Moderne Methoden der Portfolioplanung

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Das Konzept der Portfoliotechnik
2.1 Ursprung
2.2 Vorgehensweise
2.3 Klassische Ansätze

3 Moderne Ansätze der Portfolioplanung
3.1 Parenting Advantage
3.2 Wertorientierte Portfolioplanung
3.2.1 Das EVA-Konzept
3.2.2 Das ROCE-Konzept
3.2.3 Profitabilitäts-/ Wachtumsportfolio
3.2.4 Return on Capital Employed-/Delta EVA-Portfolio
3.3 Kompetenzorientierte Portfolioplanung
3.3.1 Ressourcen und Fähigkeiten als Kompetenzbasis
3.3.2 Kernkompetenzmerkmale
3.3.3 Marktattraktivitäts-/Kompetenzstärkeportfolio

4 Fazit

Literaturverzeichnis

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Segmentierung strategischer Geschäftseinheiten

Abbildung 2: Grundaufbau eines Portfolios

Abbildung 3: Konzept des „parenting advantage“

Abbildung 4: Ermittlung des EVA

Abbildung 5: Berechnung von ROCE

Abbildung 6: Profitabilitäts-/ Wachtumsportfolio

Abbildung 7: Return on Capital Employed-/Delta EVA-Portfolio

Abbildung 8: Ressourcen und Fähigkeiten als Basis von Kernkompetenzen

Abbildung 9: Marktattraktivitäts-/Kompetenzstärkeportfolio

Abbildung 10: Rechenbeispiel für EVA und ROCE

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Umsatzvolumen pro Geschäftseinheit eines Unternehmens

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Immer mehr Unternehmen müssen aufgrund der zunehmenden Globalisierung und Schnelllebigkeit von Produkten neue Anreize schaffen um Konsumenten zu gewinnen, Marktanteile zu steigern und die Wettbewerbsfähigkeit zu sichern. Deshalb erweitern Unternehmen ihr Tätigkeitsprofil und konzentrieren sich über dem eigentlichen Kerngeschäft hinaus auch auf lukrative Nebengeschäfte.

Das maßgebliche Ziel dabei ist die Risikoreduktion durch Streuung der unternehmerischen Aktivitäten, welches als das entscheidende Argument für das Streben nach Diversifikation gewertet werden kann.^[1] Die zunehmende Diversifizierung von Unternehmen stellt das strategische Management vor neuen und interessanten Aufgaben.^[2] Welche Geschäfte sollen priorisiert behandelt werden und wie erfolgt die Ressourcenallokation, das sind die entscheidenden Fragen der „Multibusiness Firm“. Die Sicherung der langfristigen Unternehmensentwicklung und der damit verbundene Unternehmenserfolg sind von der Qualität der zur Verfügung stehenden Steuerungsgrößen des Unternehmens abhängig.^[3] Das Erfolgspotential eines bestehenden Geschäftsfeldes ist eine sinnvolle strategische Steuerungsgröße, um den Unternehmenserfolg zu illustrieren.

Die Hauptaufgabe der Strategieformulierung ist es, alle möglichen Alternativen zur Erfüllung der Unternehmensstrategie zu berücksichtigen, um dann diejenige auszuwählen, bei der die unternehmerischen Ziele bestmöglich erfüllt werden.^[4] Die Strategieformulierung dient u.a. der Festlegung künftiger Produkte und Dienstleitungen des Unternehmens, der zu bearbeitenden Zielmärkte, sowie der Ressourcenallokation. In der Fachliteratur werden zahlreiche Methoden zur Bestimmung von Unternehmensstrategien behandelt. Eine davon, die sich auch in der Praxis starker Beliebtheit erfreut, ist die Portfoliotechnik. Die Portfoliotechnik kann überall dort eingesetzt werden, wo es darum geht, in welchem Maße und in welchen Formen Ressourcen eingesetzt oder verlagert werden sollen. Dadurch soll sowohl über die Mittelherkunft als auch über die Mittelverwendung entschieden werden.

Im Folgenden werden die wesentlichen Bausteine der Portfoliotechnik durchleuchtet, um ein gewisses Grundverständnis für die Thematik zu entwickeln. Anschließend werden die wichtigsten klassischen Portfoliokonzepte in ihren Grundzügen präsentiert. Im Hauptteil wird dann das Hauptaugenmerk auf die modernen Methoden der Portfolioplanung gerichtet, um deren Einfluss auf die Strategieformulierung, sowie Auswirkungen auf den Unternehmenserfolg zu erläutern.

