Welche Maßnahmen sind geeignet, um die Mitarbeitermotivation zu fördern?

Inhalt

1 Einleitung und Problemstellung

2 Zielsetzung

3 Gegenwärtiger Kenntnisstand
3.1 Einleitung
3.1.1 Beschreibung Herausforderungen für Unternehmen in der heutigen Arbeitswelt
3.1.2 Darstellung der Konsequenzen für Unternehmen in der heutigen Arbeitswelt
3.2 Begriffserklärung
3.2.1 Anreize
3.2.2 Motiv
3.2.3 Motivation
3.2.4 intrinsische vs. extrinsische Motivation
3.3 Darstellung geeigneter Motivationsmodelle
3.3.1 Maslows Bedürfnishierarchie
3.3.2 Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg
3.3.3 Motivationstheorie nach Porter und Lawler
3.4 Darstellung Mitarbeitermotivation und Mitarbeiterzufriedenheit
3.5 Darlegung und kritische Auseinandersetzung mit der aktuellen Forschungslage zu Mitarbeitermotivation
3.5.1 Einflussfaktoren
3.5.2 Folgen mangelnder Mitarbeitermotivation
3.5.3 Methoden und Programme
3.6 Herausarbeiten Wichtigkeit der Mitarbeitermotivation in der Dienstleistungsbranche
3.7 Erfassung der Mitarbeitermotivation in spezifischen Unternehmen der Dienstleistungsbranche und Ableitung von Maßnahmen zum Erhalt bzw. der Verbesserung/Förderung

4 Methodik
4.1 Forschungsplanung
4.2 Untersuchungseinheit
4.3 Erhebungsinstrumente
4.4 Durchführung
4.5 Auswertung
4.6 Gütekriterien

5 Ergebnisse
5.1 Ergebnisse der Auswertung
5.1.1 Selbsteinschätzung Motivation
5.1.2 Herausforderungen
5.1.3 Erfolgserlebnisse
5.1.4 Sinn
5.1.5 Spaß
5.1.6 Gewichtung
5.1.7 Aufstiegsmöglichkeiten
5.1.8 Schulungsmöglichkeiten
5.1.9 Verhalten von Vorgesetzten
5.1.10 Verhalten von Kunden
5.1.11 Verhalten von Kollegen
5.1.12 Kultur des Unternehmens
5.1.13 Ansehen des Unternehmens
5.1.14 Arbeitszeiten
5.1.15 Anerkennung von Leistungen
5.1.16 Arbeitsplatz
5.1.17 Einkommen
5.1.18 Vorgeschlagene Maßnahmen
5.2 Zusammenfassung der Ergebnisse

6 Diskussion
6.1 Methodendiskussion
6.2 Ergebnisdiskussion
6.3 Handlungsempfehlung

7 Zusammenfassung

Literaturverzeichnis

Abbildungs-, Tabellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Anhang 1: Interview Leitfaden

Anhang 2: Ergebnisse der Einzelinterviews, Paraphrasen

1 Einleitung und Problemstellung

Hinweis: Zu Gunsten einer besseren Lesbarkeit wird der Möglichkeit zur Verwendung sowohl von weiblichen als auch männlichen Personalpronomen entsagt. Verwendete Per­sonalpronomen nehmen gleichermaßen auf beide Geschlechter Bezug (vgl. Trommler 2020, S. 4).

Mitarbeiter mit einer hohen emotionalen Bindung sind essenziell entscheidend für den wirtschaftlichen Erfolg ihrer Unternehmen. Sie weisen durch ihre Bindung weniger Fehl­tage als auch eine geringere Wechselbereitschaft für andere Arbeitgeber auf (Gallup, 2021). Allein die relativ geringeren Fehltage würden bei allen Mitarbeitern dem Unter­nehmen je nach Mitarbeitergröße jährlich bis zu 19,9 Millionen Euro einsparen (Gallup, 2014).

Arbeitgeber stehen heute vor einer zunehmend größer werdenden Herausforderung: Das Arbeitskräfteangebot sinkt (Kalache et al., 2005, S. 30), während die allgemeine Wech­selbereitschaft von Angestellten steigt (Gallup, 2021). Das läutet einen evolutionären Se­lektionsprozess von Unternehmen ein: Das Unternehmen, das sich diesen Entwicklungen am besten anpasst, überlebt. Das Unternehmen, das am besten mit der Ressource „Mitar­beiter“ umgehen kann, gewinnt die besten Mitarbeiter.

