Integration von Qualitätsmanagement und Supply Chain Managment

Inhaltsverzeichnis

1 Einführung

2 Begriffbestimmungen und Rahmenbedingungen
2.1. Der Qualitätsbegriff
2.1.1. Definition des Qualitätsbegriffs
2.1.2. Verwendung des Begriffs Qualität
2.2. SCM – Lieferantenmanagement – Organisation
2.2.1. SCM
2.2.2. Lieferantenmanagement
2.2.3. Prozess
2.2.4. Organisation
2.3. Normative Grundlagen
2.3.1. DIN EN ISO 9000 und ISO / TS 16949 allgemein
2.3.2. VDA Das gemeinschaftliche QM – System in der Lieferkette 12 (Gelbdruck
2.3.3. ISO TS 16949 : 2002
2.3.4. QS 9000
2.4. Rahmenbedingungen

3. Wie verbessert ein integriertes SCM und QM die Performance eines Lieferantennetzwerks
3.1. Kostenreduktion durch integriertes SCM und QM
3.2. Externe Betrachtung des SCM und QM aus Sicht der Organisation
3.2.1. Kosten
3.3. Theoretische Grundlagen für eine Externe Betrachtung
3.3.1. Externe Betrachtung des SCM und QM aus Sicht der Organisation
3.3.2. Lieferantenbeziehungen und anzuwendende Methoden / Tools
3.3.3. Kundenbeziehungen und anzuwendende Methoden / Tools
3.3.4. Methoden für CRM und SRM
3.3.5. QM & SCM – Forderungen an die Außenbeziehungen
3.3.6. Produkthaftung
3.4. Potential bei optimalen SCM und QM Außenbeziehungen
3.4.1. Potentiale in den Kundenbeziehungen
3.4.2. Potentiale in den Lieferantenbeziehungen
3.4.3. Potentiale in den Lieferantenbeziehungen die vom Kunden vorgeben werden (Dreiecksbeziehungen)

4. Interne Betrachtung des SCM und QM aus sicht der Organisation
4.1.Theoretische Grundlagen für eine interne Betrachtung und Ansätze für 31 Verbesserungsmöglichkeiten
4.1.1. Produktionsbereich
4.1.2. Forschung und Entwicklung
4.1.3. Auftragsabwicklung und Bedarfsplanung
4.1.4. Servicegradmanagement
4.1.5. Distributionsmanagement
4.1.6. Beschaffungsmanagement
4.2.Nicht durch die Kostenrechnung erfassbare Vorteile durch integrierten Ansatz
4.2.1. Aus Kundensicht Produkthaftung
4.2.2. Aus Sicht des Lieferanten
4.2.3. Aus Sicht der Organisation
4.3. Der integrierte Managementansatz
4.3.1. Prozessorientierung
4.3.2. Ausrichtung auf die Kundeninteressen
4.3.3. Das SCOR – Model

5. Firma Fa. Fritzmeier Composite GmbH & Co. KG
5.1. Vorstellung Fa. FC
5.2. Vision von FC
5.3. Strategie von FC
5.4. Ist – Situation
5.4.1. Vertrieb
5.4.2. Beschaffung
5.4.3. Interne Abläufe
5.5. Soll – Situation
5.5.1. Vertrieb
5.5.2. Beschaffung
5.5.3. Interne Abläufe und Produktion

6. Mögliche Umsetzungsstrategieen
6.1. Umsetzungsansatz über das QM – System
6.2. Umsetzungsansatz ohne bestehendes QM – System
6.3. IT als „Ermöglicher“ für Supply Chain Management
6.4. Leidensdruck als Auslöser für die Einführung von SCM und QM
6.5. Umsatz bzw. positives Betriebsergebnis als Hemmnis für die Einführung von SCM
6.6. Die Führungsebene
6.7. Die Ebene der Abteilungsleiter und Meister
6.8. Die Ebene der Werker

7. Zusammenfassung und Ausblick

8. Anhang Beispiele SCM von ausgewählten OEM´s
8.1. Gestaltung des Lieferantenmanagements bei DC
8.1.1. Hintergrund
8.1.2. Aufbau des Lieferantenmanagements bei Daimler Chrysler
8.1.3. Handlungsfelder der Lieferantenförderung bei Daimler Chrysler
8.1.4. Historie und Aufbau der Aktivitäten
8.1.5. Die Teams
8.1.6. Durchführung der präventiven Lieferantenförderung
8.1.7. Durchführung der reaktiven Lieferantenförderung
8.1.8. Durchführung der kostenorientierten Lieferantenförderung
8.1.9. Durchführung der innovativen Lieferantenförderung
8.2. MAN
8.2.1. MAN Einkaufvision
8.2.2. Organisation des Zentraleinkaufs bei MAN
8.2.3. Organisation der bereichsübergreifenden Beschaffung
8.2.4. Lieferantenförderung und Betreuung
8.3. Scania
8.4. Claas

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abstract

Die Entwicklung in der Automobilindustrie zeigt eindeutig, dass nicht mehr einzelne Fahrzeughersteller sich dem Wettbewerb stellen müssen. Vielmehr müssen sich die Lieferantennetzwerke auf eine weltweite Konkurrenz und Wettbewerb einstellen. Die Fahrzeughersteller sind, gezwungen die Auswahl von Lieferanten so zu optimieren und zu bündeln, dass ein Kosten – Nutzen – Effekt möglich ist. Dies geschieht insbesondere dadurch, dass die Verantwortung für die Auswahl der Lieferanten für Einzelteile auf die System- oder Modullieferanten übertragen wird. In diesem Zusammenhang ist ein funktionierendes Supply Chain Management unerlässlich. Daher ist es folgerichtig, dass man das Qualitätsmanagement, welches in dieser speziellen Branche Automobilbau sehr weit verbreitet und etabliert ist, mit dem Supply Chain Management verbindet und ein integriertes Managementsystem als Steuerungs- und Führungstool für ein Unternehmen aufbaut.

