Erfolgsfaktoren einer Corporate Recruiting Website als Personalbeschaffungsinstrument und Ermittlung von Verbesserungspotenzialen bei Siemens in Spanien

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Grundlagen und Zusammenhänge
2.1 Personalbeschaffung
2.2 Personalwerbung
2.3 Personalmarketing
2.4 E-Recruiting
2.5 Bedeutung des Internets
2.6 Die Corporate Recruiting Website

3 Attraktivitätsvorteile am Arbeitsmarkt als Erfolgsfaktor
3.1 Positionierung am Arbeitsmarkt
3.2 Arbeitgeberimage
3.2.1 Unternehmenskultur
3.2.2 Unternehmensimage
3.2.3 Personalpolitische Parameter
3.3 Das Entscheidungsverhalten von Bewerbern

4 Funktionen, Anforderungen und inhaltliche Elemente der CRW als Erfolgsfaktoren
4.1 Funktionen im Sinne der Personalwerbung
4.1.1 Informationsfunktion
4.1.2 Akquisitionsfunktion
4.1.3 Selektionsfunktion
4.1.4 Aktionsfunktion
4.2 Anforderungen
4.2.1 Allgemeine Anforderungen
4.2.2 Zugang
4.2.3 Inhalt
4.2.4 Navigation
4.2.5 Layout und Design
4.2.6 Interaktivität
4.3 Inhaltliche Elemente einer CRW
4.3.1 Basiselemente
4.3.2 Zusatzelemente
4.3.3 Serviceelemente

5 Prozess der Online-Bewerbung als Erfolgsfaktor
5.1 Selbstselektion
5.2 Bewerbungsformular
5.3 Vorauswahl-Maßnahmen
5.4 Response-Management
5.5 Bewerbermanagementsysteme

6 Chancen und Grenzen der CRW

7 Personalbeschaffung bei Siemens
7.1 Firmen-Kurzprofil
7.2 Siemens Recruiting Policy
7.2.1 Richtlinien für CRWs
7.2.2 Unternehmensleitbild von Siemens
7.2.3 Corporate Identity
7.3 Recruiting Internet Style Guide
7.4 Personalbeschaffungsprozess bei Siemens Spanien
7.5 Die Recruitingstrategie von Siemens Spanien

8 Ist-Stand bei dem Unternehmen Siemens in Spanien
8.1 Arbeitgeberattraktivität
8.2 Auswertung der vergleichenden Studie über ausgewählte CRWs
8.2.1 Inhaltliche Aspekte und Basiselemente
8.2.2 Zusatzelemente
8.2.3 Formalitäten
8.2.4 Navigation
8.2.5 Design und Interaktivität
8.2.6 Negativbeispiele
8.2.7 Die Firma IBM als Positivbeispiel
8.2.8 Fazit der Studie

9 Soll-Stand bei dem Unternehmen Siemens in Spanien

10 Handlungsempfehlungen für das Unternehmen Siemens in Spanien
10.1 Zielgruppenspezifische Ansprache
10.2 Qualität der Stellenanzeigen
10.3 Informationsangebot
10.4 Zusatznutzen durch Serviceelemente

11 Schlussbetrachtung

Anhang

Literaturverzeichnis

Verzeichnis der Internetquellen

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Anteile der in verschiedenen Recruiting-Kanälen veröffentlichten Vakanzen im Zeitablauf.

Abbildung 2: Assessment-Center von Cypress. Element des Internetauftritts von Gruner + Jahr.

Abbildung 3: Teilprozesse der Personalbeschaffung bei Siemens.

Abbildung 4: die CRW der Firma Lilly

Abbildung 5: die CRW der Firma Endesa

Abbildung 6: die CRW der Firma IBM

1 Einleitung

Das Umfeld der Unternehmen in Deutschland ist von zahlreichen Entwicklungen und Herausforderungen geprägt. Dazu gehören vorallem die Globalisierung, der technologische Wandel und die demografische Entwicklung. Hinsichtlich des technologischen Fortschritts ist eine Verkürzung der Halbwertzeit des Wissens festzustellen, und die Innovationskraft sowie Technologieführung mutieren aufgrund des hohen Lohnniveaus zur entscheidenden Voraussetzung für deutsche Unternehmen. Die demografische Entwicklung zeichnet sich durch einen größer werdenden Anteil der über 50-Jährigen und einem (zukünftigen) Mangel an Hochschulabsolventen aus.

Neben diesen Phänomenen spielen auch wirtschaftliche und gesellschaftliche Faktoren eine wichtige Rolle. Hierzu gehören einerseits die Notwendigkeit, Arbeitskosten zu senken, und andererseits die Optimierung von Verwaltungsprozessen im Personalbereich.^[1]

Da der Fach- und Führungskräftenachwuchs längst das Internet nutzt, ist der Internetauftritt für Unternehmen heutzutage ein Muss.^[2]

Diese Trends wirken sich weiterhin auf das Personalwesen aus, indem ein Modernisierungsprozess in Form von automatisierten und digitalisierten Prozessen statt findet.

