Experimente als Treiber der Evolution - Erfahrung und Ansätze zur Übertragbarkeit auf die Organisation

Inhaltsverzeichnis

Abstract

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einführung
1.1 Begriffsabgrenzung
1.2 Problemstellung
1.2.1 Einordnung der Arbeit
1.2.2 Relevanz und Legitimation der Arbeit
1.2.2.1 Die Welt im Wandel
1.2.2.2 Denkschulen des SCM
1.2.2.3 Kritik am SCM – die Legitimation der Arbeit
1.3 Zusammenfassung und Zielsetzung
1.4 Vorstellung der Vorgehensweise

2 Kritik der klassische Ansätze und Neumodellierung des SCMs
2.1 Der Transaktionskostenansatz (TKA)
2.1.1 Grundlegende Verhaltensannahmen
2.1.2 Institutionelle Ausprägungen der Koordination
2.1.3 Variablen zur Wahl des institutionellen Arrangement
2.1.4 Kritik und Implikationen
2.2 Der Kernkompetenzansatz (KKA)
2.2.1 Die Kompetenzzwiebel
2.2.2 Die Fertigungstiefenentscheidung
2.2.3 Kritik und Implikationen
2.3 Der Netzwerkansatz (NA)
2.3.1 Die Entstehung von Netzwerken
2.3.2 Das Problem mit dem klassischen NA
2.4 Das Nutzengebirge – ein neuer Ansatz
2.4.1 Das Unternehmen als Berg im Nutzengebirge
2.4.2 Die Beschaffenheit des Nutzengebirges
2.4.3 Der Wertschöpfungspfad
2.4.4 Kritik und Nutzen des Nutzengebirges

3 Experimente als Evolutionstreiber im Nutzengebirge
3.1 Experimente zur Bewältigung von Unsicherheit
3.1.1 Unsicherheit durch begrenzte Rationalität
3.1.2 Die Umwelt in Formen bringen
3.1.3 Wissensbildung
3.1.3.1 Wissensbildung als Lernprozess
3.1.3.2 Natürliches Wissen
3.1.3.3 Das Schalenmodell der individuellen Wissensbildung
3.1.3.4 Wissensbildung in Organisationen
3.1.4 Die Bedeutung der Wissensbildung durch Experimente
3.2 Die evolutionstheoretische Interpretation von Experimenten
3.2.1 Analogien der Evolutionstheorie zur Wissensbildung im Nutzengebirge
3.2.1.1 Die Evolution als solche
3.2.1.2 Die Theorie der gemeinsamen Abstammung
3.2.1.3 Der Gradualismus
3.2.1.4 Theorie der Artenbildung
3.2.1.5 Die natürliche Selektion
3.2.1.6 Zusammenfassung der Analogiebildung
3.2.2 Die Wirkung der Evolution auf das Nutzengebirge
3.2.3 Der Zusammenhang zwischen Experimenten und Evolution
3.2.4 Über die Evolutionsgeschwindigkeit
3.3 Zusammenfassung und Implikationen für die Arbeit

4 Design eines experimentell-evolutorischen Managements
4.1 Der prozessorientierte Ansatz
4.1.1 Das Experiment als SGP
4.1.2 Implikationen zur Ressourcenallokation für Projekte
4.1.3 Überlebensstrategie „Experimente“
4.2 Der produktorientierte Ansatz
4.2.1 Die Anknüpfung an den SGP
4.2.2 Balance zwischen den Produkten
4.2.3 Ausprägung der Portfoliomatrix in Abhängigkeit zur Interaktionsebene
4.2.4 Überlebensstrategie „Balance“
4.3 Der beziehungsorientierte Ansatz
4.3.1 Beeinflussende Faktoren der Beziehungen
4.3.2 Die theoretische Verknüpfung der interorganisationalen Beziehung
4.3.3 Integration der Partnerwahl im SGP
4.3.3 Aufbau interorganisationaler Beziehung als Wissensbildung im Nutzengebirge
4.3.4 Überlebensstrategie „Organisationsformen“
4.4 Vorschlag zur Ausgestaltung eines experimentell-evolutorischen Managements
4.4.1 Zusammenfassung der Ansätze und Überlebensstrategien
4.4.2 Schlüsselfähigkeiten zum Überleben
4.4.3 Grenzen und Möglichkeiten eines experimentell-evolutorischen Managements

5 Schlussbetrachtungen
5.1 Zusammenfassung der Arbeit
5.2 Kritische Würdigung

Anhang : Framework der Arbeit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Wettbewerbsund Fähigkeitsanforderung an Unternehmen

Abbildung 2: Denkschulen des SCM

Abbildung 3: Vorund Nachteile der institutionellen Arrangements

Abbildung 4: Das Kontinuum der Institutionen

Abbildung 5: Schalenmodell der Unternehmung

Abbildung 6: Quasi-Externalisierung und Quasi-Internalisierung von Unternehmen

Abbildung 7: Modelliertes Nutzengebirge zur Produktion eines Gutes

Abbildung 8: Nutzengebirge mit Wertschöpfungspfad

Abbildung 9: Materielle Verknüpfung des menschlichen Wissens

Abbildung 10: Schalenmodell der individuellen Wissensbildung

Abbildung 11: Replikator-Interaktor-Beziehung wirtschaftlicher Systeme

Abbildung 12: Abhängigkeit von replikatorischen Leistungen

Abbildung 13: Varietät und Selektion im SGP

Abbildung 14: Verteilung der Varietät im Nutzengebirge

Abbildung 15: Portfoliomatrix

Abbildung 16: Erkenntnistheoretische und ontologische Ausbreitung von Wissen im Nutzengebirge

Abbildung 17: Grafische Zusammenfassung der experimentell-evolutorischen Ansätze

Abbildung 18: Framework der Arbeit

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Ziele und Maßnahmen des SCMs

Tabelle 2: Analogien zwischen der Evolutionstheorie und der Bildung von Wissensstrukturen

Tabelle 3: Grobdarstellung der Gates und Stages

Tabelle 4: Stärken und Schwächen bezüglich der Interaktionsebene

Tabelle 5: Überlebensstrategien von Unternehmen im Nutzengebirge

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abstract

Die vorliegende Diplomarbeit beschäftigt sich mit dem Thema „Experimente als Treiber der Evolution – Erfahrung und Ansätze zur Übertragbarkeit auf die Organisation“.

Im ersten Kapitel wird die Relevanz der dynamischen Umwelt für Unternehmen aufgezeigt. Das Supply Chain Management (SCM) wird als der weitestgehende Ansatz mit Wandel interpretiert. Die Kritik am Denkansatz der Future School des SCMs stellt die Begründung und den Ansatzpunkt zur Entwicklung eines experimentell-evolutorischen Managements dar. Im zweiten Kapitel werden die klassischen Ansätze des SCMs aufgezeigt, wodurch das Nutzengebirge als Referenzmodell für die Arbeit entwickelt wird. Dabei wird im dritten Kapitel die Bedeutung von Experimenten in der Evolution des Nutzengebirges betont und deren Zusammenhang zur Evolutionsgeschwindigkeit dargestellt. Im vierten Kapitel werden die Konsequenzen aus den vorhergehenden Betrachtungen für die Entwicklung eines experimentell-evolutorischen Managements auf der Ebene des Unternehmens dargestellt. Im fünften Kapitel wird die Arbeit zusammengefasst und einer kritischen Würdigung ausgesetzt.

