Prozess- und Performancefeedback in Gruppen - Auswirkungen auf die Gruppenleistung

Inhaltsverzeichnis

Zusammenfassung

Einleitung

Darstellung der Studien

Diskussion der Fragestellung

Fazit/Ausblick

Abkürzungen

Literaturliste

Zusammenfassung

Anhand zweier Studien wird diskutiert, unter welchen Bedingungen Feedback einen positiven Einfluss auf die Gruppenleistung hat. Feedback kann sich förderlich auf die Gruppenleistung auswirken, wenn dieses positiven Inhalts ist und Unklarheiten über die Motivation der anderen Gruppenmitglieder aufklärt, wobei die Ausgangsmotivation als moderierende Variable wirkt. Zusätzlich kann die Auswirkung von negativem Feedback abgefangen werden, wenn in der Gruppe ein hohes Level an Vertrauen vorhanden ist.

Einleitung

Unternehmen müssen sich in der heutigen Zeit immer komplexeren Problemen stellen, da sich Umweltbedingungen wie Märkte und Technologien immer schneller wandeln. Viele Aufgaben in Unternehmen sind von einzelnen Individuen alleine nicht mehr lösbar, so dass Arbeitsteilung und Teamarbeit seit Jahren eine zunehmend größere Bedeutung bekommen. Die Zusammenarbeit von mehreren Individuen in Gruppen ist aber immer mit Problemen verbunden, vor allem bezüglich der Leistung. So erreicht die Gruppenleistung selten ihr maximales Potenzial, da bei Gruppenarbeit fast immer Prozessverluste auftreten (Smith & Mackie, 2000, Kapitel 12).

Diese Prozessverluste ergeben sich aus Motivations- und Koordinationsverlusten. Motivationsverluste entstehen, wenn die Eigenleistung zum Gruppenergebnis nicht identifizierbar ist, oder wenn nicht klar ist, wie motiviert die anderen Gruppenmitglieder sind bzw. wie groß die anteiligen Arbeitsaufwände der Gruppenmitglieder sind. Wenn also beispielsweise jemand befürchtet, dass die anderen Gruppenmitglieder einen niedrigeren Beitrag leisten als er selbst, wird er in der Regel auch weniger einbringen. Wenn dies mehrere machen, sinkt die Gruppenleistung rapide. Somit ist die Motivation der Gruppenmitglieder ein wichtiger Ansatzpunkt, um die Gruppenleistung zu beeinflussen.

Ein weiterer wichtiger Aspekt ist die Art und Menge von Konflikten innerhalb der Gruppe. Unterschieden wird zwischen Aufgaben- und Beziehungskonflikten. Aufgabenkonflikte bezeichnen die Meinungsverschiedenheiten bezüglich aufgabenrelevanter Inhalte und Entscheidungen. Beziehungskonflikte bezeichnen die Feindseligkeiten und Inkompatibilitäten zwischen Gruppenmitgliedern. Die bisherige Forschung hat aufgezeigt, dass Aufgabenkonflikte in moderater Höhe einen positiven Einfluss auf die Gruppenleistung haben, während Beziehungskonflikte die Gruppenleistung negativ beeinflussen. Eine mögliche Begründung hierfür ist, dass Aufgabenkonflikte ein größeres kognitives Durchdringen des diskutierten Sachverhaltes bewirken können, da mehr Meinungen geäußert und diskutiert werden. Beziehungskonflikte hingegen lenken häufig von der Aufgabe ab, da die Ressourcen der Gruppe aufeinander statt auf die Aufgabe gerichtet werden.

Neben Prozessverlusten und Intragruppenkonflikten gibt es auch noch andere Faktoren, die einen Einfluss auf die Gruppenleistung haben, wie beispielsweise Machtausübung. Da der Fokus dieser Arbeit aber nicht auf diesen Faktoren liegt, wird darauf hier nicht näher eingegangen. Zur vertiefenden Beschäftigung mit dem Thema Macht in Organisationen sei Buschmeier (1995) und Krause (2004) empfohlen.

