Neuer Wein in alten Schläuchen? Ein Vergleich des Begriffs "Vertrauen" in militärischen Führungslehren und aktueller Managementliteratur

Gliederung

1. Einleitung

2. Vertrauen – Definitionen und Abgrenzung

3. Auftragstaktik – Definition und Geschichte
3.1 Aufgaben des Vorgesetzten
3.2 Aufgaben des Untergebenen
3.3 Auftragstaktik und Vertrauen

4. Vertrauen – eine aktuelle Bestandsaufnahme
4.1 Vertrauen und Führung bei Reinhold Sprenger
4.2 Vertrauen und Führung bei Gertrud Höhler

5. ... und was ist jetzt neu?

6. Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

„Wer anderen Menschen nichts zutraut, kann nichts aus ihnen herausholen. Jeder weiß von sich selbst, dass ihm irgendwann einmal eine Leistung wider eigenes Erwarten gelungen ist, nur weil man sie ihm zugetraut hat.“

Siegfried Sorge, Der Marineoffizier als Führer und Erzieher, 1937

„Nur wer seine Soldaten kennt, ihnen offen entgegentritt und Ihnen Vertrauen schenkt, wird ihr Vertrauen gewinnen. Vertrauen erhält, wer beherrscht und maßvoll bleibt. Vertrauen schenken, Geduld haben und immer neues Vertrauen aufbringen, das ist es, was die Kraft des Vorgesetzten ausmacht.“

Bundesministerium der Verteidigung, Handbuch Innere Führung, 1957

„Vertrauen verpflichtet. Es erzeugt Ansprüche. Es bindet. Es erzeugt einen tief gespürten Sog, dem man sich kaum entziehen kann. Menschen haben schier Unglaubliches geleistet, weil ihnen andere vertrauten.“

Reinhold K. Sprenger, Vertrauen führt, 2003

„Seinen Mitarbeitern zu signalisieren, dass man ihnen etwas zutraut, setzt ungeahnte Leistungsbereitschaft frei. Vertrauen beflügelt und stimuliert den Mut und die Tatkraft, die Unternehmen und Gesellschaft brauchen.“

Gertrud Höhler in: changeX, 2004

1. Einleitung

„Alter Wein in neuen Schläuchen?“ so lautet die Frage der vorliegenden Arbeit. Bei dem Versuch, mich anhand zweier der bekanntesten und in Deutschland meinungsbildenden Managementautoren – Gertrud Höhler und Reinhold K. Sprenger - mit Vertrauen und Führung auseinander zu setzen, stieß ich auf zahlreiche Parallelen zu Vertrauen in Verbindung mit der militärischen Führungslehre und eigenen Führungserfahrungen. Meine mehr als 20-jährige Führungserfahrung als Offizier der Bundeswehr und Manager in Handelsunternehmen, führte mich zu der Fragestellung, ob nicht zum Themenbereich Führung und Vertrauen alles geschrieben worden ist und ob zukünftige Veröffentlichungen zu diesem Thema nur Variationen von bereits Bekanntem sein können; ja ob nicht vieles nur einer Mode unterworfen wird, die im Moment gerade „Führen durch Vertrauensvorschuss“ und nicht gerade mehr „kooperative Führung“ oder „Management by wandering around“ heißt oder andere Patentrezepte zur Führung von Menschen anpreist.^[1]

„Streitkräfte sind wie Wirtschaftsunternehmen soziotechnische Systeme, und auch bei ihnen steht der Mensch im Mittelpunkt.“^[2] Als eine der ältesten Organisationsformen der Menschheit haben Armeen sich mit der Problematik von Vertrauen im Angesicht von (auch lebensbedrohlichen) Führungssituationen schon früh befasst.^[3]

Mit der vorliegenden Arbeit soll der Versuch unternommen werden, die aktuelle Vertrauensdiskussion mit ausgewählten Beiträgen aus der militärischen Führungslehre zu vergleichen und dabei nachzuweisen, dass die Auftragstaktik die Grundlage der neuesten Managementliteratur zur Führung und Vertrauen bildet.

Damit wird nicht der Anspruch erhoben, eine umfassende Untersuchung unterschiedlicher ziviler und militärischer Führungslehren durchzuführen, sondern es geht beim militärischen Aspekt des Vergleiches um das Führungssystem der Auftragstaktik, das die deutschen Streitkräfte seit dem 19. Jahrhunderts bis in die Gegenwart bei der Bundeswehr einsetzt.

Im ersten Teil der Arbeit wird auf verschiedene Definitionen des Vertrauens speziell mit Blick auf das Vertrauen in Führungssituationen eingegangen. Der zweite Teil dient der Darstellung der Auftragstaktik, um die Parallelen zu aktuellen Aussagen von Höhler und Sprenger offenkundig zu machen. Dieser Teil bildet den Schwerpunkt der Arbeit. Ein kurzer Abriss der Überlegungen von Höhler und Sprenger soll die enge Verwandtschaft der Führungsphilosphien in Militär und Gesellschaft offenkundig machen. Mit dem Fazit stelle ich meine persönlichen Leitsätze für erfolgreiche Führung vor - angelehnt an die Auftragstaktik und eigene Erfahrungen.

