Fragetechniken- Anwendung von Fragetechniken im Arbeitsalltag

Inhaltsverzeichnis:

1. Einleitung

2. Welche Fragearten gibt es?

3. Funktionen von Fragen

4. Klärendes Fragen
4.1. Zirkuläres Fragen
4.2. Internalisierende Fragen

5. Fragen in moderierten Gruppen

6. 2. Teil: Praktische Anwendung

7. Literatur

1. Einleitung:

Was bewirken eigentlich Fragen? Dass diese Arbeit mit einer Frage beginnt, zeigt, dass Fragen zum Beispiel einen einleitenden Charakter haben können. Sie können dazu dienen, dass derjenige, der die Frage gestellt bekommt, zum Nachdenken angeregt wird. Zum anderen besitzen Fragen einen auffordernden Charakter, da sie eine Rückmeldung des befragten intensivieren. Sie enthalten zum Beispiel die Aufforderung, Wissenslücken zu füllen, Meinungen zu ergänzen oder Dialoge fortzusetzen.

Ein gutes Gespräch kommt kaum ohne Fragen aus, denn Fragen sind eines der wichtigsten Kommunikationsmittel überhaupt – und zwar sowohl auf der Sach- als auch auf der Beziehungsebene. Einerseits verschaffen wir uns mithilfe von Fragen Informationen über den Gegenstand des Gesprächs, den Gesprächspartner und andere für uns relevante Aspekte der Situation. Andererseits nähern wir uns dem Gegenüber auf der Beziehungsebene an, weil wir unsere Wertschätzung ausdrücken, indem wie ihn nach seiner Meinung und seinem Kenntnisstand fragen. So zeigen wir, dass wir auch seine Ansichten und seine Position berücksichtigen und ernst nehmen. Eine Frage ist also viel subtiler als ein Lob oder Kompliment, kann aber das gleiche bewirken, nämlich dass wir uns geschmeichelt und beachtet fühlen.

Fragetechniken können auch als wichtige Hilfsmittel im Arbeitsalltag dienen. Im Positiven angewandt können sie Führungskräften zum Beispiel nutzen, um ein Gespräch in die gewünschte Richtung zu lenken, aber auch in Einstellungsgesprächen, Teamsitzungen und in Feedbackgesprächen sind Fragetechniken sinnvoll und für Führungskräfte nützlich.

Hier soll dargestellt werden, wie Fragetechniken im Bereich der Arbeits- und Organisationspsychologie angewandt werden.

2. Welche Fragearten gibt es?

Es gibt in den diversen Büchern zu Fragetechniken die unterschiedlichsten Fragen, zum Beispiel Alternativfragen, Eröffnungsfragen, Fangfragen, Gegenfragen, geschlossene Fragen, hypothetische Fragen, Informationsfragen, rhetorische Fragen, zirkuläre Fragen, Suggestivfragen … und so weiter . In diesem Sinne ließe sich die Aufzählung auf viele weitere „Anlässe“ und Zielsetzungen von Gesprächen fortsetzen. Andreas Patrzek systematisiert daher die Fragearten nach ihren Bedingungen, die ihnen zugrunde liegen und wodurch sie sich unterscheiden. Die drei Kategorien sind:^[1]

- Fragefunktion: Weshalb wird eine Frage gestellt? (z.B. Entscheidungsfrage)
- Frageform: Wie wird die Frage gestellt? (z.B. offene Frage)
- Fragesituation: In welchem Kontext wird die Frage gestellt? (z.B. Abschlussfrage)