Feedback besteht typischerweise aus Informationen, die einem Individuum zur Verfügung gestellt werden, um eine Leistungssteigerung zu ermöglichen (Kluger & DeNisi, 1996, zit. nach Geister, Konradt & Hertel, 2006). Es gibt verschiedene Arten von Feedback. Es wird primär zwischen Prozess- und Performancefeedback unterschieden. Prozessfeedback enthält Informationen über den Arbeitsprozess, also wie jemand oder eine Gruppe arbeitet. Performancefeedback (in der Literatur oft auch als outcome feedback bezeichnet) enthält Informationen über das Arbeitsergebnis, also zum Beispiel eine Klausurnote oder die Bewertung eines Problemlösungsvorschlags. Feedback, das an Gruppen gerichtet ist, kann außerdem auf individueller Ebene oder auf Gruppenebene (also individuelles Feedback aggregiert auf Gruppenebene) gegeben werden. Performancefeedback erhöht die Leistung nicht nur für Individuen, sondern auch für Gruppen. Der zugrunde liegende Mechanismus ist ein Anstieg der Anstrengungen, der zu einem besseren Ergebnis führt (Kluger & DeNisi, 1996, zit. nach Geister et al, 2006). Prozessfeedback soll Problemlösen stärken, indem er interpersonale Prozesse verbessert (Dominick, Reilly & McGourty, 1997, zit. nach Geister et al, 2006). Hierzu existieren allerdings noch keine empirischen Belege.

Die Frage ist, ob Feedback nicht auch durch andere Mechanismen die Leistung verbessert. Denkbar wäre, dass Feedback Unklarheiten über Motivation und Anstrengung anderer Teammitglieder auflösen und damit den oben beschriebenen Motivationsverlust einschränken kann. Des weiteren könnte Feedback dazu beitragen, Konflikte zu entschärfen oder sogar zu vermeiden, indem mehr Informationen über Konfliktgründe verfügbar sind. Andererseits könnte negatives Feedback auch hemmend auf die Leistung wirken, wenn zum Beispiel nach einem Schuldigen gesucht wird, anstatt sich auf die Leistung zu konzentrieren. Daraus resultiert die Fragestellung dieser Arbeit: Unter welchen Bedingungen wirkt sich Feedback positiv auf die Gruppenleistung aus?

Es werden zwei Studien vorgestellt, die sich mit der Auswirkung von Feedback auf die Gruppenleistung beschäftigen. Anhand dieser Studien wird anschließend die Fragestellung diskutiert.

Darstellung der Studien

Effekte von Prozessfeedback auf Motivation, Zufriedenheit und Leistung in virtuellen Teams.

In der Studie von Geister, Konradt & Hertel (2006) wurde untersucht, ob Feedback über Motivation, aufgabenbezogene Aspekte und Beziehungsaspekte die Gruppenleistung von virtuellen Teams verbessern kann.

Virtuelle Teams sind definiert als zwei oder mehr Personen, die an verschiedenen Standorten zusammen an einem gemeinsamen Ziel oder einer Arbeitsaufgabe arbeiten, und dafür mittels Informations- und Kommunikationstechnologie miteinander kommunizieren und kooperieren (Bell & Kotzlowski, 2002, zit. nach Geister et al, 2006).

In virtuellen Teams gibt es aufgrund der Reduktion der sozialen Kontakte oft noch größere Unklarheiten bezüglich der Motivation und Anstrengungen der anderen Team-mitglieder als in traditionellen Gruppen, was die individuelle Motivation senken kann. Niedrige Leistungslevel und geringe Arbeitszufriedenheit sind in virtuellen Teams oft vorzufinden. Jarvenpaa und Leidner (1999) behaupten, dass in virtuellen Teams Feedback essenziell ist, um Vertrauen und hohe Leistung aufzubauen und aufrechtzuerhalten. Geister et al (2006) sind der Meinung, dass virtuelle Teams wegen der oben genannten Unklarheiten am meisten von team process feedback (TPF) profitieren, also von Feedback über die laufenden Arbeitsprozesse auf Gruppenebene.

Die Autoren nehmen an, dass TPF in virtuellen Teams (H1) die Leistung erhöht, (H2) die Motivation von Gruppenmitgliedern erhöht, (H3) zu einem Anstieg in der Zufriedenheit der Mitglieder mit dem Team führt und (H4) dass die leistungssteigernde Wirkung von TPF durch motivationale Variablen vermittelt wird.

