Wertorientierte Unternehmensführung mithilfe der Balanced Scorecard

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Aufgabe und Einordnung der Balanced Scorecard
2.1 Begriff und Aufbau
2.2 Vision und Strategie

3 Wertorientierte Unternehmensführung
3.1 Die Kundenperspektive
3.2 Die interne Prozessperspektive
3.3 Die Lern- und Entwicklungsperspektive
3.4 Finanzwirtschaftliche Perspektive

4 Ursache-Wirkungs-Zusammenhang

5 Fazit und kritische Würdigung
5.1 Stärken und Schwächen der
5.1.1 Stärken
5.1.2 Schwächen

Quellenverzeichnis

Literaturverzeichnis

Internetverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard

2 Top-Down-Darstellung

3 Materielle und immaterielle Werttreiber

4 Ursache-Wirkungs-Zusammenhang

1 Einleitung

In Zeiten steigenden Wettbewerbs und zunehmenden Drucks, kurzfristige Ziele zu erreichen, bleibt die Umsetzung der Ziele häufig im Ansatz stecken. Viele Unternehmen vernachlässigen bei der Umsetzung kurzfristiger Ziele die Produktentwicklung, Prozessverbesserung, Personalentwicklung sowie Kunden- und Marktentwicklung und konzentrieren sich allein auf Kennzahlen, da diese gut erkennbar und leicht messbar sind.

Aus dieser Erkenntnis heraus entwickelten David P. Norton und Robert S. Kaplan daraufhin Anfang der 90er Jahre ein Management-Konzept, welches Unternehmensvision und –strategie zusammenfassen sollte, die Balanced Scorecard.^[1]

Ziel war es, die einseitige Finanz- und Vergangenheitsorientierung von Kennzahlsystemen zu überwinden. Dabei erfolgt eine Verknüpfung der finanziellen Perspektive mit der Kundenperspektive, der internen Prozessperspektive sowie der Wissens- und Entwicklungsperspektive. Um sicherzustellen, dass sich das Geschehen und Verhalten im Unternehmen auch an den strategischen Zielen orientiert, sollten sich die Leistungsmessungen an den für den Unternehmenserfolg notwendigen Kernprozessen orientieren.

Der Ansatz der Balanced Scorecard ergänzt damit das unternehmensweite Performance Management jedoch nicht nur um nicht-finanzielle und prozessorientierte Leistungsgrößen, sondern zwingt Unternehmen, ihre vagen Unternehmens- und Bereichsstrategien in konkrete messbare Ziele und Messgrößen zu definieren. Ferner wird ein Kommunikations- und Steuerungsinstrument verankert, das eine Zielüberprüfung in allen Unternehmensbereichen ermöglicht. Kurz gesagt, die Balanced Scorecard als wertorientiertes Management- und Kennzahlen-System versucht, die Lücke zwischen Shareholder Value Konzept und Kosten- und Erlösrechnung zu schließen.^[2]

Angesichts einer zunehmend prozessorientierten Gestaltung von Unternehmen müssen die Leistungsmaße dem stärkeren Prozessgedanken angepasst werden. Ohne prozessorientierte Leistungsgrößen können die erzielten Ergebnisse weder richtig interpretiert werden, noch ist das Aufzeigen von Ursache-Wirkungsbeziehungen möglich, noch kann vermittelt werden, wie es zu diesen Ergebnissen gekommen ist oder wie die Beteiligten es hätten besser machen können.

Neben den prozess- und kundenorientierten Leistungsindikatoren gewinnt auch die Lern- und Wissensperspektive immer mehr an Bedeutung. Der Einbezug von Wissensmanagement beziehungsweise Wissenszielen in die Unternehmensstrategie ermöglicht die Ausnutzung von Wissenskompetenzen in unterschiedlichen Unternehmensbereichen. Eine Strategie muss zunächst erst darauf hin überprüft werden, ob die bestehenden Kompetenzen und das bestehende Wissen für die Erreichung der Ziele genügend ist.

Die Ausrichtung auf eine Balanced Scorecard ist jedoch allein noch kein Garant für die erfolgreiche Einführung eines Performance Managements. Sowohl die Entwicklung einer Methodik zur Bestimmung dieser Messgrößen als auch die Umsetzung beziehungsweise Integration in das bestehende Führungsinformationssystem stellen hohe Anforderungen an das Management.

In dieser Hausarbeit konzentriere ich mich vor allem auf die wertorientierte Unternehmensführung mit Hilfe der Balanced Scorecard. Jede Perspektive der BSC hat Einfluss auf den Wert des Unternehmens und zwar nicht nur aufgrund von Kennzahlen aus der Vergangenheit, sondern der Unternehmenswert wird gerade durch die nicht-finanziellen Einflussgrößen (, die die Werttreiber beeinflussen) bestimmt. Auf diese Werttreiber werde ich kurz eingehen.

2 Aufgabe und Einordnung der Balanced Scorecard

2.1 Begriff und Aufbau

Unter dem Begriff Balanced Scorecard versteht man ein Managementinstrument, das eine ganzheitliche Unternehmensführung sichern soll.^[3] Die Zielsetzung der Balanced Scorecard ist, aus der Unternehmensvision und der dazugehörigen Strategie konkrete Ziele und Kennzahlen abzuleiten.

