Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
1. Einführung
1.1. Aktualität des Themas
1.2. Aufbau der Arbeit
2. Wiedergeburt der Filialen
2.1. Neue Umgebung und neue Kunden
2.2. Vorteile der physischen Präsenz
3. Marketing im Bankensektor
3.1. Flagshipstore
3.2. Marketing für Finanzdienstleistungen
3.2.1. Product
3.2.2. Price
3.2.3. Place
3.2.4. Promotion
3.2.5. Physical facilities
3.2.6. Personnel
3.2.7. Processes
3.3. Customer Relationship Management
4. Filialkonzepte
4.1. Gewöhnliche vs. innovative Filialkonzepte im Retail Banking
4.2. Filialkonzeptarten
4.2.1. Life-Assistance-Banking
4.2.2. Community-Banking
4.2.3. Convenience-Banking
4.2.4. High-Tech-Banking
5. Praxisbeispiele in Deutschland
5.1. Q 110 – Deutsche Bank der Zukunft
5.2. „Filiale im Wandel“ der Postbank – Funktionalität vor trendigem Design
5.3. Zusammenfassung und Vergleich
6. Internationale Beispiele
6.1. „Nachbarschaftsstore“ der Umpqua Bank, USA
6.2. „Intelligente Bank“, Österreich
6.3. Zusammenfassung und Vergleich
7. Bewertung
7.1. Kundengruppen
7.2. Eignung der Filialkonzepte für unterschiedliche Kundengruppen
7.2.1. Ältere Konservative
7.2.2. Jüngere mit wenig Geld
7.2.3. Traditionelle Mitte
7.2.4. Gebildete, gut Verdienende Personen
7.3. Vorschlag eines eigenen Filialkonzepts
8. Kritische Würdigung
8.1. SWOT-Analyse
8.2. Unabdingbarkeit der Multikanalstrategie
9. Fazit
10. English summary
Versicherung der eigenständigen Erstellung der Bachelor Thesis
Literaturverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1 Das Dilemma des Retail Banking
Abbildung 2 7 P’s des Marketing-Mixes für Dienstleistungen
Abbildung 3 Allgemeine Faktoren der Servicequalität
Abbildung 4 Anforderungen an das Kundenkontaktpersonal von Dienstleistungsunternehmen
Abbildung 5 Wonach wählen Kunden ihre Bank aus?
Abbildung 6 Auszeichnungen der „Q 110 – Deutschen Bank der Zukunft“
Abbildung 7 Gebäudeübersicht der Q 110
Abbildung 8 Forum-Bereich der Q 110-Filiale
Abbildung 9 Lounge der Q 110
Abbildung 10 Vorteilsboxen der Q 110 – Produkte zum Anfassen
Abbildung 11 „Nachbarschaftsstore“ der Umpqua Bank
Abbildung 12 Serviceübersicht der „Intelligenten Bank“
Abbildung 13 Intelligentes System
Abbildung 14 Lounge-Bereich mit Bücherregalen, „Intelligente Bank“
Abbildung 15 „Intelligente Bank“ Light
Abbildung 16 „Intelligente Bank“ Intensiv
Abbildung 17 Business Cube, „Intelligente Bank“
Abbildung 18 Uni Cube, „Intelligente Bank“
Abbildung 19 Stärken/ Schwächen/ Chancen/ Risiken-Übersicht der innovativen Filialkonzepte im Retail Banking
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1 Bewertung der innovativen Konzepte anhand von vier Kundengruppen
Tabelle 2 SWOT-Analyse für Q 110 – Deutsche Bank der Zukunft
1. Einführung
1.1. Aktualität des Themas
Man könnte glauben, dass die Bankfilialen im Internetzeitalter überflüssig geworden sind, die Kunden immer weniger Zeit haben und sie daher die Online-Abwicklung ihrer Bankgeschäfte von zu Hause oder von ihren Arbeitsplätzen aus bevorzugen. In der letzten Dekade ist nach der Statistik der Deutschen Bundesbank rund jede vierte Bankfiliale in Deutschland, bei manchen Banken, wie z.B. bei der Deutschen Bank, sogar jede zweite geschlossen worden. In den verbliebenen Zweigstellen wurde versucht, die Kunden im Servicebereich an die alternativen Vertriebswege, wie z.B. Selbstbedienung (SB), Telefon bzw. Internet, heranzuführen.
Diese Vorgehensweise führte jedoch nicht zum erhofften Ergebnis. Stattdessen haben die Banken mit jeder geschlossenen Filiale an wichtiger Markenpräsenz und Vertriebskraft verloren. Und nur etwa jeder 10. Deutsche benutzt das Online-Banking als Hauptweg bei der Erledigung seiner Bankgeschäfte.