Gleichzeitig wirkt sich der Wertewandel in der Gesellschaft auf den Arbeitsmarkt aus. Die Beziehung zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer wird immer kurzzeitiger, wodurch aus den traditionellen Arbeitsverträgen auf Lebenszeit sogenannte „Lebensabschnittsjobs“ werden.^[3]

Des Weiteren lässt sich seit Jahren registrieren, dass sich die Sensibilität und die Erwartungen in Hinsicht auf attraktive Arbeitsbedingungen drastisch erhöht haben.^[4]

Diese Tendenzen zeichnen sich ebenfalls auf dem spanischen Arbeitsmarkt ab. Auch das Unternehmen Siemens S.A.^[5] hat in diesem Bereich erkannt, dass ein großer Aufholbedarf hinsichtlich der Personalbeschaffung von Fach- und Führungskräften besteht. Siemens Spanien sieht sich deshalb vor dem Problem, sich als attraktiver Arbeitgeber auf dem spanischen Arbeitsmarkt zu positionieren. Das Unternehmen möchte außerdem ein attraktives Unternehmen für Studenten und Absolventen sein. Dies wird vom Unternehmensziel „Förderung des Talentes der Studenten“ abgeleitet. Die Umsetzung erfolgt im Unternehmen mithilfe von Kommunikationsinstrumenten, wie z. B. dem Internetauftritt. Es wird davon ausgegangen, dass vor allem Studenten und Absolventen den Internetauftritt als Informationsquelle nutzen.

Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, für das Unternehmen geeignete Handlungsempfehlungen auszusprechen. Der Autor bezieht sich dabei auf Verbesserungspotenziale der Corporate Recruiting Website von Siemens Spanien im Rahmen eines optimalen Personalbeschaffungsprozesses unter Berücksichtigung von Personalmarketingaspekten und Aspekten der Arbeitgeberattraktivität.

Im theoretischen Teil werden alle relevanten Erfolgsfaktoren einer Corporate Recruiting Website aufgezeigt. Dazu zählen die Attraktivitätsvorteile am Arbeitsmarkt, die Erfüllung der Funktionen, die Erfüllung der Anforderungen, das Anwenden der inhaltlichen Elemente und das Anbieten eines optimalen Bewerbungsprozesses.

Um einen Überblick über das Personalbeschaffungsinstrument Corporate Recruiting Website zu bekommen, sind zunächst die allgemeinen Begriffe und Zusammenhänge zu erläutern. Daraufhin werden die genannten Erfolgsfaktoren dargestellt. Dies geschieht in den Kapiteln drei, vier und fünf. Letztlich werden die Chancen und Grenzen dieses Personalbeschaffungsinstrumentes ermittelt.

Im praktischen Teil wird die theoretische Grundlage auf die Personalbeschaffung bei Siemens Spanien für eine vergleichende Studie als Grundlage angewendet. Nachdem auf diese Weise der Ist-Stand bei dem Unternehmen recherchiert wurde, folgt ein Abgleich mit dem Soll-Stand, woraus Handlungsempfehlungen abgeleitet werden. Abschließend resümiert die Schlussbetrachtung die wesentlichen Ergebnisse.

2 Grundlagen und Zusammenhänge

Aktuell werden zunehmend Engpässe u. a. im Bereich der High Potentials, Ingenieure und Informatiker beobachtet und diskutiert. In diesem Zusammenhang hebt sich die Personalbeschaffung als Teil des Personalmarketings hervor, da die Personalbeschaffung die Akquisitionsphase im Personalmarketingprozess darstellt.^[6] Das heißt, dass diese Engpässe die Unternehmen zunehmend zwingen, durch bestimmte Personalmarketing- aktivitäten das gewünschte Personal zu gewinnen.

Im Folgenden wird auf Konzepte und Zusammenhänge, die für das Verständnis der vorliegenden Arbeit wichtig sind, eingegangen.

2.1 Personalbeschaffung

Personalbeschaffung, auch Rekrutierung oder Recruiting genannt, ist eine Teilaufgabe der Personalbedarfsdeckung^[7] und bildet in diesem Rahmen den ersten Prozessschritt. Die Personalbeschaffung umfasst die Suche und Bereitstellung menschlicher Arbeitskräfte, nach Maßgabe des in einer Bedarfsplanung ermittelten Personalbedarfs in quantitativer, qualitativer, zeitlicher und räumlicher Hinsicht. Als darauf folgende Prozessschritte zählen die Teilaufgaben Personalauswahl, Personaleinführung und Personalentwicklung.^[8]

Es kann grundsätzlich zwischen der internen und der externen Personalbeschaffung unterschieden werden. Die interne Personalbeschaffung tritt in Form von Versetzungen, Umschulungen, Überstunden, Übernahme von Auszubildenden usw. auf und äußert sich darin, dass die Besetzung aus den „eigenen Reihen“ stattfindet.

Kennzeichnend für die externe Personalbeschaffung ist hingegen die Fokussierung auf betriebsfremde Mitarbeiterpotenziale.^[9] Bei der externen Personalbeschaffung ist auf eine gezielte Imagepflege zu achten. Bei eher geringem Personalbedarf können Firmen auf das Angebot der Bundesagenturen für Arbeit, Initiativbewerbungen, Bewerberkarteien oder auf Personal-Leasing zurückgreifen. Bei dringlicherem oder größerem Personalbedarf kann dies durch E-Recruiting^[10], externe Personalberater oder Hochschul-Recruiting^[11] beschafft werden.^[12]

Im Folgenden wird unter Personalbeschaffung grundsätzlich die externe Betrachtungsweise verstanden.

