Logistische Entscheidungprobleme - ein Überblick

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Entscheidungen
2.1. Strategische Planungen und Entscheidungen
2.2. Taktische Planungen und Entscheidungen
2.3. operative Planungen und Entscheidungen

3. Beschaffungslogistik
3.1. Materialbedarfsplanung
3.2. Bestellmengen- und Losgrößenplanung
3.3. Transport- und Tourenplanung
3.4. Standort- und Strukturplanung
3.5. Make-or-Buy-Entscheidung

4. Distributionslogistik
4.1. Standortplanung
4.1.1. Entscheidungsprobleme der betrieblichen Standortplanung
4.1.2. Entscheidungsprobleme der innerbetrieblichen Standortplanung
4.2. Transport- und Umladeprobleme
4.2.1. Klassische und kapazitierte klassische Transportprobleme
4.2.2. Umladeprobleme
4.2.3. Verallgemeinerte Transport- und Umladeprobleme
4.2.4. Bottleneck-Transport- und Umladeproblem
4.3. Rundreisen und Touren
4.3.1. Eigenschaften von Tourenproblemen
4.3.2. Traveling Salesman-Problem
4.3.3. Briefträgerproblem

5. City-Logistik
5.1. Das Konzept der City-Logistik Kassel
5.2. Bewertung der City-Logistik in Kassel

6. Zusammenfassung

7. Literaturverzeichnis

1. Einleitung

Im Rahmen der Unternehmenslogistik sind eine Reihe von Entscheidungen zu treffen. Eine Logistikkette ist das logistische System eines Industrieunternehmens. Sie schließt den gesamten Güterfluss von den Lieferanten zum Unternehmen, innerhalb des Unternehmens und von dort zum Kunden ein. Die Logistikkette kann als eine Folge von Transport-, Lager- und Produktionsprozessen dargestellt werden. Da es bei den Entscheidungen immer darum geht, unter den gegebenen Bedingungen die optimale z.B. die schnellste oder kostengünstigste Lösung zu finden, sind Entscheidungen im Logistikbereich Optimierungsprobleme.

Die Logistikprobleme teilen sich in vier Bereiche ein. Es sind die Bereiche Beschaffungs-, Produktions-, Distributions- und Entsorgungslogistik. Die Beschaffungs- und Produktionslogistik werden häufig unter dem Begriff Material-Logistik zusammengefasst.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Logistikkette^[1]

Ein logistisches Netzwerk kann nach Domschke und Drexl (1990, S.132) mit Hilfe eines gerichteten Graphen, dessen Knoten Lieferanten, Beschaffungslager, Betriebe, Auslieferungslager und Kunden repräsentieren, dargestellt werden. Die Pfeile des Graphen stellen die vorhandenen Liefer- und Transportbeziehungen zwischen den Beteiligten dar. Somit können zur Lösung der logistischen Entscheidungsprobleme bekannte Lösungsverfahren der Graphentheorie angewandt werden.

In dieser Seminararbeit werden die wichtigsten logistischen Probleme aus den Bereichen der Beschaffungs- und Distributionslogistik erläutert. An Hand des Projektes City-Logistik in Kassel wird ein Konzept für die innerstädtische Belieferung von Kunden vorgestellt. Probleme der Produktions- und Entsorgungslogistik sind nicht Gegenstand der Seminararbeit.

2. Entscheidungen

Zur Gestaltung der Logistik eines Unternehmens sind eine Fülle von Einzelentscheidungen in unterschiedlichen Ebenen zu treffen. Guenther und Tempelmeier (2000, S.24) sehen zwischen ihnen enge wechselseitige Beziehungen. Typische Entscheidungen sind z.B. das Festlegen eines Produktionsprogramms, die Lieferantenauswahl, die Planung und Durchführung der Materialbeschaffung, die Planung der Transportmittel und –wege, der Personaleinsatz, die Lagerdisposition usw.