1 Einführung

Die vorliegende Diplomarbeit beschäftigt sich mit dem Thema „Experimente als Treiber der Evolution – Erfahrungen und Ansätze zur Übertragbarkeit auf die Organisation“. Um dem Leser einen Überblick zu ermöglichen, wird im einführenden Kapitel die Problemstellung, Zielsetzung und Vorgehensweise der Arbeit vorgestellt.

Zunächst soll das Thema in seine Bestandteile aufgeteilt werden, um dem zu behandelnden Problem näher zu kommen. Dazu wird im ersten Schritt eine Begriffsklärung der Wörter „Experiment“, „Evolution“ und „Organisation“ vorgenommen.

1.1 Begriffsabgrenzung

Das Experiment stammt vom lateinischen Wort „experimentum“ und wird mit „Versuch“, „Probe“ oder „Erfahrung“ übersetzt. Heute hat es zwei unterschiedliche Bedeutungen: Zum einem wird darunter ein wissenschaftlicher Versuch, durch welchen etwas entdeckt, bestätigt oder gezeigt werden soll, zum anderen ein Wagnis im Sinne eines unsicheren Unternehmens verstanden.¹ Da sich beide Bedeutungen nicht ausschließen, soll das Experiment den Versuch unter Unsicherheit beschreiben, durch welchen etwas entdeckt, bestätigt oder gezeigt werden soll.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Der nächste zu definierende Begriff ist der der Evolution. Dieser stammt vom lateinischen Begriff „evolutio“ ab und kann mit dem „Aufschlagen eines Buches“ übersetzt werden. Heutzutage hat er zwei verschiedene Bedeutungen: In der bildungssprachlichen Verwendung bedeutet er die „langsame, bruchlos fortschreitende Entwicklung“ besonders großer oder großräumiger Zusammenhänge und die „allmähliche Fortentwicklung im Geschichtsablauf“. In seiner biologischen Interpretation versteht das Wort die „stammesgeschichtliche Entwicklung von niedrigen zu höheren Formen des Lebendigen“.² An dieser Stelle ist es lohnend, sich mit der Evolutionstheorie auseinanderzusetzen. Der DUDEN merkt an, dass sich diese mit „mit der Entwicklung aller Lebewesen aus niederen, primitiven Organismen“ beschäftigt.³ MAYR, Inhaber von fast 20 Ehrendoktortiteln,⁴ zufolge „ist die Welt weder konstant noch als ewiger Kreislauf angelegt, sondern sie ist in stetiger, zum Teil gerichteter Veränderung begriffen, und die Organismen in ihr wandeln sich im Laufe der Zeit“.⁵ Diesen Sachverhalt beschreibt er als die „Evolution als solche“. In Anlehnung an diese und oben genannte Erklärungsansätze soll folgende Definition für die Evolution gelten: Evolution ist ein allmählich und stetiger, zum Teil gerichteter Wandel, welcher das (meist biologische) Objekt „zu höheren Formen“ entwickelt. Nun kann auch der erste Teil des Themas besser verstanden werden: Wenn nach Experimenten als Evolutionstreiber gefragt wird, soll untersucht werden, wie der Versuch unter Unsicherheit, der etwas entdeckt, bestätigt oder aufzeigt, den gerichteten Wandel bewirkt, der das Objekt zur Höherentwicklung führt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Des Weiteren wird nach Erfahrungen und Ansätzen zur Übertragbarkeit auf die Organisation gefragt. Der wichtigste zu definierende Begriff ist hier der der Organisation.

In ihrer instrumentalen Definition kann unter einer Organisation „die Gesamtheit der auf die Erreichung von Zwecken und Zielen gerichteten Maßnahmen“ verstanden werden. Diese werden durch ein „soziales System arbeitsteilig strukturiert“ und ordnen die „Aktivität der zum System gehörenden Menschen“ und den „Einsatz von Mitteln und die Verarbeitung von Informationen“.⁶ Im Gegensatz hierzu etablierte sich vor allem in der angelsächsischen Literatur ein institutioneller Organisationsbegriff. In ihr wird die Organisation als soziales Gebilde verstanden, welches als Oberbegriff für Institutionen verschiedenster Art steht und Bedürfnisse befriedigt. Als Beispiel nennen HILL u.a. Unternehmen, öffentliche Dienstleister, Verwaltungen, Krankenhäuser, Schulen, Gefängnisse, Kirchen, politische Parteien und Verbände.⁷ MORGAN beschreibt Organisationen als „komplexe und paradoxe Phänomene, welche sich aus ganz verschiedenen Perspektiven betrachten lassen“.⁸ Er baut sein Buch „Bilder der Organisation“ auf neun verschiedenen Metaphern auf, indem er sie z.B. als Maschine oder als Organismus betrachtet.⁹ So kann festgestellt werden, dass sich ein sehr breites Definitionsspektrum auftut. NEUBERGER bemerkt, dass „jede Feststellung auf ein bestimmtes Verständnis eine Hinsicht [ist; A.d.V], die im doppelten Sinn eine Absicht ist: sie sieht ab von anderen Möglichkeiten und bringt eine Absicht des Definierenden zum Ausdruck“.¹⁰ Selbstverständlich darf deshalb nicht der wissenschaftliche Begründungsanspruch ausbleiben. Angenommen, eine Organisationen wird als Organismus verstanden: „Wir betrachten sie dann als lebendes System, das in einer umfangreichen Umwelt existiert, von der es bei der Befriedigung verschiedener Bedürfnisse abhängt“.¹¹ Dies ist mit dem institutionalen Organisationsbegriff vereinbar. Die Kooperationsbereitschaft von Individuen in einer Organisation hängt davon ab, ob ein Anreiz-Beitrags-Gleichgewicht entsteht.¹² Da Anreize potentiell Bedürfnisse befriedigen, stellen sie die notwendige Bedingung für Organisationen dar. Der Grund, warum kein mechanisches oder instrumentales Verständnis der Organisation zugrunde gelegt wird, welche gemeinschaftliche Maßnahmen verfolgt, um Ziele und Zwecke zu erreichen, liegt in deren Grundbedingungen: Die Umwelt muss dann relativ stabil, die Aufgaben müssen einfach, Prozesse mit hoher Präzision wiederkehrend und menschliches Verhalten vorhersehbar sein.¹³ Wenn jedoch Experimente als Treiber der Entwicklung (von Organismen) verstanden werden, ist dies mit einem stabilen Verständnis von der Umwelt unvereinbar. Es kann so nicht als ein Wagnis unter Unsicherheit verstanden werden, und die „Entwicklung“ wäre im Ergebnis die Suche nach der besten Antwort auf eine gegebene (stabile Umwelt) – und somit mechanisch. Deshalb werden Organisationen im Folgenden institutionell und organisch als ein (soziales) System verstanden, welches (nicht nur innere) Bedürfnisse befriedigt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Somit setzt sich die Arbeit mit Experimenten auseinander, die eine Höherentwicklung von Organisationen bewirken und als lebende und soziale Systeme in einer umfangreichen Umwelt Bedürfnisse befriedigen.