2 Das Konzept der Portfoliotechnik

2.1 Ursprung

Die Portfoliotechnik hat ihre „Herkunft in der finanzwirtschaftlichen Portefeuille-Theorie“.^[5] Das Vermögen des Anlegers wird hiernach auf verschiedene Anlageformen wie Geldvermögen, Aktien, Wertpapiere und Sachvermögen aufgeteilt; um den Ertrag zu maximieren und das Risiko zu minimieren.^[6] Welche Portefeuille-Entscheidung sich schließlich durchsetzt, hängt von der individuellen Risikoneigung und dem objektiven Wert der Bestandteile des Portfolios ab.^[7] Somit wird die Wahl des optimalen Portfolios vergleichbar mit den Irrfahrten des Odysseus.

2.2 Vorgehensweise

Für eine sinnvolle Anwendung der Portfoliotechnik im Unternehmen hat es sich als „zweckmäßig erwiesen, das Produktspektrum eines Unternehmens in strategische Geschäftseinheiten […] aufzugliedern.“^[8] Darunter versteht man einzelne Produkte bzw. eine Kombination von Produkten die gemeinsam eine Funktion erfüllen (siehe Abbildung 1). Die Definition der Geschäftsfelder ist Voraussetzung für die Formulierung von Unternehmensstrategien.^[9] Nachfolgend wird der Begriff der strategischen Geschäfteinheit mit dem des Geschäftsfeldes gleichgesetzt.

Um das Erfolgspotential strategischer Geschäftseinheiten (SGE) zu ermitteln, werden Umwelt- und Unternehmensinformationen die sich auf das jeweilige Geschäftsfeld beziehen analysiert. Dies geschieht, indem die unternehmensinternen und –externen Informationen über die Geschäftsfelder in einer zweidimensionalen Matrix zusammengefasst werden. Üblicherweise werden dabei die Umweltinformationen auf der vertikalen Achse und die Unternehmensinformationen auf der horizontalen Achse abgebildet.

Unternehmensinformationen sind zum Beispiel der relativer Marktanteil oder die relativen Wettbewerbsvorteile eines Unternehmens. Zu den Umweltindikatoren zählen zum Beispiel das Marktwachstum oder die Marktattraktivität. Je nachdem, ob man die Umwelt –bzw. Unternehmensvariablen nach zwei (niedrig – hoch) oder drei Ausprägungen (niedrig – mittel – hoch) zergliedert, entstehen vier- bzw. neunfeldrige Matrizen. Nun werden die SGE anhand von Schätzungen den Matrixfeldern zugeordnet. Doch nicht nur die Position der Geschäftsfelder innerhalb des Portfolios liefert Informationen über deren Bedeutung im Unternehmen. Da SGE durch einen Kreis repräsentiert werden, gibt der Durchmesser des jeweiligen Kreises die momentane relative Bedeutung der SGE für das Gesamtunternehmen wieder, die beispielsweise an deren Anteil am Gesamtumsatz gemessen werden kann (siehe Tabelle 1 in Verbindung mit Abbildung 2).

Ableitend lässt sich feststellen, dass zum Zeitpunkt der Analyse für jedes einzelne Geschäftsfeld eine eindeutige Positionierung im Portfolio existiert, die sich auf die Strategiewahl auswirkt.^[10]

Abbildung 1: Segmentierung strategischer Geschäftseinheiten

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Macharzina (2003) Unternehmensführung S. 307.

Tabelle 1: Umsatzvolumen pro Geschäftseinheit eines Unternehmens

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Macharzina (2003) Unternehmensführung S. 309.

2.3 Klassische Ansätze

Weil eine detaillierte Analyse der klassischen Portfolioplanung nicht Sinn und Zweck dieser Seminararbeit ist und zudem den inhaltlichen und zeitlichen Rahmen sprengen würde, werden im Folgenden nur die wesentlichen Vor- und Nachteile der wichtigsten Konzepte analysiert.

Zu den bekanntesten traditionellen Portfolioansätzen gehören das Marktanteils-Marktwachstum-Portfolio und das Marktattraktivitäts-Wettbewerbsvorteils-Portfolio.