Inzwischen wurde die Bedeutung der Filiale und der persönlichen Interaktion wieder erkannt und ist jetzt ein wesentlicher Bestandteil aktueller Bankstrategien. Heute stellen die Gestaltung und Umsetzung innovativer Filialkonzepte für etwa jedes dritte Bankinstitut in Deutschland ein wichtiges strategisches Handlungsfeld dar. Die Filiale ist somit zu einer zentralen Brücke sowohl zu den bestehenden als auch zu den potenziellen Kunden geworden[1]. Es gibt unterschiedliche Strategien, aber bei allen gilt es die Kunden zu begeistern und sich von der Masse der Finanzinstitute positiv abzuheben.
Einige Finanzinstitute, wie z.B. die Deutsche Bank und die Postbank in Deutschland oder die Umpqua Bank in den USA, haben ihre Vorstellungen von der „Bankfiliale der Zukunft“ bereits in die Praxis umgesetzt. Die Deutsche Bank hat noch im September 2005 die „Bank der Zukunft Q110“ ins Leben gerufen, die Postbank folgte ihr im Oktober 2007 mit ihrer innovativen Filiale und die Umpqua Bank begeistert ihre Kunden seit Ende 2006 mit ihren Innovationen in den USA. An diesen Beispielen möchte ich veranschaulichen, dass es keine einheitliche Lösung gibt, wie die „Filiale der Zukunft“ aussehen soll. Die Hauptsache ist, die „Filiale der Zukunft“ führt zum Erreichen der verfolgten Ziele, nämlich zur Erhöhung der Kundenzahl, Kundenbindung und Imagesteigerung der jeweiligen Bank.
Das Thema der innovativen Filialgestaltung ist aktueller denn je. Nicht umsonst werden viele Seminare und Workshops zu diesem Thema angeboten, u.a. die Bankenkonferenz CIBI (Conference on Innovation in the Banking Industry) am 11.10.07 in München oder die „Profitable Filialaktivierung“ der Akademie Deutscher Genossenschaften ADG am 5./ 6.09.07 in Montabaur. „Eine Modernisierung der Filialen für den Finanzvertrieb planen im laufenden Jahr 40,1 %“[2] der im Rahmen der Studie „Bank & Zukunft 2008“ interviewten Banken. Außerdem finden Sie eine sehr große Menge an Artikeln zu diesem Thema in den aktuellen Ausgaben der entsprechenden Zeitschriften und Magazinen, wie z.B. „Die Bank“, „The Banker“, „Bankenverband“ oder „Bankmagazin“.
Das Ziel dieser Arbeit ist es, vier Beispiele dieser innovativen Filialen einander gegenüberzustellen und zu bewerten. Mit Hilfe dieser Gegenüberstellung und Bewertung können in der Folge andere Finanzinstitute, die ebenfalls eine Modernisierung ihrer Filialen, bzw. die Eröffnung einer innovativen Filiale planen, die bereits angewandten Strategien auf einen Blick zur Kenntnis nehmen und gegebenenfalls etwas für sich übernehmen oder selbst etwas Innovatives in diesem Sektor einführen.
1.2. Aufbau der Arbeit
Nach einer kurzen Einführung, in der die aktuellen Trends der Finanzbranche beschrieben werden, und nachdem ich erklärt habe, warum ich das Thema gewählt habe, folgt das Kapitel „Wiedergeburt der Filiale“. Hier wird detailliert beschrieben, warum man die Wichtigkeit der Filialen wieder entdeckte, bzw. wo die Vorteile der physischen Präsenz liegen.
Im darauf folgenden Kapitel geht es darum, die Besonderheiten des Marketings im Bankensektor zu beschreiben. Bei den Finanzdienstleistungen spricht man von einem 7-P-Marketing-Mix, bei dem man nicht nur solche Faktoren wie Product, Price, Place und Promotion beachten muss, sondern auch Ausstattung, Personal und Processes. Aufgrund dessen wird es wesentlich komplexer und schwieriger, eine passende Marketingstrategie für Dienstleistungen zu entwickeln als für ein einzelnes greifbares Produkt.
Das Customer Relationship Management ist ein bedeutender Punkt der Marketing Strategie eines jeden Finanzinstituts und eines der Hauptziele, die bei der Einführung der innovativen Filialkonzepte angestrebt werden. Deshalb wird es noch einmal extra in einem Kapitel hervorgehoben.
Laut des Fraunhofer IAO gibt es vier Arten der innovativen Filialkonzepte, je nachdem, welche Ziele man verfolgt. Das sind das Convenience-Banking, das Community–Banking, das Life-Assistance-Banking und das High-Tech-Banking. Die Konzepte werden unter dem Punkt vier näher beschrieben.