Diesen Zusammenhang heißt es in Zukunft in die Unternehmen zu tragen und Einfluss auf die Ausgestaltung der neuen Releases der einschlägigen Normen DIN EN ISO 9000 ff und ISO TS 16949 zu nehmen.

Anhand eines Automobilzulieferers wurde in dieser Master Thesis auf die möglichen Potentiale hingewiesen.

1 Einführung

Ziel dieser Arbeit ist, die beiden Managementdenkweisen Supply Chain Management und Qualitätsmanagement so miteinander zu verbinden, dass ein integriertes Quality Supply Chain Management entsteht.

Dies geschieht aus der Erfahrung des so genannten „Lopezeffekt“ heraus, der Folge einer konsequenten Low – Cost – Politik des damaligen Opel- bzw. VW – Chefeinkäufers war und bis heute Wirkung zeigt.

Laut einer Umfrage zu den Wachstumsperspektiven der europäischen Zulieferindustrie (Automotive Advisors & Associates 2002) stellen die meisten Fahrzeughersteller Kostensenkungen an die oberste Spitze der Maßnahmen. Als ein Instrument wird der verstärkte Zukauf von Modulen, die von den Lieferanten mit Drittlieferanten entwickelt und geliefert werden, gesehen. Die Investitionen sowie die organisatorischen Leistungen und das Qualitätsmanagement werden somit zur Kernkompetenz von Lieferanten. Ein erneuter Qualitätsschock wie zur Zeit der achtziger Jahre soll damit vermieden werden.

Der Zusammenhang von Supply Chain Management und Qualitätsmanagement, aber auch von anderen Management – Ansätzen wird im ersten Teil der Arbeit mit einer Literaturrecherche hergestellt. Das Hauptaugenmerk ist auf die verbindenden Elemente gelegt worden. Vorangestellt wird eine Begriffbestimmung, um eine präzise Terminologie für die Arbeit festzulegen.

Da in den letzten Jahren neue Managementtheorien entwickelt wurden, stellt sich aus diesem Grund die Frage, ob auch eine Integration dieser Theorien durchgeführt werden kann, um die Vorteile aus den verschiedenen Theorien zusammenzuführen. Da sich das Qualitätsmanagement seit Auflegung der QS 9000 und Entwicklung der DIN EN ISO 9000 ff als Führungsmittel etabliert und auch allgemeine Beachtung gefunden hat, ist es nahe liegend, dass ein Integrationsuntersuchung mit dem Qualitätsmanagement als Fixpartner durchgeführt wird.

Mit den Rahmenbedingungen wird beschrieben und aufgezeigt, in welchem Kontext diese Arbeit steht. Eine Adaption auf andere Wirtschaftbereiche kann mit Einschränkungen erfolgen.

Am Beispiel eines mittelständischen Automobilzulieferers werden die gewonnenen Erkenntnisse als Entscheidungshilfe für die Implementierung eines Integrierten Supply Chain Managements und Qualitätsmanagements zu einem Quality Supply Chain Management aufgezeigt. Dabei werden anhand exemplarischer Unternehmensprozesse Vorteile und Erfolge, die mit einem integrierten QSCM generiert werden können, vorgestellt und beschrieben.

Die Bewertung über realisierbare Vorteile einer Verflechtung bzw. einer Vereinbarkeit der beiden Managementsysteme Supply Chain- und Qualitätsmanagementsysteme zu einem integrierten Ansatz wird anhand eines mittelständischen Automobilzulieferers, der Fritzmeier Composite GmbH & Co KG, zum Schluss vorgenommen. Die theoretisch möglichen am Anfang ermittelten Vorteile werden in der Zusammenfassung eingehend bewertet und auf ihre Umsetzbarkeit bei Fritzmeier untersucht.

Dem Schluss vorangestellt werden beispielhaft mögliche Umsetzungsstrategien für die Einführung eines integrierten Managementsystems (QSCM) als gewinnbringendes Führungsmittel. Dabei wird auch auf zu erwartende Probleme bei der Einführung eines so grundlegenden Managementsystems hingewiesen.

Im Anhang sind einige Beispiele für die Ausprägungen des Lieferantenmanagements von ausgewählten OEM´s (Original Equipment Manufacturer) beschrieben. Dies mit dem Hintergrund, dass in einem Supply Chain Management der OEM das Endglied der Versorgungskette darstellt.

2 Begriffbestimmungen und Rahmenbedingungen

2.1. Der Qualitätsbegriff

2.1.1 Definition des Qualitätsbegriffs

Der Wortstamm kommt aus dem lateinischen und bedeutet:

Qualität (lat.: qualitas) gehörte schon zu den zehn klassischen Kategorien des Aristoteles (Quantität, Qualität, Substanz, Ort, Zeit, Tätigkeit, Leiden, Lage, Haben und Relation). Die

Kategorie „Qualität“ beschreibt das Seiende (materieller und immaterieller Gegenstand der Betrachtung) hinsichtlich deren Beschaffenheit und Eignung, die daran gestellten Anforderungen und Erwartungen zu erfüllen. Das lateinische Wort – qualitas – heißt im philosophischen Sinn übersetzt: Beschaffenheit und Eignung.