Studenten wurden per Zufallsauswahl in 52 virtuelle Zweier-Teams eingeteilt, wobei in jedem Team gleichgeschlechtliche Mitglieder aus verschiedenen Städten waren. Bei der Hälfte der Teilnehmer hing eine Kursnote von der Leistung im Projekt ab, der Rest erhielt Studienpunkte für die Teilnahme. Die Teams sollten im Verlauf des Projekts als Beratungsunternehmen Lösungsvorschläge für zwei Fallstudien erarbeiten. Es wurde ein Online-Feedback-System (OFS) entwickelt, das 26 (zufällig dafür zugeteilten) Teams wöchentlich nutzen, während die anderen 26 Teams als Kontrollgruppe kein Feedback erhielt. Das OFS umfasste Items zur Motivation und zu aufgaben- und beziehungsbezogenen (z.B. zur Teamidentität und Konfliktmanagement) Aspekten, die auf Teamlevel aggregiert an die Gruppenmitglieder weitergegeben wurden. Dieses Feedback wurde jedoch nicht in die Datenanalyse mit einbezogen, sondern diente nur zur Unterscheidung Feedback/kein Feedback.

Zur Datenerhebung wurde zum Beginn und am Ende des Projekts eine webbasierte Umfrage durchgeführt, bei der Motivation und Zufriedenheit mit dem Team erfasst wurden. Die Motivation wurde basierend auf dem VIST-Modell von Hertel (2002) erfasst. Das Modell postuliert vier Komponenten, die essentiell für die individuelle Motivation von Mitgliedern virtueller Teams sind: Valenz (subjektive Wichtigkeit der Teamziele für die einzelnen Mitglieder), Mitwirkung (wahrgenommene Unentbehrlichkeit individueller Beiträge), Selbstwirksamkeit (wahrgenommene Befähigung, die notwendigen Aufgaben erfüllen zu können) und Vertrauen (interpersonales Vertrauen in die anderen Teammitglieder und Vertrauen in die Verlässlichkeit der technischen Systeme). Die Gruppenleistung wurde durch subjektive Einschätzung der Effektivität des Teams und durch objektive Expertenbeurteilungen der Lösungsvorschläge erfasst. Die Hypothese 1, dass team process feedback die Leistung erhöht, wird durch die Ergebnisse unterstützt. OFS Teams zeigen im Vergleich zu Non-OFS Teams einen Anstieg in der subjektiven Leistung und in den Expertenbeurteilungen. Dass TPF die Motivation (H2) und Zufriedenheit (H3) erhöht, wurde zum Teil bestätigt. Es gibt keinen Anstieg in Motivation und Zufriedenheit für alle OFS Teams auf Teamlevel, aber zusätzliche Analysen auf individuellem Level zeigen, dass Ausgangsmotivation als Moderatorvariable wirkt: Zufriedenheits- und Motivationssteigerungen (speziell in den Dimensionen Valenz, Selbstwirksamkeit und interpersonales Vertrauen) durch das OFS ergaben sich nur für ursprünglich weniger motivierte Teammitglieder. Motivationale Variablen als Vermittler zwischen Feedbackeffekten und Leistung (H4) wurden zum Teil nachgewiesen. So spielt vor allem interpersonales Vertrauen eine wichtige Rolle bei weniger motivierten Mitgliedern: OFS Teams zeigen höheres interpersonales Vertrauen als Non-OFS Teams, und Vertrauen hängt positiv mit Leistung zusammen. Die Ergebnisse legen nahe, dass weniger motivierte Teammitglieder während der OFS-Benutzung ihre Motivations- und Zufriedenheitswahrnehmung an das Level des motivierteren Teammitgliedes anpassten (im Sinne von Social Comparison Prozessen). In den Non-OSF Teams hingegen gab es weder Anstieg noch Abnahme der beiden Variablen bei weniger motivierten Mitgliedern.

Die Ergebnisse der Studie legen nahe, dass Feedback nicht auf alle Rezipienten gleich wirkt. Vielmehr wirkt die Ausgangsmotivation als Moderator. Es zeigt sich ein positiver Effekt des OFS, der demonstriert, dass Information und Feedback über die Teamsituation entscheidend ist um die Motivation, Zufriedenheit und Leistung der Mitglieder in virtuellen Teams zu verbessern.

Die dynamische Beziehung zwischen Performancefeedback, Vertrauen und Konflikt in Gruppen: Eine Langzeitstudie.