1.2 Problemstellung

Nachdem eine erste Erwartungshaltung durch die Erläuterung des Begriffsverständnisses provoziert wurde, soll nun die Problemstellung formuliert werden. In diesem Abschnitt wird eine Einordnung der Arbeit erfolgen und anschließend die Relevanz des zu bearbeitenden Themas aufgezeigt. Die Rechtfertigung der Arbeit wird durch die Darstellung von Erkenntnislücken vorgenommen.

1.2.1 Einordnung der Arbeit

Die vorliegende Diplomarbeit ist im Rahmen des Studiums der Wirtschaftsund Organisationswissenschaften an der Universität der Bundeswehr München zur Erlangung des akademischen Grades des Diplom-Kaufmanns entstanden. Die Bearbeitungszeit war auf den Zeitraum von April bis Juli 2007 beschränkt. Der Autor vertiefte während seines Studiums die Fächer „Industrielle Produktion und Logistik“, „Organisationspsychologie“ und „Internationales Management“. Er lernte hierbei sowohl interdisziplinäre Zusammenhänge als auch Fachwissen kennen, welches zusammen mit dem wirtschaftlichen Kontext als Basis der Arbeit zu verstehen ist. In diesem Zusammenhang werden Organisationen zu Unternehmen spezifiziert und als Referenzmodell für Organisationen im Allgemeinen interpretiert. Wie bereits aufgezeigt wurde, ist dies möglich, da Organisationen in der institutionellen Interpretation auch Unternehmen sein können. Es werden lediglich die Eigenschaften der betreffenden Organisation spezifiziert. So werden mit dem Begriff Unternehmen wirtschaftlich selbsttragende, multifunktionale und ein soziotechnische Systeme bezeichnet.¹⁴

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1.2.2 Relevanz und Legitimation der Arbeit

1.2.2.1 Die Welt im Wandel

Wie gezeigt wurde, ist die Verwendung des organischen und institutionellen Organisationsbegriffs davon abhängig, wie dynamisch die Umwelt der betrachteten Organisation ist. So soll betrachtet werden, wie es um die von Unternehmen bestellt ist.

Der Erfolg klassischer Unternehmen beruht auf relativ langen Produktlebenszyklen, stabilen Absatzmärkten und der begrenzten Anzahl von Wettbewerbern (mit bekannten Stärken und Schwächen). Weiterhin waren natürliche Ressourcen verhältnismäßig günstig und sowohl motivierte als auch qualifizierte Arbeitskräfte reichlich vorhanden.¹⁵ Diese Prämissen für den Erfolg klassischer Rationalisierungsstrategien haben sich geändert. Es zeigen sich die neuen Leitbilder der Flexibilität und Innovationsfähigkeit.¹⁶ „Die klassischen Grenzen der Unternehmung beginnen zu verschwimmen, sich nach innen wie nach außen zu verändern, teilweise auch aufzulösen.“¹⁷ PICOT u.a. bringen den Wandel von Wettbewerbsbedingungen in diesem Satz besonders deutlich zum Ausdruck. So stellen sie für eine Vielzahl von Unternehmen eine tiefgreifende Veränderung der Wettbewerbsbedingungen fest. Die Globalisierung der Güter-, Arbeitsund Informationsmärkte sorgt für einen zunehmenden Kosten-, Qualitätsund Zeitwettbewerb, welchem mit zunehmender Flexibilität begegnet werden muss.¹⁸ Auch PFOHL stellt fest, dass die breite Anwendungsmöglichkeit der Informationsund Kommunikationstechnik alle wirtschaftlichen Bereiche revolutioniert hat.¹⁹ Daher müssen Unternehmen ihre Fähigkeiten bezüglich der Reaktionsfähigkeit, der Schlankheit und der Agilität erhöhen.²⁰ Wie die Wettbewerbssitutation und die Anforderungen an Unternehmen miteinander im Zusammen

Abbildung 1: Wettbewerbsund Fähigkeitsanforderung an Unternehmen, in Anlehnung an Pfohl, H. C. (2000), S. 24.

[Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten] Globalisierung sorgt für einen Kosten-, Qualitätsund Zeitwettbewerb, welchem mit Flexibilität be gegnet werden muss.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

hang stehen, wird in der Abbildung 1 dargestellt. Es ist deutlich zu sehen, wie die Fähigkeiten wirken sollen. So soll z.B. die Schlankheit das Spannungsverhältnis zwischen Qualität und Kosten reduzieren. Hierbei wird angenommen, dass Qualität, Kosten und Zeit konkurrierende Ziele sind. Die aufgezeigte Entwicklung stellt die Rechtfertigung der oben vorgenommenen Interpretation der Organisation als Organismus dar. Als Folge der dynamischen Entwicklung muss die Beziehung zwischen Umwelt und Organisation betont werden.²¹ So zeigt sich die bestehende Umweltdynamik als Herausforderung für heutige Unternehmen.

Nun stellt sich die Frage, welche Ansätze sich in Wissenschaft und Praxis mit dem Umgang der Umweltdynamik von Unternehmen auseinandergesetzt haben. Sie sollen als Bezugsund Referenzrahmen für die Arbeit dienen.

1.2.2.2 Denkschulen des SCM

GRUNDMANN zeigt auf, dass den neuen Herausforderungen (Globalisierung, vernetzte Märkte, Deregulation und neue Technologien) dadurch begegnet werden muss, dass sich Unternehmen zu vernetzten und fokussierten Einheiten entwickeln.²² Dies mündet in das Stichwort des Supply Chain Managements (SCMs), welches versucht, den Spagat zwischen „steigender Komplexität und schneller, aber wirtschaftlicher Erfüllung von Kundenwünschen zu lösen“.²³ Der Begriff Supply Chain bezeichnet das Wertschöpfungssystem, welches als „die Summe aller Aktivitäten verstanden [wird; A.d.V], die notwendig sind, [um; A.d.V] eine spezifische Leistung herzustellen und zu distribuieren“.²⁴ Die Gesamtheit der Aktivitäten werden in der Regel durch eine Vielzahl von Unternehmen geleistet. Deren Verknüpfung im Wertschöpfungsprozess verbindet Unternehmen, wodurch ein Wertschöpfungsnetzwerk entsteht. Dieses gilt es