Aus DGQ – Lehrgangsunterlagen TQM – Lehrgang Seite 2 – 1 Ausgabe 7 / 05.

2.1.2 Verwendung des Begriffs Qualität

Im modernen Qualitätsmanagement verstehen wir unter dem Qualitätsbegriff und dem Qualitätsverständnis:

Qualität als „Beschaffenheit zur Eignung

Die DIN EN ISO 9000 : 2000 § 3.1.1 definiert den Begriff der Qualität folgendermaßen: Qualität ist der Grad, in dem ein Satz inhärenter Merkmale Anforderungen erfüllt.

Anmerkung 1: Die Benennung „Qualität“ kann zusammen mit Adjektiven wie schlecht, gut oder ausgezeichnet verwendet werden.

Anmerkung 2: Inhärent bedeutet im Gegensatz zu zugeordnet „einer Einheit innewohnend“, insbesondere als ständiges Merkmal.

2.2. SCM – Lieferantenmanagement – Organisation

2.2.1 SCM

Der Begriff Supply Chain Management wird hier als ganzheitlich verwendet d.h. es betrifft die komplette Wertschöpfungskette vom Lieferanten über die Organisation zum Kunden.

2.2.2 Lieferantenmanagement

Lieferantenmanagement bezeichnet die Führung, Steuerung und Regelung eines Lieferantenpools. Dieser Lieferantenpools besteht im Wesentlichen aus verschiedenen Materialgruppen, die wiederum mit einer ABC – Analyse unterteilt werden können, so dass sich bei der Betreuung der Lieferanten Arbeitsschwerpunkte ergeben.

2.2.3 Prozess

Unter einem Prozess wird eine geordnete Abfolge von Aktivitäten verstanden, die einen definierten Input (Leistungsobjekte vom Lieferanten) in einen definierten Output (transformierte Leistungsobjekte an den Kunden) überführen.

Vergleiche Supply Chain Management von A. Kuhn und Ha. Hellingrath Springer 2002 Seite 117. Oder die Prozessdefinition nach der EN ISO 9000 : 2000 § 3.4.1: Satz von in Wechselbeziehung oder Wechselwirkung stehenden Tätigkeiten, der Eingaben in Ergebnisse umwandelt.

2.2.4 Organisation

Als Organisation wird die nach der DIN EN ISO 9000 : 2000 § 1a Anwendungsbereich dargestellte Definition verwendet:

Organisation, die durch die Verwirklichung eines Qualitätsmanagementsystems Vorteile sucht.

2.3 Normative Grundlagen

2.3.1 DIN EN ISO 9000 und 9001 : 2000

Unter § 2.4 Prozessorientierter Ansatz weist die DIN EN ISO 9000 explizit auf den übergreifenden prozessorientierten Ansatz hin, d.h. hier ist die Einbindung auch externer Partner oder interessierten Parteien eingeschlossen, also eine direkte Zusammenführung von QM und SCM vorweggenommen und normiert.

2.3.2 VDA [Gelbdruck „Das gemeinschaftliche QM – System in der Lieferkette (stand 04.10.2005) Reifegrad Absicherung für Neuteile]

Auszug aus dem Vorwort des Gelbdrucks:

„Die zunehmende Produktkomplexität im steigenden Wettbewerb, verbunden mit einem höheren Qualitätsanspruch des Endverbrauchers und steigenden Gewährleistungs- und Kulanzkosten beeinflussen zunehmend die Zusammenarbeit zwischen den Automobilherstellern und der Zulieferindustrie.

Dieser VDA – Band leistet somit bei reifegradkritischen Lieferumfängen eine wesentlichen Beitrag zur Regelung der Zusammenarbeit zwischen Kunden und ihren Lieferanten in der Lieferkette und verbessert damit die Qualitätskultur in der Automobilindustrie.“

Dieser Auszug zeigt, dass sich der VDA intensiv mit dem Thema Quality Supply Chain Management beschäftigt und damit dem Wandel in der Industrie Rechnung trägt.

2.3.3 ISO/TS 16949 : 2002

Da die ISO/TS 16949 : 2002 grundsätzlich auf der DIN EN ISO 9000:2000 und 9001: 2000 auf baut, ist es auch nicht verwunderlich, dass darin auch die wesentlichen Außenbeziehungen wie Beschaffungsprozess, Lieferantenauswahl, laufende Beurteilung der Lieferanten, Beschaffungsangaben, Verifizierung der beschafften Produkte und die Kundenorientierung abgebildet sind.

Weitergehende Forderungen sind jedoch die kontinuierliche Weiterentwicklung von Lieferanten sowie die weiterführende Forderungen bezüglich der Kundenausrichtung. So schreibt die ISO TS 16949 in § 7.2.3.1 vor:

„Die Organisation muss in der Lage sein, notwendige Informationen, einschließlich Daten, in einer vom Kunden festgelegten Sprache und dem festgelegten Format (z.B. CAD – Daten, auch Nahtstellen für Produktionsdaten usw.) zu übermitteln.“

2.3.4 QS-9000

Die QS-9000 ist ein amerikanisches Regelwerk und wurde vor Jahren von den „Big Three“ der Automobilhersteller – Daimler Chrysler, General Motors und Ford – entwickelt, um einer Menge an unterschiedlichen, speziellen Anforderungen der Automobilhersteller entgegenzuwirken, welche sich durch die erhöhten Ansprüche an Automobilzulieferer ergaben.