2. Vertrauen – Definitionen und Abgrenzung

Vertrauen leitet sich aus dem althochdeutschen „fertruen“ ab, das wiederum in seinem Wortstamm aus dem Gotischen „trauan“ herrührt. Das Wort Trauen gehört zu der Wortgruppe um „treu“, gleich: „stark“, „fest“ und „dick“.^[4]

Nach Luhmann reduziert Vertrauen die Komplexität des menschlichen Handelns (und) erweitert damit zugleich die Möglichkeiten des Erlebens und Handelns. „Wir können nicht alles, was in dieser Welt ist, wahrnehmen. Wir können noch weniger die Zukunft oder das Verhalten anderer Menschen voraussagen. Das macht die Welt komplex. (...) Wir müssen, um handeln zu können, einen Weg finden mit dieser Ungewissheit zu leben. Eine Möglichkeit dazu ist Vertrauen, nicht nur in andere, sondern auch in die Welt.“^[5] Diesen sehr weiten Vertrauensbegriff spezialisiert Laucken^[6], indem er das interpersonale Vertrauen beschreibt. Als Kern des Vertrauens macht er eine „Nicht-Schaden-Zufügens-Erwartung“ (NSZ) aus, die auf der grundsätzlichen Möglichkeit einer Gefährdung beruht.

Der Vertrauende erwartet, dass ihm der Interaktionspartner keinen Schaden zufügen, bzw. den Eintritt eines solchen nicht zulassen wird. Dabei ist entscheidend, dass der Interaktionspartner (hier der Vertrauende) dem Vertrauensgeber die hierzu notwendige Kompetenz zuschreibt. Insgesamt macht Laucken folgende Vertrauenskomponenten aus: Schadensmöglichkeit, Kontrollverzicht, NSZ-Erwartung, Kompetenzzutrauen, Zuschreibung von Sich-bemühen-um und Dauerhaftigkeit. Sehr pointiert beschreibt Gertrud Höhler den Vertrauensbegriff, indem sie ausführt: „Fragen wir, was Vertrauen eigentlich ist, so wissen schon Kinder Antworten. Ein Vierjähriger sagt: „Wenn ich meinem besten Freund mein Spielzeug gebe, dann macht er das nicht kaputt.“^[7]

Neubauer^[8] beschreibt konkrete, in Richtung Mitarbeiter-Vorgesetzter Beziehung weisende vertrauensbildenden Eigenschaften:

- Verhaltenskonsistenz: eine Einschätzung über das zukünftige Verhalten ist möglich
- Verlässlichkeit: Aufgaben und Absprachen sowie Termine werden eingehalten, Versprechen erfüllt
- Loyalität: Treue ist gegenüber einem selbst und anderen
- Ehrlichkeit und Integrität: Aufrichtigkeit gegenüber sich und anderen.
- Offenheit: Ideen anderer werden interessiert angehört und eigene Meinungen werden unverschlossen weitergegeben
- Fachkompetenz: Die Aufgaben sind aufgrund der Ausbildung und Erfahrung lösbar
- Fairness: gerechte Mäßstäbe werden gegenüber allen Beteiligten eingehalten
- Physische Präsenz: Verfügbarkeit bei notwendiger Unterstützung

Für die vorliegende Arbeit wird Vertrauen eng mit Führung verknüpft und damit auf diesen Bereich eingegrenzt. Vertrauen des Mitarbeiters in den Vorgesetzten und Vertrauen in den Mitarbeiter sind dabei die beiden Felder, die näher untersucht werden. Deshalb sei als Definition für Vertrauen folgendes angenommen:

„Vertrauen in der Führung bedeutet die Fähigkeit und der Wille von Vorgesetzten und Mitarbeitern, sich selbstbestimmt gegenseitig diejenigen persönlichen, fachlichen und sozialen Kompetenzen zuzuschreiben, die eine gemeinsame Aufgabenerfüllung sicherstellen.“

3. Auftragstaktik – Definition und Geschichte

Militärische Führungslehre und hier besonders die Auftragstaktik wird heute in der Managementliteratur vermehrt beachtet, ohne dies jedoch explizit herauszustellen oder als Quelle zu erwähnen. Zwar wird oft wirtschaftliches Handeln beinahe kokett mit Krieg verglichen^[9], Anleihen aus der militärischen Führungslehre werden aber tunlichst verschwiegen. Autoren wie der schweizer Soldat und Manager Franz Felix Betschon^[10] bilden die Ausnahme. Deshalb ist es sinnvoll, die Herkunft und Grundlagen der Auftragstaktik, die von Betschon als „Führung durch Zielorientierung“ bezeichnet wird^[11], näher zu beleuchten.