Fälschlicherweise wird die Personalbeschaffung des Öfteren mit der Personalwerbung gleichgesetzt. Obwohl die Personalwerbung hauptsächlich zur Personalbeschaffung dient und in diesem Bereich eines der bedeutendsten Instrumente ist, meint man mit Personalwerbung die Kommunikationspolitik.^[13] Zur Personalbeschaffung gehören allerdings auch die Bereiche Entgeltpolitik, Verfügbarkeitspolitik^[14] und die Angebotspolitik^[15].^[16]

2.2 Personalwerbung

Während, wie bereits in Gliederungspunkt 2.1 erwähnt, die Personalbeschaffung das Ziel hat, einen konkreten Bedarf an Mitarbeitern zu decken und externe Mitarbeiterpotenziale zu erschließen, ist der Gegenstand der Personalwerbung die „Ebene der Beeinflussung von Meinungen, die als notwendige Voraussetzung für die Erreichung der eigentlich interessierenden Ebene der Beschaffung zweckgeeigneter Mitarbeiter gilt.“^[17]

Die Personalwerbung kann in diesem Zusammenhang in folgende Teilfunktionen aufgegliedert werden: Zum einen soll die Informationsfunktion die Informationsbedürfnisse potenzieller Bewerber decken. Zum anderen sollen durch die Verhaltensbeeinflussungsfunktion geeignete Personen zur Bewerbung motiviert werden. Dies geschieht durch das sogenannte zielgruppen-gelenkte Denken und die Beeinflussung der Selbstselektion^[18], sodass ungeeignete Bewerber von einer Bewerbung absehen.^[19]

Folglich ist die Personalwerbung von Marketing-Komponenten geprägt, da es sich um das Vermarkten von Arbeitsplätzen, die Schaffung von Präferenzen für ein Unternehmen und das Steigern der Arbeitgeberattraktivität handelt. Die Begriffe Personalwerbung und Personalmarketing sind infolgedessen nicht überschneidungsfrei.^[20]

2.3 Personalmarketing

Berthel und Becker verstehen unter Personalmarketing einen Sonderfall der Personalbeschaffung: wenn der Blick nicht auf den aktuellen, sondern ebenfalls auf den zukünftigen Personalbedarf gerichtet ist, betreibt eine Unternehmung qualifizierte (externe) Personalbeschaffung im Sinne eines „Personalmarketings”.^[21]

Batz definiert das Personalmarketing als unternehmerisch-marktorientierte Neuorientierung der personalwirtschaftlichen Prozesse. Vor diesem Hintergrund wird das Personalmarketing als Grundlage der Umwelt-, Kunden- und Mitarbeiterorientierung des Unternehmens verstanden. Im Hinblick auf das Personal orientiert sich der Personalmarketingbegriff an den Interessen und Erwartungen potenzieller und faktischer Mitarbeiter, sodass der Mitarbeiter als Kunde betrachtet wird und folglich die Zielgruppe des Personalmarketings darstellt.^[22]

Kennzeichnend für das Personalmarketing sind folgende drei Dimensionen: die Gestaltung der Arbeitgeberattraktivität und die externe sowie interne Wirkungsdimension.^[23] Die Gestaltung der Arbeitgeberattraktivität bezieht sich auf potenzielle sowie auf die im Unternehmen bereits beschäftigten Mitarbeiter. Die externe Dimension umfasst die Beziehung zu verschiedenen Zielgruppen außerhalb des Unternehmens, während die interne Dimension auf die Beziehung zu Mitarbeitern des Unternehmens abzielt.^[24]

Für die vorliegende Arbeit sind besonders solche Merkmale relevant, die sich auf den externen Arbeits- und Bewerbermarkt beziehen.

2.4 E-Recruiting

Das E-Recruiting, auch Online-Recruiting der E-Recruitment genannt, umfasst die Ermittlung und Selektion von Bewerbern über elektronische, webbasierte Systeme.^[25] Durch die Nutzung des zusätzlichen Mediums Internet gewinnen Personalbeschaffungsprozesse an Reichweite, Geschwindigkeit, Interaktivität und Flexibilität und sind kosten- und zeitsparend. Hierzu ist festzuhalten, dass das E-Recruiting keine ausschließlich substituierende, sondern lediglich eine komplementäre Wirkung zur Personalbeschaffung besitzt.^[26]

Die Personalbeschaffung über die Corporate Recruiting Website^[27] ist ein Instrument des E-Recruiting. Ein zweiter Kanal im E-Recruiting sind die Internet-Jobbörsen. Es handelt sich um firmenexterne virtuelle Plattformen, auf denen verschiedene Unternehmen ihre offenen Vakanzen ausschreiben können. Internet-Jobbörsen können als Online-Versionen der Stellenmärkte in Printmedien verstanden werden. Im Regelfall ist die Schaltung einer Stellenanzeige kostenpflichtig.^[28]

2.5 Bedeutung des Internets

Es ist unverkennbar, dass die Verwendung von Informationstechnologien und die zunehmende Bedeutung des Internets in den vergangenen Jahren grundlegenden Einfluss auf die Personalbeschaffung genommen haben und dies neue Wege sowie Chancen eröffnet. Diese Entwicklung führt zu signifikanten Effizienzsteigerungen bei vielen Unternehmen, da Prozesszeiten und -kosten gesenkt sowie die Prozess- und Matching^[29] -Qualität erhöht wird. Immer umfangreichere Bewerbermanagementsysteme, die Reichweite des Mediums Internet, die digitale Abwicklung von Bewerbungen und die Software-Unterstützung interner Personalprozesse können als maßgebliche Treiber dieser Entwicklung erachtet werden.^[30]