Im nächsten Kapitel folgen dann Praxisbeispiele aus Deutschland, dargestellt an der „Deutschen Bank der Zukunft Q 110“ und den innovativen Filialen der Deutschen Postbank „Filiale im Wandel“.
Bei den internationalen Beispielen möchte ich zwei weitere Konzepte anführen und zwar die „Umpqua Bank“ aus den USA und ein Konzept aus Österreich, die „Intelligente Bank“.
Im nächsten Schritt folgt die Bewertung der oben dargestellten Konzepte. Natürlich kann eine Bank mit ihrem Konzept nicht gleichzeitig alle Kunden ansprechen und allen gefallen, deshalb muss die versuchen, ein Konzept für ihre Kunden – und zwar die Kunden, die die Mehrheit ihrer Bankkunden ausmachen, – zu entwickeln und hauptsächlich deren Zufriedenheit und Loyalität zu steigern. Ich habe versucht, die Gesamtheit der Kunden grob in vier Gruppen aufzuteilen und zu eruieren, welches Konzept zu welcher Kundengruppe am besten passt und welches Konzept mit seinen Maßnahmen eine breitere Kundenbasis verwirklichen kann.
Im achten Kapitel wurden zuerst anhand einer SWOT-Analyse die Stärken und Schwächen, sowie die Chancen und Risiken der Q 110-Filiale ausgearbeitet. In der darauf folgenden SWOT-Matrix wurden dann die möglichen Handlungsmaßnahmen aufgelistet.
Außerdem wird in der kritischen Würdigung die Unabdingbarkeit der Multi-Channel-Strategie erwähnt. Weder das Internet, noch beauftragte Call-Center, noch innovative Filialen allein werden zum Erfolg einer Bank führen. Nur im perfekt abgestimmten Zusammenspiel können die Finanzinstitute ihre gesteckten Ziele erreichen und sich am Markt behaupten.
Am Ende dieser Arbeit erfolgt ein kurzes Fazit, in dem die wichtigsten Erkenntnisse noch einmal zusammenfassen werden. Dieses Kapitel wird von der „English Summary“ gefolgt, welches die gesamte Bachelor Thesis abschließt.
Ich fokussiere mich in der Arbeit absichtlich auf die Finanzinstitute mit unmittelbarer Marktpräsenz über Filialen und nicht auf Direkt-, Near- oder Non-Banken. Begriffe, wie Finanzdienstleister, Finanzinstitute und Banken, werden synonym verwendet.
2. Wiedergeburt der Filialen
2.1. Neue Umgebung und neue Kunden
Der demografische Wandel und die massive Überalterung der Bevölkerung haben dazu beigetragen, dass der Wettbewerb im Bankensektor noch stärker wurde. "Viele Kunden sind anspruchsvoller und auch wechselbereiter geworden"[3] sagt Dr. Karsten Schulte, Leiter der Bankenmarktforschung bei psychonomics. Das Kundenverhalten lässt sich nicht mehr mit Hilfe solcher Faktoren, wie Alter, Beruf oder Einkomme, voraussagen. Es orientiert sich vielmehr an den individuellen Bedürfnisse und der derzeitigen Lebenssituation. Die Kundschaft ist heutzutage mithilfe unterschiedlicher Vergleichstests, durch Fachzeitschriften und das Internet besser informiert und tritt selbstbewusster auf. Die meisten Menschen betreiben „cherry picking“, indem sie ihr Konto bei einer Bank, einen Kredit bei einer anderen und ihr Sparkonto bei einer dritten Bank haben. Den Kunden geht es zunehmend weniger darum, welches Institut die geringsten Gebühren verlangt. Vielmehr achten sie darauf, ob sie ihre Bank als leistungsfähiger Partner in allen Fragen der persönlichen Finanz- und Vermögensplanung unterstützen und kompetent beraten kann.[4] Wenn ein Finanzinstitut erfolgreich sein will und seine Kunden langfristig an die Bank binden will, muss es ständig seine Kunden mit Innovationen erfreuen, seien es neue Produkte, andere Vertriebswege oder innovative Filialkonzepte.
Nach jahrelangem Abbau von Filialen als angeblich zu teuren, zu aufwändigen und zu wenig zeitgemäßen Betriebstätten beginnen die Banken nun wieder, ihr Filialnetz auszubauen. Es gilt aber auch nicht nur, eine Filiale des alten Formates wieder zu eröffnen, denn es soll keine Degradation sein. „Unternehmen sind mehr denn je gezwungen, ihre Abläufe permanent zu verbessern und anzupassen. Ein Geschäftsprozess, der gestern gut war, kann heute schon überholt sein.“[5] Man probiert bisher für die Bankfilialen noch nicht bekannte Strategien aus, die es teilweise in anderen Branchen bereits gibt. Und diese erweisen sich in der Regel als erfolgreich.