Obgleich sich die QS-9000 als exzellentes Management-Tool erwiesen hat, gibt es keine konkreten Pläne, diesen Standard wie auch die EN ISO 9001 zu modernisieren. Die letzte und aktuelle Ausgabe, die QS-9000 : 1998 (3rd Edition) wird deshalb zum 14.12.2006 auslaufen und durch die ISO/TS 16949 : 2002 (EN ISO 9001 . 2000) ersetzt. http://www.dnv.de/zertifizierung/automotive/QS9000.asp Homepage von DNV Zertifizierung und Umweltgutachter GmbH Schnieringshof 14 D - 45329 Essen Zugriff 31.05.2006.

Aus oben angegebenen Gründen sind möglichst keine weiteren Vertiefungen zur QS 9000 herangezogen worden.

2.4 Rahmenbedingungen

Die Supply Chains gewinnen aufgrund von veränderten Wettbewerbsbedingungen und neuen Informationstechnologien mehr und mehr an Bedeutung. Daraus folgt, dass sich die Managementsysteme ausweiten und besonders das Qualitätsmanagement wird mehr den Markt durchdringen. Eine Grundlage dafür sieht Dr. Ing. Klaus – Jürgen Schröder (in

Industrie Management 15 (1999) 3 GITO – Verlag Seite 68 bis 71) im Quality Chain Management. Da die Arbeitsteilung zwischen den Unternehmen weiter zunehmen wird, werden dafür EDV – gestützte Hilfsmittel eingesetzt, aber diese Hilfsmittel sind eben nur Hilfsmittel, entscheidend dabei ist, dass sich die Nutzer, also die Abnehmer – Organisationen und Zulieferer über die Grundsätze des Qualitätsmanagements, und des Supply Chain Management im Klaren sind.

3 Wie verbessert ein integriertes SCM und QM die Performance eines Lieferantennetzwerks?

3.1. Kostenreduktion durch integriertes SCM und QM

Wenn man den integrierten prozessorientierten Ansatz betrachtet so muss auch der Begriff der Kosten durch eine prozessorientierte Beschreibung erweitert werden.

Dies verdeutlichen W. Hansen et al. (2002) in Qualität und Wirtschaftlichkeit sehr anschaulich, indem in Anlehnung der Einteilung der Fertigungsprozesse hinsichtlich ihres Leistungscharakters folgende Leistungsarten unterschieden werden:

Nutzleistung, Stützleistung, Blindleistung und Fehlleistung.

Das klassische betriebliche Rechnungswesen ermittelt die Kosten im Regelfall abteilungsbezogen (Kostenstellen), also in vertikal orientierter Richtung.

Wenn die Kostenbetrachtung nach Prozessen nun horizontal, vorgenommen wird, so ergeben sich entscheidende Vorteile. Prof. Dr. Ing. Klaus-Jürgen Meier vom IPL hat in seinem Lehrgangs – Vortrag (Prof. SCM am 24.02.2006) dies mit einer Befragung dargestellt. So erwarten etwa 74% der Unternehmen durch SCM eine Kostenreduktion im Unternehmen, bei gleich bleibender oder erhöhter Lieferbereitschaft 68 % (S. Bergmann 2002 S. 8).

3.2. Externe Betrachtung des SCM und QM aus Sicht der Organisation

3.2.1. Kosten

Die Studie über die Automobilzulieferindustrie Oberfranken stellt fest, dass der Wertschöpfungsanteil der Zulieferer zunimmt. Die deutschen Automobilhersteller haben in den letzten Jahren ihre Fertigungstiefe stark reduziert.

Dieses zunehmenden Outsourcing in der Automobilindustrie stellt eine sehr große Chance für die Zulieferer dar.

Die OEM´s werden aber nicht um jeden Preis verlagern, sondern der Preisdruck und der Qualitätsanspruch wird stark steigen (nach SSI 2005 = Supplier satisfaktions Index survey). Dagegen stehen die sinkende Bereitschaft zur Vergütung von Kostenreduktion (will sagen Win – Win aufteilen der erreichten Verbesserungen), Erstattung von Entwicklungskosten und Chancen auf angemessenen ROI. Daher ist es oberstes Gebot, dass die Zulieferer nicht erst auf Anforderung durch die Automobilhersteller ihre Kosten unter Kontrolle bringen.

Die Norm DIN EN ISO 9001:2000 gibt vier Vorgaben für die Verwendung in einem Qualitätsmanagementsystem und betont den prozessorientierten Ansatz und die Bedeutung:

- Das Verstehen und die Erfüllung von Anforderungen.
- Die Notwendigkeit, den Prozess aus der Sicht der Wertschöpfung zu betrachten.
- Der Erzielung von Ergebnissen bezüglich Prozessleistung und -wirksamkeit.
- Der ständige Verbesserung von Prozessen auf der Grundlage objektiver Messungen.

Dies bedeutet, eine Zertifizierung wird nicht durchgeführt, um zertifiziert zu sein, sondern um die Potentiale einer Organisation zu erschließen.

3.3. Theoretische Grundlagen für eine externe Betrachtung

3.3.1. Externe Betrachtung des SCM und QM aus Sicht der Organisation

Eine externe Betrachtung des SCM und QM aus Sicht der Organisation scheint vorab eigentlich widersinnig. Betrachtet man aber die Stellung einer Organisation, so sind nicht nur Lieferanten und Kunden so genannte interessierte Parteien. Die DIN EN ISO 9000 : 2000 unter Punkt 3.3.7 beschreibt die interessierten Parteien als

„Person oder Gruppe mit einem Interesse an der Leistung oder dem Erfolg einer Organisation“.