In Deutschland ist die Personalwerbung per Internet seit zwölf Jahren bekannt. Der erste deutschsprachige Artikel zu diesem Thema erschien im Jahr 1996.^[31]

Die Personalbeschaffung über das Internet hat in den letzten Jahren weiterhin an Bedeutung zugenommen und ist derzeit der bedeutendste Kanal zur Kommunikation von offenen Stellen. Die nachfolgende Abbildung verdeutlicht den Bedeutungszuwachs des Beschaffungs- mediums Internet im Vergleich zu traditionellen Kanälen im Zeitablauf.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Anteile der in verschiedenen Recruiting-Kanälen veröffentlichten Vakanzen im Zeitablauf.^[32]

Wie Abbildung 1 deutlich macht, stieg im vergangenen Jahr die Anzahl der veröffentlichten Vakanzen auf der Unternehmens-Webseite um 2,9 Prozentpunkte und ist mit 88,8 % der offenbar meist verwendete Recruiting-Kanal.

Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich im Folgenden mit dem Recruiting-Kanal der Unternehmens-Webseite, welche im weiteren Verlauf Corporate Recruiting Website genannt wird.

2.6 Die Corporate Recruiting Website

Bei der Corporate Recruiting Website, im Weiteren CRW genannt, handelt es sich um einen separaten Bereich innerhalb des Internetauftritts des Unternehmens, der durch Hyperlinks namens „Jobs“, „Karriere“ oder „Career“ erreicht wird und auf Bewerber ausgerichtet ist.^[33]

Hauptanwendungsfelder sind die Bereitstellung von Karriereinformationen, die Darstellung des Unternehmens als attraktiver Arbeitgeber, die Veröffentlichung von Stellenanzeigen (Posting) und die Nutzung als Bewerbungskanal.^[34]

Im Rahmen des Personalmarketings hat sich die CRW als Alternative zu Imagebroschüren und Personalmarketinganzeigen etabliert. Durch die firmeneigene Website ist es nun möglich, eine kostengünstige, vollständige und informative Präsentation und Profilierung des Unternehmens als potenzieller Arbeitgeber mithilfe von Texten, Bildern, Audio- und Videodateien zu erreichen.^[35]

Aus Bewerbersicht umfasst eine perfekte CRW einen direkten Zugriff auf die Online-Stellenangebote und die Möglichkeit, sich sofort online bewerben zu können. Während dem Besuch auf der CRW sollen die Benutzer anhand von Informationen, Optik und Gestaltung von der Attraktivität überzeugt werden.^[36]

Ob eine CRW erfolgreich ist oder nicht, hängt von einer Reihe wichtiger Faktoren ab. Diese Erfolgsfaktoren werden in den Gliederungspunkten drei, vier und fünf näher betrachtet und lauten:

- die Attraktivitätsvorteile am Arbeitsmarkt
- die Erfüllung der Funktionen
- die Erfüllung der Anforderungen
- das Anwenden der inhaltlichen Elemente und
- das Anbieten eines optimalen Bewerbungsprozesses.

3 Attraktivitätsvorteile am Arbeitsmarkt als Erfolgsfaktor

Häufig beruht die Arbeitgeberattraktivität auf dem Produktimage. Eine positive Wirkung kann allerdings auch durch entsprechende Äußerungen der Internetnutzer entstehen.^[37]

Noch vor der eigentlichen Personalbeschaffung muss Vorarbeit geleistet werden: Ein gewisser Bekanntheitsgrad des Unternehmens als Arbeitgeber muss vorhanden sein, um von den Bewerbern aufgesucht und gefunden zu werden. Ein Unternehmen sollte seine Vorzüge als Arbeitgeber am Arbeitsmarkt klar herausstellen und sich durch Imageanzeigen in verschiedenen Medien profilieren. Erst unter diesen Voraussetzungen können Interessen seitens der Arbeitsuchenden entstehen, woraus im Optimalfall ein Informationsaustausch resultiert.^[38]

Für den Erfolg einer CRW ist folglich durchaus ausschlaggebend, ob potenzielle Bewerber die Unternehmenshomepage aufgrund einer positiven Einschätzung der Attraktivität, aufsuchen.

Nicht zu vernachlässigen sind zudem die Erlebnisse und Erfahrungen von Bewerbern während eines Bewerbungsprozesses, da hierdurch ebenfalls das Arbeitgeberimage beeinflusst werden kann.^[39]

Die Attraktivität eines Unternehmens wird letztlich ebenfalls durch die Faktoren Bekanntheitsgrad, Produkte und Dienstleistungen, Marktanteil und Arbeitgeberimage bestimmt.^[40]