Es gibt teilweise entgegen gesetzte Ziele, die von den Finanzdienstleistern erreicht werden müssen, schauen Sie sich dazu Abbildung 1 an:
Abbildung 1: Das Dilemma des Retail Banking in E-Finance, E. Petzel, S. 488
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Es ist nicht einfach, diesen Spagat mit der ständigen Steigerung der Servicequalität und der Marktpräsenz auf der einen Seite und mit den steigenden Kosten und dem erhöhten Effizienzdruck auf der anderen Seite zu schaffen. Aber man muss es versuchen, wenn man erfolgreich sein will.
2.2. Vorteile der physischen Präsenz
Als Ort der persönlichen Interaktion mit den Kunden und der Repräsentation der Bank haben die Filialen eine enorme Bedeutung sowohl für die Akquisition neuer Kunden als auch für den Erhalt bereits bestehender Beziehungen.
Obwohl die Anzahl der Filialen in den letzten Jahren deutlich verringert wurde, sagt man immer noch, dass es in Deutschland mehr Bankfilialen als Bäckereien gibt.[6] „Mit insgesamt rund 45.000 Zweigstellen [der 2.300 Banken] gehört Deutschland zu den Ländern mit dem dichtesten Bankstellennetz der Welt.“[7] Der Grund dafür ist, dass die meisten Kunden Bankfilialen als sehr wichtig ansehen und es schätzen, wenn sie ihre Bank auch persönlich erleben und sich davon einen Eindruck verschaffen können. „Für 88 % der Deutschen ist die Erreichbarkeit ihrer Bank und für 84 % die persönliche Beratung in der Bank wichtig oder sogar sehr wichtig.“[8] Das hat die letzte Umfrage des Bankenverbandes Deutschland ergeben. Die Bankkunden suchen die Bestätigung durch eine “reale” Person, können nutzerrelevante Informationen im Netz nicht finden, sehen daher keinen Vorteil darin und trauen dem Internet nicht so richtig, vor allem, wenn persönliche Daten abgefragt werden. Und manchmal ist es auch einfach zu kompliziert. Das ist das Ergebnis der Studie von Forrester “Why Europeans Don’t Buy Financial Products Online” vom Juni 2007.[9]
„Jochen Sanio, Präsident der Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht (BaFin), sieht im hohen Niveau von Kundenbetreuung und -beratung ein Muss für das Retailgeschäft der Banken“[10] Denn dadurch machen sich die Kunden ein Bild von der Bank. Die Mitarbeiter repräsentieren somit persönlich ihre Bank, die im Gesamtbild als eine große unpersönliche Institution erscheint.
Innovationen und interessante Konzepte regen das Interesse der aktuellen und potenziellen Kunden an und steigern somit den Bekanntheitsgrad sowie das Image der jeweiligen Bank. Der CEO von Allianz Life, Munkuk Cheong, sagt: "Innovation ist ein wichtiger Einflussfaktor. Die Fähigkeit, innovativ zu denken, bringt dem Unternehmen die Flexibilität, sich an das veränderliche Marktumfeld anzupassen und gleichzeitig kundenorientiert zu bleiben."[11]
Wenn der Finanzdienstleister physisch präsent am Markt ist, kann er leichter seine Kunden erreichen, indem er gleichzeitig mehrere Sinne des Kunden ansprechen kann. Der Kunde sieht die Filiale, deren Ausstattung und Mitarbeiter, hört die Werbung oder entspannende Musik und riecht möglicherweise sogar noch einen angenehmen Duft in der Bank. Die ungewöhnlichen Einsätze von Licht, Ton, Farbe und Düften in der Bank kann die Verweildauer, Zufriedenheit und somit die Kundenloyalität steigern.