Jede Frage ist also unter verschiedenen Gesichtspunkten zu sehen und einzuordnen. Sie spiegelt sich auf jeder der drei Dimensionen wieder. Fragt der Chef zum Beispiel seinen Mitarbeiter: „Was glauben Sie denn, was an dem Artikel noch verbessert werden könnte?“ ,wäre die Frageform eine Meinungsfrage, oder auch eine offene Frage. Die Fragefunktion könnte sein, dass der Chef Verbesserungsvorschläge hören möchte, oder auch Selbstkritik oder zum Nachdenken anregen will. Die Fragesituation wäre in einen beruflichen Kontext eingebettet. Die drei Dimensionen beeinflussen sich wechselseitig, das heißt, „Die richtige Form kann in der falschen Situation eine falsche Funktion erzielen.“^[2] Patrzek stellt fest, dass in allen drei Kategorien noch Unterkategorien anzutreffen sind, die die drei Hauptkategorien noch einmal spezifizieren. In der Fragefunktion wären dies die Fragerichtung und das Frageziel. In der Form ist dies der Fragecharakter und die Fragetechnik und in der Situation der Frageansatz und der Fragekontext.^[3] So ließe sich zum Beispiel noch herausarbeiten, ob die Frage des Chefs Personenorientiert oder Sachorientiert gestellt war, ob sie entscheidbar oder unentscheidbar ist oder auch wie die Stellung der Personen im Gespräch sind.

Als Handlungsanweisung stellt er die Aufgabe, bei jeder Frage darauf zu achten, was man mit ihr erreichen möchte, ob die Situation passt und wie die Frage formuliert werden soll.^[4]

3. Funktionen von Fragen:

Die wichtigsten Hauptfunktionen von Fragen sind 1. die Gewinnung von Informationen, 2. Reflexion von Gedanken und Gefühlen, 3. Ermöglichung von Kontakt und 4. Aufbau einer Beziehungen zum Gesprächspartner, 5. Herbeiführung von Entscheidungen und 6. Strukturierung von Information.^[5] Es gibt jedoch zu allen Funktionen auch negative Kehrseiten, für die Fragen auch verwendet werden können. Das kann zum Beispiel sein, dass man belehrt, sich aufdrängt und Menschen mit Fragen „löchert“, jemanden abwertet mit Fragen, wie „Glaubst du etwa du könntest das?“, jemanden mit irreführenden Fragen ablenkt oder jemanden durch die Fragen seine Macht spüren lässt und dominiert.^[6]

4. Klärendes Fragen:

In der Psychologie sind Fragetechniken entwickelt worden, die ursprünglich für den therapeutischen Bereich gedacht waren. Die Rede ist vom Systemischen Fragen. Systemisch bedeutet, „eine Analyse eines Phänomens unter besonderer Berücksichtigung der Wechselwirkung der einzelnen Elemente untereinander und mit der näheren und weiteren Umwelt.“^[7] Alles hängt also miteinander zusammen und voneinander ab. Systemisches Fragen ist eine spezielle Fragetechnik, die dazu dient, vor dem Hintergrund eines systemischen Verständnisses von zwischenmenschlicher Beziehung mehr über das Denken, Wollen und Fühlen von Personen herauszufinden.

Diese Techniken, die häufig in der Familientherapie angewendet werden, lassen sich jedoch auch gut in den Arbeitsalltag übertragen. Zum Beispiel können Führungskräfte Techniken anwenden, um mit ihren Mitarbeitern eine bessere Kommunikation herzustellen, um ein Einstellungsgespräch zu führen oder auch Konflikte zwischen zwei Parteien zu lösen. Zwei dieser Techniken sollen hier vorgestellt werden: Das zirkuläre Fragen und das internalisierende Fragen.

4.1. Zirkuläres Fragen:

Zirkuläre Fragen führen die vermuteten Perspektive einer bzw. mehrer anderer Personen in das Gespräch ein. Es sind Fragen, die versuchen, organisatorisch- systemische Zusammenhänge zu erhellen.^[8] „In der westlichen Welt ist das Ursache-Wirkungs-Denken die normale Vorgehensweise, wenn es um die Erklärung von Dingen, Situationen und Tatbeständen geht, weil sich dieses Denken in den Naturwissenschaften als sehr nützlich erwiesen hat.“^[9] Als „Zirkularität“ wird das Verständnis bezeichnet, das sich von Ursache- Wirkungsbeziehungen löst indem die Bedeutung des Verhaltens aus dem Zusammenhang gewonnen wird.^[10] Zirkuläre Fragen sind also Fragen bei denen es nicht darum geht, herauszufinden, wo der Ursprung eines Problems liegt, da das in manchen Situationen einfach nicht mehr möglich ist. Es geht vielmehr darum, Verständnis für das Gegenüber zu wecken, indem die jeweils andere Person sich in ihn hineinversetzt. Der Befragte kann so sich und seine Beziehungen von außen reflektieren. Ein weiterer Vorteil ist, dass für alte Probleme neue Denk- und Betrachtungsweisen vorgeschlagen werden. Dadurch wird verhindert, dass man immer dieselben Antworten auf alte Fragen erhält. Denn Ziel ist es letztendlich, Veränderung der Interaktion der Mitglieder eines Systems zu bewirken. Vorraussetzung dafür ist eine andere Interpretation der Sichtweisen der eigenen und der anderen Position im System. ^[11]

