäftsmedien.
2. Beziehungen... den Austausch von Geschäftsdokumenten, Kommunikation und Transaktionen zwischen Geschäftspartnern und Mitarbeitern.
3. Integration … die Schaffung von (elektronischen) Schnittstellen zwischen bestehenden Systemen (Legacy Systemen) und neu- en, Internet-basierten E-Business-Applikationen, die für die Partner direkt zugänglich sind. Dadurch sind in der Regel An- passungen der unternehmensinternen Prozesse notwendig (Bu- siness Process Reengineering).
4. Kooperation … die Zusammenarbeit mit Partnern, die im E- Business als Leverage Effekt wirkt. Komplementäre Güter, die die in E-Commerce-Applikationen angeboten werden, ergänzen das eigene Angebot zum maximalen Kundennutzen. Es entste- hen so genannte Leistungssysteme. Die (manchmal durchaus notwendige) Kooperation mit Konkurrenten wird auch als „Co- opetition“ bezeichnet.

E-B usiness ist das Gegenstück zu eGovernment, bei welchem es um die elektronische Abwicklung von Behörden- und Bürgeranliegen geht, und umfasst die Prozesse eines Wirtschaftsunternehmens. eGovernment untergliedert sich in die zwei Unterformen e-Policy und interaktivem E-Government. E-Policy beschreibt die vom Staat festge- legten Rahmenbedingungen für den Einsatz von Informationstechnolo- gie wie zum Beispiel die Richtlinien für eine digitale Unterschrift. Im Be- reich des interaktiven E-Government beschäftigt sich der Staat mit seiner Rolle als Marktteilnehmer. Im Speziellen geht es um die Thema- tik der Informationsverteilung und Bereitstellung von Dienstleistungen von Seiten des Staates.

Im Kern des E-Business ist das eigene Unternehmen anzusiedeln. Er beinhaltet das ERP System mit welchem die Unternehmensinternen Prozesse abgebildet werden, siehe auch Abschnitt 2. Daran angeglie- dert befindet sich auf der Kontaktseite zu den Geschäftspartnern das E- Procurement. Dabei handelt es sich um die elektronische Unterstüt- zung des Beschaffungsprozesses. Darauf aufbauend, kann das eigene

Unternehmen diese Prozesse mit Hilfe von Supplier Relationship Ma- nagement und Supply Chain Management unterstützen. Kontakte und Abläufe können so optimiert und verbessert werden.

Auf der Gegenseite wird der Kontakt zum Kunden auf B2B und B2C Ebene durch den Bereich E-Commerce beschrieben. Auf diesen Be- reich wird im nächsten Unterpunkt näher eingegangen.

Aus Sicht der Kommunikation zwischen den einzelnen Instanzen ist der Bereich E-Organization zu betrachten. Dieser konzentriert sich auf die elektronische Unterstützung beim Austausch von Informationen zwi- schen Business-to-Employee (B2E) und E2E . Dies ist mittels Intranet, Extranet und Internet für die verschiedenen Personengruppen möglich. In einer Informationsgesellschaft sind diese Möglichkeiten zur strategi- schen Führung als sehr sinnvoll zu erachten.

1.1 E-Commerce Abgrenzung

Der Bereich mit welchem sich die vorliegende Arbeit als Schwerpunkt beschäftigt ist der elektronische Handel, auch E-Commerce genannt. Es dreht sich um den Internetverkauf, elektronische und virtuelle Marktplätze über welche Waren per Datenfernübertragung verkauft werden. Das Hauptaugenmerk der Autoren liegt hierbei auf dem Ver- kauf via Internet und der Integration des hierfür benötigten E-Shops.

E-C ommerce ist derjenige Teil des E-Business, der auf die Vereinba- rung und Abwicklung von Geschäftstransaktionen orientiert ist und um- fasst die Transaktionsphasen Information, Vereinbarung und Abwick- lung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1-2 - E-Commerce Transaktionsphasen Quelle: E-Business erfolgreich planen und realisieren

Man kann diesen Bereich in 3 Hauptsegmente unterteilen:

- Business-to-Business:
Geschäftsbeziehungen zwischen min. zwei Unternehmen
- Business-to-Consumer:
Kommunikations- und Handelsbeziehungen zwischen Unter- nehmen und Privatpersonen
- Consumer-to-Consumer:
Beziehungen zwischen Privatpersonen untereinander

2 ERP (Enterprise Resource Planning)

Mit dem Aufkommen des Computerzeitalters setzten in der zweiten Hälfte des zwanzigsten Jahrhunderts immer mehr Unternehmen auf DV-Unterstützung der Geschäftsprozesse. Somit hielten Programme zur Abbildung des Rechnungswesen, der Logistik und der Personal- wirtschaft in Firmen aller Geschäftszweige, vor allem der Industrie, Ein- zug. Mit der Zeit wurden diese verschiedenen Programme immer kom- plexer, wodurch es auch schwieriger wurde, die Daten zwischen den Systemen auszutauschen. Redundante Datenhaltungen, deren Daten- eingabe zudem noch manuell erfolgte, waren auch der Grund für die Beanspruchung enormer Personalkapazitäten. Ausschlaggebend für ein Umdenken im Bereich der Softwarelandschaft waren vor allem die komplexen Prozesse in der Logistik.