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Denkschulen des SCM, in starker Anlehnung an Kotzab (2000), S. 26.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Das SCM besitzt keinen einheitlichen Rahmen, zeichnet sich selbst durch eine interdisziplinäre, evolutionäre Entwicklung aus und ist von einer einheitlichen und fundierten Managementtheorie weit entfernt.²⁵ BECHTEL/MULUMUDI zeigen in ihrer Entwicklung fünf verschiedene Denkschulen des SCMs auf, welche in Abbildung 2 in Übersicht dargestellt wurden. Diese können als Entwicklung von Ansätzen verstanden werden, die sich mit der zunehmenden Umweltdynamik auseinandersetzen. Am Anfang stand die Chain Awareness School, welche die Existenz einer (Wertschöpfungs-)Kette feststellte und die Konzentration auf einen durchgängigen Materialfluss vom Rohstoff bis zum Endkunden fokussiert.²⁶ Die Wertschöpfungskette definiert sich als „Kette miteinander verbundener Aktionen bzw. Organisationsabläufe (Kettenglieder), die zusammenwirken müssen, um ein Produkt vom Produzenten zum Kunden zu bewegen, und zeigt somit die verschiedenen Produktionsstufen, die zur Herstellung eines Produktes oder einer Dienstleistung durchlaufen werden“.²⁷ Die darauf aufbauende Linkage/Logistics School konzentriert sich auf die Verknüpfung zwischen den Kettengliedern. Hier liegt der Schwerpunkt primär auf dem Transport und der Logistik zwischen den Kettengliedern. Die Information School versteht als zentrales, erfolgskritisches Element des SCMs den bidirektionalen Informationsfluss entlang der Wertschöpfungskette,²⁸ während die Integration School das Redesign von Unternehmen zu integrierten Formen beabsichtigt. Der wesentliche Unterschied zur Linkage/Logistics School liegt in der Annahme, dass die Kettenglieder nicht veränderlich sind und sich deshalb auf die Verknüpfung zwischen den Gliedern konzentriert werden muss. Bei der Integration School soll das ganze Netzwerk entlang der Wertschöpfungskette betrachtet und der Output für das ganze System maximiert werden. Hierbei wird eine ganzheitliche Betrachtung der im Netzwerk vorliegenden Prozesse vorgenommen.

Die Future School ist, wie der Name schon sagt, eine in die Zukunft gerichtete Denkschule, welche als Kritik in der aktuellen Ausrichtung der Integration School interpretiert werden kann. Sie besagt, dass das Konzept des SCMs im Grunde ein falsches Verständnis signalisiert, weil es auf die Kettenmitglieder im Wertschöpfungsprozess ausgerichtet ist, die ihre Leistungen durch das Endprodukt im Markt anbieten. Dabei beginnt die Wertschöpfung nicht bei den Kettenmitgliedern, sondern beim Kunden. Dieser steuert das Wertschöpfungsnetzwerk durch seine Bedürfnisse. Von daher ist

„Demand Chain Management“ die treffendere Bezeichnung für das Management von Wertschöpfungsnetzwerken.²⁹ Zu betonen ist, dass gerade ein organisches Verständnis von Organisation die

[Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten] Der Kundesteuert das Wertschöpfungsnetzwerk durch seine Bedürfnisse.

(Kunden-)Bedürfnisse unterstreicht.³⁰ Im Folgenden soll das Verständnis für die Kritik am SCM weiter verdeutlicht werden.

1.2.2.3 Kritik am SCM – die Legi timation der Arbeit

In der Praxis tritt SCM in unterschiedlichen Varianten und unter verschiedenen Bezeichnungen auf. Neben einigen vorliegenden empirischen Befunden, welche vielversprechende Resultate in Form von Kostenreduzierung bei gleichzeitiger Servicesteigerung aufzeigen, bezweifeln einige Forscher allerdings die generelle Wirksamkeit von SCM-Konzepten. So beziehen sich empirische Studien vorwiegend auf die Darstellung erfolgreicher Zweierbeziehungen oder schwer nachvollziehbarer Pilotstudien.³¹

Auch wenn keine einheitliche Definition des SCMs existiert, zeigt MÜLLER die Existenz übergreifender Ziele und Maßnahmen auf, welche allen Analysen zum SCM gleich sein sollen und welche die Literatur empfiehlt. Die Ziele und Maßnahmen sind in folgender Tabelle 1 einander gegenübergestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten³²³³

Tabelle 1: Ziele und Maßnahmen des SCMs

Auf der einen Seite setzt sich SCM mit einen starker Wandel auseinander, welcher eine höhere Agilität, Schlankheit und Reaktionsfähigkeit von Unternehmen erfordert, wenn diese den Qualitäts-, Kostenund Zeitwettbewerb überstehen wollen. Auf der anderen Seite stellt sich ein MaßnahmenKatalog zur Umsetzung von Zielen dar. Ohne die Prämissen der Maßnahmen-Ziele-Funktionalität diskutieren zu wollen, fällt auf, dass man sich in einem mechanistisch geprägten Bild der Organisation wiederfindet. Dieses funktioniert, wie oben aufgezeigt wurde, jedoch nur in einer stabilen Umwelt. Folglich ist die Umwelt stabil genug, so dass solche Maßnahmen mechanisiert werden können. Dann ist der Gegenstand des SCMs jedoch nicht die Umweltdynamik, welcher das SCM aufgrund mechanistischer Maßnahmen-Ziel-Beziehungen kaum gerecht wird. Ein Blick in die tendenziell allgemein gehaltenen Maßnahmen und Ziele, welche sehr viel Raum für eine weitere Ausdifferenzierung lassen, lässt die erwähnt Umweltdynamik wahrscheinlicher sein. „ Die Metapher [der Organisation als Organismus; A.d.V.] betont das Überleben als Schlüsselziel oder Hauptaufgabe jeder Organisation. Das widerspricht der klassischen Konzentration auf spezifisch operationale Ziele“.³⁴ Hiermit besagt MORGAN, dass eine zu starke Konzentration auf vermeintliche Maßnahmen-Ziel-Funktionalitäten im dynamischen Kontext kontraproduktiv sein können. Die Überlebensfähigkeit hängt von den Bedürfnissen der dynamischen Umwelt ab.

Im Anschluss an die oben genannte Kritik aus der Wissenschaft und der Erkenntnis, dass SCM-Maßnahmen „mit überaus unterschiedlichem Erfolg“ funktionieren, soll diese Diplomarbeit ihre Berechtigung finden.³⁵ Als Gegenkonzept soll ein experimentell-evolutorischer Ansatz entwickelt werden. Dabei soll einerseits eine Höherentwicklung von Wertschöpfungsnetzwerken erklärt werden und andererseits die Implikationen für das einzelne Unternehmen heraus gestellt werden. Das Potential für die Praxis ist nicht gering: Sollte sich dieser Ansatz als brauchbar im Sinne einer evolutorischen „Höherentwicklung“ heraus stellen, hat er einen unmittelbaren Wert für Unternehmen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1.3 Zusammenfassung und Zielsetzung