3. Marketing im Bankensektor
3.1. Flagshipstore
Laut Duden ist ein Haupt- oder Vorzeigegeschäft, auch Flagshipstore genannt, das repräsentative Geschäft einer Kette, das durch Produkte, Design und Service die Philosophie der Marke vermitteln soll.[12]
Angefangen haben mit der Strategie Einzelhandels- und Caféketten, wie z.B. „Marks&Spencer“, „Starbucks“ und „Debenhams“. Jetzt scheinen die Finanzinstitute diese Strategie übernommen zu haben und eröffnen einzelne innovative Filialen in den zentralen Locations einer großen Stadt, die größer, ansprechender, innovativer und mit der neuesten Technik ausgestattet sind. Diese Filialen werden in den teuersten Stadtteilen platziert, dort werden kostenlos Getränke und Snacks angeboten und die anwesenden Mitarbeiter sind speziell ausgebildet. Damit will man erreichen, dass der Kunde sich immer an das Vorzeigegeschäft erinnert, selbst wenn er in eine ganz normale Filiale derselben Bank kommt, und dass er die innovative Strategie mit der Bank assoziiert. Durch die Zugehörigkeit zu einer solchen innovativen Bank werden das Lebenshaltungsgefühl und der wahrgenommene Mehrwert gesteigert.
3.2. Marketing für Finanzdienstleistungen
Dienstleistungen unterscheiden sich von anderen Produkten vor allem durch folgende Merkmale – sie sind immateriell, individuell, werden unter Mitwirkung der Kunden erstellt und sind nicht fassbar. Die Qualität der Leistungen ist nur schwer messbar und hängt von der individuellen Wahrnehmung ab. Aufgrund der Immaterialität der Leistungen sind sowohl die Imagewirkung der Unternehmenskommunikation und des Unternehmens selbst als auch die Präsenz und Erreichbarkeit von großer Bedeutung für ein Dienstleistungsunternehmen.
Solche Faktoren, wie Lagerhaltung, Transport und Bedarfsermittlung, entfallen zwar, doch es kommt eine ganze Reihe weiterer Tatsachen hinzu, die beim Vertrieb von Dienstleistungen beachtet werden müssen, wie z.B. die bereits erwähnte Intangibilität, die Erstellung ausschließlich unter der Mitwirkung der Kunden und die sehr schwere bis fast unmögliche Qualitätsmessung.
Abbildung 2: 7 P’s des Marketing-Mixes für Dienstleistungen
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Zu den klassischen vier P’s eines Marketing-Mixes kommen drei weitere P’s hinzu, wie es die Abbildung 2 zeigt. Neben Product, Price, Place und Promotion sind bei den Dienstleistungen die Physical facilities, Personnel und Processes zu beachten.
Die Kunden erwarten von den Finanzdienstleistern die Erfüllung folgender Anforderungen, bzw. die Kunden achten auf folgende, in der Abbildung 3 dargestellten Merkmale einer Bank:
Abbildung 3: Allgemeine Faktoren der Servicequalität in Marketing für Finanzdienstleistungen, Kühlmann/ Käßer-Pawelka/ Wengert/ Kurtenbach, S. 177
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Im Rahmen der von IBM in 2005 durchgeführten European Wealth and Private Banking Industry – Studie haben die befragten Kunden folgende auf der Abbildung 4 dargestellte Punkte, bewertet nach der Wichtigkeit, für ihre Entscheidung eine bestimmte Bank auszuwählen, angegeben. Demnach spielt Servicequalität für die Meisten die größte Rolle. Drei Viertel der Bevölkerung schätzt an einer Bank Vertraulichkeit und Sicherheit. Fast zwei Drittel haben ihre Bank nach Empfehlung eines bestehenden Kunden ausgewählt. Und weniger als die Hälfte macht ihre Entscheidung von den Preisen für die Dienstleistungen abhängig.
Abbildung 4: Wonach wählen Kunden ihre Bank aus? In European Wealth and Private Banking Industry Survey 2005 von IBM, Privatkundengeschaeft.pdf; www.odyssey-group.com/downloads/ News_2006_1200_PA_BP_Privatkundengeschaeft.pdf; Zugriff am 3.12.07
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Unter den sieben P’s spielen bei der Einführung innovativer Filialkonzepte Faktoren wie z.B. Promotion, Ausstattung und Personal eine besonders große Rolle.
3.2.1. Product
„Kaum eine Branche ist gegenüber ihren Kunden so komplex und so distanziert wie die Finanzdienstleistungsindustrie. Ihre schwer fassbaren, abstrakten Produkte lassen sich einfach nicht so hübsch einpacken wie etwa eine Pralinenschachtel.“[13] Die Hauptprodukte einer Bank sind Kontoführung, Bereitstellung von Kreditkarten, Abschließen von Versicherungen, Einräumen von Krediten, Geldeinlage und Alterssicherung. Die Palette ist riesig, sodass die meisten Kunden sich mit den angebotenen Produkten gar nicht auskennen und von den Informationen überfordert sind. Aufgrund der Immaterialität der Produkte wird es noch schwieriger. Deshalb sollte man versuchen, die Produkte auf eine bestimme Weise zu materialisieren und zu visualisieren, wie dies z.B. die Q 110 – Deutsche Bank der Zukunft gemacht hat. Sie verkauft ihre Produkte in so genannten Vorteilsboxen, die man mitnehmen und mit deren Hilfe man die wichtigsten Informationen über das Produkt nachlesen kann.