- Material Requirement Planning (MRP)

In den 70er Jahren entwickelte sich innerhalb der Produkti- onsplanungs und –steuerungssysteme (PPS) das Material Re- quirement Planning (MRP). Damit gemeint ist die Materialbe- darfsplanung, welche aufgrund der Primärbedarfe aus dem Ver- triebsprogramm eine Stücklistenauflösung durchführt. Daraus resultieren so genannte Sekundärbedarfe, welche entlang aller Dispositionsstufen aufgelöst werden. Auf dieser Basis werden, entweder manuell oder durch das DV-System, Bedarfsdecker (Bestellungen beim Lieferanten oder Aufträge für die Eigenferti- gung) in jeder Stufe, vom Erzeugnis über die Baugruppen bis hin zum Rohstoff, eingeplant. Schon für das MRP wurde deutlich, dass eine Integration von PPS-Systemen, Warenwirtschaftssys- temen (WWS) und Vertriebsprogrammen nötig ist.

- Manufacturing Ressources Planning (MRP I)

Ende der 70er Jahre wurde der Material Requirement Planning eine Kapazitätsterminierung angeschlossen. Auf dieser Basis konnte nun eine realistische Werkstattsteuerung durchgeführt werden, welche wiederum die Effektivität der Produktionspro- grammplanung steigerte.

- Manufacturing Ressources Planning (MRP II)

Um eine langfristige und strategische Planung zu ermöglichen, werden der MRP I weitere Planungsebenen vorangeschaltet. Durch die Geschäfts- und Absatzplanung wird eine grobe und langfristige Produktabsatzprognose durchgeführt, wobei auch ein Abgleich mit den Kapazitäten erfolgt. Ziel ist es, dass alle dem Unternehmen zur Verfügung stehenden Ressourcen, sowohl mengen- (Absatzplanung), als auch wertmäßig (Geschäftpla- nung) optimal ausgenutzt werden. Dazu muss allerdings auch das DV-System Verknüpfungen zwischen verschiedenen Pro- grammen (Rechnungswesen-, Vertrieb-, Warenwirtschaftsystem, PPS und dem EDV-System für Human Ressources) bieten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-1 - Manufacturing Ressources Planning II

Quelle: http://www.ebz-beratungszentrum.de/pps_seiten/sonstiges/mrperp.html, Stand 10.12.2006

Das MRP II gab also den Anlass ein einheitliches System zu entwi- ckeln, mit welchem alle Geschäftprozesse und –bereiche eines Unter- nehmens abgebildet werden können. Durch ein Enterprise Resource Planning System ist es nun möglich, alle Ressourcen einer Unterneh- mung (Kapital, Material und Personal) effizient und optimal für den be- trieblichen Ablauf einzuplanen. Ein ERP-System der heutigen Genera- tion kann die Prozesse folgender Unternehmensbereiche vollständig abdecken:

Stammdatenhaltung

- Materialwirtschaft
- Beschaffung
- Warenwirtschaft
- Disposition
- Produktion und Fertigung
- Finanzwesen
- Controlling
- Human Ressources
- Forschung und Entwicklung
- CAD-Anbindung

Marktführer im Bereich der ERP-Systeme ist die SAP AG mit ihrem Hauptprodukt SAP R/3. Anhand des Aufbaus dieser Software (siehe Grafik) wird deutlich, dass fast alle Unternehmensbereiche dargestellt werden können.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-2 - SAP R/3 Modulübersicht

Quelle: http://iv2workshop.iv.funpic.de/html/workshop/images/gross/257.gif, Stand: 10.12.2006

Der Modulare Aufbau einer solchen Lösung erlaubt es zudem die Soft- ware auf die Bedürfnisse sehr vieler Unternehmen anzupassen, für welche bei der Einführung im Idealfall nur noch ein Customizing durch-

geführt werden muss. Hat eine Softwarelösung diese Eigenschaften, spricht man von einer betriebswirtschaftlichen Standardsoftware (wobei es von dieser bereits vorbereitete Branchenmodifikationen gibt).

2.1 ERP II

„ERP II ante portas“² betitelt ein Fachmagazin den Artikel, in welchem über die Veränderung der ERP-Systeme berichtet wird. So erfordert die Umstellung der vorhandenen Systeme ein Lösungsdenken entlang der kompletten Wertschöpfungskette und nicht das konservative Handeln eines Geschäftsführers, dessen Denkweise am Werkstor endet.