Auftragstaktik ist das Ergebnis einer nach vernichtenden Niederlagen gegen die beweglich kämpfenden französischen Revolutionstruppen unter Napoleon bei Jena und Auerstedt 1806 notwendige Änderung in der militärischen Führung. Nach 1806 entwickelte sich in Preußen diese neue Führungskonzeption, die nach eine Reihe von militärwissenschaftlichen Auseinandersetzungen^[12] und den Erfahrungen der Einigungskriege gegen Dänemark (1864), Österreich (1866) und Frankreich (1870-71) ab 1888 mit dem „Exerzierreglement für die Infanterie“^[13] verbindlich für die preußische Armee war und durch die anderen deutschsprachigen Armeen übernommen wurde. Dabei ist die Führung durch Auftrag „eine Entwicklung der Aufklärung, wobei der Adressat der Aufträge der mündige, vernunftbegabte Soldat ist, der seine Befähigung, den ihm gegebenen Handlungsspielraum zum Vorteil des Ganzen zu nutzen, in einem auf Urteilsfähigkeit abzielenden Ausbildungssystem erwirbt.“^[14] Kern der Auftragstaktik sind Soldaten aller Ebenen, „die selbständig handeln – sich also angesichts neuer Lagen von überholten Aufträgen lösen, nur im Sinne der Absicht des Vorgesetzten und notfalls sogar entgegen einem veralteten Befehl handeln“^[15]. Die wesentlichen Elemente sind die Freiheit in der Wahl der Mittel zur Erreichung eines Ziels und die Selbständigkeit als Prinzip zur „Ausfüllung“ gewährter Freiräume. Unterstützt wird dieses Denken durch eine eine zweckmäßige Befehlsgebung mit eindeutiger Abgrenzung der Aufgaben.^[16] Im Einzelnen bedeutet dies: der militärische Vorgesetzte erklärt seine Absicht den Untergebenen, setzt ihm klare, erreichbare Ziele und stellt ihm die notwendigen Ressourcen (Material, Personal, Informationen und Zeit) zur Verfügung. Das Ziel dieser Führungskonzeption ist situativ angepasstes, schnelles und entschlossenes Handeln am Ort des Geschehens.

Die Auftragstaktik ist immer wieder Gegenstand von Untersuchungen ausländischer Militärhistoriker. Treffend bemerkt Silva dazu :“In brief, the function of mission orientated command was to bring the collective creativity of an army to bear in solving tactical problems.“^[17] Hier werden Parallelen zum organisationalen Lernen sichtbar. Noch weitergehend ist eine deutliche Nähe zur sozialen Lerntheorie erkennbar, denn in der Auftragstaktik werden „Mitarbeiter und Führungskräfte werden gleichermaßen als denkende, planende und handelnde Wesen“ behandelt.^[18]

3.1 Aufgaben des Vorgesetzten

Eine genaue Beschreibung des Ziels in verständlicher Form ist Aufgabe des Vorgesetzten und Grundvoraussetzung für das Gelingen der Auftragstaktik. Dabei ist es notwendig, dem Ausführenden den übergeordneten Zweck der Aufgabe so zu vermitteln, das er bei einer Veränderung der Rahmenbedingungen weiterhin im Sinne des Auftrages handeln kann. Der Vorgesetzte beschränkt die Einflussnahme bei der Durchführung der Aufgabe dabei auf das unbedingt erforderliche Maß. Grundlagen für das Funktionieren sind Ausbildungskonzeptionen, mit Hilfe derer sich die Fach-, Methoden- und Sozialkompetenzen der Beteiligten bestmöglich entwickeln und die vorhandene Intelligenz, Kreativität und Fantasie einbringen lassen.

Dem Vorgesetzten fällt dabei die Aufgabe zu, die Unterstellten zum selbständigen Handeln zu qualifizieren und dies auch ständig einzufordern. Vertrauen in die Fähigkeiten der Untergebenen ist zwingend notwendig. Selbständig handelnde Untergebene erfordern eine „höhere Qualifikation und soziale Kompetenz des Führers, der den mit den Aufträgen zu delegierenden Entscheidungsspielraum an die Leistungsfähigkeit seiner Untergebenen anzupassen hat.“^[19] Silva stellt besonders die Kenntnisse und die persönliche Verantwortung des Vorgesetzten um die Fähigkeiten der Untergebenen heraus, indem er feststellt: “The superior´s level of confidence in his subordinates could be high or low as a result of the intimate knowledge he had gained through his personal responsibility for their training and developmemt. He knew which of them could be trusted to execute a mission on the basis of broad orders and which needed more detailed instructions.”^[20] Hier werden Ähnlichkeiten mit dem situativen Führungsstil von Blanchard offenbar, der vier Führungsstile in Abhängigkeit der Kompetenzen der Mitarbeiter definiert.^[21]

3.2 Aufgaben des Untergebenen

Der Ausführende weiß, dass die Zielerreichung für ihn verbindlich ist und dass er von der Zielerreichung nur unter bestimmten Voraussetzungen abweichen darf oder sogar muss.^[22] Die Auftragstaktik verlangt von jedem Soldaten den Willen, das vorgegebene Ziel zu erreichen, die Bereitschaft, dafür Verantwortung zu übernehmen und selbständig und initiativ zu handeln. Er hat Urteilsvermögen, Verantwortungsbewusstsein, Kreativität und Eigeninitiative voll einzusetzen, um auch bei widrigen, wechselnden Rahmenbedingungen das Ziel zu erreichen. Er weiß, dass der Vorgesetzte ihm vertraut. Dieses Wissen motiviert und schafft Handlungsfreiheit,