Zirkuläres Fragen kann dann angewendet werden, wenn Situationen sehr vertrackt sind. Eine anzunehmende Situation könnte sein, dass ein gespanntes oder aggressives Betriebsklima herrscht, weil zwei Kollegen sich nicht ausstehen können. Oft ist da nicht mehr herauszufinden, was der Ursprung war und es gilt, die Situation durch das Hineinversetzen in den anderen, zu entspannen.

Die beiden Kollegen würden in einem Streit-Schlichtenden Gespräch dazu aufgefordert, sich jeweils vorzustellen, was in der anderen Person vorgeht. Eine Frage könnte lauten: „Was glauben Sie, wie geht es ihrem Kollegen, wenn er Sie morgens an Ihrem Schreibtisch sitzen sieht?“ oder „Welche Verhaltensweise von Ihnen könnte ihren Kollegen freuen?“

4.2. Internalisierende Fragen:

Internalisierende Fragen sollen in der Person schlummernde Ressourcen aktivieren und auf mögliche Handlungsoptionen hinweisen. Sie wird auch häufig „Ressourcen- orientiertes- Fragen“ oder als Therapie der Lösung bezeichnet.

In verschiedenen Variationen wird der Blick wird auf „ungewöhnlich“ Ausnahmesituationen gelenkt, unter denen der Befragte wieder (neue) Handlungs- Kompetenz erfährt. Es geht immer darum, sich nicht mit dem Problem zu beschäftigen, sondern mit der Lösung. Idee ist, dass die Vorstellung einer Lösung bereits zur Lösung führt.^[12]

Ein Beispiel sind die Wunderfragen: Diese Fragen sollen Lösungsszenarien einführen. Der Fokus ist nicht auf Hindernisse oder Unmöglichkeiten gerichtet („warum geht es nicht?“) sondern auf die Situation, wenn das Ziel erreicht ist („Wie wird es geschehen?“) „Man zielt auf die schöpferischen Potentiale jedes Menschen und will in durch eine positive Stimmung versetzen. (Lösungstrance) “^[13] Wunderfragen fragen nach hypothetischen, sehr unwahrscheinlichen Fällen, wenn also ein Wunder geschähe und helfen damit, die Wünsche des Befragten besser kennen zu lernen. Eine Situation im Betrieb, in der ein solches Vorgehen angebracht wäre, könnte zum Beispiel sein, wenn eine neue Mitarbeiterin gleich nach der zweiten Woche ständig krank wird und bei einem Gespräch mit dem Chef herauskommt, dass sie sich in dem Betrieb absolut unwohl fühlt, weil tausend Dinge nicht stimmen: Sie wird von den anderen nicht akzeptiert, ihr wird wenig zugetraut und kaum Verantwortung übergeben. Am liebsten würde sie den Job gleich wieder schmeißen. Eine Frage könnte lauten: „Wenn eine gute Fee käme und ihnen einen Wunsch in dem Betrieb erfüllen würde, wie würde der lauten.“ Dadurch kann der Chef zum einen herausfinden, welches Problem am dringendsten ist und könnte in einem zweiten Schritt mit der Angestellten herausfinden, was zu tun ist, um dort hinzukommen. Zum Beispiel durch eine andere Form der internalisierenden Fragen, den Ausnahme- Fragen, wie „gab es denn schon Situationen hier auf der Arbeit, bei denen es Ihnen nicht so schlecht gegangen ist?“ Bei einer nähren Analyse der Situation kommt man möglicherweise auf andre Lösungsszenarien.