Bei den Entscheidungen liegen unterschiedliche Planungshorizonte von lang- über mittel- bis kurzfristig zugrunde. Die einzelnen Entscheidungen haben für ein Unternehmen sehr unterschiedliche Bedeutungen und die Entscheidungsträger befinden sich in den unterschiedlichen Managementebenen. Die zur Entscheidungsfindung verwendeten Daten werden auf einen problemadäquaten Aggregationsgrad verdichtet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Kennzeichnung strategischer, taktischer und operativer Entscheidungen^[2]

2.1. Strategische Planungen und Entscheidungen

Krüger und Steven (2000 S.504) beschreiben, dass das Ziel der strategischen Logistikplanung darin besteht, logistische Erfolgspotentiale zu schaffen und zu bewahren. Im Mittelpunkt dieser Supply Chain Configuration, d.h. der Gestaltung der Wertschöpfungskette, steht die Planung und die Anordnung der verwendeten logistischen Netzwerkstruktur. Schwerpunkt der strategischen Planung ist die Schaffung und Sicherung der Leistungsfähigkeit am Markt.

Mit strategischen Entscheidungen werden langfristige (zwei bis 10 Jahre) Rahmenbedingungen geschaffen, unter denen sich ein Unternehmen erfolgreich entwickeln kann. Diese Entscheidungen haben eine hohe Bedeutung für das Gesamtunternehmen und werden auf hoher Managementebene getroffen.

2.2. Taktische Planungen und Entscheidungen

Taktische Entscheidungen haben die Aufgabe, die Infrastruktur des Unternehmens so zu gestalten, dass die Wertschöpfungsprozesse entsprechend den Vorgaben der strategischen Planung ablaufen können. Es werden Ressourcen den einzelnen Aufgaben in der Logistikkette zugeordnet, Leistungen gemessen und kontrolliert. Fleischmann (2002, S.AI-9) beschreibt, dass die mittelfristige Planung die Rahmenbedingungen und Kapazitäten für die Produktions- und Logistikprozesse festlegt. Dies sind z.B. die Planung des Personalbestandes und der Arbeitszeiten, die Regelung großer Mengenflüsse mit zeitlicher Unterteilung und die Planung der Transportmittel samt der Transportwege. Der Planungshorizont ist mittelfristig (Reichweite mehrere Monate bis zu zwei Jahren) und die Entscheidungen werden auf mittlerer Managementebene getroffen.

2.3. operative Planungen und Entscheidungen

Die operativen Entscheidungen dienen der konkreten Gestaltung des Wertschöpfungsprozesses mit Hilfe der Ressourcen, die zuvor durch die taktischen Entscheidungen geschaffen wurden. Sie betreffen die regelmäßig ablaufenden Prozesse und umfassen kurzfristige Aufgaben. Schwerpunkt der operativen Planung ist die Realisierung der Leistung. Die kurzfristige (Planungszeitraum 1 Tag bis zu mehreren Monaten) operative Planung muss unmittelbar umsetzbare Vorgaben für die Steuerung der Logistikprozesse ergeben. Diese Entscheidungen werden von der niedrigen Managementeben getroffen.

3. Beschaffungslogistik

Nach Pfohl (2000, S.182) stellt die Beschaffungslogistik die Verbindung zwischen der Distributionslogistik der Lieferanten und der Produktionslogistik eines Unternehmens dar. Objekte der Beschaffungslogistik sind Güter, die dem Unternehmen bedarfsgerecht zur Verfügung zu stellen bzw. bereit zu stellen sind. Somit ist ein Unternehmen nach Art, Menge, Zeit und Ort zu optimalen Kosten zu versorgen.