3.3 Auftragstaktik und Vertrauen

Wie bereits beschrieben, stellt Peischel fest, dass Führungsmethoden wie die Auftragstaktik keine künstlichen Gebilde seien, sondern sich aus den geistesgeschichtlichen Entwicklungen der katholischen Philosophie, dem Humanismus und der Aufklärung ableiteten.^[23] Die Verantwortung für die Zielerreichung ist im militärischen Kontext unteilbar mit der Person des Vorgesetzten und dem Vertrauen der Untergebenen in dessen Wertesystem^[24] verbunden. Die Basis der Auftragstaktik ist demzufolge das gegenseitige Vertrauen in die persönlichen und fachlichen Kompetenzen des jeweils anderen. Dieses Prinzip setzt aber ebenso voraus, dass der Vorgesetzte bereit ist, ein anderes Vorgehen oder gar Fehler in der Durchführung hinzunehmen, solange dadurch der Gesamtauftrag nicht gefährdet wird. „Auftragstaktik setzt (für den Offizier) ein hohes Maß an Vertrauen, gute Ausbildung und Kenntnisse über die Stärken und Schwächen der Soldaten sowie Loyalität zu ihnen voraus. Dabei kommt seiner Urteilskraft und seinem fachlichen Können eine ausschlaggebende Bedeutung zu.“^[25] Der Vorgesetzte ist immer der Aus- und Weiterbilder seiner Untergebenen. Eine Trennung zwischen Führung und Ausbildung ist nicht vorgesehen. Die gemeinsam erlebte Aus- und Fortbildung ist ein Teil der Vertrauenskultur und verbindet Vorgesetzte und Untergebene.

4. Vertrauen – eine aktuelle Bestandsaufnahme

Nicht Vertrauen, sondern Misstrauen ist in aller Munde und wird angeblich auf allen Feldern des Berufs- und Privatlebens beobachtet. Das Vertrauen in Ehe und Familie als lange gelebte Sozialformen ist abhanden gekommen. Das Vertrauen in die schulische Ausbildung ist spätestens seit der auch polemisch geführte PISA - Debatte gestört.^[26] Den staatlichen Institutionen wie der Bundesagentur für Arbeit oder der Rentenversicherung wird nicht mehr vertraut.^[27] Das Misstrauen den politischen Parteien gegenüber ist groß; relativ neu ist das auch offen formulierte Misstrauen der Regierung in die Reformfähigkeit der Bevölkerung. Wortschöpfungen wie „kollektiver Freizeitpark“ und „soziale Hängematte“ sind Folge dieses Misstrauens. Gar kein Vertrauen mehr genießen die Führungskräfte der deutschen Vorzeigeunternehmen. Die massive Kritik an angestellten Managern wie Josef Ackermann zeigt, wie wenig den Leistungseliten vertraut wird.^[28] Seit dem Bundesligaschiedsrichterskandal ist auch die vermeintlich letzte Bastion des Vertrauens – die Fußballbundesliga - zerstört.

Mitten in diese großen Krisen stoßen zwei der profiliertesten deutschen Managementautoren mit Bestsellern, die Vertrauensvorschuss als mögliche Lösung postulieren.^[29] Gertrud Höhler und Reinhold K. Sprenger sehen Vertrauen als die Lösung für bessere Führungsleistungen. Da sich beide auf Vertrauen in Führungssituationen konzentrieren, ist ein Vergleich mit der auf Vertrauen basierenden Auftragstaktik naheliegend und reizvoll.

4.1 Vertrauen und Führung bei Reinhold Sprenger

„Von Vertrauen wird geredet, wenn es vermisst wird. Je mehr über Vertrauen gesprochen wird, desto schlechter ist die Lage.“^[30] Seit Mitte der neunziger Jahre setzt sich Reinhold K. Sprenger mit den Führungsqualitäten von Vorgesetzten auseinander. Nach den Bestsellern „Mythos Motivation“ und „Prinzip Selbstverantwortung“ legte er 2002 sein, wie er selbst bemerkte, wichtigstes Buch vor. „Vertrauen führt“ beschreibt die Macht des Vertrauens als wichtigstes Führungsinstrument. Er beginnt seine Darstellungen mit einer Analyse der in der Gesellschaft anscheinend fest gefügten Misstrauenskultur. „Misstrauen beherrscht das Verhältnis sowohl der Führenden zu den Geführten wie umgekehrt. Das Management traut den Mitarbeitern nicht zu, Entscheidungen zu treffen, die sich am Wohl des Unternehmens orientieren. Andererseits trifft das, was das Management tut, auf zynisch getöntes Misstrauen, weil ihm die Kompetenz und die Verantwortung für langfristig tragfähige Problemlösungen nicht zugetraut wird.“^[31] An vielen Beispielen aus seinen Beratungserfahrungen dokumentiert Sprenger die zunehmende Kontrollwut in Unternehmen, die nach seiner Meinung nur eine Ursache hat: „(Führungskräfte) glauben nicht daran, dass Menschen gute Arbeit machen wollen.“^[32] Für ihn ist Vertrauen die Basis von Führung. Wer sich führen lässt, der vertraut sich jemandem an.^[33] Vertrauen definiert sich nach Sprengers Auffassung so: „Ich bin bereit, auf die Kontrolle eines anderen zu verzichten, weil ich erwarte, dass der andere kompetent, integer und wohlwollend ist.“^[34] Er entwickelt im Verlauf seiner Überlegungen die Idee des impliziten Vertrages. Der implizite Vertrag ist der Steuerungsmechanismus, der das Bündel gegenseitiger Erwartungen von Vorgesetzten und Mitarbeitern beinhaltet. Vom expliziten Vertrag, der „einklagbare“ messbare Erwartungen definiert, unterscheidet sich der implizite durch die Verantwortung für die Durchführung, die der Vorgesetzte bewusst abgibt. Die Verwundbarkeit des Vorgesetzten, die dadurch entsteht, dass er Kontrollmaßnahmen abbaut und auf zusätzliche Reportings verzichtet, verpflichtet die Mitarbeiter. „Vertrauen verpflichtet. Es erzeugt Ansprüche.