Ein weiterer Ansatz könnte sein, zu fragen, wie die Angestellte die Situation selbst noch verschlimmern könnte. Zum Beispiel „Sie sagen, Ihre Kollegen sind zu Ihnen immer so distanziert. Was können Sie machen, dass sich diese Distanzierung noch verschlimmert?“ Die umgekehrte Schlussfolgerung bedeutet dann nämlich, dass die Person eine gewisse Handlungskompetenz besitzt und auch die Möglichkeit hat, Schritte zur positiven Veränderung einzuleiten.

5. Fragen in moderierten Gruppen:

An dieser Stelle soll aufgezeigt werden, in welchem Bereich des Arbeitsalltags die Fragetechnik noch sinnvoll angebracht werden kann: In moderierten Gruppen. Fragetechnik ist in der Moderation ein zentrales Instrument zur Steigerung der Gruppenprozesse. Sie können taktisch eingesetzt werden, um eine Gruppe in eine bestimmte Richtung zu lenken. Sie dienen einerseits dem Einstieg in einen Arbeitsschritt, andererseits führt geschicktes Nachfragen das Gespräch weiter, wenn es Unklarheiten gibt oder wenn Konflikte entstehen und das Gespräch an einer Stelle angelangt ist, an der es vermeintlich nicht mehr weitergeht.^[14] Moderierte Gruppen gibt es an sich, sobald ein Gesprächsleiter vorhanden ist. Das kann bei Betriebsrats- Sitzungen, Teambesprechungen oder Redaktionskonferenzen sein. Die Fähigkeiten der Gesprächsleiter sind jedoch sehr unterschiedlich ausgeprägt und nicht jeder weiß, dass Fragetechnik dazu dienen kann, der Gruppe ein besseres Verständnis füreinander oder für das besprochene Thema zu geben. Daher hier ein Überblick über die möglichen Anwendungen im Gruppengespräch:

1. Visuelle Fragen: Einen neuen Themenabschnitt sollte der Moderator mit einer visuellen Frage, der so genannten „Prozess-, Impuls- oder Einstiegsfrage“ beginnen. „Die Fragen können dazu dienen, den jeweiligen Arbeitsschritt ´einzuläuten`, die Konzentration der Teilnehmer in die gewünschte Richtung zu lenken und dem Gespräch Struktur zu geben.“^[15]

Ein Beispiel könnte sein, dass der Gesprächsleiter an die Tafel schreibt: „Worüber muss heute gesprochen werden?“ oder „Welche Themen sind am wichtigsten?“ und als Abschluss des Gesprächs: „ Wie zufrieden wart ihr mit der Sitzung?“

2. Zurückgegebene Frage: Diese Technik ist im laufenden Gruppenprozess für den Moderator die zentrale Möglichkeit zur Steuerung von Gruppengesprächen. Sie kann immer dann angewendet werden, wenn der Moderator aus der Gruppe etwas zur Sache gefragt wird und dieses aber nicht beantworten kann oder möchte, weil ihn das Beantworten von inhaltlichen Fragen in Rollenkonflikte bringen kann. Die Position des neutralen Dritten wäre gestört. Die Möglichkeit ist da, die Frage zurück an die Gruppe zu geben.

Eine Beispielsituation wäre, wenn ein Teilnehmer den gesprächsführenden Chef fragt: „Wie sollen wir nun also entscheiden? Der Chef will aber gerade eine Entscheidung aus der Gruppe herbeiführen. Er könnte dann zurückgeben „Was meint ihr, wie soll nun entschieden werden?“

3. Nachfragen ist ein drittes Anwendungsgebiet. Es kann dann genutzt werde, wenn in Gruppengesprächen wenig hilfreiche Aussagen, so genannte „Killerphrasen“ gemacht werden. Auch bei unspezifischen Begriffen, Verallgemeinerungen, implizierten Annahmen, Vergleichen und Blockaden sind Nachfragen angebracht

Ein Gesprächsblocker könnte sein: „das hat doch noch nie geklappt“

Mögliche Nachfragen könnten lauten:

„- kennen Sie denn Beispiele, wann es nicht geklappt hat?
- Unter welchen Umständen würde es vielleicht doch klappen?
- Und wenn es klappen müsste, was müssten wir dafür tun?“