Diese Studie von Peterson & Behfar (2003) beschäftigt sich mit den Wechselwirkungen zwischen Gruppenkonflikten und Performancefeedback.

In der bisherigen Forschung wurde gezeigt, dass Aufgabenkonflikte in moderater Höhe positiv und Beziehungskonflikte in der Gruppe negativ mit der Gruppenleistung zusammenhängen.

Die Autoren sind der Meinung, dass zusätzlich aber auch niedrige Gruppenleistungen und darauf aufbauend negatives Performancefeedback eine Ursache für nachfolgende Konflikte sein könnte, zum Beispiel durch Schuldzuweisungen. Dabei könnten die Anfangsvoraussetzungen der Gruppe bezüglich Vertrauen und Konflikte ein Fundament sein, dass dazu dienen kann, eine Gruppe in Angesicht von negativem Feedback zu stabilisieren, oder aber sie aus dem Gleichgewicht zu bringen, indem alte Vorurteile und Animositäten neu entfacht werden.

Entsprechend formulieren die Autoren die Hypothese, dass die Zunahme an Beziehungskonflikten umso größer ist, je negativer das erste Feedback zur Gruppenleistung (Performancefeedback) ist (H1a), wobei die Beziehungskonflikte, die vor diesem ersten Feedback berichtet werden, keine Verbindung zur tatsächlichen ersten Gruppenleistung haben (H1b). Auch die Zunahme an Aufgabenkonflikten ist umso größer, je negativer das erste Performancefeedback ist (H2). Zusätzlich wirkt das Vertrauen innerhalb der Gruppe moderierend zwischen Aufgabenkonflikten und späteren Beziehungskonflikten, in der Weise, dass beide Konfliktarten signifikant geringer zusammenhängen, wenn das Vertrauen hoch ist (H3).

Um anfängliche Gruppenprozesse und Gruppenleistungen frei von Effekten früherer Zusammenarbeit erfassen zu können, wurden MBA-Studenten im ersten Semester für diese Studie ausgewählt, die in 67 Vierer-Teams eingeteilt wurden. Diese Teams arbeiteten das gesamte Semester innerhalb eines Kurses eng zusammen. Es wurden zwei Befragungen der Teilnehmer durchgeführt. Die erste Befragung fand statt, nachdem die erste große Gruppenarbeit an die Dozenten abgegeben wurde, aber bevor die Noten dieser Arbeit bekannt gegeben wurden. Sie enthielt Items über Aufgabenkonflikte, Beziehungskonflikte und Intragruppenvertrauen, und erfasst diese damit vor dem ersten Performancefeedback. Die zweite Befragung fand statt, nachdem die Noten der ersten großen Gruppenarbeit vergeben waren, und nachdem die letzte große Gruppenarbeit abgegeben wurde, die Noten aber noch nicht bekannt waren. Sie enthielt dieselben Items zu Aufgaben- und Beziehungskonflikten wie bei der ersten Befragung, und erfasst damit die Konflikte nach dem ersten Performancefeedback. Das Performancefeedback wurde durch die Notenbekanntgabe realisiert. Alle Daten wurden auf Gruppenlevel aggregiert.

Hypothese 1a wurde in der Regressionsanalyse bestätigt, da die Note der ersten Gruppenarbeit ein signifikanter Prädiktor für die Beziehungskonflikte zum Zeitpunkt 2 ist, auch wenn für beide Konflikttypen zum Zeitpunkt 1 kontrolliert wird. Auch Hypothese 1b wird durch die Daten unterstützt: Weder Aufgaben- noch Beziehungskonflikte zum Zeitpunkt 1 können die Gruppenleistung vor dem Feedback vorhersagen. Die Bestätigung beider Hypothesen legt nahe, dass Beziehungskonflikte zum Zeitpunkt 2 zwei klare Prädiktoren haben: Beziehungskonflikte zum Zeitpunkt 1 und eine niedrige Note zum Zeitpunkt 1. Bei H2 sieht es vergleichbar aus: Die Note zum Zeitpunkt 1 und Aufgabenkonflikte zum Zeitpunkt 1 sind signifikante Prädiktoren für Aufgabenkonflikte zum Zeitpunkt 2. Hypothese 3 wird durch die Ergebnisse gestützt, dass hohe Level an Aufgabenkonflikten kombiniert mit niedrigem Vertrauen zu hohen Beziehungskonflikten führt, während bei hohem Vertrauen Aufgabenkonflikte nur schwach mit Beziehungskonflikten assoziiert sind.