Diese Diplomarbeit beschäftigt sich mit dem Thema der „Experimente als Treiber der Evolution – Erfahrungen und Ansätze zur Übertragbarkeit auf die Organisation“. Nach einer ausführlichen Begriffsklärung wurde klar, dass sich das Thema einerseits mit Experimenten beschäftigt, welche die Entwicklung von Organisationen in einer dynamischen Umwelt vorantreiben sollen. Hierbei werden Organisationen institutionell und organisch als soziale Systeme verstanden, welche Bedürfnisse befriedigen. Andererseits soll die Übertragbarkeit anhand bestehender Ansätzen und Erfahrungen auf Organisationen gezeigt werden. So ist neben der Theorie auch ein Blick auf die bestehende Praxis notwendig. Da der Autor einen wirtschaftswissenschaftlichen Hintergrund hat, zeigte er auf, dass die bestehende Unternehmenspraxis die Umweltkomplexität mithilfe des SCMs zu bewältigen versucht. Das SCM ist ein unscharfer Begriff und selbst noch in der Entwicklung. Daher wurden verschiedene Denkschulen aufgezeigt, die als Entwicklungsstufen interpretiert werden können. Insbesondere die Future-School kritisiert das praktizierte SCM. Hier setzt der Autor an und zielt auf eine Weiterentwicklung hin zum experimentell-evolutorischen SCM. Das Unternehmen stellt sich hierbei als Akteur im Wertschöpfungsnetzwerk dar, welches sich evolutorisch zur höheren Formen entwickelt. Hierbei sollen die Grenzen und Möglichkeiten des einzelnen Unternehmens im Umgang mit dieser Entwicklung aufgezeigt werden. Nicht die Suche nach richtigen Wirkungsketten, sondern das Überleben des Unternehmens, welches direkt oder indirekt Kundenbedürfnisse befriedigt, soll im Vordergrund stehen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Hierbei sollen folgende Fragen beantwortet werden:

1. Wie wirkt das Prinzip der Evolution in Wertschöpfungsnetzwerken?
2. Wie hängen Experimente mit dem Prinzip der Evolution zusammen?
3. Wie kann ein experimentell-evolutorisches Design im Unternehmen verankert werden, um in der Evolution nicht ausselektiert zu werden?

Die Zielgruppe betrifft Personen, die im Rahmen ihres Tätigkeitsbereichs mit dem SCM betraut sind und im Umgang mit diesem unerfreuliche Erlebnisse und/oder Gefühle haben. Nicht der Aufbau einer vermeintlichen Ziele-Maßnahmen-Logik, sondern die Entwicklung von Wertschöpfungsnetzwerken durch Experimente individueller Unternehmen zur besseren Erreichung von Kundenbedürfnissen soll betont werden. Diese Arbeit soll als Argumentationsgrundlage gegen ein zu mechanistisches Verständnis des SCMs und als Vorschlag für ein Modell verstanden werden, welches durch Experimente eine evolutionsgerechte Ausrichtung des Unternehmens erreicht. Hierbei geht es darum, die langfristige Überlebensfähigkeit eines Unternehmens möglichst abzusichern, aber auch die Grenzen dieser Möglichkeit aufzuzeigen.

Ein akademischer Hintergrund des Lesers ist sicherlich von Vorteil, wenn er die z.T. sehr theoretischen Anteile wirklich verstehen will. Dies sollte jedoch keine Grundbedingung sein, um sich die Kerninhalte der Arbeit erschließen zu können. Im Folgenden wird nun die Vorgehensweise der Arbeit vorgestellt.

1.4 Vorstellung der Vorgehensweise

Am Anfang dieser Arbeit wurde eine Begriffsabgrenzung vorgenommen (1.1). Diese dient der Problemstellung, um eine Einordnung vorzunehmen und die Relevanz und Legitimation aufzuzeigen (1.2). Dabei wurde gezeigt, dass sich die Welt im Wandel befindet und die Kritik der Future School die Notwendigkeit zur Weiterentwicklung impliziert. Im Kapitel 1.3 wurde hieraus eine Zielsetzung formuliert, wonach die Arbeit eine experimentell-evolutorische Sicht einzunehmen versucht.

Im zweiten Kapitel wird auf den Ansätzen des SCM eingegangen: Transaktionskostenansatz (2.1), den Kernkompetenzenansatz (2.2) und den Netzwerkansatz (2.3) eingegangen; aus der Kritik an diesen Ansätzen entsteht das Nutzengebirge (2.4).

Im dritten Kapitel wird untersucht, ob Experimente als Evolutionstreiber identifiziert werden können und welche Wirkung diese auf das Nutzengebirge ausüben. Dazu wird im ersten Unterpunkt ge zeigt, wie Experimente Unsicherheit bewältigen (3.1). Hierbei werden über Experimente Informationen getestet und zu Wissen verknüpft. So wird Wissensbildung auf der Organisationsebene erklärt. Im Unterpunkt 3.2 wird untersucht, ob Experimente evolutionstheoretisch interpretiert werden können. Dabei wird die Evolutionstheorie in fünf Teile zerlegt und deren Analogie zur Bildung von Wissen des im Kapitel 2.4 modellierten Nutzengebirges geprüft. Anschließend wird der Zusammenhang zwischen Experimenten und Evolution verdeutlicht und der Bezug zur Evolutionsgeschwindigkeit hergestellt, um die Frage nach der Interpretation von Experimenten als Evolutionstreiber zu beantworten. Im viertel Kapitel wird versucht, die Implikationen der Experimente und Evolutionstheorie im Nutzengebirge auf das einzelne Unternehmen zurückzuführen, um Schlussfolgerungen für das individuelle Unternehmen gewinnen zu können. Dabei wird ein Ansatz verfolgt, welcher das Experiment als denjenigen Prozess begreift, der eine Wertschöpfungsstruktur weiterentwickelt (4.1). Beim produktorientierten Ansatz werden die Produkte des Unternehmens in Abhängigkeit vom Lebenszyklus der letztlich am Markt befindlichen Güter betrachtet (4.2). Beim beziehungsorientierten Ansatz wird die Abhängigkeit des Unternehmens von den Leistungen anderer Unternehmen betont (4.3). So wird im Kapitel 4.4 ein Vorschlag zur Ausgestaltung des experimentell-evolutorischen Managements gemacht und die Implikation für das einzelne Unternehmen aufgezeigt. Im fünften Kapitel werden die Erkenntnisse zusammengefasst und die Arbeit einer kritischen Würdigung ausgesetzt.

Zur Unterstützung des Lesers werden am Seitenrand die wichtigsten Informationen in Kästchen festgehalten. Im Anhang auf Seite 79 werden in einem Framework die für den Autor wichtigsten Zusammenhänge dargestellt. In den farblich dunkler gehaltenen Kästchen werden die entscheidenden Informationen eines Kapitels besonders hervorgehoben.

2 Kritik der klassische Ansätze und Neumodellierung des SCMs

In diesem Kapitel werden die klassischen Ansätze des SCMs vorgestellt, durch welche die vorgestellten Denkschulen entstanden (vgl. 1.2.2.2). Diese sollen hinsichtlich ihres Wertes für eine experimentell-evolutorische Interpretation überprüft und kritisiert werden. Hierbei gilt es, ein Netzwerkmodell zu entwerfen, an welchem eine evolutorische Entwicklung diskutiert werden kann.

Im Folgenden wird der Bezug zum Transaktionskostenansatz (TKA), zum Kernkompetenzenansatz (KKA) und zum Netzwerkansatz (NA) vorgestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.1 Der Transaktionskostenansatz (TKA)

Eine Transaktion beschreibt den Übergang einer materiellen oder immateriellen Leistung vom Wirkungskreis des einen Akteurs zu dem eines anderen.³⁶ Dieser Übergang ist mit Kosten verbunden. So versteht PICOT unter TK die Kosten der Information und Kommunikation für Anbahnung, Vereinbarung, Abwicklung, Kontrolle und Anpassung, welche bei arbeitsteiliger Leistung entstehen. Diese können i.w.S. als Koordinationskosten verstanden werden.³⁷ Da im Wertschöpfungsnetzwerk arbeitsteilige Strukturen vorliegen, durch welche Güter erstellt werden, ist der TKA für die Betrachtung von Relevanz.