Es bindet. Und je größer die Vorleistung, desto größer die verpflichtende Wirkung. „Ich zähle auf Sie!“ Wer könnte sich diesem Sog entziehen?“^[35] Dieses Vertrauen ist ein besserer Kontrollmechanismus, weil es auf innerer Verpflichtung beruht. Deshalb gilt für Sprenger: “Vertrauen ist Kontrolle.“^[36]

Folgende Fragen sind nach Sprenger von Führungskräften in Unternehmen zu stellen, um zu einer leistungsorientierten Vertrauenskultur zu gelangen:

- Reagieren Sie handelnd oder klagen Sie an?
- Zum Beispiel bei kritischem Feedback: Bedanken Sie sich für die Offenheit oder rechtfertigen Sie sich?
- Gehen Sie gar zum Gegenangriff über?
- Geben Sie einen Vertrauensvorschuss? Wie groß ist der?
- Machen Sie sich wirklich verwundbar?
- Erschlagen Sie jedes Gestaltungsproblem mit einer Richtlinie?
- Fühlen sich Ihre Mitarbeiter ermutigt, abweichende Meinungen zu äußern?
- Respektieren Sie die Sichtweise der anderen?
- Welche Menschen fördern Sie und machen sie ihrerseits zur Führungskraft? Die misstrauischen? Oder die vertrauensfähigen? Die Jasager? Oder die unablässig Denkenden?^[37]

Ziel muss nach Sprenger auch ein Füreinander sein: „Wenn ich versage, dann erwächst meinem Chef, uns allen daraus ein Problem.“^[38] Die Auftragstaktik funktioniert genau auf Basis dieser Selbstverpflichtung, die aus Vertrauensvorschuss erwächst.

4.2 Vertrauen und Führung bei Gertrud Höhler

Ebenso wie Sprenger stellt Gertrud Höhler das Vertrauen in den Mittelpunkt der erfolgreichen Führungsarbeit. Ihre Bestandsaufnahme ist dabei genauso ernüchternd. „Vertrauen stellt Bindung her; auch das lockt Führungskräfte nicht unbedingt in dieses Kraftfeld. Wer Richtung zeigen, Menschen im Wandel bewegen soll, fühlt die eigene Sonderstellung oft so stark, dass er an Schutzwällen für sich eher interessiert ist als an weit offenen Toren, durch die das Vertrauen hin- und herfliessen kann. (...) Führungskräfte und Mitarbeiter - jeder belauert den anderen, Misstrauen regiert.“^[39] „Es fehlt vielen Managern und Politikern an einer fürsorglichen Grundhaltung, dem Bewusstsein, dass ihnen Menschen anvertraut sind.“^[40] Wenn Vertrauen von Führungskräften thematisiert werde, so Höhler, dann ausschließlich nach dem Grundsatz, „klar ist Vertrauen wichtig, unsere Leute vertrauen uns.“^[41] Bezogen auf die wirtschaftlichen Herausforderungen der nächsten Jahre gipfelt Höhlers Bestandsaufnahme der Vertrauens(un)-kultur in der Aussage: „Wer den Menschen nichts zutraut, bekommt nichts von Ihnen. Kein Vertrauen und auch keine Bereitschaft zum Wandel.“^[42] Als Möglichkeit, wieder aus dieser Vertrauenskrise herauszutreten, bietet sie den Grundsatz an, dass Vertrauen vom Starken ausgehen müsse. Der Starke müsse zuerst offensiv vertrauen.^[43] Höhler fasst ihre Bestandsaufnahme in folgenden Kernsätzen zusammen:

- Vertrauen ist Risiko
- Wer vertraut, wird verwundbar
- Vertrauen stellt Bindung her
- Vertrauen stoppt Stress
- Vertrauen reduziert Komplexität
- Vertrauen schenkt Sicherheit
- Vertrauen liefert Berechenbarkeit
- Vertrauen ist Kontrolle, weil es Beziehungen und Handeln ordnet
- Vertrauen liefert Sinn-Gewissheit

Deutlich wird auch hier bei der Bewertung die Nähe zur Auftragstaktik, denn die Bindung zwischen Vorgesetztem, Mitarbeiter und Untergebenen schafft die Sicherheit und Berechenbarkeit, dass der Auftrag gelingt. Die von Luhmann festgestellte Reduzierung der Komplexität erübrigt ein ständiges, engmaschiges und kostenträchtiges Kontrollsystem. „Vertrauen bewegt uns dazu, in riskanten Situationen, deren

Folgen wir nicht übersehen, den Auskünften eines anderen Menschen zu glauben.“^[44] Wie bei Sprengers sehr ähnlichem Ansatz lautet die Erkenntnis: die Auftragstaktik funktioniert genau auf Basis dieser Selbstverpflichtung, die aus Vertrauensvorschuss erwächst.