Um die Interessen dieser Parteien zu erfüllen hilft ein SCM bzw. QM – Ansatz dadurch, dass sich die Effizienz einer Organisation steigern lässt und die Kostentreiber identifiziert, um dann entsprechend zu handeln.

3.3.2. Lieferantenbeziehungen und anzuwendende Methoden / Tools

Im Grunde ist die Beziehung der Organisation mit den Lieferanten ein Teil des Kernthemas von Supply Chain Management oder, wie Riggs und Robbins es formulieren: „Das ist es, was Supply Chain Management im Kern charakterisiert: einen Prozess, in dem alle Facetten des eingekauften Materials und dessen aktuelle Nutzung geprüft werden. Darüber hinaus meint

SCM, die Ressourcen der Hauptzulieferer mit den strategischen Zielen Ihres Unternehmens zu verbinden, um die Wettbewerbsfähigkeit zu stärken“ (Riggs u. Robbins 1999, S 4f).

„Bei der Lieferantenauswahl für konkrete Vorhaben, so in Beschaffung aktuell (Autor Dr. Walter Huber 03.2006 Seite 44 – 46), kann es sich um einen sehr aufwendigen Prozess handeln, der aber andererseits sehr stark das Ergebnis des geplanten Vorhabens beeinflusst. Toolgestützt kann hier über eine entsprechende Standardisierung im Vorgehen eine erhebliche Prozessoptimierung erreicht werden. Basis für eine fundierte Lieferantenauswahl ist eine Datenbasis, die durch kontinuierlich durchgeführte Bewertungen aktualisiert wird. Die Lieferantenauswahl erfolgt über mehrere Schritte. Einflussparameter sind hierbei entsprechende Bedarfsanalysen und –bündelungen. Daneben gilt es für eine Vorauswahl über ein Lieferantenmanagementsystem den Kreis der Anbieter einzuengen.“ Hilfreich dafür kann die Einteilung nach den implementierten QM – System sein. (Ebenda Beschaffung Aktuell 03.2006) „Speziell für den Einkauf von Produktionsgütern oder speziellen Rohstoffen kann die Basis möglicher Lieferanten sehr gering ausfallen.

Im Anschluss an eine Vorselektion wird im Rahmen einer Ausschreibung (basierend auf einem möglichst standardisierten Ausschreibungsprozess) der optimale Lieferant für das geplante Vorhaben ermittelt.“ Dabei ist darauf zu achten, dass die Beschreibung des Beschaffungsgutes so genau wie möglich und so detailliert wie nötig durchgeführt wird. Oft erfolgt die Auswahl eines Lieferanten ausschließlich über einen Preisvergleich.

„Weiter wird in dem Artikel (Ebenda Beschaffung Aktuell 03.2006) angeraten, den Auswahlprozess für Lieferanten nicht auf Basis einer Preisstrukturanalyse (d.h. ausschließliche Betrachtung der Kostenbestandteile des Beschaffungspreises), sondern stattdessen auf Basis einer Kosten - Entscheidungsanalyse vorzunehmen. Hier finden alle Kosten Beachtung, die dem Abnehmer bei Auswahl des entsprechenden Lieferanten entstehen. Cost – Ratio – Methoden oder Total Cost Supplier Selektion Model geben hier einen wesentlich umfassenderen und objektiveren Eindruck. Derartige Ansätze haben natürlich auch entscheidenden Einfluss auf die abgeleitete Qualität einer Leistung.

Darüber hinaus sind wichtige Punkte bei der Auswahl eines Lieferanten natürlich dessen wirtschaftliche Stabilität und seine Unternehmensverflechtung. Dies gilt vor allem bei Beschaffungsgütern, wo eine Entscheidung oftmals für mehrere Jahre getroffen werden muss, so etwa in der Automobilindustrie. Die kontinuierliche Überwachung dieses Parameters im Rahmen periodischer Bewertungen dient also auch der Risikominimierung.

Grafik 1: aus Beschaffung aktuell. (März 2006)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Aufbauend auf die Informationen der Lieferantenauswahl ist es möglich, die notwendigen Aktionen zu planen. Das Planen der Aktionen mit den Lieferanten ist zwar schon in der ISO TS 16949 unter Abschnitt 7.4.1.2 als Entwicklung des QM – Systems von Lieferanten als Forderung definiert, doch lässt die Norm offen, wie dies zu geschehen hat. Dies ist auch sinnvoll, da dies immer ein auf den Einzelfall abgestimmtes Vorgehen erfordert. Dabei ist immer zu entscheiden, welche Stellung das Produkt des Lieferanten für das zu erzeugende Produkt hat. Wie ausgeprägt ist das QM – System des Lieferanten, ist die Fertigung durch beherrschte und geeignete Prozesse gekennzeichnet.

Bei bestehender Lieferantenbeziehung ist die Organisation der Lieferantenbeziehung etwas komplexer. Vorab muss dargestellt werden, welchen „Wert“ der Lieferant für die Organisation hat, also wie viel Potential im Einkaufsvolumen des Lieferanten steckt. Dies erfüllt erstmals eine klassische ABC – Analyse, um die Struktur des Lieferantenpools zu analysieren. Dr. Stephan M. Wagner stellt hierzu in dem Werk Qualitätssicherung nach ISO TS 16949 (Kapitel 7.3 S. 2f Loseblattsammlung beim Hanser Verlag Hrsg. Michael Cassel) folgende Hauptaktivitäten des Lieferantenmanagements zusammen:

„Erfahrungen zeigen, dass sich Unternehmungen beim Lieferantenmanagement auf drei wesentliche Aktivitäten konzentrieren.