Von je 100 Mitarbeitern eines durchschnittlichen Unternehmens weisen nur 17 dieser An­gestellten eine hohe emotionale Bindung zu ihrem Unternehmen auf. Das macht 83 Be­schäftigte mit einer geringen bis gar keiner emotionalen Bindung zu ihrem Unternehmen (Gallup, 2021).

Die Zahlen wirken beunruhigend und geben Grund zur Annahme, dass die Umsetzung von notwenigen Maßnahmen zur Schaffung von Bindung, Motivation und Zufriedenheit innerhalb der Belegschaft bislang nur mangelhaft umgesetzt worden sind.

2 Zielsetzung

Ziel dieser Bachelorarbeit ist es, Betreibern von Unternehmen insbesondere der Dienst­leistungsbranche im Niedriglohnsektor auf die Notwendigkeit von Mitarbeiterbindung hinzuweisen und Maßnahmen zum Erhalt beziehungsweise zur Verbesserung der Moti­vation ihrer Mitarbeiter abzuleiten. Die zugrunde liegende Forschungsfrage dieser Arbeit lautet: „ „Welche Maßnahmen sind geeignet, um Mitarbeitermotivation innerhalb eines Unternehmens der Dienstleistungsbranche im Niedriglohnsektor zu fördern? “

Zur Beantwortung dieser Frage wird der aktuelle Kenntnisstand zu diesem Thema aufbe­reitet und eine Untersuchung in solch einem Unternehmen der Dienstleistungsbranche durchgeführt.

3 Gegenwärtiger Kenntnisstand

Dieses Kapitel führt eine Zusammenfassung der wichtigsten Forschungsergebnisse zum Thema Mitarbeitermotivation aus. Dadurch erhält der Leser selbst einen Überblick über dieses Thema und ferner kann aufgezeigt werden, inwiefern diese Forschungsarbeit an die aktuelle Forschungslage anknüpft.

3.1 Einleitung

Mitarbeiterbindung gewinnt zunehmend an Bedeutung. Grund zu dieser Annahme geben aktuelle Ereignisse und Entwicklungen, wie Corona bedingter Kurzarbeit oder demogra­phische Veränderungen.

3.1.1 Beschreibung Herausforderungen für Unternehmen in der heutigen Arbeitswelt

Nachfolgend werden aktuelle Herausforderungen für Unternehmer beschrieben. Diese äußern sich unter anderem in der Entwicklung des künftigen Arbeitskräfteangebots und einer zunehmenden Wechselbereitschaft von Arbeitnehmern.

3.1.1.1 Erwerbspersonenpotenzial

Stabil niedrige Geburtsraten und eine stetig steigende Lebenserwartung führen in Deutschland und anderen Industrieländern zunehmend zu folgenden Symptomen (Kala- che et al., 2005, S. 30):

(1) Verringerung der Anzahl von Erwerbspersonen
(2) Veraltung von Erwerbsperson

Diese Symptomatik bietet beträchtliches Herausforderungspotenzial. Unter anderem kann davon abgeleitet werden, dass Mitarbeiterbindung zumindest innerhalb der Dienst­leistungsbranche durch die Verringerung der Anzahl von Erwerbspersonen zunehmend an Notwendigkeit gewinnt.

3.1.1.2 Wechselbereitschaft

„Ich beabsichtige heute in einem Jahr noch bei meiner Firma zu sein (Gallup, 2021).“

Laut dem Gallup Engagement Index, einer renommierten und umfangreichen Studie zur Arbeitsplatzqualität, stimmen nur 6 von 10 Arbeitnehmern dieser Aussagen vollständig zu. Im Hinblick auf die vorangegangenen Jahre ist ein Trend bzgl. zunehmender Wech­selbereitschaft zu erkennen: 2 Jahre zuvor waren es immerhin noch fast 8 von 10 Arbeit­nehmern, die dieser Aussagen vollkommen zugestimmt haben (Gallup, 2021).

Dabei ist vor allem die Erfahrung von Corona bedingter Kurzarbeit entscheidend: Wäh­rend „nur“ 23% der Mitarbeiter, die nicht in Kurzarbeit gewesen sind, sich nach einem neuen Arbeitsplatz umschauen oder aktiv danach suchen, sehen sich 46% aller befragten Arbeitnehmer, die in Kurzarbeit sind oder gewesen sind, um oder sind aktiv auf der Suche (Gallup, 2021).