Im Rahmen der Beschaffungslogistik ist zu entscheiden, was beschafft werden soll und welche Anforderungen diese Beschaffungsobjekte erfüllen (Qualität und Art der Verwendung) sollen. Es muss an Hand der Situation des Beschaffungsmarktes festgestellt werden, wer als potenzieller Lieferant in Frage kommt. Ebenso muss die Infrastruktur beleuchtet werden d.h. wo sind die Lieferanten, wo sind die Abnehmerstandorte der Produktion und zusätzlich muss untersucht werden, wie die Infrastrukturbedingungen sind. Ziel ist es somit, von jeder benötigten Materialart die richtige Menge zum richtigen Zeitpunkt am richtigen Ort zu haben.

Informations- und Kommunikationssysteme unterstützen nach Buhl (2001, S.32), mit Bestandsinformationen, Lieferanteninformationen, Bedarfsinformationen und Bestelloptimierungsverfahren die Beschaffung. Um bezüglich der Unternehmensziele optimale Entscheidungen zu treffen, sind eine Vielzahl von Informationen erforderlich. Es müssen Entscheidungen gefällt werden, wie z.B. die Bedarfsinformationen zusammengestellt und dem Lieferanten übermittelt werden. Geklärt werden muss, wie der Informationsfluss während der Versorgung aussieht.

Für den eigentlichen Transferprozess gilt es Antworten auf die Fragen zu finden: Wie kommen die Beschaffungsobjekte vom Lieferanten zum Unternehmen? Wie werden die Beschaffungsobjekte am Bedarfsort bereitgestellt?

Ziel der Beschaffungslogistik ist es somit die optimale Bestellmenge zu bestimmen, die Auswahl der Methoden zur Bedarfsermittlung und die Lieferantenbewertung festzulegen.

Ein weiterer Aspekt der Beschaffungslogistik sind die Make-or-Buy-Entscheidungen d.h. es müssen Entscheidungen über die Eigenerstellung oder den Fremdbezug von Materialien getroffen werden.

3.1. Materialbedarfsplanung

Bevor man für ein Material ein aufwendiges Planungsverfahren verwendet, sollte man feststellen, ob es den Aufwand überhaupt lohnt. Antworten auf diese Fragen geben die ABC- und die XYZ-Analyse.

Bei der ABC-Analyse werden sämtliche Materialarten hinsichtlich ihres Wertes in eine der Kategorien A, B oder C eingeteilt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Kategorien der ABC-Analyse

Pfohl (2000, S.119) erwähnt die „80-20“ Faustregel, nach der 80% der Kosten für 20% der Artikel aufgewandt werden müssen. Domschke und Scholl (2000, S.134) beschreiben, dass 80% des Gesamtgebrauchswertes sogar von nur 15% der Gesamtmenge aller Materialarten repräsentiert werden. Diese Materialarten werden entsprechend als A-Güter eingestuft. Hier bietet sich, um unnötige Lagerbestände zu vermeiden und zur Sicherheit der ausreichenden Verfügbarkeit, eine sorgfältige Bestellmengen und Größenplanung an. Bei B-Gütern greift man auf Vergangenheitswerte zurück und bei C-Gütern kann der Bedarf an Hand von Erfahrungswerten grob geschätzt werden.

Bei der XYZ-Analyse werden die benötigten Materialarten hinsichtlich ihres Bedarfsverlaufes eingeteilt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Kategorien der XYZ-Analyse

Die XYZ-Analyse gibt Auskunft darüber, ob der zukünftige Bedarf gut prognostiziert werden kann. Die Zuverlässigkeit der Vorhersage nimmt von X, über Y zu Z-Gütern ab.

Kombiniert man die ABC- mit der XYZ-Analyse können für die Beschaffungs- und Lagerhaltungsplanung Informationen für ein differenziertes Vorgehen gewonnen werden. Sie können als Grundlage für die Materialbedarfsentscheidung dienen.