Ziel ist es, aus der Sachgasse wieder herauszuführen und neue Lösungsansätze zu überlegen. Dieses gezielte Nachfragen ist ein wirkungsvolles Instrument zur Bearbeitung von Störungen. Der Moderator muss dabei aber auf jeden Fall den Verhör- Effekt vermeiden, um nicht bei den Gesprächspartnern Aggressionen oder Ängste aufzubauen.^[16]

6 2. Teil: Praktische Anwendung

In unserer praktischen Übung haben wir uns für ein Rollenspiel entschieden, welches vor der Gruppe vorgeführt wurde. In dem Rollenspiel sitzen zwei Personen im Wartezimmer eines Arztes. Der Dialog war improvisiert, aber lief ungefähr so ab:

Person 1: (sitzt schweigend im Zimmer, schaut betrübt bis ängstlich)

Person 2: Waren Sie schon öfters hier?

Person1: Nein.

Person 2: Was ist denn los? Sie sehen so blass aus.

Person1: (setzt an zu sprechen): Nun ja, ich…

Person 2: (unterbricht) Nein wirklich- geht es ihnen nicht gut? Sie haben sicher Angst vor der Behandlung, nicht wahr?

Person1: Eigentlich …

Person 2: Das kann ich verstehen, ich hab auch immer Angst vor der Behandlung. Haben Sie schon mal diese Schreie gehört? Die machen einem schon Angst, oder?

Person 1: (schweigt)

Person 2: Wissen Sie eigentlich wie froh ich bin, mich mit Ihnen zu unterhalten? Da hat man gleich viel weniger Angst vor der Zahnarztbehandlung.

Person 1: „ Ich glaube ich gehe jetzt besser. (springt auf und geht)

Anweisung: Der Dialog soll zeigen, wie unsensible- und Suggestivfragen ein Gespräch stören können und wie Fragen in einem Gespräch nicht ablaufen sollten. Anschließend waren die Seminarteilnehmer aufgefordert, aufzuschreiben, was ihnen bei dem Gespräch aufgefallen ist. Dann sollten sie selbst ein kurzes Rollenspiel entwickeln, in dem sie die Situation nachstellen und zeigen sollten, wie es idealerweise ablaufen sollte. Unsere Überlegung war, dass man auf die Person eingehen sollte und herausfinden sollte, was sie denn eigentlich bedrückt und ihr so etwas die Angst vor dem Zahnarzt zu nehmen.

Fazit: Leider ist hier die Übung etwas schief gelaufen. Die Arbeitsanweisung war vielen Teilnehmern nicht so klar und zeitlich war es auch etwas knapp. Auch die Gesprächssituation war vielleicht etwas unrealistisch. Es wurden anschließend keine wirklichen Rollenspiele vorgeführt, sondern gesagt, wie es hätte laufen sollen.

Neuer Ansatz: Für meinen Teil, der sich an der Organisationspsychologie orientiert, würde ich auch eine völlig andere Szene wählen, um Fragetechniken zum Beispiel im Berufsleben als Anwendungsmöglichkeit einzuüben. Mein Setting für eine unangebrachte Fragesituation würde folgendermaßen aussehen:

(Chef und Angestellter sitzen im Büro des Chefs)

Chef: Können Sie den Auftrag übernehmen?

Angestellter: Also eigentlich müsste ich…

Chef: Was heißt hier, `eigentlich müsste ich`? Finden Sie etwa, dass Sie dafür nicht geeignet sind?

Angestellter: Doch ich ihn schon gerne übernehmen, doch eigentlich habe ich keine Zeit.

Chef: Haben Sie sich etwa schon was vorgenommen?

Angestellter: Nein, aber ich habe doch schon einen Auftrag bekommen. Noch einen schaffe ich nicht. Mir ist ja der schon zu viel.

Chef: Ach so, warum haben Sie mir das nicht gleich gesagt?

Besprechung: Eine solche Situation mag in ähnlicher Form häufiger vorkommen. Kommunikationsprobleme sind auf der Arbeit häufig Ursache von Missverständnissen und Ärger. In positiverer Weise hätte das Gespräch ablaufen können, wenn der Chef gleich gefragt hätte, ob der Angestellte überhaupt Zeit hat, um den Auftrag zu übernehmen. Hier ein alternativer Dialog, wie ihn sich eine Gruppe hätte ausdenken können:

Chef: Wir haben einen neuen Auftrag bekommen und ich habe überlegt, Ihnen die Verantwortung dafür zu geben. Was halten Sie davon?