Beide Ansätze unterstützen das Management bei der Strategieformulierung. Sie geben Aufschluss, ob und in welchem Maße in neue Geschäftsfelder investiert werden soll.^[11] Ein weiterer Vorteil der Portfoliotechnik ist die Einfachheit der Darstellung von komplexen Sachverhalten; die es dem Benutzer gestattet sich über die Bedeutung der verschiedenen Einflussfaktoren Klarheit zu verschaffen. Mit ihrer Hilfe können Umwelt- und Unternehmensentwicklungen analysiert und bewertet werden. Diversifizierten Unternehmen ermöglicht sie eine gesamtunternehmensbezogene Betrachtungsweise.^[12]

Trotz zahlreicher Vorteile birgt die Portfoliotechnik auch erhebliche Schwächen. Eine wichtige davon ist wohl die Gefahr, dass die Strategieformulierung zu einer schematischen Übung degradiert wird, bei der subjektive Beurteilungen nicht immer nachvollziehbar sind.^[13] Die Abgrenzungen und Auswahl der strategischen Geschäftseinheiten unterliegen ebenfalls subjektiven Einflüssen und sind weder theoretisch noch empirisch fundiert.^[14] Außerdem ist dieser Kernaspekt der klassischen Portfoliokonzepte nicht haltbar, wenn Geschäftsfelder eines Unternehmens nicht unabhängig voneinander agieren. Synergieeffekte zwischen den SGE eines Unternehmens können fundamentale Vorteile für das Gesamtunternehmen hervorbringen, die durch die traditionelle Sichtweise der Portfolioplanung nicht erkannt werden. Portfoliokonzepte zeigen auch nicht, ob eine Investition in eine SGE Unternehmenswert schafft oder vernichtet, weil weder die erwirtschafteten Renditen noch die notwendigen Kapitalkosten berücksichtigt werden. Darüber hinaus werden die notwendigen Kompetenzen die es zur Implementierung der Strategien bedarf nicht beachtet.

Aus diesen Gründen dürfen die Ergebnisse der Portfoliokonzepte keinesfalls als allgemeingültig angesehen und unreflektiert übernommen werden.^[15]

3 Moderne Ansätze der Portfolioplanung

Aktuelle Portfolioansätze versuchen die Schwachstellen der traditionellen Ansätze auszumerzen. Zwei Ansätze sind hier besonders hervorzuheben. Zum einem das Konzept der wertorientierten Portfolioplanung und zum anderen das Konzept der kompetenzorientierten Portfolioplanung. Beide orientieren sich an dem Prinzip des „parenting advantage“ um die Beurteilung strategischer Maßnahmen abzurunden.

3.1 „Parenting Advantage“

Der Grundgedanke des strategischen Managements auf Unternehmensebene ist das gesamte Tätigkeitsspektrum eines Unternehmens als ein Portfolio von Geschäftsfeldern abzubilden. Dabei hat die Maximierung des Unternehmenswertes oberste Priorität. Dieser setzt sich bei diversifizierten Unternehmen aus den Werten der einzelnen Geschäftsfelder und dem Wertbeitrag der Unternehmenszentrale zusammen. Die Unternehmenszentrale nimmt Einfluss auf die Tätigkeit der Geschäftsfelder indem sie diese steuert und ausrichtet. Diese Einflussnahme kann positiver, als auch negativer Natur sein. Wenn die positiven Effekte die negativen Effekte überragen, dann leistet die Unternehmenszentrale einen Wertbeitrag zum Unternehmenserfolg (siehe Abbildung 3).^[16]

Der Wertbeitrag der Unternehmenszentrale muss dabei für jedes einzelne Geschäftsfeld größer sein, als der Beitrag, den alternative Zentralen leisten könnten, wenn einzelne Geschäftsfelder nicht im eigenen Unternehmen, sondern in alternativen Unternehmen eingegliedert wären.^[17] Nach Campbell und Goold ist es nur dann sinnvoll ein Geschäftsfeld in den Mutterkonzern zu integrieren, wenn durch diese Eingliederung Vorteile entstehen, die in keiner anderen Konstellation erreicht werden könnten. Somit ist das Konzept des „parenting advantage“ gewissermaßen der Wettbewerbsvorteil der Unternehmenszentrale als Eigentümer einzelner Geschäftsbereiche im Vergleich zu alternativen Eltern.^[18]

Abbildung 3: Konzept des „Parenting Advantage“

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Hungenberg (2005) Strategisches Management S. 403.