Des Weiteren „ist es wichtig, sich auf die Kundenbedürfnisse zu konzentrieren und weniger auf die Leistungsmerkmale der einzelnen Produkte oder Dienstleistungen.“[14] Denn vielleicht benötigen die Kunden gar nicht so viele komplizierte Produkte, deren Entwicklung und Optimierung viel Zeit und Geld kostet. Das Beispiel iPod von Apple zeigt dies gut. Obwohl er deutlich weniger Funktionen als seine Konkurrenzprodukte bietet, entspricht er bezüglich des Bedienungskomforts, des Designs und des Images den Wünschen der Kunden. Daraus können auch die Finanzdienstleister lernen.
3.2.2. Price
Die Preise für die Bankprodukte sind auch unterschiedlich gestaltet. Bei einigen Banken muss der Kunde für die Kontoführung Gebühren bezahlen (z.B. Deutsche Bank), andere Banken nehmen dagegen einen bestimmten Prozentsatz vom Vermögen oder der Einlagesumme (z.B. Quirin Bank), die dritten Banken (z.B. Postbank) bieten diesen Service kostenlos an, die vierten Banken (z.B. ComDirekt) zahlen sogar selbst etwas dafür, wenn man bei ihnen ein Konto eröffnet.
Natürlich sollte die Bank mit wettbewerbsfähigen Preisen agieren, doch diese sollen nicht zum Selbstziel werden. Die Filialbanken können mit den Direktbanken, die nun einmal aufgrund der Tatsache, dass sie Filialen und Personal einsparen können, günstiger sind, nicht konkurrieren und sie sollen es auch nicht tun. Die Kunden, für die der Preis das wichtigste Kriterium bei der Kaufentscheidung ist, können in der Regel langfristig nicht an das Finanzinstitut gebunden werden. Die so genannten Schnäppchenjäger sind beim nächsten günstigeren Angebot einer anderen Bank wieder weg. Für die Bank haben solche Kunden keine große Relevanz.
3.2.3. Place
Es gibt verschiedene Distributionskanäle der Finanzdienstleistungen. Das sind der stationäre Vertrieb über Filialen, der mediale Vertrieb über das Internet, Call-Center, SB-Terminals und das Mobile-Banking und der mobile Vertrieb über Außendienstmitarbeiter. Die überwiegende Mehrheit der Kunden entscheidet sich für den stationären Vertrieb, der auch im Visier dieser Arbeit steht.
3.2.4. Promotion
„Der Kommunikation kommt aufgrund der Tatsache, dass Bankleistungen bedingt durch ihren immateriellen, abstrakten Charakter nicht für sich sprechen können, eine zentrale Stellung im Bank-Marketing zu.“[15] Traditionell setzen die Banken dabei vor allem auf die Imagewerbung, z.B. gezielte PR-Aktivitäten, Sponsoring, HS-Kontakte. Alle Kommunikationsmaßnahmen sollen sich konsequent an der Corporate Identity, insbesondere dem Corporate Design und dem Corporate Behaviour, orientieren. Das verleiht das Gefühl, dass hinter den immateriellen und ab-strakten Leistungen ein Name steht, der die Verantwortung übernimmt und hohe Qualität garantiert.
3.2.5. Physical facilities
Die Ausstattung und die Atmosphäre des Ortes der Leistungserbringung oder des Vertragsabschlusses üben einen nicht zu unterschätzenden Einfluss auf die Kunden aus.[16] Deshalb werden die innovativen Filialen mit hellen Räumen, ausreichendem Platz und ansprechenden Farben gebaut und mit bequemen Möbeln ausgestattet.
In den Filialen der Zukunft werden moderne Informations- und Kommunikationstechniken, wie z.B. interaktive Multimediaterminals, Cyberkiosks, Multivisions-Systeme, aber auch Licht, Ton, Farbe und Düfte eingesetzt. Die professionelle Kombination und der zielgerichtete Einsatz schaffen ein besonderes Ambiente und erzeugen eine unverwechselbare, emotionale Raumatmosphäre. Die oben beschriebenen Mittel können je nach Event, Jahreszeit und Kundengruppe entsprechend angewendet werden. Z.B. erregen ein an den Wänden oder Säulen hochsteigender Nebel, die Wassergeräusche eines realen Brunnens oder eine einfach angenehme Musik Aufmerksamkeit und verschaffen Wettbewerbsvorteile. Beispiele bei Banken sind in dieser Hinsicht u.a. die Kreissparkasse München, Stadtsparkasse München, Deutsche Bank München sowie die Sparkasse Hannover.[17]
Später bei den einzelnen Konzepten werden die Vorstellungen der einzelnen Finanzinstitute beschrieben, wie die Filiale der Zukunft ausgestattet sein sollte.