- Management der Lieferantenbasis Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten Lieferantenentwicklung
- Lieferantenintegration

Für diese Aktivitäten setzen Lieferantenstrategien die langfristigen Leitplanken und schaffen so einen Rahmen bei der Umsetzung des Lieferantenmanagements.

Die Segmentierung des Lieferantenpools ist eine elementare Methode zur Lösung oder eigentlich Vermeidung von Problemen im Lieferantenmanagement. Die Segmentierung bildet den Ausgangspunkt für die Ableitung von Strategien und Aktivitäten für einzelne Teile des Lieferantenpools.“

Diese Segmente werden in der Regel nach den betrieblichen Erfordernissen zusammengestellt.

Eine mögliche Einteilung könnte nach folgenden Faktoren erfolgen nach: Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten dem Beschaffungsvolumen

- dem Beschaffungsmarkt
- der Bedeutung oder Komplexität Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten den Beziehung zum Lieferanten

Die „Reduzierung der Lieferantenbasis als ergänzende Methode sollte noch erwähnt werden. Dabei soll die optimale Lieferantenzahl als Lieferantenbasis und nicht die Reduzierung um ihrer selbst willen dargestellt.

Weber schreibt dazu: „ In jedem Fall sollte man die Strategie viele oder wenige Lieferanten – differenzieren. Eine geringe Lieferantenanzahl ist ratsam bei komplexeren Beschaffungsobjekten. Eine Reduzierung der Lieferantenzahl ist aber nicht zwangsläufig sinnvoll, wenn es sich um einfache, standardisierte Beschaffungsobjekte handelt.“ (Qualitätsmanagement nach ISO TS 16949 7.3 S. 11) .

Die Lieferantenentwicklung stellt eine weitere Führungsaufgabe dar. Dies bedeutet konkret, wenn eine Lieferantenbeziehung aufgrund von markpolitischen oder wirtschaftlichen Erfordernissen eingegangen werden soll oder muss, so sind die notwendigen Unterstützungsmaßnahmen zu ermitteln. Dies kann am besten über ein Audit erfolgen. Wie zu anfangs schon erwähnt, ergeben die Auditergebnisse Informationen aus „erster Hand“. Die notwendigen Aktivitäten werden aus diesen Informationen entwickelt:

z.B. Hilfe bei der Erstellung von notwendigen Dokumenten oder Unterstützung bei der Prozessentwicklung und Verbesserung. Das bedeutet, die Aktivitäten können sowohl administrativer als auch operativer Art sein.

Ausführlicher stellt Aufreiter (Aufreiter Werner, Dipl. Arbeit, FH Steyr, 26.05.2003 Möglichkeiten zur Lieferantenentwicklung und –förderung im Produktentstehungsprozess, Seite 82) die Möglichkeiten der Lieferantenförderung dar. Er definiert zuerst den Begriff der Lieferantenförderung als „Die Beratung und aktive Unterstützung des Lieferanten durch den Abnehmer bei betrieblichen Problemen oder Defiziten, die der Zulieferer ohne fremde Hilfe nicht bewältigen kann.“

Aufreiter definiert dabei sieben grundsätzliche Bereiche der Lieferantenförderung: Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten Produktionsbereich (Vergl. Aufreiter, Seite 84)

Im Rahmen dieser Hilfestellung wird entweder ein Know – How – Transfer von der Organisation zum Lieferanten erfolgen oder ihm wird spezialisiertes Personal für einen gewissen Zeitraum überlassen.

Beratung findet dabei bei Rationalisierungsvorhaben, Qualitätssteigerungsprogrammen, Umstellungen von Technologien usw. aber auch Wertanalyseteams der Supply Chain statt.

- Beschaffungsbereich (Vergl. Aufreiter, Seite 85)

Aufreiter nimmt Bezug auf die Leistungsfähigkeit der OEM´s, um den Beschaffungsbereich des Lieferanten zu verbessern. Da die OEM´s im Regelfall leistungsfähige Systeme im Einsatz haben, kann der Lieferant in Teilbereichen dabei partizipieren. Eine besondere Spielart ist dabei, auch die Marktmacht des OEM´s zu nutzen, um dem Lieferanten Einkaufobjekte zu beschaffen und als beigestellte Produkte zu behandeln.

- Verwaltungs und Personalbereich (Vergl. Aufreiter, Seite 86)

Um mögliche Ressourcenschwächen des Lieferanten auszugleichen, ist es durchaus sinnvoll, dem Lieferanten Schulungen vor Ort zur Verfügung zu stellen, also eigene Dozenten anzubieten, insbesondere bei speziellen Themen wie etwa QFD (Quality Funktion Deployment) und FMEA (Fehler Möglichkeits Einfluss Analyse).

- Strategiebereich (Vergl. Aufreiter Seite 87)

Eine Beratung bei strategischen Fragen hat im Regelfall nur Sinn, wenn mit den Lieferanten eine strategische Partnerschaft angestrebt wird.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten Finanzbereich (Vergl. Aufreiter Seite 87)

Dies ist meist notwendig, wenn die finanzielle Struktur angeschlagen ist oder dessen Bonität gesichert bzw. wiederhergestellt werden muss. Möglichkeiten sind hier vielfältig von direkten

Beteiligungen bis zu Vorauszahlungen und Beistellen von Material, Maschinen oder Werkzeugen.

- Absatzbereich (Vergl. Aufreiter, Seite 88)

Diese Art der Unterstützung ist nur selten anzutreffen. Als Beispiel dafür erwähnt Aufreiter (Diplomarbeit FH Steyr 26.05.2003 ab Seite 155) die Audi AG, die als Heiratsvermittler zwischen den deutschen A6 – Lieferanten und chinesischen Lieferanten fungierte.