3.2 Wertorientierte Portfolioplanung

Dieser Ansatz widmet sich der optimalen Verteilung finanzieller Ressourcen im Unternehmen zu. Liquide Mittel sind unabdingbar, um definierte Ziele und die damit verbundene strategische Ausrichtung zu realisieren. Sinnvollerweise sollte deshalb nur in Geschäftsfelder investiert werden, die den Wert des Unternehmens steigern und damit zur bestmöglichen Entwicklung des Unternehmenswertes beitragen.^[19] Der Unternehmenswert kann durch Steigerung der Profitabilität, durch Wachstum und durch Verringerung des Kapitalensatzes gesteigert werden. Man spricht in diesem Zusammenhang auch von den so genannten Werthebeln. Die wertorientierte Unternehmensführung wird durch Werttreiber operationalisiert, die in bereits bestehende Instrumente des Unternehmens zu integrieren sind. Dadurch entwickelt sich die wertorientierte Unternehmensführung zu einem geschlossenen Managementregelkreis. Wertorientierte Steuerungskonzepte unterscheiden sich in buchwertorientierte und Cashflow-orientierte Verfahren, die den Wertzuwachs für eine Periode messen.^[20] Die für unsere Betrachtungsweise relevanten Verfahren sind das „Return on Capital Employed-Konzept“ (ROCE-Konzept) und das „Economic Value Added-Konzept“ (EVA-Konzept), welche beide buchwertorientiert sind.^[21]

3.2.1 Das EVA-Konzept

Ein zusätzlicher Unternehmenswert wird nur dann geschaffen, wenn die Rendite über den Kapitalkosten liegt, ansonsten wird Wert vernichtet. D.h. vom Betriebsergebnis nach Steuern werden die Kapitalkosten subtrahiert. Das Resultat wird als EVA bezeichnet, welches mit der nachfolgenden Formel berechnet werden kann.

Abbildung 4: Ermittlung des EVA

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Dillerup (2006) Wertorientierte Unternehmensführung erschienen in Auge-Dickhut / Moser / Ernst / Häcker: Praxis der Unternehmensbewertung und Akquisitionsfinanzierung S. 21.

3.2.2 Das ROCE-Konzept

ROCE ist das Verhältnis des Betriebsergebnisses nach Steuern zum betriebsnotwendigen Vermögen. Er wird dem gewichteten Kapitalkostensatz (WACC) gegenübergestellt, um die Differenz zwischen tatsächlich erzielter und geforderter Rendite zu erfassen.^[22]

Abbildung 5: Berechnung von ROCE

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Hungenberg (2006) Strategisches Management S. 470.

3.2.3 Profitabilitäts-/ Wachtumsportfolio

Dieses Portfoliokonzept geht davon aus, dass der Wert einer strategischen Geschäftseinheit durch zwei essentielle Werthebel operationalisiert wird. Zum einen die Profitabilität, die in diesem Modell durch den ROCE ausgedrückt wird, und zum anderen das Wachstum, welches anhand der Veränderungen des investierten Kapitals gemessen werden kann.^[23] Die Profitabilität kann entweder größer, kleiner oder gleich den Kapitalkosten sein. Die Veränderung des Wertbeitrags im Zeitverlauf kann positiv oder negativ sein (siehe Abbildung 6).

Abbildung 6 : Profitabilitäts-/ Wachtumsportfolio

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Hungenberg (2006) Strategisches Management S. 473.

Auf der vertikalen Achse befindet sich die Relation der erzielten Rendite (ROCE) zum gewichteten Kaoitalkostensatz (WACC). Die Renditedifferenz wird auch als „spread“ oder Überrendite( wenn sie positiv ausfällt) bezeichnet.

1) ROCE > WACC: Die Rendite des Geschäftsfeldes übersteigt die Kapitalkosten bzw. die geforderte Rendite, die notwendig ist um die Kapitalkosten zu decken.
2) ROCE = WACC: Die erzielte Rendite entspricht exakt den Kapitalkosten.
3) ROCE < WACC: Die Kapitalkosten werden durch die erzielte Rendite nicht gedeckt.