3.1 Positionierung am Arbeitsmarkt

Um die Position eines Unternehmens am Arbeitsmarkt zu verbessern, bedarf es einer langfristigen strategischen Perspektive im Personalmarketing, indem das Arbeitgeberimage^[41] des Unternehmens beeinflusst wird. Durch ein positives Arbeitgeberimage wird die Attraktivität eines Unternehmens bei potenziellen Bewerbern gesteigert. Dadurch entsteht ein größeres und besseres Bewerberpotenzial mit dem Ziel, sich am Arbeitsmarkt einen Wettbewerbsvorteil zu sichern. Neben der allgemeinen Imageverbesserung soll zusätzlich eine Ausrichtung des Arbeitgeberimages erfolgen, sodass das Unternehmen in ein Arbeitsmarktsegment eingeordnet werden kann. Hierzu folgendes Beispiel: Ein Unternehmen mit einem stark auf Arbeitsplatzsicherheit gerichteten Image spricht hauptsächlich Personen an, die eher wenig zu Fluktuation neigen und eventuell sogar risikoscheu sind, während Unternehmen mit ausgeprägter Karriereorientierung und dadurch höherem Arbeitsplatzrisiko entsprechend aufstiegsorientierten Personen zusagen.^[42]

3.2 Arbeitgeberimage

Das Arbeitgeberimage, auch Personalimage genannt, repräsentiert einen Teil des Unternehmensimages und entsteht aus den Beurteilungskriterien des Einzelnen. Obwohl das Arbeitgeberimage nicht losgelöst vom Unternehmensimage angesehen werden darf, rücken bei der Bildung des Arbeitgeberimages gleichwohl personalpolitische Parameter^[43] in den Vordergrund. Letztlich geht es um die Attraktivität des Unternehmens als Arbeitgeber, kurzum: den Ruf am Arbeitsmarkt.^[44]

Zusätzlich kann das Produktimage des jeweiligen Unternehmens das Arbeitgeberimage beeinflussen: Je nach Attraktivität, Qualität, Preis, und Kosten-Nutzen-Verhältnis des Produktes, kann sich das Produktimage dementsprechend auf das Arbeitgeberimage auswirken. Hinzu kommt der Einflussfaktor Branchenimage. Bspw. in der Versicherungsbranche färbt das negative (Branchen-)Image des Öfteren auf das Arbeitgeberimage ab.^[45]

Zusätzlich spielen bei der Arbeitgeberwahl Faktoren wie das Standortimage und persönliche Erfahrungen, bspw. als Bewerber oder durch vorheriges Praktikum, eine wichtige Rolle, da das Verhalten des Personalers in einem früheren Bewerbungsgespräch möglicherweise als Abbild der Unternehmensphilosophie interpretiert wird und dadurch einen bestimmten Eindruck von dem Unternehmen hinterlässt.^[46]

Das vorherrschende Unternehmensimage auf dem Arbeitsmarkt wird über die Arbeitgebermarke, auch Employer Brand genannt, transportiert. Eine Arbeitgebermarke gilt dann als besonders gut, wenn sie attraktiv und unverwechselbar ist und Nachhaltigkeit besitzt. Nur wenn diese drei Eigenschaften erfüllt sind, gelingt es dem Unternehmen, von den Bewerbern auch bei schlechter Konjunktur wahrgenommen zu werden.^[47]

Im Folgenden werden die drei Einflussfaktoren in Bezug auf das Arbeitgeberimage betrachtet.

3.2.1 Unternehmenskultur

Die Unternehmenskultur eines Unternehmens ist für die Außenwelt unsichtbar und stellt einen unternehmensinternen Bereich dar. Im Laufe der Zeit entwickeln Unternehmen ihre eigene Persönlichkeit, wodurch sie sich (deutlich) voneinander unterscheiden: Während Unternehmen A bspw. viel Wert auf Innovationsbereitschaft legt, setzt Unternehmen B vorallem auf Kundenorientierung.

Das (unter Umständen falsche) Bild, das sich Betriebsfremde von der Unternehmenskultur machen, ist jedoch das Unternehmensimage.^[48]

3.2.2 Unternehmensimage

Wenn Außenstehende die Kultur, Leistung und den Erfolg eines Unternehmens subjektiv wahrnehmen, entsteht das Unternehmensimage.^[49]

Eine weitere Definition besagt, dass es sich nicht nur um die Vorstellung, die in der Öffentlichkeit über ein Unternehmen existiert, handelt, sondern dass das Unternehmensimage ebenfalls durch die Faktoren Unternehmungsumwelt (Politik, Wirtschaft, Gesellschaft und Wissenschaft), Unternehmungsidentität (Geschichte, Kultur, Konfiguration) und Unternehmungspolitik (Ziele, Strategien, Potenziale) beeinflusst wird.^[50]

3.2.3 Personalpolitische Parameter

Wie bereits in Gliederungspunkt 3.2 erwähnt, rücken die personalpolitischen Parameter bei der Entstehung der Arbeitgeberattraktivität in den Vordergrund.

Um den Anforderungen und Erwartungen der potenziellen Bewerbern gerecht zu werden, sollten die personalpolitischen Parameter eines Unternehmens auf seiner CRW dargestellt werden. Hierzu zählen bspw. Angaben zum Thema Personalentwicklung. Dabei geht es um Angaben über Weiterbildungsangebote oder Aufstiegschancen. Außerdem sollte auf der CRW über die Arbeitszeitgestaltung und Entgeltpolitik des Unternehmens informiert werden. Vor dem Hintergrund, dass Mitarbeiter immer mehr Wert auf höhere persönliche Entfaltungsfreiheit und Lebensqualität legen, muss dieser Wunsch durch Flexibilität und Individualität im Rahmen der Arbeitszeitgestaltung Berücksichtigung finden. Nicht zu vernachlässigen bleibt zudem, dass Angaben zur vorherrschenden Gehaltsstruktur bzw. Entlohnungsvarianten attraktivitätssteigernd wirken können, da diese Angaben häufig von besonders großem Interesse seitens der Bewerber sind. Ferner sollten Informationen in Bezug auf Zusatz- und Sozialleistungen angeboten werden. Zu nennen sind in diesem Bereich bspw. die betrieblichen Zuschüsse, Firmen-Wagen, Altersversorgung, Betriebskindergarten o. Ä.^[51]