Angestellter: Vielen Dank, dass Sie da an mich denken. Leider würde ich das im Moment zeitlich absolut nicht schaffen. Ich betreue ja gerade noch einen sehr anspruchsvollen Auftrag und merke, dass das gerade etwas viel für mich ist.

Chef: Na gut, dann werde ich die Aufgabe an Herrn Müller weiter geben. Aber was für Probleme haben Sie denn bei dem anderen Auftrag?

Angestellter: Nun ja, er beansprucht sehr viel Zeit und eigentlich bin ich am überlegen, ob ich nicht nach der Geburt unseres zweiten Kindes in Elternzeit gehen soll. Ich habe das Gefühl, dass meine Familie gerade sehr darunter leidet, dass ich so wenig Zeit habe.

Chef: Ach das wusste ich gar nicht, dass Sie wieder Nachwuchs erwarten. Ich würde Sie ungern für längere Zeit entbehren müssen. Vielleicht lässt sich da eine andere Regelung schaffen. Ich werde in der anderen Abteilung nachfragen, ob wir eine Halbtagskraft zu ihrer Unterstützung haben können. Ich habe gehört, dass da gerade Kapazitäten frei werden. Was halten Sie davon?

Angestellter: Das wäre sehr nett. Vielen Dank. Mit etwas weniger Überstunden würde ich gerne weiter arbeiten.

2. Fazit: Anhand des überarbeiteten Beispiels soll klar werden, dass einfühlsames Nachfragen oft mehr Verständnis hervorbringt als man vielleicht denken mag. Es kann Probleme lösen, bevor sie überhaupt auftauchen.

„Ob ein Mensch klug ist, erkennt man viel besser an seinen Fragen als an seinen Antworten.“

François-Gaston duc de Lévis (französischer Schriftsteller)

7. Literatur:

Birkenbihl, Vera F.: Fragetechnik…schnell trainiert. Landsberg am Lech. 2002

Grochowiak, Klaus; Heiligtag, Stefan: Die Magie des Fragens- oder warum es keine unschuldigen Fragen gibt. Paderborn 2002.

Patrzek, Andreas: Fragekompetenz für Führungskräfte. Leonberg 2003.

Seifert, Josef W.: Moderation und Kommunikation. Gruppendynamik und Konfliktmanagement in moderierten Gruppen. Offenbach 1999

Tomm, Karl.: Die Fragen des Beobachters. Heidelberg 1994

Internet:

Linus Geisler: Arzt und Patient - Begegnung im Gespräch. Frankfurt. 1992. http://www.linus-geisler.de/ap/ap07_frage.html Zugriff am 14.6.06

http://www.flunk.de/webkatalog/journalisten.php: „Tipps für angehende Journalisten. Die besten Interview- Fragetechniken“

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^[1] Vgl. Patrzek, Andreas: Fragekompetenz für Führungskräfte. Leonberg 2003. S. 59 ff.

^[2] Ebd. S. 64

^[3] Vgl. Ebd. S. 63

^[4] Vgl. Ebd. S. 64

^[5] Vgl. Ebd. S. 65

^[6] Vgl. Ebd. S. 73

^[7] Ebd. S. 307

^[8] Vgl. Tomm, K.: Die Fragen des Beobachters. Heidelberg 1994. S. 100

^[9] Grochowiak, Klaus; Heiligtag, Stefan: Die Magie des Fragens- oder warum es keine unschuldigen Fragen gibt. Paderborn 2002. S. 213

^[10] Vgl. Ebd.

^[11] Vgl. Patrzek S. 315

^[12] Vgl. Grochowiak; Heiligtag S. 185

^[13] Ebd. S. 317

^[14] Seifert, Josef W.: Moderation und Kommunikation- Gruppendynamik und Konfliktmanagement in moderierten Gruppen. Offenbach 1999. S. 88

^[15] Ebd. S. 89

^[16] Vgl. Ebd.