Die Gartner Group propagiert mit „ERP is dead – long live ERP II“ die Weiterentwicklung und stellt so die Transition zu einer neuen Generati- on von ERP 2 Systemen vor. Zitat: "A primary aspect of this is engag- ing not just in B2B and B2C electronic commerce, but in collaborative- commerce (c-commerce) processes as well."³

Die Manager eines Unternehmens richten ihren Fokus immer mehr auf die Betriebskosten eines Systems - also jene Investitionen, welche in einem Zeitraum von 5 bis 10 Jahren auf sie zukommen, und nicht mehr nur auf die Anschaffungs- und Wartungskosten.

So erhoffen sich die Kunden von neuartigen Softwarelösungen eine signifikante Reduzierung der Prozesskosten und erwarten eine Erhö- hung der Flexibilität der Organisation.

Durch die technischen Veränderungen und Neuerungen in den letzten 10 Jahren bildeten sich immer neuere Möglichkeiten zur Optimierung von vorhandenen Abläufen.

So entstand zum Beispiel im Jahr 2000 das European Network Ex- change (ENX). Hierbei handelt es sich um einen Zusammenschluss von Herstellern, Lieferanten und Verbänden der europäischen Automo- bilindustrie in Form eines Vereins nach französischem Recht mit Sitz in Frankfurt/Main und Paris. Zweck dieser Vereinigung ist der Betrieb ei-

nes europäischen Kommunikationsnetzwerks für die Automobilindust- rie. Allen Partnern wird mit ENX die Möglichkeit geboten, unterneh- mens- und länderübergreifend einheitlich zu kommunizieren.⁴

Hier sind gerade die Vorteile des Internet zu nennen. Auf dieser Platt- form können Unternehmen schnell und einfach kommunizieren, wie die Innovation E-Mail bereits täglich beweist. Auch zu nennen ist die Pro- grammiersprache XML, welche den Austausch von Daten standardi- siert hat und im Vormarsch ist.⁵ Es existieren heute jedoch auch weitere Technologien, wie Java oder .NET, die sich bisher nur zum Teil am Markt durchgesetzt haben. Die Nutzung dieser Technologien wirkt posi- tiv auf den Total-Cost-of-Ownership von Software-Systemen und damit auf den Return-On-Investment von IT-Konzepten.

Web-konforme Entwicklungen erleichtern die Einbettung eines partei- übergreifenden Supply Chain Managements in die komplexen Firmen- prozesse.⁶

Diese gesamte Entwicklung bietet weitläufige Möglichkeiten zur Opti- mierung der vorhandenen Prozesse durch Anpassung der IT- Lösungen. Offensichtlich lässt sich jedoch festhalten, dass dies wohl nur ein Zwischenschritt darstellt und im Hinblick auf den folgenden Ab- schnitt nur eine Erscheinung ist, welche in geraumer Zeit überholt sein könnte.

2.2 SOA

In einem globalen Markt, auf dem schnelle Entscheidungen, Just-In- Time Produktion und unternehmensübergreifende Planung gefragt sind, ist nichts wichtiger als die schnelle Information. Die Dynamisie- rung sämtlicher Kommunikationsprozesse und die Verfügbarkeit von Marktwissen entscheidet mehr denn je über Erfolg oder Misserfolg ei- nes Unternehmens.

Es werden Lösungen gesucht, die anpassbare und anwendungsüber- greifende Informationen zur Verfügung stellen und die automatisierte Kommunikation zwischen EDV-Systemen ermöglichen.

Die Service-orientierte Architektur (SOA) verspricht eine solche Lösung zu sein. Der SOA-Ansatz beeinflusst die Software-Struktur mit dem Ziel einer anpassungsfähigen Unterstützung von Geschäftsprozessen. Die Bedeutung der Software verlagert sich von einer technischen auf eine strategische Ebene. Prozessunterstützung ist nicht länger ein IT- internes Thema, sondern eine gemeinsame Aufgabe von IT und den Fachbereichen, um betriebliche Verbesserungen und neue Geschäfts- optionen zu erarbeiten. Der Begriff "IT Business Alignment" beschreibt diese Ausrichtung der IT auf die Belange des Business.⁷