3.3 Das Entscheidungsverhalten von Bewerbern

Im Rahmen der subjektiven Einschätzung des einzelnen, kann der Entscheidungsprozess folgendermaßen beschrieben werden: In einem ersten Schritt werden das Interesse und die Aufmerksamkeit der Bewerber geweckt. Dies geschieht durch äußere Reize, wie z.B. Bilder, Farben, Emotionen oder Widersprüche und Überraschungen, wodurch die Informationsverarbeitung stimuliert wird. Des Weiteren hängt der Grad der Aufgeschlossenheit gegenüber dem Unternehmen von der individuellen Zielorientierung, den persönlichen Einstellungen und dem subjektiv bewerteten Arbeitgeberimage, wie in Gliederungspunkt 3.2 genannt, seitens des Bewerbers ab. Als Nächstes wirkt sich die Wahrnehmung im Sinne der Informationsaufnahme, -selektion und -interpretation auf die Entscheidung aus. Darüber hinaus beeinflussen den Entscheidungsprozess eines Bewerbers seine Denkschablonen^[52] und seine persönlichen Erfahrungen.^[53]

4 Funktionen, Anforderungen und inhaltliche Elemente der CRW als Erfolgsfaktoren

Vor dem Hintergrund, dass Verwaltungsprozesse im Personalbereich optimiert werden müssen, um Kosten zu senken und die Produktivität zu erhöhen, steigt der Einsatz von IT^[54] -Lösungen kontinuierlich.^[55]

Gemäß einer aktuellen Studie haben 62,1 % der Deutschen ab 14 Jahren in den letzten drei Monaten das Internet genutzt.^[56]

Bei der CRW handelt es sich um eine passive Art der Rekrutierung, da die Initiative bei den Bewerbern liegt. Das Unternehmen schafft jedoch den Rahmen zur Kontaktaufnahme und bietet direkte Ansprache über Stellenanzeigen, Online-Assessments und weitere Elemente an.^[57]

4.1 Funktionen im Sinne der Personalwerbung

Die CRW hat zunächst die Funktion, Personal zu rekrutieren, indem freie Stellen ausgeschrieben und Informationen zur Verfügung gestellt werden. Außerdem beinhaltet die CRW zusätzlich eine Personalmarketingfunktion, da eine Beziehung zu den Bewerbern aufgebaut werden soll und sich das Unternehmen als attraktiver Arbeitgeber profiliert. Die im Folgenden veranschaulichten Funktionen gelten als Erfolgsfaktoren einer CRW, da ihre Ausführung elementar für deren Erfolg ist.

4.1.1 Informationsfunktion

Die Informationsmöglichkeiten einer CRW sind aufgrund von Interaktions- und Multimediafähigkeiten des Internets umfangreicher als bspw. eine Printanzeige. Über die CRW können orientierende Videosequenzen oder Chats angeboten werden. Es ist unverkennbar, dass umfangreiche und zielgruppenspezifische Informationen zu Themen aus dem Personalbereich offeriert werden können. Hierbei ist zu beachten, dass der Nutzer einen hohen Informationsgehalt und einen hohen individuellen Nutzen erwartet. Demnach muss seitens des Anbieters die Aktualität und Funktionalität der Seite permanent gewährleistet sein.^[58]

4.1.2 Akquisitionsfunktion

Die Akquisitionsfunktion beinhaltet das Schaffen von Interesse. Bei der Nutzung einer CRW muss ein gewisses Interesse seitens der Nutzer bereits existieren. Der Besuch der CRW ist demnach die Folgereaktion auf ein bestehendes Interesse an einem bestimmten Unternehmen, da der Informationsbedarf auf diesem Wege befriedigt werden soll.^[59] Die Akquisition kann jedoch durch besondere Angebote wie Online-Spiele auf der CRW von dieser unterstützt werden.^[60]

Im Allgemeinen kann die Bereitschaft, sich zu bewerben, dadurch generiert oder erhöht werden, indem umfassende, wesentliche, bedürfnisgerechte und glaubwürdige Informationen geliefert werden. Außerdem kann durch Hervorhebung und Platzierung von Schlüsselbegriffen und Symbolen ein positiver Effekt erreicht werden.^[61]

4.1.3 Selektionsfunktion

Ein wesentliches Merkmal der elektronischen Personalbeschaffung ist die automatische Vorauswahl. Nach verschiedenen Kriterien werden Kandidaten, die nicht den Mindestanforderungen entsprechen, ausgesondert. Diese Kriterien lassen sich in fünf Kategorien enteilen: Als Erstes sind die persönlichen Merkmale zu nennen. Hierzu zählen Geschlecht, Alter, Nationalität, Mobilität und stellenbezogene Präferenzen. Des Weiteren können Aspekte im Bereich Erfahrung impliziert werden. Im Regelfall wird hier nach Praktika, Berufsausbildung, Auslandsaufenthalten, Engagement oder Wehr- und Zivildienst gefragt.^[62]