Auf der horizontalen Achse befindet sich das Wachstumsniveau-/ potential der Geschäftseinheit gemessen am Vermögenseinsatz.

1) Positiv: Zunahme des gebundenen Vermögens, d.h. es handelt sich hierbei um ein wachsendes Geschäftsfeld.
2) Nulllinie: Trennlinie zwischen wachsenden und schrumpfenden Geschäftseinheiten.
3) Negativ: Es handelt sich hierbei um ein schrumpfendes Geschäftsfeld.

Das Portfolio liefert für jeden Quadranten unterschiedliche Strategien, die notwendig sind um den Beitrag der Geschäftsfelder zum Unternehmenserfolg zu optimieren. Die Geschäftsfelder im oberen rechten Quadranten werden als „Stars“ bezeichnet, weil sie sowohl eine steigende Rendite, als auch ein positives Wachstum vorweisen. Deshalb ist es sinnvoll möglichst viele Geschäftsfelder dort zu positionieren und in sie weiter zu investieren. Im unteren rechten Quadranten weisen Geschäftsfelder ein positives Wachstum auf, aber auch einen negativen „spread“, weshalb Mechanismen entwickelt werden sollten die zur Steigerung der Rentabilität führen. Falls dies nicht möglich ist, sollte eine Desinvestition in Betracht gezogen werden. Der obere linke Quadrant ist für schrumpfende Geschäftsfelder mit einer positiven Renditedifferenz vorgesehen. Zur Optimierung der dort positionierten Geschäftsfelder sollte externes Wachstum z.B. durch Akquisition generiert werden. Ansonsten sollte der Verkauf der Geschäftseinheit an einen anderen „parent“ überdacht werden. Schrumpfende Geschäftsfelder im unteren linken Quadranten die nicht einmal ihre Kapitalkosten erwirtschaften, sollten abgestoßen werden.^[24]

3.2.4 Return on Capital Employed-/Delta EVA-Portfolio

In diese Portfoliotechnik fließen beide Ansätze der Wertermittlung mit ein. Auf der vertikalen Achse kann man erkennen, ob ein Geschäftsfeld innerhalb einer Periode (z.B. 2005) Wert geschaffen hat oder nicht. Wenn die Renditedifferenz in diesem Zeitraum positiv ist (ROCE > WACC), dann liegt eine Wertsteigerung vor. Falls dies nicht der Fall ist (ROCE < WACC) und innerhalb der betrachteten Periode ein negativer „spread“ resultiert, dann liegt eine Wertvernichtung vor.

Auf der horizontalen Achse wird die Leistung des jeweiligen Geschäftsfeldes analysiert. Dazu misst der Delta EVA die Veränderung des Economic Value Added von einem Zeitraum zum nächsten also z.B. von 2005 bis 2007. Delta EVA ist positiv, wenn das Leistungsniveau der betrachteten Geschäftseinheit sich verbessert hat. Falls sich die Leistung verschlechtert hat, liegt ein negatives Delta EVA vor.^[25]

Abbildung 7: Return on Capital Employed-/Delta EVA-Portfolio

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an Hungenberg (2006) Strategisches Management S. 475 und Dillerup (2006) Wertorientierte Unternehmensführung erschienen in Auge-Dickhut / Moser / Ernst / Häcker: Praxis der Unternehmensbewertung und Akquisitionsfinanzierung S. 10.

Wie schon im vorherigen Modell erwähnt, enthält jeder Quadrant dieser 4-Feld-Matrix spezifische Normstrategien, die im Folgenden erläutert werden sollen.

1) Wert-Zerstörer: Darunter versteht man Geschäftsfelder, deren Profitabilität die Kapitalkosten nicht decken (ROCE < WACC). Im Zeitablauf kommt es zu einer kontinuierlichen Wertvernichtung. Normstrategien könnten hier der Rückzug aus dem Geschäftsfeld oder eine Radikalsanierung sein.
2) Wert-Aufholer: Die Geschäftsfelder in diesem Quadranten weisen zwar eine positive Wertentwicklung auf, aber ihre Kapitalkosten können sie nicht decken (ROCE < WACC).
Der positive Trend kann durch Profitabilitätssteigerung, Wachstum oder reduziertem Kapitalaufwand unterstützt werden.
3) Wert-Abschmelzer: Die erwirtschaftete Rendite deckt zwar die Kapitalkosten, doch die Wertentwicklung folgt einem negativen Trend. Maßnahmen, um die Geschäftsfelder in diesem Quadranten zu optimieren sind z.B. Wachstum oder reduzierter Kapitalaufwand.
4) Wert-Erzeuger: Die optimale Ausprägung des wertorientierten Portfolios ist das eines positiv wachsenden Geschäftsfeldes, welches die Kapitalkosten erwirtschaftet und somit zur Profitabilität beiträgt. Diese Geschäfte sollten unterstützt und ausgebaut werden.^[26]