3.2.6. Personnel
Die Auswahl der geeigneten Mitarbeiter spielt eine zentrale Rolle beim Erfolg einer Bank. Sie personifizieren den Finanzdienstleister als Institution. Laut Meffert und Bruhn sind es folgende Anforderungen an das Personal von Dienstleistungsunternehmen im Allgemeinen und an Finanzdienstleister im Speziellen (Abbildung 5). Natürlich ist die Liste nicht abschließend, gibt aber einen groben Überblick darüber, was die Kunden von einem Berater erwarten und was sie an ihm schätzen.
Abbildung 5: „Anforderungen an das Kundenkontaktpersonal von Dienstleistungsunternehmen“ in Dienstleistungsmarketing, Meffert/ Bruhn, S. 637
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Für die Mitarbeiter als Repräsentanten und Qualitätsindikatoren eines Finanzdienstleisters sind solche Fähigkeiten, wie Kommunikationsfähigkeit, Freundlichkeit, Zuverlässigkeit, Flexibilität, aber auch fachliche Qualifikation und Kompetenz unabdingbar.
Damit das Personal seine Arbeit motiviert und zuverlässig erledigt, sollte eine intensive Mitarbeiterkommunikation innerhalb des Unternehmens betrieben werden. Die Mitarbeiter sollen sich mit dem Finanzinstitut sowie ihren Aufgaben vorbehaltlos identifizieren können. Dadurch kann ihre Zufriedenheit gesteigert werden, was sie dann dem Kunden bewusst und unbewusst vermitteln.
3.2.7. Processes
Außerdem sollte es darauf geachtet werden, dass man die Interessen der Zielgruppe, der Kunden, nicht verfehlt. Manche Kunden wollen eine schnelle und unkomplizierte Abwicklung ihrer Bankgeschäfte, manche hingegen kommen in die Filiale, um eine entsprechende Betreuung und ausgiebige Beratung zu bekommen. Man sollte versuchen, den unterschiedlichen Interessen und Anforderungen der Kunden zu entsprechen, was in der Praxis gegebenenfalls sehr schwer sein kann.
Man kann versuchen, die Vorgänge und den Aufenthalt in der Bank angenehmer zu gestalten, indem man zusätzlichen Service bietet, z. B. Kaffee oder Zeitschriften. Auch Betreuung der Kinder kann die Erledigung von Bankgeschäften zusätzlich erleichtern.
3.3. Customer Relationship Management
Unter dem Customer Relationship Management wird die Gesamtheit aller Maßnahmen und Strategien zur Herstellung und Aufrechterhaltung der Kundenbindung verstanden.
Im Durchschnitt kostet der Aufwand, einen neuen Kunden zu gewinnen, etwa das Fünffache dessen, was eine Bank für die Bindung bereits bestehender Kunden aufwendet.[18] Zudem bleibt es ungewiss, wie lange der neu gewonnene Kunde bei dieser Bank bleibt. Deshalb versuchen die Finanzinstitute eher, die bereits gewonnenen Kunden an sich zu binden. Sie bieten Ihnen vergünstigte Konditionen und eine gesonderte Behandlung an. Man versucht, die Wünsche und Bedürfnisse der Kunden vorauszuahnen, um ihnen individualisierte, ihren Bedürfnissen entsprechende Leistungen anzubieten. Dadurch wird die Bank-Kunde-Beziehung personalisiert und das gibt dem Kunden das Gefühl, dass man sich um ihn persönlich kümmert.
„Bankgeschäfte sind Vertrauenssache. Ein gutes Image sendet Kompetenz- und Vertrauenssignale und senkt so das wahrgenommene Kaufrisiko des Konsumenten. Außerdem kann es ein Statussymbol sein, Finanzleistungen von einer Retail Bank besonders guten Images zu beziehen.“[19] Deshalb investieren die Finanzdienstleister viel Geld in die Entwicklung der passenden Strategien, die ihre Kunden überzeugen und deren Loyalität steigern.
Ein Baustein des Customer Relationship Management kann die Entwicklung innovativer Filialkonzepte darstellen. Durch das Angebot eines Mehrwerts beim Filialbesuch werden die Kundenzufriedenheit und somit das Image der Bank gesteigert. Die Kunden werden loyaler und empfehlen ihren Freunden und Kollegen die Bank weiter. Und, wie man weiß, nichts wirkt besser und sicherer als eine Mund-zu-Mund-Propaganda einer neutralen Person.