Hinzu kommt die Möglichkeit der Abfrage der fachlichen Kenntnisse oder Zusatzqualifikationen wie Sprachkenntnisse oder EDV^[63] -Kenntnisse.^[64]

Darüber hinaus können Zertifikationen über erbrachte Leistungen wie z. B. Abiturnote, Arbeitszeugnisse oder Auszeichnungen herangezogen werden. Ein weiteres Kriterium stellt die äußere Form der Bewerbungsunterlagen, des Fotos und des Anschreibens dar, falls beide vorhanden sind. Bei einer Bewerbung per Fragebogen bezieht sich dieses Kriterium auf die Vollständigkeit und Fehlerfreiheit der Angaben.^[65]

4.1.4 Aktionsfunktion

Die Aktionsfunktion umfasst die Nutzerfreundlichkeit und Funktionalität der CRW. Damit ist die Möglichkeit der Online-Bewerbung an sich und die Zugänglichkeit zu Informationen gemeint, sodass mögliche Bewerber aktiviert werden können.^[66]

Es kann folglich als grundlegend angesehen werden, eine Online-Bewerbung und ein umfangreiches Informationsangebot anzubieten, damit Interesse entstehen kann.

4.2 Anforderungen

Das Erfüllen der Anforderungen wird in der vorliegenden Arbeit als Erfolgsfaktor angesehen und die einzelnen Anorderungen werden im Folgenden näher betrachtet.

Bei der Kommunikation mit den definierten Zielgruppen ist es wichtig, eine konkrete Zielvorstellung zu verfolgen, um eine klare Linie anzustreben. Entscheidend ist außerdem, dass die Perspektive stets aus der Sichtweise der Zielpersonen erfolgt. Von zentraler Bedeutung ist in diesem Zusammenhang überdies das Kommunizieren eines Nutzenversprechens für den potenziellen Bewerber, wie bspw. der Wissensvorsprung durch ein Startup-Unternehmen.

Letztlich müssen kreative Gestaltungsmittel wie der Stil der Ansprache, die Schaffung von Kernbildern oder Corporate Design^[67] -Elemente adäquat eingesetzt werden.^[68]

Der Bewerbungsprozess wird in vorliegender Arbeit als grundlegende Anforderung angesehen und wird ausführlich in Kapitel fünf vorgestellt.

4.2.1 Allgemeine Anforderungen

Wird die CRW als Werbemaßnahme für den Produktionsfaktor Arbeit betrachtet, so rücken folgende Bedingungen in den Vordergrund: eine mögliche Verwechslungsfähigkeit muss weitestgehend ausgeschlossen werden, um eine positive Differenzierung zum Wettbewerb zu erreichen. Ebenfalls von großer Bedeutung ist die Kontinuität der Werbemaßnahme durch konsistentes Handeln, das Vermitteln von plausiblen Inhalten, eine originäre Kommunikationsidee, die Schaffung von Vertrauen und das Erlebbarmachen des Nutzens für den potenziellen Bewerber.^[69]

Nicht zu unterschätzen sind in diesem Zusammenhang die technischen Funktionalitäten und die Datensicherheit. Kurzum bedeutet dies, dass die CRW sich problemlos laden lässt, die Links aktiv sind und mit den Daten der Bewerber vertraulich umgegangen wird.^[70]

Ferner muss die CRW in mehreren Sprachen angeboten werden. Durch die Globalisierung und das Erreichen einer internationalen Wirkung sollte die CRW mindestens in Englisch zur Verfügung stehen. Hinzu kommt die Aktualität als wichtiges Erfolgskriterium. Nur wenn alle Inhalte dem neuesten Stand entsprechend, kann ein positives Bild des Unternehmens hervorgerufen werden.^[71]

Des Weiteren kann das Branding als Motivator eingesetzt werden. Indem den Bewerbern die Unternehmenswerte und die eigene Identität vermittelt wird, sollen diese dazu bewegt werden, sich zu bewerben und zu bleiben. Formal gesehen geht es darum, eine einheitliche und unverwechselbare Repräsentation zu implizieren. Aus inhaltlicher Sicht muss beim Branding darauf geachtet werden, eine klare und unverwechselbare Botschaft zu transportieren.^[72]

[...]

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^[1] Vgl. Lurse, K., 2005, S. 35 ff.

^[2] Vgl. Krzywinska, E., 2006, S. 36

^[3] Vgl. Hünninghausen, L., 2002, S. 13

^[4] Vgl. Batz, M., 1996, S. 29

^[5] Sociedad Anónima. Entspricht der deutschen Aktiengesellschaft (AG).

^[6] Vgl. Bröckermann, R.; Pepels, W., 2002, S. 15 ff.

^[7] Unter Personalbedarfsdeckung sind „alle diejenigen Aktivitäten zu verstehen, die auf Gewinnung und Einsatz von personellen Kapazitäten gerichtet sind, die im Betrieb benötigt werden.” Berthel, J.; Becker, F.G., 2007, S. 245

^[8] Vgl. Berthel, J.; Becker, F.G., 2007, S. 245 f.

^[9] Vgl. Berthel, J.; Becker, F.G., 2007, S. 247 ff.

^[10] Siehe Gliederungspunkt 2.4

^[11] Mit Hochschul-Recruiting ist die Rekrutierung von Studenten und Hochschulabsolventen gemeint.