2.1.1 Grundlegende Verhaltensannahmen

Dem TKA liegen zwei zentrale menschliche Verhaltensannahmen zugrunde: die begrenzte Rationalität und der Opportunismus. Unter der begrenzten Rationalität versteht man die Annahme, dass Akteure zwar bestrebt sind, rational zu handeln, ihnen dies jedoch aufgrund der begrenzten Verfügbarkeit von Informationen und beschränkter Verarbeitungskapazität nur bedingt gelingt. Unter Opportunismus versteht man eine Manipulation im Sinne von Informationszurückhaltung und -fälschung aus der Verfolgung von Eigeninteresse heraus.³⁸ Somit beruht der TKA auf der Annahme, dass sich der Mensch nicht rational wie ein homo oeconomicus verhält, sondern nur unvollkommen handeln kann.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.1.2 Institutionelle Ausprägungen der Koordination

Trotz Unvollkommenheit koordinieren sich Unternehmen in einem Prozess der arbeitsteiligen Leis tungserstellung. Das institutionellen Arrangement einer Organisation bestimmt die Art und Weise der Koordination. Institutionen werden hierbei als „ Handlungsregeln [verstanden; A.d.V] , deren obligatorischer oder Verpflichtungscharakter die Voraussetzung dafür ist“, dass auf der einen Seite „bestimmte Erwartungen erwartet und damit festgeschrieben werden können“ und andererseits „Handlungsmöglichkeiten auf der wechselseitigen Vereinbarung der Einhaltung bestimmter Regeln“ entstehen.³⁹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Hierbei wird grundlegend die Institution „Markt“ von der der „Hierarchie“ unterschieden. Vorteile der marktlichen Institution sind die Funktionsspezialisierung der Akteure und der Effizienzdruck auf sie. Die Funktionsspezialisierung zielt darauf ab, dass jeder Akteur sich auf denjenigen Wertschöpfungsanteil beschränkt, für welchen er die höchste Kompetenz aufweist.⁴⁰ Ziel der Markteffizienz ist es, diejenigen Mitglieder von der Leistungserstellung auszuschließen, deren Kompetenzen bzgl. dieser am schlechtesten ausgeprägt sind. Als Nachteile der Marktkoordination sieht SIEBERT ursächlich die oben gezeigten Verhaltensannahmen in der TK-Theorie: Informationsinseln als Auswirkung begrenzter Rationalität und Opportunismus. Aus diesen Nachteilen entsteht die Legitimation für hierarchische Institutionen. Statt Opportunismus, soll hier Vertrauen vorherrschen und bestehende Informationsinseln durch Formen der Informationsintegration ersetzen.⁴¹ Vertrauen bedeutet den Verzicht auf Realisierung der Vorteile eines Akteurs auf Kosten eines anderen Akteurs.⁴²

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Unter Informationsintegration versteht SIEBERT vor allem dem Aspekt der (elektronischen) Datenund Informationsverknüpfung zwischen Akteuren.⁴³ Des Weiteren schützt Hierarchie vor dem Druck der marktlichen Effizienz. Das heißt, die Ineffizienz einer Leistung wird in Hierarchien stärker zu Gunsten einer besseren Koordination tole-

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Vorund Nachteile der institutionellen Arrangements, in starker Anlehnung an Siebert, H. (2003), S. 11

riert. So betont die Hierarchie die Funktionsintegration, statt die Funktionsspezialisierung.⁴⁴ In Abbildung 3 wurden die Vorund Nachteile von Hierarchie und Markt grafisch dargestellt. Nun versucht die Koordinationsform des Netzwerkes beide Vorteile miteinander zu verbinden. Hierbei gibt es zwischen der reinen Marktkoordination in der Institution eines Kaufvertrages und der reinen hierarchischen Koordination in der Institution der Funktionalorganisation ein stetiges Kontinuum von Zwischenformen, welche in der Diplomarbeit zu Netzwerkinstitutionen zusammengefasst werden.⁴⁵ Sie kombinieren je nachdem, wie hierarchisch oder marktlich sie ausgelegt sind, die Vorund Nachteile der Koordinationsformen zwischen Unternehmen. Sowohl das Kontinuum an Zwischenformen von Netzwerkinstitutionen als auch konkrete Ausprägungen werden in Abbildung 4 dargestellt. Hierbei wird angedeutet, dass im Grunde auch Kaufverträge minimal hierarchisch sind, so wie Funktionalorganisationen ein Minimum marktlicher Koordinierung beinhalten. Man möge sich zur Diskussion die Vorund Nachteile der institutionellen Arrangements aus Abbildung 3 in Erinnerung rufen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Das Kontinuum der Institutionen, in Anlehnung an Corsten, H., Gössinger R. (2001), S. 7.

WILLIAMSON zeigt auf, dass sich der Verpflichtungscharakter in hierarchischen Institutionen durch administrative Kontrollmöglichkeiten in Folge einer bilateralen Abhängigkeit bildet. Diese verwässern jedoch Anreizwirkungen, welche autonom auf die Individuen im Markt wirken würden (insbesondere durch den fehlenden Effizienzdruck). Die autonome Anpassung wird jedoch durch marktliche Institutionen verstärkt.⁴⁶

Es wurde gezeigt, dass die Verhaltensannahmen der Transaktionstheorie eine Begründung für das Entstehen von hierarchischen Institutionen liefern kann und sich hierbei zwei verschiedene Formen der Anpassung (autonom und bilateral) unterscheiden lassen. Diese beiden Formen stehen sich nicht ausschließend gegenüber, sondern lassen sich in Netzwerkinstitutionen miteinander kombinieren, womit unterschiedliche Voroder Nachteile entstehen. Folgend soll nun gezeigt werden, wie sich die grundlegenden Verhaltensannahmen durch die Institution auf die TK auswirken.

2.1.3 Variablen zur Wahl des institutionellen Arrangement

Die TK hängen nicht nur von der Art des institutionellen Arrangements, sondern auch von den Eigenschaften der zu erbringenden Leistung ab.⁴⁷ Sie können nicht unabhängig voneinander betrachtet werden, da sich Akteure in unterschiedlichen Institutionen anders verhalten und somit einen Einfluss auf die TK ausüben.