[...]
[1] Vgl. Engstler, Martin, Erlebniswelt Bankfiliale – Neue Geschäftsmodelle binden Kunden und generieren neues Geschäft in http://www.iao.fraunhofer.de/d/projekte/pperbank.hbs, Zugriff am 3.12.07
[2] Lintelmann, Klaus, „Banken+Partner. Spezial. Zeitschrift für Strategie und Management“, April 2007 in banking_ibm.pdf, S. 5, Zugriff am 7.12.07
[3] Gabler Management Institut, 19.10 2007 in Vertrauen ist die beste Wechselprevention in http://www.gabler-seminare.de/index.php;do=show/sid=12956795474787bf6431a1e215324978/site=mnf/lng=de/alloc=278/id=7425/forcnt=1, Zugriff am 11.01.08
[4] Vgl. FAZ, Bank der Zukunft in FAZ_VB2006_Bank_der_Zukunft.pdf, Zugriff am 3.12.07
[5] Petzel, Erhard, „E-Finance. Technologien, Strategien und Geschäftsmodelle – mit Praxisbeispielen“, S. 482, 1. Auflage Mai 2005, Gabler Verlag
[6] Vgl. FAZ 2006 in Bank der Zukunft in www.faz.net/dynamic/download/ anzeigen/FAZ_VB2006_Bank_der_Zukunft.pdf, Zugriff am 11.01.08
[7] Bankenverband – Bundesverband deutscher Banken, Die Kunden und ihre Bank, http://www.infos-finanzen.de/kunde/index.html, Zugriff am 3.12.07
[8] Die Bank, Ausgabe 11/ 2007, Umfrage des Bankenverbandes. Die Filiale bleibt wichtig, http://www.die-bank.de/index.asp?issue=112007&art=442, Zugriff am 7.12.07
[9] Goehring, Martina vom 11.09.2007 in Ist die Filiale das kleinere Übel? Kunden kaufen ungern Finanzprodukte online in http://www.bank-zweinull.de/2007/09/11/die-filiale-als-das-kleinere-uebel-deutsche-kunden-kaufen-ungern-finanzprodukte-online/, Zugriff am 11.01.08
[10] Breinich-Schilly, Angelika, Kundenbindung: "Vertrauen ist die beste Wechsel-Prävention" in http://www.all4finance.de/index.php;do=show/id=7425/alloc=202/site=bm/sid=1736188094753e6aa58909863997498, Zugriff am 3.12.07
[11] Allianz Life Insurance Company (Korea) Seoul, 29.10.2007, Allianz Life für Innovation ausgezeichnet in http://www.allianz.com/de/allianz_gruppe/presse/news/geschaeftsfelder_news/ lebensversicherung/news-2007-10-29.html, Zugriff am 3.12.07
[12] Vgl. Duden - Das Fremdwörterbuch, 8. Aufl. Mannheim 2005 [CD-ROM]
[13] Klee, Thomas, Banken + Partner. Spezial. Zeitschrift für Strategie und Management, April 2007 in banking_ibm.pdf, S. 22, Zugriff am 7.12.07
[14] Stemper, Hans, Bank der Zukunft. Blick über den Tellerrand, veröffentlicht in FAZ vom 06.06.07, Nr. 80, s. B6 in GFT-Fachbeitrag_Bank-der-Zukunft_070606.pdf, S. 3, Zugriff am 7.12.07
[15] Kühlmann, Käßer-Pawelka, Wengert u.a., Marketing für Finanzdienstleistungen mit Besonderheiten für Banken, Versicherungen, Bausparkassen und Investmentfonds, Fritz Knapp Verlag, Frankfurt am Main 2002
[16] Vgl. unter 15
[17] Vgl. Reimann, Eckhard, S. 7 in www.competence-site.de/banken.nsf/ 500A7716C953DCE8C1256BA7004B1369/$File/multichannelbanking.pdf, Zugriff am 8.12.07
[18] Vgl. Dernai, Horst, Interview mit Klaus-Peter Schöppner, Kunden nicht nur gewinnen, sondern auch nachhaltig zufrieden stellen und binden, S. 10 in https://www.sfs.siemens.de/siemens-sfl/pdf/FinanceNow_2007-01.pdf, Zugriff am 11.01.08
[19] Postbank Finance Award 03/04, Essaybook_PostbankFinanceAward_200304.pdf, S. 50 in http://www.postbank.de/-snm-2130706433-1197045592-0551400011-0000000207-1197046258-enm-postbank/pe_n_financeaward_archiv_2003_04.html, Zugriff am 3.12.07