^[12] Vgl. Jung, H., 2006, S. 141 ff.

^[13] Siehe hierzu Gliederungspunkt 2.2

^[14] Unter Verfügbarkeitspolitik werden der Einsatz von Beschaffungswegen und die Bereitstellung menschlicher Arbeitskraft verstanden. Vgl. Bröckermann, R.; Pepels, W., 2002, S. 25

^[15] Mit Angebotspolitik sind hier Faktoren wie Arbeitszeiten, Betriebsklima, Art der Tätigkeit oder Kontrolle gemeint. Vgl. Bröckermann, R.; Pepels, W., 2002, S. 25

^[16] Vgl. Bröckermann, R.; Pepels, W., 2002, S. 25

^[17] Pepels, W., 2001, S. 3

^[18] Siehe Gliederungspunkt 5.1

^[19] Vgl. Pepels, W., 2001, S. 9 ff.; Berthel, J.; Becker, F.G., 2007, S. 254 f.

^[20] Vgl. Berthel, J.; Becker, F.G., 2007, S. 255

^[21] Vgl. Berthel, J.; Becker, F.G., 2007, S. 249

^[22] Vgl. Batz, M., 1996, S. 18 f.

^[23] Vgl. o.V.; DGFP e.V. (Hrsg.), 2006, S. 13

^[24] Vgl. o.V.; DGFP e.V. (Hrsg.), 2006, S. 27 f.

^[25] Vgl. Sänger, O., 2004, S. 17

^[26] Vgl. Beck, C., 2002, S. 17 ff.

^[27] Siehe Gliederungspunkt 2.6

^[28] Vgl. Maschke, K.F.; Spinzig, M., 2006, S. 88 f.

^[29] Matching bezeichnet ein Programm, welches das vom Unternehmen vorgegebene Profil mit den Bewerberinformationen abgleicht und auf Übereinstimmung prüft. Vgl. Dick, J., 2002, S. 112

^[30] Vgl. Weitzel, T. u.a., 2008, S. 12

^[31] Es handelt sich um einen Artikel von R. Styppa in dem Wirtschaftsmagazin Wirtschaftswoche, Nr. 42, 10.10.1996, S.192

^[32] Enthalten in: Weitzel, T. u.a., 2008, S. 21

^[33] Vgl. Maschke, K.F.; Spinzig, M., 2006, S. 82 f.

^[34] Vgl. Eisele, S., 2006, S. 71 ff.

^[35] Vgl. Moser, K.; Zempel, J.; Göritz, A., 2003, S. 24

^[36] Vgl. Krzywinska, E., 2006, S. 41

^[37] Demmer, C., 2008, S. 97

^[38] Vgl. Elsner, O.; Pfeiffer, R.E., 2002, S. 174 f.

^[39] Vgl. Eger, M.; Fischer, M., 2007, S. 20

^[40] Vgl. Schiller García, J., 2006, S.60

^[41] Siehe Gliederungspunkt 3.2

^[42] Vgl. Dincher, R., 2007, S. 7 ff.

^[43] Siehe Gliederungspunkt 3.2.3

^[44] Vgl. Pepels, W., 2001, S. 141

^[45] Vgl. Flüshöh, U., 1999, S. 64

^[46] Vgl. o.V.; DGFP e.V. (Hrsg.), 2006, S. 29 f.

^[47] Vgl. Schiller García, J., 2006, S. 26

^[48] Vgl. Scholz, C., 1999, S. 29

^[49] Vgl. Scholz, C., 1999, S. 29

^[50] Vgl. Berthel, J.; Becker, F.G., 2007, S. 559

^[51] Vgl. Knabenreich, H., 2006, S. 93 ff.

^[52] Gemeint ist das Schließen von einem Eindruck auf den anderen je nach Denkgewohnheiten und -präferenzen.

^[53] Vgl. Wöhr, M., 2002, S. 52 ff.

^[54] Informationstechnik

^[55] Vgl. Wald, P.M., 2005, S.38

^[56] Vgl. O.V.; AGOF e.V., 2008, S. 5

^[57] Vgl. Schiller García, J., 2006, S.17

^[58] Vgl. Puck, J., 2002, S. 30

^[59] Vgl. Riedl, J., 2000, S. 245

^[60] Vgl. Puck, J., 2002, S. 31 f.

^[61] Vgl. Dincher, R., 2007, S. 34

^[62] Vgl. Spickschen, E.; Bellmann, K., 2005, S. 87

^[63] Elektronische Datenverarbeitung

^[64] Vgl. Höllmüller, M., 2002, S. 86 f.

^[65] Vgl. Spickschen, E.; Bellmann, K., 2005, S. 88

^[66] Vgl. Puck, J., 2002, S. 33 f.

^[67] Mit Corporate Design ist das definierte und über sämtliche Medien hinweg durchgängige äußerliche Erscheinungsbild eines Unternehmens zur Wiedererkennung und Profilierung gemeint. Vgl. Hartmann, T., 2006, S. 201

^[68] Vgl. Pepels, W., 2001, S. 11 f.

^[69] Vgl. Pepels, W., 2001, S. 13 f.

^[70] Vgl. Giesen, B., 2002, S. 87

^[71] Vgl. Maschke, K.F.; Spinzig, M., 2006, S. 84 f.

^[72] Vgl. Scholz, S.C.; Scholz, C., 2001, S. 18