In der Vergangenheit, wie sie die beiden vorangehenden Kapitel und vor allem ERP I beschreiben, wurden IT-Anwendungen wie folgt entwi- ckelt: Für jedes fachliche Anwendungsgebiet wie bspw. die Material- wirtschaft wurde ein System entwickelt, dass die bestmögliche Unter- stützung bietet. So entwickelte sich in den letzten 30 Jahren eine Land- schaft von weitestgehend unabhängigen Insellösungen auch Silos ge- nannt. Diese Systeme waren an der Aufbauorganisation eines Unter- nehmens orientiert und brachte Datenredundanz und einen immensen Pflegeaufwand mit sich. Die Anwendungen wuchsen zwar mit der Zeit und deckten verschiedene Prozesse ab, waren aber nicht dazu geeig- net, eine Prozesskette vom Anfang bis zum Ende durchgängig zu un- terstützen. Die Insellösungen wurden daher durch Dateiaustausch mit- einander verbunden oder direkt integriert (Enterprise Application Integ- ration, EAI), was meist aber ein Re-Engineering der Anwendungen er- forderte.⁸ Demnach eine Art von SOA über Umwege.

Das Systemarchitekturkonzept der SOA sieht die Bereitstellung fachli- cher Dienste und Funktionalitäten in Form von Services vor. Ein Servi- ce ist als eine Funktionalität definiert, die über eine standardisierte Schnittstelle in Anspruch genommen werden kann. Die durchgängige Unterstützung des Geschäftsprozesses lässt sich durch Aneinanderrei- hung von Serviceaufrufen realisieren („Komposition von Services“). Diese Services können lokal oder als Web-Service in unterschiedlichen Programmiersprachen und auf unterschiedlichen Systemplattformen realisiert werden und sind daher bestens zur Anwendungsintegration geeignet. Services beinhalten neben den Funktionen auch die Daten für den angebotenen Dienst und sind technisch unabhängige und wie- der verwendbare Objekte.

SOA ist im Gegensatz zu EAI weniger techniklastig aufgebaut, sondern ein fachlich getriebener, dezentraler, serviceorientierter Ansatz.⁹

Die Implementierung von SOA ermöglicht ein durchgängiges Business Process Management (BPM), dass alle Disziplinen zur IT- Unterstützung von Geschäftsprozessen umfasst. BPM benötigt aus technischer Sicht Middleware-Produkte, um die Prozesssteuerung (Workflow-Engines) und die Anwendungsintegration umzusetzen. So lassen sich Automatisierung und Flexibilität der Prozesse realisieren. Schnelle Reaktion auf Änderungen des Geschäftsverhaltens sind mög- lich. Die Einführung von E-Procurement-Anwendungen beweist, dass sich durch Automatisierung und Straffung des Einkaufsprozesses die Prozesskosten um bis zu 60 Prozent reduzieren lassen. SOA bietet eine sinnvolle Architektur um unternehmensübergreifender Abläufe („B2B-Integration") zu automatisieren oder die Anforderungen an die "Multi-Kanal-Anwendungen" zu erfüllen. Bestellung können über ver- schiedene Wege in das IT-System der Unternehmung gelangen: direkt vom Kunden, online über eine Web-Anwendung, durch den Außen- dienst über mobile Geräte oder durch die Sachbearbeiter im Unter- nehmen. Auch wenn die fachlichen Funktionen der verschiedenen Ka-

näle fast identisch sind, unterscheidet sich dennoch der Ablauf und die interaktiven Komponenten.

Abschließend lässt sich festhalten, dass SOA ein riesiges Potenzial bietet. Jedoch ist dieser Paradigmenwechsel vom anwendungszentri- schen zum prozessunterstützenden Denken nicht für eine einzelne An- wendung, sondern für eine gesamte Applikationslandschaft gedacht. Aus diesem Grund gehen Experten davon aus, dass es zehn Jahre oder mehr dauern könnte, die IT-Anwendungen eines Unternehmens in eine solche Architektur zu überführen. Die Service-orientierte Architek- tur erfordert daher eine ausführliche strategische Nutzenbetrachtung.¹⁰

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¹ Vgl. Schubert, Wölfle (Hrsg.) (2000) ; E-Business erfolgreich planen und realisieren; Hanser

² Vgl. „ERP II ante portas“, Oxygon, 10. Jahrgang, 3/2006

³ Vgl. http://www.etes.de/leistungen/erp/erp2, Stand: 06.12.2006

⁴ Vgl. http://www.enxo.com

⁵ Vgl. Reindl, Oberniedermaier (2002): „eLogistics“, Addison-Wesley

⁶ Vgl. „Anbieterübersicht ARP“, e-commerce Magazin, 03/06

⁷ Vgl. http://www.computerwoche.de/topics/soa/324/index.html; Stand: 07.12.2006

⁸ Vgl. http://www.computerwoche.de/topics/soa/324/index.html; Stand: 07.12.2006

⁹ Vgl. http://de.wikipedia.org/wiki/Serviceorientierte_Architektur; Stand: 07.12.2006

¹⁰ Vgl. http://www.computerwoche.de/topics/soa/324/index.html; Stand : 07.12.2006