Bei der Materialbedarfsermittlung wird unterschieden zwischen verbrauchsorientierter und programmorientierter Bedarfsermittlung. Die verbrauchsorientierte Ermittlung ist vergangenheitsorientiert, d.h. die zukünftigen Bedarfe werden aus dem Verbrauch an Material in der Vergangenheit geschätzt. Bei der programmorientierten Materialbedarfsermittlung geht man von den im kurzfristigen Produktionsprogramm festgelegten, detaillierten Produktionsmengen aus und bestimmt daraus den Materialbedarf an Werkstoffen.

3.2. Bestellmengen- und Losgrößenplanung

Unter einer Losgröße versteht man eine Anzahl gleichartiger Objekte, die auf einem Arbeitsträger unmittelbar und nacheinander ohne Rüstvorgang zu fertigen sind. Eine Bestellmenge ist eine Anzahl gleichartiger Objekte, die gleichzeitig bestellt werden bzw. zu liefern sind.

Im Rahmen der Bestellmengen- und Losgrößenplanung gilt es nach Domschke und Scholl (2000, S.147) auf Antworten folgende Fragen zu finden:

1. Welche Bestellmengen bzw. Losgrößen sollen in welchen zeitlichen Abständen bestellt werden?
2. Unter welchen Voraussetzungen soll eine Bestellung veranlasst werden?
3. In welcher Reihenfolge sind Lose auf einem oder mehreren Maschinen zu fertigen?

Wichtig für die Losgrößenplanungen und Entscheidungen sind der Planungszeitraum, die Anzahl der zu disponierenden Güter, die Charakterisierung von zu berücksichtigenden Kosten, die Berücksichtigung von Fehlmengen, die Fertigungsgeschwindigkeit, das verfolgte Ziel und die Bestelldauer samt Bestellpunkten. Die Planung erfolgt im mittelfristigen Zeitraum.

3.3. Transport- und Tourenplanung

Domschke und Scholl (2000, S.162) bezeichnen die Transport- und Tourenplanung als einen wichtigen Teil der Logistik, der sich mit der Optimierung von Transportprozessen, die im Rahmen der Beschaffung und bzw. Distribution auftreten, beschäftigen. Nach Varrenkamp (2000, S.179) ist die Tourenplanung, die ein Teilaspekt der Transport- und Standortplanung ist, der Distributionslogistik zuzuordnen. Auch er beschreibt, dass sie sich mit den Problemen der Planung, Steuerung und Kontrolle von Transport- und Lagersystemen, sowie den darin ablaufenden Prozessen beschäftigt. Ich gehe auf die Probleme der Transport- und Tourenplanung im Rahmen der Distributionslogistik ein.

3.4. Standort- und Strukturplanung

Die Standortplanung bestimmt die Struktur des Logistiknetzwerkes, so müssen unter Beachtung vorgegebener Zielsetzungen die Anzahl und Lage von Standorten festgelegt und Lieferbeziehungen ermittelt werden. Die Wahl des Standortes und Struktur hat Auswirkungen auf das Lager eines Unternehmens und somit auch Auswirkungen auf die Beschaffungslogistik. Es hat aber auch Auswirkungen auf die Distributionslogistik, deshalb gehe ich dort auf die Standortplanung ein.

3.5. Make-or-Buy-Entscheidung

Ein Unternehmen muss Entscheidungen darüber treffen, ob die Einsatzgüter eigenerstellt oder fremdbezogen werden sollen. Diese langfristigen Entscheidungen fallen bei der generellen Entscheidung an, wie ein Unternehmen produzieren will. Die Notwendigkeit diese Entscheidung zu fällen, kann durch unterschiedliche Beweggründe entstehen. Sie können z.B. anfallen bei: Betriebsgründung, Angliederung zusätzlicher Betriebsteile, Umorganisation der Fertigung, Betriebsmittelerneuerung, Veränderung der Produktstruktur, permanenter Überprüfung der einmal getroffenen Entscheidungen.

[...]

^[1] Quelle: Fleischmann (2002, S.A1-5)

^[2] vgl.: Guenther und Tempelmeier (2000, S.24)