Der wesentliche Vorteil der wertorientierten Portfolioplanung ist die direkte Zuweisung finanzieller Mittel auf die einzelnen Geschäftsfelder. Das zentrale Kriterium dabei ist, dass als Mindestrendite für weitere Investitionen mindestens die geschäftsspezifischen Kapitalkosten erwirtschaftet werden müssen. Nur in Ausnahmefällen sollte von dieser Faustregel abgewichen werden.^[27]

1) Strategische Bedeutung des Geschäftsfeldes:

-Synergieeffekte, die sich positiv auf andere Geschäftsbereiche auswirken.
-Produktbündelungsangebote für Kunden.

2) Austrittskosten:

-Personalkosten wie z.B. Abfindungen
-Konventionalstrafen

3) Vorübergehende Situation:

-Aufbauphase des Geschäftsfeldes
-Konjunkturelle Einflüsse

3.3 Kompetenzorientierte Portfolioplanung

Der bisherige Fokus der Betrachtung galt den finanziellen Ressourcen und deren Transfer im Unternehmen. Nun richten wir den Blick auf nicht-finanzielle Ressourcen wie Fähigkeiten und Kompetenzen, die eng begrenzt und nur unter großen Anstrengungen geschäftsfeldübergreifend verteilt werden können.^[28] Bevor wir mit der systematischen Analyse kompetenzorientierter Portfolios beginnen können, müssen wir uns erstmal dem Begriff und der damit verbundenen Charakteristika der Kernkompetenzen zuwenden.

3.3.1 Ressourcen und Fähigkeiten als Kompetenzbasis

Durch den Einsatz und das Ausnutzen einzigartiger Kompetenzen werden Chancen geschaffen und Risiken vermieden. Hierzu dienen Ressourcen und Fähigkeiten als Kompetenzbasis.

Man unterscheidet zwischen materiellen (Rohstoffe, Maschinen) und immateriellen (Know How der Mitarbeiter, Patente) Ressourcen, die im Unternehmen vorhanden sind. Fähigkeiten hingegen, dienen dem Unternehmen dazu seine Ressourcen durch eine zielorientierte Ausrichtung (Prozessabläufe) und Koordination (Führungssysteme) auch zu nutzen. Ressourcen und Fähigkeiten sind für den Unternehmenserfolg verantwortlich.^[29]

3.3.2 Kernkompetenzmerkmale

Als Kernkompetenzen werden jene Ressourcen und Fähigkeiten bezeichnet, die unter den speziellen Wettbewerbssituationen des Unternehmens besonders erfolgskritisch sind. Sie werden durch drei zentrale Merkmale bestimmt (Vgl. Abbildung 8).

- Kernkompetenzen sind wertvoll:

Nur wenn die Produkte, die durch unternehmensspezifische Ressourcen und Fähigkeiten entstanden sind, den Produkten der Wettbewerber überlegen sind, sind Kunden auch bereit einen entsprechenden Preis dafür zu zahlen. Zudem darf das Unternehmen bei der Nutzung der Kompetenz nicht von anderen abhängig sein.

- Kernkompetenzen sind schwierig zu imitieren und zu substituieren:

Damit der Wert einer Ressource oder Fähigkeit langfristig erhalten bleibt, muss der Kompetenzvorsprung mit allen Mitteln verteidigt werden. Unterstützt wird das Ganze durch seltene Einsatzstoffe und dem komplexen Zusammenspiel unterschiedlichster Kompetenzarten.

- Kernkompetenzen sind übertragbar:

Ressourcen und Fähigkeiten sind so facettenreich, dass sie dem Unternehmen in mehreren unterschiedlichen Märkten Wettbewerbsvorteile verschaffen können.^[30]

Abbildung 8: Ressourcen und Fähigkeiten als Basis von Kernkompetenzen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Hungenberg (2006) Strategisches Management S. 143.