5. ... und was ist jetzt neu?

Kretschmer fasst die Auftragstaktik mit zeitgemäßem Vokabular kurz und prägnant so zusammen: „Die Auftragstaktik setzen unsere Mitarbeiter zu Problemlösungen ein. Der Mitarbeiter wird mit den notwendigen Ressourcen zur Durchführung versehen und entscheidet über die Vorgehensweise zur Zielerreichung selbst.“^[45] Dazu braucht es Vertrauen in die Kompetenzen der Mitarbeiter. Nichts anderes beschreiben Höhler und Sprenger in ihren Büchern und Beiträgen. Vertrauen in Mitarbeiter zu investieren, ist keine neue Idee. Neu ist es jedoch, dies im wirtschaftlichen Kontext ausdrücklich zu thematisieren und als Möglichkeit, ja Notwendigkeit darzustellen, um die innovative Kraft wieder zu steigern. Zu bedauern ist jedoch, dass es in Deutschland – verständlicherweise durch die militaristischen Erfahrungen bedingt – keinerlei Auseinandersetzung mit militärischen Führungsgrundsätzen gibt. In der Schweiz ist dies eher der Fall. Die amerikanischen Streitkräfte haben, was Management und Führung anbelangt, einen regen Austausch mit Wirtschaft und Forschung. Das Prinzip der Auftragstaktik hat seine Apologeten nicht in Deutschland, sondern in den USA.^[46]

6. Fazit und Ausblick

Ziel der Arbeit war es nachzuweisen, dass Vertrauen in der Führung keine neue Idee ist, sondern auf der bereits seit dem 19. Jahrhundert theoretisch fundierten und praktisch erprobten Auftragstaktik beruht. Nichts ist neu, sondern die Grundidee ist nur anders verpackt. Sie lautet: der Vorgesetzte gewährt einen Vertrauensvorschuss zur Aktivierung der körperlichen und geistigen Ressourcen seiner Mitarbeiter. Dieser Vertrauensvorschuss wird deswegen nicht ausgenutzt, weil es im Interesse jedes Menschen liegt, die für sich als Sinn gebend erkannten Ziele bestmöglich zu erreichen.

Was bedeutet diese Idee von Führung für Unternehmen, die ihre Personalentwicklung in Richtung der lernenden Organisation entwickeln wollen? Vertrauen ist der grundlegende Faktor für das Entstehen solcher Organisationen. Die Bereitschaft von Vorgesetzten und Mitarbeitern sich ständig zu Gunsten der eigenen Weiterentwicklung und damit auch zum Wohl des Unternehmens weiterzubilden, wächst dann, wenn eine Atmosphäre der gegenseitigen Wertschätzung und Leistungsbereitschaft das Miteinander bestimmt. Umfangreiche Kontrollmechanismen sind nur notwendig, wenn Menschen nicht wirklich von dem überzeugt sind, was sie tun. Viel wichtiger als die Suche nach schuldhaftem Verhalten, ist eine gute Ausbildung, klare Aufgabenverteilung und Freude an deren Bewältigung.

Je anspruchsvoller die Aufgaben, desto mehr hat sich die Auftragstaktik im militärischen Einsatz bewährt. Es gibt keinen Anlass, auch nicht unter Berücksichtigung der wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Herausforderungen, daran zu zweifeln, dass mit Vertrauen in der Führung die Aufgaben nicht gelöst werden. Entscheidend ist jedoch die Thematisierung dieser Führungsmaxime bei der Ausbildung der Führungsnachwuchskräfte in den Unternehmen. Die von Conrad durchgeführte Untersuchung zum Führungsverhalten vor dem Hintergrund des Wertewandels zeigt, wie notwendig die Debatte über zeitgemäßes Führen ist.^[47] Hier ist noch ein großes Feld der Entwicklung zu bestellen.^[48]

Meine persönlichen Erfahrungen geben mir den Mut, zeitlose Grundsätze von Mitarbeiterführung aufzustellen, denn Menschen reagieren – davon bin ich fest überzeugt - in allen Kulturen und Zeiten auf folgende Grundsätze positiv und leistungsorientiert:

- Vertraue dem grundsätzlichen Engagement Deiner Mitarbeiter
- Vereinbare individuelle, ehrgeizige und erreichbare Ziele und fordere deren Umsetzung ein
- Stelle sicher, das Deine Mitarbeiter von Ihren Aufgaben überzeugt sind und den Sinn mit Dir teilen
- Stelle Deinen Mitarbeitern die notwendigen Ressourcen zur Zielerreichung zur Verfügung
- Ermuntere Deine Mitarbeiter, neue Wege zu gehen
- Gebe und hole zeitnah konstruktives Feedback
- Sei hilfsbereit, aber unterbinde Rückdelegation
- Sei optimistisch und lösungsorientiert

Literaturverzeichnis

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[...]