Als logische Folge der Lieferantenentwicklung stellt sich die Lieferantenintegration dar. Hier geht es darum, den Lieferanten an entscheidenden Projekten der Organisation zu beteiligen und sein Know – How aktiv zu nutzen, also die Ressourcen beider Organisationen zusammen- zufassen, um damit schlagkräftig auf dem Markt aufzutreten.

Die Lieferantenintegration bietet sich insbesondere bei Projekten an, in denen beide ihre unterschiedlichen Kernkompetenzen einbringen müssen, um es zum Erfolg zu bringen. Die ausgeprägteste Form ist hier die Bildung einer ARGE. Besonders tritt eine Lieferantenintegration bei Systemintegratoren auf, die Komponenten zukaufen müssen, um den OEM´s ein „rundes“ Produkt zur Verfügung stellen zu können.

Als Fazit stellt Wagner fest: (Loseblattsammlung: QM nach ISO TS 16949, Abschnitt 7.3.3, Seite 32, Ergänzungsstand 02.2006): Beschaffungsmanager nehmen die ihnen übertragene Führungsverantwortung jedoch nur dann umfassend wahr, wenn sie aktiv handeln.

Im SSI (Supplier Satisfaktions Index = Zulieferer – Zufriedenheitsindex wird von der Forschungsstelle Automobilwirtschaft unter der Leitung von Prof. Dr. Wolfgang Meinig erhoben) wird von den Zulieferern die Lieferbeziehung als wichtig eingestuft und die OEM´s erhalten hier von den Zulieferern eher unterdurchschnittliche Noten.

3.3.3. Kundenbeziehungen und anzuwendende Methoden / Tools

In den einschlägigen Normen wird explizit auf die Kundenorientierung hingewiesen. Dies bedeutet hier, dass die Kundenwünsche oberstes Gebot sind, also der altbewährte Ausspruch

„Der Kunde ist König“ wird hier normiert.

Die OEM´s haben in der Regel ein aktives und wirksames Lieferantenmanagement installiert (siehe hierzu auch die Darstellung des Lieferantenmanagements ausgewählter OEM´s im Anhang).

Methoden, um die Kundenbeziehungen zu fördern und weiter zu entwickeln, sind im weitesten Sinne die Gegenpole zu den Aktivitäten im Lieferantenmanagement.

Hervorzuheben ist hier jedoch auch die in den Normen immer wieder angeführte Ausrichtung der Prozesse auf die Kundenforderungen. Damit lassen sich auch einige Vorteile für die Organisation realisieren, wenn dem Kunden „nur“ die Leistung zur Verfügung gestellt wird, die dieser auch einfordert, und nicht zusätzliche Leistungen die a. nicht nachgefragt und b. nicht bezahlt werden.

Die Organisation hat aber die Verantwortung, auf offensichtliche Mängel oder notwendige Eigenschaften aufmerksam zu machen, um der Produkthaftung bei den gemeinsam hergestellten Produkten gerecht zu werden.

Die Umfrage zu den Wachstumsperspektiven der europäischen Zulieferindustrie (Automotive Advisors & Associates 10.2002 kontakt Hanns G. Bollig Seite 2 f) geht der Frage nach „Auf welchen Gebieten sollten die Lieferanten besonders aktiv werden?“ Die Studie beantwortet die Frage damit, dass typische Fahrzeughersteller der Oberklasse verstärkt auf technische Innovation, mehr Entwicklungsleistung und Verbesserung der System- bzw.

Modulkompetenz der Lieferanten noch vor Kostensenkung setzten.

Die übrigen Fahrzeughersteller suchen ihren Erfolg durch radikale Kostensenkung unter Mitwirkung ihrer Lieferanten, die diese Niedrigpreispolitik realisieren können oder müssen. Dabei erfolgreiche Methoden sind trotz des oben angesprochen Preisdrucks so zu organisieren, dass eine Qualitätsverbesserung, Flexibilität, schnelle Marktanpassung und rasche Reaktion auf Kundenwünsche möglich sind.

Eine bewährte, von den Kunden geforderte Methode ist hier die frühzeitige Erstellung von FMEA´s (sowohl Prozess als auch Produkt) und die Realisierung des Simultaneneous Engineering. Dies bedeutet, dass die notwendigen Komponenten eines Produktes (meist eines ganzen Verbauobjektes wie z. B. komplettes Armaturenbrett) nicht nacheinander sondern parallel entworfen und entwickelt werden.

Für den Serieneinsatz helfen diese Methoden nur bedingt. Hier ist der Einsatz des Prinzips

„one Face to the Customer“ einzuhalten, damit der Kunden nur einen Ansprechpartner für alle Probleme und Fragen hat. Dieser Kundenvertreter hat nun als eine Art advocatus Diaboli die Kundeninteressen in der Organisation wahrzunehmen.

Für diese Aufgabe ist es notwendig, dass der Mitarbeiter wiederum mit allen Stellen in der Organisation zusammenarbeitet, um hier das Bestmögliche für den Kunden zu realisieren. Dazu muss dieser Mitarbeiter auch in der Lage sein, fremde Anfragen des Kunden zu bearbeiten und an die richtigen Stellen in der Organisation weiterleiten und mit diesen Stellen dann ein Ergebnis bzw. eine Lösung für den Kunden zu finden.

Dabei ist es unerheblich, ob dieser Mitarbeiter eigentlich für die Kundendisposition oder für die Qualitätssicherung oder andere Stellen arbeitet.