3.1.2 Darstellung der Konsequenzen für Unternehmen in der heutigen Arbeitswelt

Die Abbildung stellt die Altersstruktur des Arbeitskräfteangebots bis 2050 dar. Die Anga­ben sind in Personenzahlen (mit dem Faktor Tausend) zu entsprechenden Jahreszahlen zwischen 1990 und 2050 abgebildet. Die Daten stammen vom Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung für Arbeit und wurden 2011 erhoben. Aus dem Schaubild geht her­vor, dass zum einen die absolute Anzahl der Erwerbspersonen bis 2050 abnimmt und dass zum anderen das Durchschnittsalter dieser steigt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Altersstruktur nach Erwerbspersonenpotenzial bis 2050 (modifiziert nach vgl. Drabe et al. 2015, S. 18)

3.2 Begriffserklärung

„Menschen handeln in der Regel nicht wahl- und planlos. Sie verfolgen mit ihrem Ver­halten Ziele, die von Bedeutung sind, auch wenn diese für ihr soziales Umfeld und manchmal sogar für sie selbst vielleicht nicht immer nachvollziehbar sind“ (Müsseler/ Rieger, 2017, S. 224).

3.2.1 Anreize

Reize und Situationen erhalten durch die Wirkung, die sie auslösen oder ankündigen ei­nen sogenannten Anreizcharakter. Welche Wirkung, mit welchen Reizen und Situationen verbunden wird, kann angeboren oder erlernt sein (Müsseler/ Rieger, 2017, S. 225).

3.2.2 Motiv

Motive sind zeitlich relativ stabile Bewertungskriterien. Sie befähigen, Reize und Situa­tionen emotional zu bewerten und dadurch Impulse zu ganz bestimmten Handlungen aus­zulösen (Müsseler/ Rieger, 2017, S. 225).

3.2.3 Motivation

Motive und Anreize sind eng aufeinander bezogen und lösen gemeinsam Motivation aus. Motivation reguliert Richtung, Intensität und Dauer einer ganz bestimmten Handlung (Müsseler/ Rieger, 2017, S. 225).

3.2.4 intrinsische vs. extrinsische Motivation

Bei intrinsischer Motivation stellt die Tätigkeit selbst den Anreiz zur Handlung dar. Dabei wird die Tätigkeit mit Interesse, Neugier und Spaß verbunden. Während bei extrinsischer Motivation die Tätigkeit aufgrund von externen Anreizen, wie Lob und Beförderung aus­geübt wird (Bartscher, et al., 2012, S. 75).

3.3 Darstellung geeigneter Motivationsmodelle

Zahlreiche Psychologen haben sich bereits mit Motivation und ihren spezifischen Ur­sprüngen auseinandergesetzt. Ihre Erkenntnisse, ihre Theorien und deren Bedeutung für Unternehmen werden auf den folgenden Seiten vorgestellt.

3.3.1 Maslows Bedürfnishierarchie

Im Jahr 1950 präsentierte Abraham Maslow, ein amerikanischer Psychologe, erstmalig eine von ihm entwickelte Bedürfnishierarchie (vgl. Dachrodt 2014, S. 4). Diese ist in Abbildung 2 dargestellt. Die von ihm aufgestellte Theorie gehört zu den bedeutendsten und gleichzeitig am meisten kontrovers diskutierten Motivationstheorien. Dahin gehend kritisiert, da die Kategorisierung der Bedürfnisse und insbesondere die hierarchische An­ordnung bisher nur mangelhaft empirisch untersucht worden sind (vgl. Whaba und Brid- well 1976, S. 233). Dennoch hat sie auf die Arbeitswelt maßgeblich Einfluss genommen. Unternehmen nutzen diese Theorie innerhalb ihrer Arbeitsgestaltung, um das Verhalten und die Leistung ihrer Mitarbeiter positiv zu beeinflussen (vgl. Dachrodt 2014, S. 5).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Maslows Bedürfnispyramide (modifiziert nach Stock-Homburg und Groß 2019, S. 92)

Maslow unterscheidet und hierarchisiert fünf Bedürfnisse des Menschen (Scholz und Scholz 2019, S 285 f.):

1. Physiologische Bedürfnisse (Lebenserhaltende Bedürfnisse: wie Nahrung, Schlaf, Sexualität).
2. Sicherheitsbedürfnisse (Alles, dass das Gefühl von Sicherung des Erreichten gibt).
3. Zugehörigkeitsbedürfnisse (Emotionalen Verbundenheit zu anderen).
4. Wertschätzungsbedürfnisse.
5. Selbstverwirklichungsbedürfnisse.