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^[1] Gertrud Höhler bemerkt dazu: „Sie müssen einmal die Wirtschaftsmagazine daraufhin anschauen, wie häufig der Begriff Vertrauen inzwischen in diesen Fachmagazinen vorkommt, wo er sicher 10 Jahre zuvor sehr viel seltener anzutreffen war.“ In: Dankesrede anlässlich der Verleihung des Fairness-Ehrenpreises 2002, S.2, URL: http:// www. Fairness-stiftung.de/DankesredeGertrudHoehler2002.htm (Stand:2004-12-21)

^[2] Betschon, Franz Felix: Entscheide schnell! Zürich 2004, S.81

^[3] Caesars Bericht über den Gallischen Krieg beschreibt beispielhaft den Einfluss von Vertrauen in die Fähigkeiten anderer als Führungsinstrument. Gaius Julius Caesar, Der Gallische Krieg, S.34 ff.: „Im ganzen Lager wurden Testamente verfasst. Allmählich verwirrten sie mit ihrem Reden und ihrer Furcht auch die, die schon lange an den Kriegsdienst gewöhnt waren (...) Eine dritte Gruppe meldete Caesar sogar, wenn er Befehl gäbe, das Lager abzubrechen und den Marsch anzutreten, würden die Soldaten aus Furcht seinen Befehl missachten und nicht abmarschieren. Als Caesar die Lage erkannt hatte, berief er den Kriegsrat ein. (...) Sollte der Fall eintreten, dass ihm niemand folge, so werde er eben mit der XX. Legion allein aufbrechen, denn bei ihr sei er sich völlig sicher. Aufgrund ihrer Tapferkeit setzte er das größte Vertrauen in sie. Diese Rede bewirkte bei allen eine erstaunliche Sinneswandlung und erfüllte sie mit höchstem Tatendrang und Kampfeseifer.“

^[4] Vgl.: URL: http://www. Lexikon-definition.de/Vertrauen.hrml

^[5] Luhmann, Niklas: „Vertrauen. Ein Mechanismus zur Reduktion sozialer Komplexität, zitiert bei: URL: http: //www.amor.rz-hu-berlin.de/~h0444rrc/theorie.html

^[6] Laucken, Uwe: Zwischenmenschliches Vertrauen – Rahmenentwurf und Ideenskizze, Oldenburg 2001, S.20 f.

^[7] Höhler, Gertrud: Die Sinn-Macher, München 2002, S.202

^[8] Neubauer, Walter: Interpersonales Vertrauen als Managementaufgabe in Organisationen, in: Schweer, Martin (Hg.): Interpersonales Vertrauen – Theorien und empirische Befunde, Opladen 1997, S. 105.ff

^[9] Der ehemalige VW-Einkaufsvorstand Ignacio Lopez, bezeichnete seine engen Mitarbeiter als „Krieger“

^[10] Betschon war Oberst im Generalstab der Schweizer Armee und ist Präsident des Verwaltungsrates der Micronas Semiconductor Holdung AG

^[11] Ebd. S.78; die amerikanische militärische Führungsliteratur übersetzt Auftragstaktik als „mission orientated command“

^[12] Zwischen 1806 und 1888 gab es zahlreiche Veröffentlichungen u.a. von Gerhard Johann David v. Scharnhorst und Helmuth v. Moltke als Protagonisten und sog. „Normaltaktikern“ wie Wilhelm v. Scherff und Albert v. Boguslawski als Vertreter der Traditionalisten.

^[13] Im heutigen Sprachgebrauch ist dies eine Führungsvorschrift. Wörtlich heißt es in dem Reglement 1888, Auftragstaktik sei dann gegeben, „ wenn von den höheren Stellen nicht mehr befohlen wird, als von ihnen befohlen werden muss.“ In: Militärgeschichtliches Forschungsamt (Hg.): Deutsche Militärgeschichte in sechs Bänden 1648-1939, München: Bernard & Graefe 1983, Band 6, S. 428

^[14] Peischel, Wolfgang: Geistesgeschichtliche Grundlagen operativer Führung im deutschsprachigen Raum, in: Österreichische Militärzeitschrift 05/2002

^[15] Der ehemalige General der Bundeswehr Franz Uhle-Wettler in einer Buchbesprechung zu Leistenschläger, Stephan: Auftragstaktik im preußisch-deutschen Heer, Hamburg 2002 in: Junge Freiheit, 46/02

^[16] Leistenschneider, a.a.O., S.76

^[17] Silva, John L. Lieutenant colonel U.S. Army, Auftragstaktik – Its Origin and Development, in: Infantry, Sep-Oct 1989

^[18] Vgl. Staehle/Conrad/Sydow in: Mitarbeiterführung Grundlagen und Konzepte, Studienbrief Personalentwicklung in lernenden Unternehmen, Kaiserslautern 2004, S. 42

^[19] Peischel, Wolfgang: a.a.O, Uhle Wettler wird im gleichen Aufsatz wie folgt zitiert: „Daraus ergibt sich aus der Metapher Wettlers, der zufolge die Führung einer Herde von Löwen ungleich schwieriger sei, als die Führung einer Herde von Schafen, wobei mit letzterer allerdings kein Erfolg über einen Gegner zu erzielen sei.“

^[20] Silva, a.a.O.

