In Zeiten steigenden Wettbewerbs und zunehmenden Drucks, kurzfristige Ziele zu erreichen, bleibt die Umsetzung der Ziele häufig im Ansatz stecken. Viele Unternehmen vernachlässigen bei der Umsetzung kurzfristiger Ziele die Produk-tentwicklung, Prozessverbesserung, Personalentwicklung sowie Kunden- und Marktentwicklung und konzentrieren sich allein auf Kennzahlen, da diese gut er-kennbar und leicht messbar sind.
Aus dieser Erkenntnis heraus entwickelten David P. Norton und Robert S. Kaplan daraufhin Anfang der 90er Jahre ein Management-Konzept, welches Unterneh-mensvision und –strategie zusammenfassen sollte, die Balanced Scorecard.
Ziel war es, die einseitige Finanz- und Vergangenheitsorientierung von Kenn-zahlsystemen zu überwinden. Dabei erfolgt eine Verknüpfung der finanziellen Perspektive mit der Kundenperspektive, der internen Prozessperspektive sowie der Wissens- und Entwicklungsperspektive. Um sicherzustellen, dass sich das Geschehen und Verhalten im Unternehmen auch an den strategischen Zielen orientiert, sollten sich die Leistungsmessungen an den für den Unternehmenser-folg notwendigen Kernprozessen orientieren.
Der Ansatz der Balanced Scorecard ergänzt damit das unternehmensweite Per-formance Management jedoch nicht nur um nicht-finanzielle und prozessorien-tierte Leistungsgrößen, sondern zwingt Unternehmen, ihre vagen Unternehmens- und Bereichsstrategien in konkrete messbare Ziele und Messgrößen zu definie-ren. Ferner wird ein Kommunikations- und Steuerungsinstrument verankert, das eine Zielüberprüfung in allen Unternehmensbereichen ermöglicht. Kurz gesagt, die Balanced Scorecard als wertorientiertes Management- und Kennzahlen-System versucht, die Lücke zwischen Shareholder Value Konzept und Kosten- und Erlösrechnung zu schließen......
Inhaltsverzeichnis
1 EINLEITUNG
2 AUFGABE UND EINORDNUNG DER BALANCED SCORECARD
2.1 BEGRIFF UND AUFBAU
2.2 VISION UND STRATEGIE
3 WERTORIENTIERTE UNTERNEHMENSFÜHRUNG
3.1 DIE KUNDENPERSPEKTIVE
3.2 DIE INTERNE PROZESSPERSPEKTIVE
3.3 DIE LERN- UND ENTWICKLUNGSPERSPEKTIVE
3.4 FINANZWIRTSCHAFTLICHE PERSPEKTIVE
4 URSACHE-WIRKUNGS-ZUSAMMENHANG
5 FAZIT UND KRITISCHE WÜRDIGUNG
5.1 STÄRKEN UND SCHWÄCHEN DER BSC
5.1.1 STÄRKEN
5.1.2 SCHWÄCHEN
Zielsetzung & Themen
Die vorliegende Arbeit untersucht, wie die Balanced Scorecard als Instrument zur wertorientierten Unternehmensführung eingesetzt werden kann, um Unternehmensvisionen und -strategien in messbare Ziele zu übersetzen und dabei über rein finanzielle Kennzahlen hinauszugehen. Die Forschungsfrage konzentriert sich darauf, wie durch die Identifikation von Werttreibern in verschiedenen Unternehmensbereichen eine nachhaltige Steigerung des Unternehmenswertes erreicht werden kann.
- Methodische Einordnung der Balanced Scorecard als Performance-Measurement-System
- Analyse der vier Perspektiven: Finanzen, Kunden, interne Prozesse sowie Lernen und Entwicklung
- Verknüpfung von Unternehmensstrategien mit operativen Werttreibern
- Untersuchung von Ursache-Wirkungs-Zusammenhängen zur strategischen Steuerung
- Kritische Würdigung des Konzepts hinsichtlich seiner Stärken und Schwächen
Auszug aus dem Buch
2.2 Vision und Strategie
Im Zentrum der BSC steht die Strategie als Instrument der Verhaltenssteuerung zur Umsetzung des Geschäftsmodells eines Unternehmens in die Praxis. Jede Perspektive besteht aus kontextbezogenen Zielen, Kennzahlen, Vorgaben und Maßnahmen. Durch die Wahl mehrerer Perspektiven kann die Maximierung des Unternehmenswertes nicht nur beschrieben, sondern auch operationalisiert werden. Die Unternehmensvision muss derart definiert werden, dass daraus Strategien und Ziele abgeleitet werden können. Eine Vision ist sehr abstrakt und zeichnet sich durch ihre Zukunftsorientierung und Integrationsfunktion aus. Visionen sind Fernziele, die auch unter veränderten Rahmenbedingungen Bestand haben sollen. Visionen berücksichtigen die Ziele der Mitarbeiter, der Kunden, der Anteilseigner und anderer Anspruchsgruppen. Sie müssen so prägnant sein, dass sie sofort verstanden werden. Sie sollen motivieren, daher sind sie eng verknüpft mit der Unternehmenspolitik. Die Vision wird von der Unternehmensführung entwickelt und soll derart kommuniziert werden, dass sie sich als Leitgedanke eines jeden Mitarbeiters im Bewusstsein verankert. Die Formulierung einer Strategie stellt den Weg der erfolgreichsten Umsetzung der Vision dar.