Zusammenfassend zeigen die Ergebnisse auf, dass negatives Performancefeedback zur ersten Gruppenarbeit als primärer Auslöser für spätere Beziehungskonflikte wirkt. Dabei scheint Vertrauen innerhalb der Gruppe der Schlüssel zu sein, um durch negatives Feedback ausgelöste Transformation früherer Aufgabenkonflikte in spätere Beziehungskonflikte zu stoppen.

Frühere Leistungen können zukünftige Gruppenprozessse (d.h. Aufgaben- und Beziehungskonflikte) vorhersagen, und Gruppenprozesse können sowohl Ursache als auch Auswirkung von schlechter Leistung sein. Wenn Gruppen negatives Performancefeedback erhalten bevor sie Vertrauen etabliert haben, können diese Wechselwirkungen sich zu einer Wirkungsspirale verdichten, die zu kontinuierlichem Leistungsabfall führt. Ob die Auswirkungen von positivem Feedback entgegengesetzt wirken, ist noch nicht ausreichend geklärt, auch wenn einige Ergebnisse in die Richtung zeigen, dass positives Feedback Beziehungskonflikte reduzieren und Leistung verbessern kann.

Diskussion der Fragestellung

Feedback soll durch Informationen über die Arbeitsweise oder Arbeitsergebnisse die Leistung steigern. Der zugrunde liegende Mechanismus ist nach vorherrschender Meinung eine Erhöhung der Anstrengung als Folge des Feedbacks. Die Studie von Geister et al (2006) hat aufgezeigt, dass Feedback aber auch über die Motivation der Gruppenmitglieder eine Leistungssteigerung bewirken kann. Damit wurde die Wichtigkeit des Faktors Motivation für Gruppenarbeit hervorgehoben. Es ist für Individuen in Gruppen oft schlecht feststellbar, wie motiviert die anderen Gruppenmitglieder sind, wie wichtig ihnen das Gruppenziel und wie groß der Arbeitseinsatz ist. Das kann zu Motivationsverlusten führen, wenn der Eindruck entsteht, dass andere weniger Einsatz bringen als man selbst. In virtuellen Gruppen wird dieses Problem noch verschärft, da kaum persönlicher Kontakt vorhanden ist und die Kommunikation mit technischen Hilfsmitteln meist nur auf die Aufgabe beschränkt ist. Prozessfeedback bezüglich der Motivation und des Arbeitseinsatzes des gesamten Teams kann diese Motivationsverluste vermeiden. Vor allem für weniger motivierte Teammitglieder ist diese Art des Feedbacks nützlich, da sie ihr Motivationsniveau oft an das der motivierteren Teammitglieder anpassen. Hier ist aber auch ein wesentlicher Kritikpunkt anzubringen: Der Inhalt des Feedbacks wurde nicht in die Analyse mit einbezogen. Es wurde davon ausgegangen, dass das Feedback unabhängig von seinem Inhalt die gleichen Prozesse auslöst. Vorstellbar wäre es beispielsweise, dass hoch motivierte Teammitglieder, wenn sie Feedback über die Motivation in der Gruppe erhalten und feststellen, dass alle anderen weniger motiviert sind, Motivationsverluste erfahren. Es ist also sehr wahrscheinlich, dass nicht allein das Feedback die Leistung verändern kann, sondern die inhaltliche Richtung des Feedback maßgeblich ist. Positives Feedback könnte, vermittelt über Anstrengung und Motivation, die Leistung erhöhen, genauso könnte aber negatives Feedback die Leistung einschränken. Die Auswirkung von negativem Performancefeedback betrachtet die Studie von Peterson et al (2993) genauer. Hier wird festgestellt, dass negatives Feedback eine Spirale in Gang setzen kann, die verstärkte Beziehungskonflikte und schlechtere Leistungen nach sich zieht. Dieser Effekt kann nur vermieden werden, wenn vor dem ersten negativen Feedback ein hoher Grad an Vertrauen innerhalb der Gruppe aufgebaut wurde. Es wird vermutet, dass positives Feedback Beziehungskonflikte verringern und die Leistung erhöhen kann, empirische Nachweise fehlen allerdings noch.