Die Spezifität und die Unsicherheit als Leistungseigenschaften sind die entscheidenden Einflussgrößen der TK.⁴⁸ Die wichtigste Eigenschaft ist die der Leistungsspezifität.⁴⁹ „ Dabei ist die Spezifität einer betrachteten Leistung um so höher, je höher der Wertverlust ist, der dadurch entsteht, daß eine zur Aufgabenerfüllung notwendige Ressource einer anderen Verwendung als ursprünglich intendiert zugeführt wird“.⁵⁰ Somit beschreibt die Spezifität den Grad der Zweckgebundenheit des investierten Kapitals. Die Verwendungsmöglichkeit solcher Leistungen ist besonders eingeschränkt. Planen zwei Akteure die Transaktion einer besonders spezifischen Leistung, so hat daher mindestens eine Partei eine Investition vorzunehmen, welche darauf vertrauen muss, dass sie sich langfristig rentiert. Unter der Annahme des Opportunismus und der begrenzten informationellen Rationalität der Akteure entsteht ein Absicherungsbedürfnis für die Investition. Dieses kann nur innerhalb eines stabilen und integrativen Rahmen kompensiert werden, wie es in hierarchisch betonten Institutionen z.B. durch langfristige (Arbeits-)Verträge oder die Etablierung einer internen Produktionsorganisation möglich ist.⁵¹ Oben wurde gezeigt, dass hierarchische Institutionen auf diese Weise den Mängeln des menschlichen Verhaltens (Opportunismus und begrenzte Rationalität) durch Vertrauen und Informationsintegration bei bilateraler Anpassung entgegenwirken wollen. Ist eine Leistung hingegen sehr unspezifisch und gibt es eine hohe Anzahl potentieller Akteure, besteht keine Notwendigkeit für hierarchische Institutionen, da Opportunismus nicht wirkt: Verhält sich ein Akteur opportunistisch, wird ihn der Gegen-Akteur mit geringen Umstiegskosten austauschen können.⁵²

PICOT versteht unter der Unsicherheit eine Leistungseigenschaft in Bezug auf qualitative, quantitative, terminliche oder technische Änderungen. Je höher die Unsicherheit ist, desto weniger gelingteine marktorientierte Koordination.⁵³ CORSTEN/GÖSSINGER verstehen unter der Unsicherheit die unvorhersehbare Aufgabenänderung hinsichtlich der Anzahl und dem Ausmaß einer Leistung. Somit ist die Unsicherheit eine deutlich umweltbezogene Eigenschaft der Leistung. Zur Erläuterung sollen erneut die Verhaltensannahmen der Theorie vorgeführt werden. Muss die Leistung oft angepasst werden, weil es die Umweltdynamik der Akteure erfordert, so erweist sich eine Institution, welche Vertrauen und Informationsintegration fördert und dies mit administrativen, bilateralen Kontrollmöglichkeiten kombiniert, als vorteilhaft. Bei marktlichen Institutionen führen häufige Abänderungen über den Transaktionsgegenstand zu tendenziell opportunistischen Verhaltensanreizen, welche kostenintensiv abzusichern wären.

Als weitere wichtige Eigenschaft bezeichnet PICOT die strategische Bedeutung einer Leistung. Ist eine Leistung strategisch besonders relevant, so stellt opportunistisches Verhalten ein starkes Bedrohungspotential dar. Dieses kann unter marktlichen Bedingungen nur mit erheblichen Überwachungsund Kontrollkosten (= hohen TK) eingedämmt werden. Von daher sind strategisch bedeutsame Leistungen hierarchisch institutionalisiert. Zugleich sind sie in der Regel auch spezifisch. PICOT erläutert, dass dies umgekehrt nicht immer der Fall ist und führt Spezialschrauben, spezielle Gehäuseverkleidungen und Individualsoftware als Beispiele an.⁵⁴ Diese Begründung ist kritisch zu betrachten. Wenn ein Unternehmen Individualsoftware benutzt, hat dieses einen Grund. Dieser kann nur in der strategischen Bedeutung liegen, weil sonst eine Standardsoftware sicherlich die kostengünstigere Lösung wäre. Dieselbe Argumentation kann auch auf die anderen Beispiele übertragen werden. Somit hängen Spezifität und strategische Bedeutung sehr eng miteinander zusammen, weshalb im Rahmen der Arbeit eine Gleichstellung der strategischer Bedeutung und Spezifität erfolgen soll.

Zusammenfassend ist festzuhalten, dass bei hoher Spezifität, hoher Unsicherheit und hoher Transaktionshäufigkeit eine Leistung in hierarchischen Institutionen zu organisieren ist. Je unspezifischer und sicherer eine Transaktion ist, je seltener sie durchgeführt wird, desto marktlicher ist sie zu institutionalisieren.⁵⁵ Die Häufigkeit einer Transaktion wirkt tendenziell hierarchisierend, da durch diese die Abhängigkeit zwischen Akteuren steigt und Opportunismus unwahrscheinlicher wird. Dieser Aspekt ist als unterstützende Leistungseigenschaft einer Transaktion zu verstehen. Idealerweise ist es eine Kombination der gezeigten Leistungseigenschaften, welche eine genauere Schlussfolgerungen für das institutionelle Arrangement zulässt.

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2.1.4 Kritik und Implikationen

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TK können sehr schlecht gemessen werden. Die Trennung der Produktionsvon den Transaktionskosten obliegt subjektiven Kriterien. Von daher zielt WILLIAMSON auf eine Einsparorientierung anstatt auf strenge Optimierung ab. Hiermit ist die Vermeidung von Verschwendung gemeint.⁵⁶ Die Verschwendung ist umso höher, je ungeeigneter eine Institution für eine entsprechende Transaktion ist. Hierbei wurde auf die Kompatibilität von Institutionen und Leistungseigenschaften hingewiesen. Netzwerkinstitutionen beschreiben in dieser Hinsicht ein gemischt marktlich-hierarchisches Arrangement für die Abwicklung von Leistungen mittlerer Spezifität, Unsicherheit und Häufigkeit. All diese Leistungseigenschaften bezeichnen jedoch relative Phänomene bezüglich vergleichender Leistungen und beziehen sich somit auf die unmittelbare Umwelt von Unternehmen. Deswegen erfordern Aussagen des TKAs umweltbezogene Informationen. Des Weiteren wird dem TKA vorgeworfen, dass dieser nur eine statische Analyse der Situation erlaubt.⁵⁷ Hieraus lassen sich demnach keine Empfehlungen ableiten, wie unternehmerische Institutionen im Zeitverlauf anzupassen sind. Daher kann eine evolutorische Betrachtung, welche die Entwicklung des Wertschöpfungsnetzwerks analysiert, nur begrenzt mit dem TKA erklärt werden. Ein neues Netzmodell sollte jedoch die Reduzierung von Verschwendung erklären können, wodurch indirekt auf TK-Konformität geschlossen werden kann.

Im Folgenden soll darauf eingegangen werden, welche Bedeutung die Fähigkeiten und Ressourcen der Unternehmen für die Entstehung Netzwerken haben.

2.2 Der Kernkompetenzansatz (KKA)

Es wurde gezeigt, wie Unternehmen ihre Institution aus der Sicht der TK wählen sollten. Nun soll im nächsten Schritt darauf eingegangen werden, wie die Institutionenwahl von einem ressourcenbezogenen Ansatz her erklärt werden kann.