3.3.3 Marktattraktivitäts-/Kompetenzstärkeportfolio

Ziel des Portfolios ist es Hinweise für die zukünftige Strategie eines Geschäftsfeldes und die Handhabung der dort vorhandenen Ressourcen zu geben. Auf der vertikalen Achse der Portfoliomatrix wird deshalb die Marktattraktivität und auf der horizontalen Achse die Kompetenzstärke abgetragen (siehe Abbildung 9). Die Marktattraktivität ergibt sich aus der aktuellen Marktposition und der zukünftigen Entwicklungstendenz des Geschäftsfeldes. Die Kompetenzstärke ist abhängig vom aktuellen Stand der Kompetenz und deren Weiterentwicklungskosten mit den damit verbundenen Chancen und Risiken.

Geschäftsfelder im unteren linken Quadranten sollten aufgrund schlechter Markt- und Kompetenzaussichten gemeinsam mit ihren Kompetenzen ausgelagert werden. Bei links oben positionierten Geschäftsfeldern empfiehlt es sich die vorhandenen Kompetenzdefizite durch sukzessive Verbesserung des Ressourceneinsatzes abzubauen, um die positive Marktentwicklung auszunutzen. Beidseitig vorteilhafte Geschäftsfelder (oben rechts) sollten ausgeschöpft werden, um sowohl die Marktposition, als auch das Kompetenzniveau zu verbessern. Falls sich die Marktattraktivität verschlechtert, sollten starke Kompetenzen auch anderen Geschäftsfeldern zugänglich gemacht werden, um den Aufbau von neuen Geschäftsfeldern zu unterstützen und Stammgeschäfte zu stabilisieren.^[31]

Die wesentlichen Kompetenzarten, die geschäftsfeldübergreifend in allen Bereichen benötigt werden sind Personal, Finanzen und Informationen.

Abbildung 9: Marktattraktivitäts-/Kompetenzstärkeportfolio

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Hungenberg (2006) Strategisches Management S. 479.

4 Fazit

Die Portfoliotechnik ist ein entscheidendes Hilfsmittel um den Unternehmenserfolg zu sichern; denn sie liefert mit ihren Analysen Strategieempfehlungen, wie diversifizierte Unternehmen erfolgreich geführt werden können.

Durch eine unternehmenswertbezogene Geschäftsfeldführung wird ein ausgeglichenes, fast schon harmonisches Verhältnis von prosperierenden und reifen Geschäften angestrebt, um das Gesamtrisiko des Unternehmens zu minimieren.^[32]

Die Anlehnung der modernen Portfolioplanung an das Prinzip des „parenting advantage“, lässt das Zusammenspiel der Unternehmenszentrale mit den Geschäftsfeldern erkennen und liefert zudem aufschlussreiche Erkenntnisse zur Strategieformulierung. Frühere Bauchentscheidungen über den möglichen Wertbeitrag eines Geschäftsfeldes zum Gesamtwert des Unternehmens lassen sich durch den Einsatz buchwertorientierter Kennzahlen in das Portfolio vermeiden. Doch trotz der qualitativen Modifikation der Portfolioplanung ist die Umsetzung der gewählten Strategie nach wie vor das entscheidende Kriterium, ob die langfristige Sicherung des Unternehmenserfolgs gelingt oder nicht.

Literaturverzeichnis

Dillerup, R. (2006):Wertorientierte Unternehmensführung erschienen in Auge-Dickhut / Moser / Ernst / Häcker: Praxis der Unternehmensbewertung und Akquisitionsfinanzierung.

Goold, M., Campbell, A., Alexander, M. (1994): Corporate-Level Strategy, New York 1994 S.12 ff.

Haspeslagh, P. (1982): Portfolio Planning – Uses and Limits, in: Harvard Business Review, Vol. 60, No.1. S. 58 ff.

Hungenberg, H. (2002): Fokussierung versus Diversifikation Überlegungen zur Zukunft der „Multibusiness Firm“ Institut für Unternehmensplanung.

Hungenberg, H. (2006): Strategisches Management in Unternehmen S. 140 ff. und S. 430 ff.

Macharzina, K.(2003): Unternehmensführung Das internationale Managementwissen Konzepte – Methoden – Praxis 4. Auflage S. 304 ff.