Die momentane empirische Lage unterstützt also die Annahme, dass sich Feedback förderlich auf die Gruppenleistung auswirken kann, wenn es positiver Richtung ist und Unklarheiten über die Motivation der anderen Gruppenmitglieder aufklärt. Dabei wirkt die Ausgangsmotivation als moderierende Variable. Zusätzlich kann die Auswirkung von negativem Feedback abgefangen werden, wenn in der Gruppe ein hohes Maß an Vertrauen vorhanden ist.

Fazit und Ausblick

Die Auswirkung von Feedback legt nahe, dass in Unternehmen zwar Feedback verwendet werden, dieses aber möglichst positiv sein sollte. Damit ist aber nach Meinung der Autorin der eigentliche Zweck des Feedbacks gefährdet: Eine realistische Einschätzung der eigenen Leistung zu ermöglichen, um Verbesserungspotenziale aufzuzeigen. Ein Team, das nur positives Feedback erhält, neigt dazu, sich selbst zu überschätzen und Probleme nicht mehr detailliert zu diskutieren und in der Tiefe zu analysieren, sondern oberflächlich zu arbeiten. Dies führt zu einem Leistungsabfall. Eine bessere Strategie für Manager und Teamleiter ist, Vertrauen innerhalb der Gruppe zu fördern, damit auch negatives Feedback verarbeitet und produktiv genutzt werden kann, anstatt zu Beziehungsproblemen zu führen. Zusätzlich sollte Feedback nicht jedem Gruppenmitglied in gleicher Art und Intensität gegeben, sondern unter Berücksichtigung des Motivationslevels dosiert werden: Wenig motivierte Teammitglieder profitieren davon, wenn der Teamleiter sich oft meldet, nach Fortschritten fragt und über die Gruppenleistung informiert, während sich hoch motivierte Teammitglieder dadurch schon bedrängt und in ihren Freiheitsgraden eingeschränkt sehen könnten.

In der Zukunft sollte die Wirkung von positivem Feedback noch genauer empirisch untersucht werden. Außerdem sollte auch noch differenzierter betrachtet werden, welche Arten und Inhalte von Feedback bei verschieden motivierten Teammitgliedern welche Wirkung haben. Generell sollte bei der Forschung über Gruppenleistung und Feedback die Motivation als wichtige Variable stärker berücksichtigt werden.

Abkürzungen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Literaturliste

Bell, B. S., & Kozlowski, S. W. J. (1994). A typology of virtual teams: Implications for effective leadership. Group and Organization Management, 27, 14-49.

Buschmeier, U. (1995). Macht und Einfluss in Organisationen. Göttingen: Cuvillier.

Dominick, P. G., Reilly, R. R., & McGourty, J. W. (1997). The effects of peer feedback on team member behaviour. Group & Organization Management, 22, 508-525.

Geister, S., Konradt, U., & Hertel, G. (2006). Effects of Process Feedback on Motivation, Satisfaction, and Performance in Virtual Teams. Small Group Research, 37, 5, 459-489.

Hertel, G. (2992). Management virtueller Teams auf der Basis sozialpsychologischer Theorien: Das VIST Modell. In E. H. Witte (Ed.), Sozialpsychologie wirtschaftlicher Prozesse (S. 172-202). Lengerich: Pabst.

Jarvenpaa, S. L., & Leidner, D. E. (1999). Communication and trust in global virtual teams. Organization Science, 10, 791-815.

Kluger, A. N., & DeNisi, A. (1996). The effects of feedback intervention on performance: A historical review, a meta-analysis, and a preliminary feedback intervention theory. Psychological Bulletin, 119, 254-284.

Krause, D.E. (2004). Macht und Vertrauen in Innovationsprozessen. Ein empirischer Beitrag zu einer Theorie der Führung. Wiesbaden: Deutscher Universitätsverlag.

Peterson, R. S., & Behfar, K.J. (2003). The dynamic relationship between performance feedback, trust, and conflict in groups: A longitudinal study. Organizational Behaviour and Human Decision Processes, 92, 102-112.

Smith, E. R., & Mackie, D. M. (2000). Social psychology (2nd ed.). Philadelphia, PA: Psychology Press.