Bei der Erstellung der BSC wird so vorgegangen, dass für jede Perspektive ausgehend von der Strategie eine limitierte Anzahl von konkreten Zielen, Kennzahlen, Vorgaben und Maßnahmen abgeleitet wird.
Norton und Kaplan schlagen die Definition von bis zu insgesamt 25 Kennzahlen vor – drei bis sieben per Perspektive. Diese Leistungsindikatoren sollen durch ihre Anbindung an die Strategie und durch die Berücksichtigung von nicht-finanziellen Informationen zu leistungstreibenden Faktoren eine stärkere Orientierung an der zukünftigen Entwicklung des Unternehmens aufweisen als dies bei rein ergebnisorientierten finanziellen Kennzahlen der Fall ist. Kaplan und Norton empfehlen, die Strategie/Vision einer Einheit über die Analyse der kritischen Erfolgsfaktoren (meist nicht-finanzielle) in Kennzahlen zu übersetzen. Diese Umsetzung erfolgt meist in einem Top-Down-Prozess.
Zusammenfassung der Kapitel
1 EINLEITUNG: Es wird die Problematik kurzfristiger Zielorientierung dargelegt und die Balanced Scorecard als Konzept zur Verbindung von Strategie und operativer Steuerung eingeführt.
2 AUFGABE UND EINORDNUNG DER BALANCED SCORECARD: Dieses Kapitel definiert den Begriff der BSC als ganzheitliches Managementinstrument und erläutert die Bedeutung von Vision und Strategie für das System.
3 WERTORIENTIERTE UNTERNEHMENSFÜHRUNG: Die vier Perspektiven der BSC (Kunden, Prozesse, Lernen und Entwicklung, Finanzen) werden im Detail analysiert, um aufzuzeigen, wie sie den Unternehmenswert beeinflussen.
4 URSACHE-WIRKUNGS-ZUSAMMENHANG: Es wird erklärt, wie die verschiedenen Perspektiven durch Ursache-Wirkungs-Ketten verbunden sind, um Mitarbeitern eine klare Orientierung für ihr Handeln zu geben.
5 FAZIT UND KRITISCHE WÜRDIGUNG: Das Kapitel fasst die Zusammenhänge zwischen BSC und Unternehmenswertsteigerung zusammen und bewertet die Vor- und Nachteile des Ansatzes.
Schlüsselwörter
Balanced Scorecard, Unternehmensführung, Strategie, Wertorientierung, Werttreiber, Performance Measurement, Shareholder Value, Prozessorientierung, Kundenperspektive, Finanzperspektive, Kennzahlensystem, Unternehmenswert, Prozessoptimierung, Strategieumsetzung, Zielsteuerung
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit behandelt den Einsatz der Balanced Scorecard als Instrument, um Unternehmen nicht nur auf Basis von Finanzkennzahlen, sondern ganzheitlich und strategisch zu führen.
Welche zentralen Themenfelder werden bearbeitet?
Die zentralen Themen sind die strategische Unternehmensplanung, die Definition und Messung von Werttreibern sowie die Integration von nicht-finanziellen Leistungsgrößen.
Was ist das primäre Ziel der Untersuchung?
Das Ziel ist es aufzuzeigen, wie die Balanced Scorecard eine Brücke zwischen der Unternehmensvision und konkreten operativen Handlungen schlägt, um den Unternehmenswert nachhaltig zu steigern.
Welche wissenschaftliche Methode kommt zum Einsatz?
Die Arbeit nutzt eine Literaturanalyse, um den theoretischen Rahmen der Balanced Scorecard und dessen Anwendung im Kontext der wertorientierten Unternehmensführung darzustellen.
Welche Inhalte werden im Hauptteil behandelt?
Im Hauptteil werden die vier Perspektiven der BSC sowie die Bedeutung von Ursache-Wirkungs-Zusammenhängen zwischen den strategischen Zielen und operativen Kennzahlen detailliert diskutiert.
Durch welche Schlüsselwörter lässt sich die Arbeit charakterisieren?
Die wichtigsten Begriffe sind Balanced Scorecard, Wertorientierung, Strategieumsetzung, Performance Measurement und Werttreiber.
Warum spielt die Kundenperspektive eine Rolle für den Unternehmenswert?
Die Kundenperspektive ist entscheidend, da die Marktauswirkung einer Strategie – etwa durch Kundentreue oder Marktanteile – maßgeblich die zukünftige Rentabilität und damit den Unternehmenswert bestimmt.
Wie unterscheidet sich die Balanced Scorecard von rein finanziellen Kennzahlensystemen?
Im Gegensatz zu reinen Finanzsystemen, die nur vergangene Ereignisse widerspiegeln, integriert die BSC zukunftsorientierte, nicht-finanzielle Faktoren wie Innovationskraft und Mitarbeiterzufriedenheit in die Unternehmenssteuerung.
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- Carolin Sauer (Author), 2008, Wertorientierte Unternehmensführung mithilfe der Balanced Scorecard, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/112207