Diese Bedürfnisse können weiter in Individualbedürfnisse und Kollektivbedürfnisse un­terteilt werden. Bei Individualbedürfnissen hängt die Befriedigung vom jeweiligen Indi­viduum selbst ab (z. B. Schlaf). Bei Kollektivbedürfnissen hängt die Befriedigung hinge­gen von anderen Individuen ab (z. B. Wertschätzung). Eine klare Trennung von spezifi­schen Bedürfnissen in Individual- und Kollektivbedürfnisse ist nicht immer möglich (vgl. Dachrodt 2014, S. 5).

Wird eine Ebene der Bedürfnispyramide zu einem gewissen Grad gedeckt, so strebt das Individuum nach Erfüllung der nächsthöheren Ebene. Bildet sich hingegen erneut ein Be­dürfnis auf einer bereits ausreichend gedeckten Ebene neu, „fällt“ das Individuum, bild­lich gesprochen, zurück auf jene betroffene Ebene und streb erneut nach Erfüllung der dort herrschenden Bedürfnisse (Scholz und Scholz 2019, S 285 f.).

Genannte Bedürfnisse werden dabei von Maslow in sogenannte Defizitbedürfnisse und Wachstumsbedürfnisse unterschieden. Mangelbedürfnisse verlieren ab einem gewissen Grad von Erfüllung Motivationskraft, während Wachstumsbedürfnisse andauernde Selbstmotivation bilden können (Scholz und Scholz 2019, S 285 f.).

Konkret lassen sich Parallelen innerhalb des Arbeitskontextes wiederfinden. So stellt ins­besondere die Sicherheit des Arbeitsplatzes beispielsweise ein wichtiges Bedürfnis nach Sicherheit dar (vgl. Stock-Homburg und Groß 2019, S. 92). Folgende Tabelle veranschau­licht weiterführend, wie konkrete Bedürfnisse innerhalb des Arbeitskontextes durch den Arbeitgeber zur Personalgewinnung erfüllt werden können (vgl. Stock-Homburg und Groß 2019, S. 93).

Tabelle 1: Maslows Bedürfnistheorie im Arbeitskontext

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

3.3.2 Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg

Die Zwei-Faktoren-Theorie ist von dem Arbeitswissenschaftler und Psychologen Fre­derick Herzberg entwickelt worden. Auf Grundlage einer empirischen Untersuchung, der sogenannten Pittsburghstudie, wurden 1959 von Herzberg und seinen Kollegen rausge­funden, dass verschieden Faktoren für die Zufriedenheit bzw. Unzufriedenheit verant­wortlich sind. Diese Faktoren sind in Abbildung 3 dargestellt (vgl. Stock-Homburg und Groß 2019, S. 98).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg (modifiziert nach Stock-Homburg und Groß, 2019, S. 98)

Herzberg unterscheidet zwei verschiedene Gruppen von Faktoren, die Einfluss auf die Zufriedenheit bzw. auf die Unzufriedenheit der Mitarbeiter nehmen (Bartscher et al., 2012, S. 78):

1. Hygienefaktoren (Bedingungen, unter denen Arbeit stattfindet, bei nicht Vorhan­densein positiver Ausprägungen führen diese zu Arbeitsunzufriedenheit).
2. Motivatoren (resultieren aus dem Arbeitsvollzug, bei Vorhandensein positiver Ausprägungen führen diese zu Arbeitszufriedenheit).

Weiterführend formuliert: Hygienefaktoren verhindern zwar Arbeitsunzufriedenheit, können aber keine Arbeitszufriedenheit erzeugen. Nur Motivatoren bewirken Arbeitszu­friedenheit.