^[21] Kenneth Blanchard/Patricia Zigarmi: Der Minuten-Manager. Führungsstile, Reinbek, 1986, S.49 f.

^[22] Dies kann eintreten, wenn eine wesentliche Lageänderung die Auftragsdurchführung unmöglich macht. Die Beurteilung der Lageänderung fällt der Ausführende vor Ort

^[23] Peischel, Wolfgang, a.a.O.

^[24] Der ehemalige Inspekteur des Heeres, Generalleutnant Helmut Willmann führte dazu aus: „Die Grundpfeiler für Führung im deutschen Heer sind geistig-ethische Bindungen. (...) Der militärische Führer ist in seinem Handeln immer an ethische Normen gebunden. Er ist Soldat der Menschenwürde und Menschenrechte. Alle seine Entscheidungen, Maßnahmen und Befehle müssen sich an diesem Maßstab orientieren, besonders in schwierigen Situationen.“, in: Fleckenstein, Bernhard: Leadership hat Konjunktur, BmVg (Hg.), Information für die Truppe, 06/99

^[25] Der Kommandeur der Führungsakademie der Bundeswehr, Generalmajor Hans-Christian Beck in einem Aufsatz zum Wertewandel in der Gesellschaft und die Auswirkungen für den Offizier, in: Der Panzergrenadier, Heft 15, a.a.O.

^[26] Gertrud Höhler schreibt dazu: „Auch in unserem Bildungssystem findet die tägliche Vermittlung von Vertrauen durch Lehrer kaum statt. Statt den Schülern spürbar etwas zuzutrauen, beherrschen Kontrolle und Misstrauen den Schulalltag.“ In: Höhler, Gertrud, Vertrau mir, S.2, In: changeX, 14.12.2004, URL:http://changex/D_a01567.html

^[27] Laut der Onlineumfrage „Perspektive Deutschland“ haben die Deutschen zu 61% überhaupt kein Vertrauen mehr in die Parteien; 47% misstrauen der Rentenversicherung, 42 % dem Arbeitsamt und33% den Gewerkschaften. In: randstad korespondend, III/2003

^[28] VW-Personalvorstand Peter Hartz bemerkt dazu:“ Der zu schnelle und zu einfache Griff zum Allheilmittel Personalabbau in der Krise hat der Vertrauenskultur in deutschen Unternehmen kräftige Dellen verpasst“, in: randstadt Korrespndent a.a.O.

^[29] Höhler, Gertrud: Vertrauen siegt, München 2003 und Sprenger, Reinhold K.: Vertrauen führt, Frankfurt 2002

^[30] Vgl. Sprenger, Reinhold K., Vertrauen führt, Frankfurt 2002, S.16 f.

^[31] Ebd., S. 18 f.

^[32] Ebd. S. 21

^[33] Ebd. S.49

^[34] Ebd. S.66

^[35] Sprenger in: URL:http://www.master-autor.de/indes-4142-Vertrauen.html

^[36] Ebd. S.3

^[37] Ebd. S. 8

^[38] Ebd. S. 8

^[39] vgl. Höhler, Gertrud: Die Sinnmacher, München 2002, S.199 f.

^[40] Höhler, Gertrud, Vertrau mir, S.1, In: changeX, 14.12.2004, URL:http://changex/D_a01567.html

^[41] Höhler, Gertrud, S.2, a.a.O.

^[42] Höhler, Gertrud, S.3, a.a.O

^[43] Höhler, Gertrud, Dankesrede a.a.O.

^[44] Höhler, Gertrud: Die Sinnmacher, a.a.O. S.203

^[45] Stephan Kretschmer, Kommandeur des Zentrums Innere Führung der Bundeswehr, In: Signale Vier, 2002. URL: http:// www. Whu _Koblenz.de/content/upload/Signale%200402.pdf

^[46] Christian T. Müller bemerkt dazu in einer Rezension über Leistenschneider:„Als Begründung für frühere operative und taktische Erfolge deutscher Armeen wird immer wieder gern auf die herausragende Bedeutung der so genannten Auftragstaktik verwiesen. Neben der Inneren Führung gilt sie heute als das Markenzeichen der Bundeswehr, weshalb deutsche Offiziere z. B. in den USA immer wieder Vorträge über dieses „typisch deutsche“ Phänomen halten.“ URL.http://Hsozkult.geschichte.huberlin.de/rezension/type=rezbueche…

^[47] Conrad bemerkt dazu: „Führungskräfte stellen sich der neuen Herausforderung mit alten Rezepten (…) Eine verbesserte Gesprächsführung soll helfen, rhetorisch geschickter eine höhere Motivation …zu erzeugen. Sollte sich hierdurch der gewünschte Erfolg nicht einstellen, so müsse „halt straffer geführt werden.“ Conrad, Peter/ Trummer ,Martina: Praxisbeispiele der Mitarbeiterführung, TU Kaiserslautern, ZFUW, 2004, S. 26

^[48] Gertrud Höhler bemerkt dazu treffend: „Kein Ausbildungsweg liefert Einblicke ins Führungshandeln, die über technische Anleitungen hinausgehen.“ Höhler, Gertrud: Die Sinn-Macher, München 2002, S.206