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PRAHALD/HAMEL erklären den KKA wie folgt: „The diversified corporation is a large tree. The trunk and major limbs are core products, the smaller branches are business units; the leaves, flowers, and fruit are end products. The root system that provides nourishment, sustenance, and stability is the core competence.“⁵⁸ KRÜGER/HOMP definieren die KK als „die dauerhafte und transferierbare Ursache für den Wettbewerbsvorteil einer Unternehmung, die auf Ressourcen und Fähigkeiten basiert.“⁵⁹ An der Erklärung von PRAHALAD/HAMEL erkennt man, das KK im Unternehmen tief verwurzelt und nicht auf dem ersten Blick sichtbar sind. Dennoch sind sie, so wie die Wurzel für den Baum, von entscheidender Bedeutung. Auch KRÜGER/HOMP sehen den Wettbewerbsvorteil einer Unternehmung ursächlich in KK verwurzelt. Somit legitimieren sie die Aktivität eines Unternehmens. Im Folgenden soll betrachtet werden, wie sich Kompetenzen im Unternehmen aufbauen.

2.2.1 Die Kompetenzzwiebel

KRÜGER/HOMP haben als Schichtenmodell der Kompetenzen die „ Kompetenzzwiebel “ entwickelt, welche es im Folgenden darzustellen gilt. Hierbei sind KK die innere der dreischichtigen Unternehmenskompetenz. Auf dem Weg zum Kern der Kompetenzzwiebel beschreibt die äußerste Schicht die „Kompetenz 1. Ordnung“. Diese ist erreicht, wenn ein Unternehmen seine Fähigkeiten und Ressourcen so entwickelt und kombiniert, dass Leistungen erfolgreich im Wettbewerb bestehen können. Das Ergebnis der 1. Ordnung ist somit lediglich die Wettbewerbsfähigkeit. Die „Kompetenz 2. Ordnung“ ist erreicht, wenn entsprechende Ressourcen und Fähigkeiten durch eine dauerhafte Bewährung (der Wettbewerbsvorteile) im Markt bewiesen wurden. Es reicht nicht, wenn das Unternehmen Fähigkeiten besitzt und Kompetenzen für sich beansprucht. Diese müssen vom Kunden erkannt und anerkannt worden sein.⁶⁰ Die zweite Kompetenz soll lediglich auf die Dauerhaftigkeit beschränkt werden. Die Erund Anerkenntnis durch den Kunden ist als kritisch einzustufen. Der Umfang heutiger Produkte sollte es hingegen sehr schwierig machen, hieraus den Beitrag eines einzelnen Unternehmens zu filtern, geschweige denn ihn anerkennen zu können, selbst wenn dieser ein wichtiger Bestandteil des Endproduktes ist. Die „Kompetenz 3. Ordnung“ zeichnet sich dadurch aus, dass ein Unternehmen in der Lage ist, seine Ressourcen und Fähigkeiten auf neue Produkte und/oder Märkte zu übertragen. Dies beschreibt die Eigenschaft der Transferierbarkeit von Ressourcen und Fähigkeiten in unterschiedlichen Kontexten.⁶¹

[...]

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¹ Duden (2001), „Experiment“, S. 505. 2 Duden (2001), „Evolution“, S. 501.

³ Duden (2001), „Evolutionstheorie“, S. 501.

⁴ Vgl. Meyer, A. (2004), URL siehe Literaturverzeichnis. 5 Mayr, E. (2005), S.115.

⁶ Hill, W., Fehlbaum, R., Ulrich, P. (1994), S. 17.

⁷ Vgl. Ebenda.

⁸ Morgan, G. (1997), S. 16.

⁹ Vgl. Morgan, G. (1997), S. 7-9.

¹⁰ Neuberger, O. (2002), S. 10.

¹¹ Morgan, G. (1997), S. 51.

¹² Vgl. Föhr, S. (1997), S. 27.

¹³ Vgl. Morgan, G. (1997), S. 44.

¹⁴ Vgl. Fluri, E., Ulrich, P. (1995), S. 31.

¹⁵ Vgl. Pfohl, H. C. (2000). S. 24.

¹⁶ Vgl. Picot, A., Reichenwald, R., Wigand R.T. (2003), S. 8.

¹⁷ Picot, A., Reichenwald, R., Wigand R.T. (2003), S.2.

¹⁸ Vgl. Picot, A., Reichenwald, R., Wigand R.T. (2003), S.2 ff. 19 Vgl. Pfohl, H. C. (2000), S.3.

²⁰ Vgl. Pfohl, H. C. (2000), S.24.

²¹ Vgl. Morgan, G. (1997), S.99.

²² Vgl. Grundmann, M. (2001) S. 54 f.

²³ Vgl. Grundmann, M. (2001), S. 56. 24 Mehlhorn, A. (2002), S. 14

²⁵ Vgl. Pfohl, H. C. (2000), S. 6.

²⁶ Vgl. Bechtel, C., Mulumudi, J. (1996), S. 2. 27 Schusser, O. (1999), S. 9.

²⁸ Vgl. Bechtel, C., Mulumudi, J. (1996), S. 4.

²⁹ Vgl. Bechtel, C., Mulumudi, J. (1996), S. 5.

³⁰ Vgl. Morgan, G. (1997), S. 55.

³¹ Vgl. Kotzab, H. (2000), S. 30.

³² Vgl. Müller, M. (2005), S. 719.

³³ Vgl. Müller, M. (2005), S. 722.

³⁴ Morgan, G. (1997), S. 99.

³⁵ Grundmann, M. (2001), S. 56.

³⁶ Vgl. Corsten, H., Gössinger, R. (2001), S. 3.

³⁷ Vgl. Picot, A. (1991), S.344.

³⁸ Vgl. Corsten, H., Gössinger, R. (2001), S. 3.

³⁹ Priddat, B. P. (1996), S.16f.

⁴⁰ Vgl. Siebert, H. (2003), S. 10.

⁴¹ Vgl. Siebert, H. (2003), S. 11.

⁴² Vgl. Siebert, H. (2003), S. 12.

⁴³ Vgl. Siebert, H. (2003), S. 13.

⁴⁴ Vgl. Siebert, H. (2003), S. 11.

⁴⁵ Vgl. Corsten, H., Gössinger, R. (2001), S. 5 ff.

⁴⁶ Vgl. Williamson, O. E. (1991), S. 20 f.

⁴⁷ Vgl. Picot, A. (1991), S.344.

⁴⁸ Vgl. Corsten, H., Gössinger, R. (2001), S. 3. 49 Vgl. Picot, A. (1991), S.345.

⁵⁰ Corsten, H., Gössinger, R. (2001), S. 3 f. 51 Vgl. Picot, A. (1991), S. 345.

⁵² Vgl. Picot, A. (1991), S. 346.

⁵³ Vgl. Picot, A. (1991), S. 347.

⁵⁴ Vgl. Picot, A. (1991), S. 346 f.

⁵⁵ Vgl. Corsten, H., Gössinger, R. (2001), S. 4.

⁵⁶ Vgl. Williamson, O. E. (1991), S. 17.

⁵⁷ Vgl. Skjøtt-Larson, T. (1999), S. 102.

⁵⁸ Vgl. Prahalad, C. K., Hamel, G. (1990), S.82. 59 Krüger, W., Homp, C. (1997), S. 27.

⁶⁰ Vgl. Krüger, W., Homp, C. (1997), S. 26.

⁶¹ Vgl. ebenda.