Die Balanced Scorecard gehört zu den Performance-Measurement-Systemen.^[4] Diese stellen laut Klingebiel „integrative Systeme zur Leistungssteigerung des Unternehmens und der (individuellen) Mitarbeiterleistung dar, wobei sich die ausgewählten Kennzahlen „primär auf die Verbesserung der zukünftigen Leistungsfähigkeit ausrichten“.^[5] Als Erweiterung des in der Betriebswirtschaft verbreiteten Shareholder-Value-Ansatzes will die BSC das Unternehmen in seinem ganzen Zusammenhang erfassen und die Interessen der verschiedenen Anspruchsgruppen (Stakeholder) miteinander in Einklang bringen. Das BSC-Konzept versucht, alle Bereiche des Unternehmens auf verschiedenartige Unternehmensziele mit Hilfe messbarer Größen transparent und ausgewogen darzustellen. Neben der Interessen der Shareholder werden die Interessen der Kunden und Lieferanten sowie der Beschäftigten berücksichtigt.

Ziel ist die strategische und ganzheitliche Steuerung eines Unternehmens. Dabei werden die Unternehmensziele auf vier zentrale Bereiche herunter gebrochen und in geeignete Kennzahlen übersetzt. Es soll dabei eine Balance zwischen der langfristigen Orientierung des Unternehmens und der konkreten operativen Arbeit hergestellt werden. Gleichzeitig sollen nicht nur traditionelle Kennzahlen, sondern auch Größen wie Kundenzufriedenheit und Mitarbeiterzufriedenheit angesteuert werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard^[6]

Diese Darstellung verschiedener Unternehmensperspektiven stellt den Kern des Konzepts dar und unterscheidet sich dadurch von den traditionellen Kennzahlensystemen und dem Shareholder Value Konzept - der rein finanziellen Betrachtungsweise. Ziel der BSC ist es, die Strategie in materielle Ziele und Kennzahlen zu übersetzen.^[7]

2.2 Vision und Strategie

Im Zentrum der BSC steht die Strategie als Instrument der Verhaltenssteuerung zur Umsetzung des Geschäftsmodells eines Unternehmens in die Praxis. Jede Perspektive besteht aus kontextbezogenen Zielen, Kennzahlen, Vorgaben und Maßnahmen. Durch die Wahl mehrerer Perspektiven kann die Maximierung des Unternehmenswertes nicht nur beschrieben, sondern auch operationalisiert werden.^[8] Die Unternehmensvision muss derart definiert werden, dass daraus Strategien und Ziele abgeleitet werden können. Eine Vision ist sehr abstrakt und zeichnet sich durch ihre Zukunftsorientierung und Integrationsfunktion aus. Visionen sind Fernziele, die auch unter veränderten Rahmenbedingungen Bestand haben sollen. Visionen berücksichtigen die Ziele der Mitarbeiter, der Kunden, der Anteilseigner und anderer Anspruchsgruppen.^[9] Sie müssen so prägnant sein, dass sie sofort verstanden werden. Sie sollen motivieren, daher sind sie eng verknüpft mit der Unternehmenspolitik. Die Vision wird von der Unternehmensführung entwickelt und soll derart kommuniziert werden, dass sie sich als Leitgedanke eines jeden Mitarbeiters im Bewusstsein verankert. Die Formulierung einer Strategie stellt den Weg der erfolgreichsten Umsetzung der Vision dar.^[10]

Bei der Erstellung der BSC wird so vorgegangen, dass für jede Perspektive ausgehend von der Strategie eine limitierte Anzahl von konkreten Zielen, Kennzahlen, Vorgaben und Maßnahmen abgeleitet wird.

Norton und Kaplan schlagen die Definition von bis zu insgesamt 25 Kennzahlen vor – drei bis sieben per Perspektive.^[11] Diese Leistungsindikatoren sollen durch ihre Anbindung an die Strategie und durch die Berücksichtigung von nicht-finanziellen Informationen zu leistungstreibenden Faktoren eine stärkere Orientierung an der zukünftigen Entwicklung des Unternehmens aufweisen als dies bei rein ergebnisorientierten finanziellen Kennzahlen der Fall ist. Kaplan und Norton empfehlen, die Strategie/Vision einer Einheit über die Analyse der kritischen Erfolgsfaktoren (meist nicht-finanzielle) in Kennzahlen zu übersetzen. Diese Umsetzung erfolgt meist in einem Top-Down-Prozess.^[12]

[...]

^[1] Norton, Kaplan, 1997, S. 22.

^[2] Kaplan/Norton, 1997, S. VI.

^[3] Bruhn, 1998, S. 145.

^[4] Performance-Measurement = Managementsystem zur Leistungsmessung über Kennzahlen hinaus.

^[5] Klingebiel, Norbert, 1999, Performance Measurement, S. 13, 18.

^[6] Quelle: eigene Darstellung nach Kaplan/Norton, 1997, S. 9..

^[7] Kaplan/Norton, 1997, S. 10.

^[8] Reichmann, 2003, S. 14.

^[9] Jossé, 2005, S. 27.

^[10] Gehringer/Michel, 2000, S. 29.

^[11] Kaplan/Norton, 1992a, S. 135;1996c, S. 68.

^[12] Töpfer et al. (2002), S. 83.