Markowitz, Harry M. (1952): Portfolio Selection S. 77 ff.

Schneider, D. (1992): Investition , Finanzierung und Besteuerung S 398.

Anhang

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Dillerup (2006):Wertorientierte Unternehmensführung erschienen in Auge-Dickhut / Moser / Ernst / Häcker: Praxis der Unternehmensbewertung und Akquisitionsfinanzierung S. 2

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Dillerup (2006):Wertorientierte Unternehmensführung erschienen in Auge-Dickhut / Moser / Ernst / Häcker: Praxis der Unternehmensbewertung und Akquisitionsfinanzierung S. 4

Abbildung 10: Rechenbeispiel für EVA und ROCE

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Dillerup (2006):Wertorientierte Unternehmensführung erschienen in Auge-Dickhut / Moser / Ernst / Häcker: Praxis der Unternehmensbewertung und Akquisitionsfinanzierung S. 22

[...]

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^[1] Vg. Hungenberg (2002): Fokussierung versus Diversifikation Überlegungen zur Zukunft der „Multibusiness Firm“ Institut für Unternehmensplanung S. 3.

^[2] Vgl. Haspeslagh (1982): Portfolio Planning – Uses and Limits, in: Harvard Business Review, Vol. 60, No. 1 S. 58 – 61.

^[3] Vgl. Macharzina (2003): Unternehmensführung S. 249.

^[4] Vgl. Hungenberg (2006): Strategisches Management in Unternehmen S. 453.

^[5] Vgl. Markowitz (1952): Selection S. 77 ff.

^[6] Vgl. Macharzina (2003): Unternehmensführung S. 305.

^[7] Vgl. Schneider (1992): Investition , Finanzierung und Besteuerung S. 398.

^[8] Vgl. Macharzina (2003): Unternehmensführung S. 306.

^[9] Vgl. Hungenberg (2006): Strategisches Management in Unternehmen S. 446.

^[10] Vgl. Macharzina (2003) Unternehmensführung S. 304 – 308.

^[11] Vgl. Hungenberg (2006): Strategisches Management S. 466.

^[12] Vgl. Macharzina (2003): Unternehmensführung S. 336.

^[13] Vgl. Hungenberg (2006): Strategisches Management S. 466.

^[14] Vgl. Macharzina (2003): Unternehmensführung S. 337.

^[15] Vgl. Hungenberg (2006): Strategisches Management S. 467.

^[16] Vgl. Hungenberg (2006): Strategisches Management S. 398 – 403.

^[17] Vgl. Hungenberg (2006): Strategisches Management S. 404.

^[18] Vgl. Goold, M, Campbell, A., Alexander, M. (1994): Corporate-Level Strategy, New York 1994 S.12 ff.

^[19] Vgl. Hungenberg (2006): Strategisches Management S. 469.

^[20] Vgl. Dillerup (2006): Wertorientierte Unternehmensführung erschienen in Auge-Dickhut / Moser / Ernst / Häcker: Praxis der Unternehmensbewertung und Akquisitionsfinanzierung S. 1.

^[21] Rechenbeispiel zu EVA und ROCE befindet sich im Anhang.

^[22] Vgl. Hungenberg (2006): Strategisches Management S. 470.

^[23] Vgl. Hungenberg (2006) Strategisches Management S. 470 – 471.

^[24] Vgl. Hungenberg (2006) Strategisches Management S. 472.

^[25] Vgl. Hungenberg (2006) Strategisches Management S. 473.

^[26] Vgl. Dillerup (2006): Wertorientierte Unternehmensführung erschienen in Auge-Dickhut / Moser / Ernst / Häcker: Praxis der Unternehmensbewertung und Akquisitionsfinanzierung S. 10.

^[27] Vgl. Hungenberg (2006): Strategisches Management S. 476.

^[28] Vgl. Hungenberg (2006): Strategisches Management S. 478.

^[29] Vgl. Hungenberg (2006): Strategisches Management S. 140 – 141.

^[30] Vgl. Hungenberg (2006): Strategisches Management S. 141 – 145.

^[31] Vgl. Hungenberg (2006): Strategisches Management S. 479 – 480.

^[32] Vg. Hungenberg (2002 Fokussierung versus Diversifikation Überlegungen zur Zukunft der „Multibusiness Firm“ Institut für Unternehmensplanung S. 17 – 18.