Und das nicht Vorhandensein von Motivatoren führt zu keiner Arbeitsunzufriedenheit. Nur das Fehlen von Hygienefaktoren führt beim Mitarbeiter zu Arbeitsunzufriedenheit. Die Einflussnahme dieser Faktoren wird in Abbildung 4 veranschaulicht (vgl. Stock-Homburg und Groß 2019, S. 99).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Einflussnahme von Hygienefaktoren und Motivatoren auf Arbeitszufriedenheit (nach Stock­Homburg und Groß 2019, S. 99)

Wie bereits in Abbildung 3 dargestellt, sind Hygienefaktoren im Arbeitskontext beispiels­weise Sicherheit, Beziehungen zu Mitarbeitern und Vorgesetzte. Auch negative Ausprä­gungen von z. B. Überwachung und Unternehmenspolitik können beim Mitarbeiter Un­zufriedenheit bewirken. So stellen Faktoren, wie Anerkennung, die Arbeit selbst und Auf­stiegsmöglichkeiten Motivatoren da, die bei Vorhandensein zur Arbeitszufriedenheit füh­ren (vgl. Stock-Homburg und Groß 2019, S. 99).

Diese empirisch bestätigten Erkenntnisse bieten interessante Einblicke zu entscheidenden Faktoren des Arbeitskontextes, insbesondere für Arbeitgeber. So stellt die Tätigkeit selbst beispielsweise weniger eine Ursache für Arbeitsunzufriedenheit dar als das Verhältnis zu Kollegen. Das Einkommen hingegen ist nur teilweise für Arbeitsunzufriedenheit bezie­hungsweise für Arbeitszufriedenheit verantwortlich. Wenn Erkenntnisse Maslows mit einbezogen werden, könnte die Vermutung naheliegen, dass beim Entgelt die Einkom­mensschwelle zur Deckung von allen physiologischen Bedürfnissen entscheidend ist.

Durch diese Erkenntnisse können sich Unternehmen an die jeweiligen Maße für die Um­setzung sämtlicher Faktoren orientieren und so Leistungen von Mitarbeitern positiv be­einflussen. So lassen sich folgende Handlungsempfehlungen für Betriebe (vgl. Stock­Homburg und Groß 2019, S. 99):

1. Prävention von Arbeitsunzufriedenheit durch Vermeidung von negativen Ausprä­gungen von Hygienefaktoren. Diese beziehen sich überwiegend auf die Arbeits­gestaltung.
2. Förderung von Arbeitszufriedenheit durch Bestärkung von positiven Ausprägun­gen von Motivatoren. Diese beziehen sich überwiegend auf die Leistung von Mit­arbeitern.

3.3.3 Motivationstheorie nach Porter und Lawler

Die Motivationstheorie nach Porter und Lawler stellt eine weiterführende Annahme der von Vroom im Jahre 1964 aufgestellten Valenz-Instrumentalität-Erwartungs-Theorie. Die wiederum ihren Ursprung in der Erwartungstheorie nach Aktinson findet. Grundaussage der Theorie nach Vroom ist, dass die Motivation eines Individuums von der Eintrittswahr­scheinlichkeit der Ergebnisse seines Handelns abhängt. Im weiterführenden Modell von Porter und Lawler werden die Beziehungen von Anstrengung, Leistung und Zufriedenheit als Rückkopplungsmodell näher dargestellt (vgl. Schnabel 2013, S. 140-141).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Motivationstheorie nach Porter und Lawler (Porter/Lawler, 1968, S. 165; Rosenstiel, 2003, S. 408)

Die Motivationstheorie nach Porter und Lawler veranschaulicht spezifische Lernprozesse (Porter/Lawler 1968, S. 22 ff.): Motivation zur Anstrengung hängt von der Wertigkeit und der Wahrscheinlichkeit der Erreichbarkeit einer angestrebten Belohnung ab. Wird die An­strengung in Kauf genommen, resultiert Leistung, die von persönlichen Fähigkeiten und vorherrschenden Rollenwahrnehmungen beeinflusst wird. Die Zufriedenheit, die sich letztendlich aus der wahrgenommenen Belohnung ergibt, setzt den Maßstab für die wei­tere Wertigkeit dieser Belohnung (Drumm, 2008, S. 403 f.).

Die von Porter und Lawler weiterentwickelte Theorie ist durch die Berücksichtigung von Lerneffekten dynamisch. Sie hebt hervor, dass Motivation und Verhalten von Erwartung und Erfahrung abhängen. Es gibt Studien, die diese Theorie in wesentlichen Punkten be­stätigt. Doch aufgrund der Komplexität und der Rückkopplungseffekte ist sie in ihrer Kausalität schwer empirisch zu überprüfen (vgl. Schnabel 2013, S. 141). Des Weiteren sind nach Scholz nicht alle Einflussgrößen der Motivation innerhalb des Modells berück­sichtigt worden (vgl. Scholz 2000, S. 901).

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