3.3.4. Methoden für CRM und SRM

Die Begriffe CRM = Customer Relationship Management oder SRM Supplier Relationship Management bezeichnen nichts anders als die Beziehungen, die die Organisation mit den Hauptakteuren in ihren Außenbereich eingeht.

Jedoch wird in der Literatur und im täglichen Gebrauch dieser Begriffe meist die EDV – technische Unterstützung mit CRM oder SRM bezeichnet. Da die EDV – technische Aufarbeitung nicht Gegenstand dieser Arbeit ist, soll hier nur kurz zusammengefasst werden was CRM und SRM leisten können muss:

Geringe Implementierungskosten; webbasierend, Benutzten von plattformunabhängiger Standardsoftware, so dass damit den beteiligten Parteien, insbesondere kleinen und mittleren Unternehmen, die Entscheidung erleichtert wird diese „Art“ der Anbindung an eine Organisation mitzutragen.

3.3.5. QM & SCM – Forderungen an die Außenbeziehungen

Die grundsätzlichste Forderung ist, dass man offen und partnerschaftlich miteinander umgeht. Eine opportunistische Herangehensweise ist hier nicht förderlich. Da aber eine partnerschaftliche Zusammenarbeit Pflege und Know – How benötigt, ist es sicherlich nicht möglich mit allen Lieferanten eines Zulieferers diese enge Beziehung einzugehen.

Daraus ergibt sich die Forderung nach dem Management der Lieferantenbasis, wie in Kapitel 3.3.1 dargestellt. Selbstverständlich müssen sich die Partner darüber im Klaren sein, dass bei einer engen Zusammenarbeit einiges an Informationen fließen wird aber auch fließen muss und diese sind jeweils sensibel abzusichern. Wenn einer der Partner wesentlich kleiner, in der wirtschaftlichen Leistungsfähigkeit ist, so muss auch vom größeren daran gedacht werden den Datenverkehr abzusichern. Im Mailverkehr ebenso wie beim Austausch von CAD – Daten.

3.3.6. Produkthaftung

Der Bereich der Produkthaftung ist vorab so zu unterteilen, dass zwischen Zivilrecht und Strafrecht unterschieden werden kann.

Dr. jur. Peter Anhalt (in QM nach ISO TS 16949, Kapitel 4.12, Qualität und Recht, Seite 1 ff) führt zum Zivilrecht folgendes aus: „Im Zivilrecht stehen sich gleich geordnet einzelne

Bürger oder Unternehmen (Parteien) gegenüber und machen einseitig oder gegenseitig irgendwelche Ansprüche geltend. Solche Ansprüche können z.B. auf eine Leistung oder auf Unterlassung eines bestimmten Verhaltens gerichtet sein. Der Staat ist – wenn er nicht selbst

„Partei“ ist – an diesen Auseinandersetzung nicht beteiligt. Er stellt lediglich in Gestalt der Zivilgerichte das „Forum“ für die Auseinandersetzung der Parteien zur Verfügung.“

Das Zivilrecht stellt daher die rechtliche Grundlage dar, wie „Parteien“ miteinander umgehen können oder müssen und definiert einige Grundsätze, die beim Umgang miteinander zu beachten sind. Diese sind im Allgemeinen:

- Vertragshaftung (ebenda, Seite 17)

Die Vertragshaftung setzt einen Vertrag voraus und besteht nur gegenüber dem Vertragpartner. Darunter fallen Gewährleistung, Garantie und Vertragshaftung für Folgeschäden.

- Sachmängelhaftung / Gewährleistungshaftung (ebenda, Seite 17)

Mit Sachmängel- oder Gewährleistungshaftung wird insbesondere die vereinbarte, oder wenn nichts anderes vereinbart ist oder wird, die vorausgesetzte Beschaffenheit und Eignung und die bestimmungsgemäße Verwendung der Kaufsache, verschuldensunabhängig bezeichnet.

- Vertragliche Folgeschädenhaftung (ebenda, Seite 17)

Nach §§ 280 ff BGB (= Deutschland – ähnliche Regeln gelten sicher auch in Österreich bzw. in der Schweiz) haftet ein Verkäufer dann auf Schadensersatz, wenn er schuldhaft eine ihm obliegende Haupt- oder Nebenpflicht verletzt hat und dadurch dem Vertragspartner ein Schaden entsteht.

- Haftung beim Kaufvertrag (ebenda, Seite 42 ff)

Ob ein Käufer und insbesondere wie lange nach Lieferung einer mangelhaften Sache vom Verkäufer Gewährleistung beanspruchen kann, richtet sich in erster Linie nach den getroffenen Vereinbarungen. Jedoch ist der Haftungszeitrahmen gesetzlich vorgeschrieben (Deutschland zwei Jahre).

Die oben ausgeführten Regeln werden ergänzt durch die außer vertragliche Haftung nach dem Produkthaftungsgesetz und nach § 823 BGB (Deutschland).

- Außervertragliche Haftung auf gesetzlicher Grundlage

Dr. jur. Peter Anhalt (in QM nach ISO TS 16949 Kapitel 4.12, Qualität und Recht, Seite 94 ff) stellt dazu fest:

„Die außervertragliche Haftung besteht unabhängig davon, ob zwischen den „Parteien“ ein Vertrag besteht. Sie beruht unmittelbar auf irgendeiner gesetzlichen Vorschrift, in der festgelegt ist, wer haftbar ist“.

- Produkthaftung (ebenda, Seite 18)

Als Produkthaftung versteht man insgesamt die außervertragliche Haftung für fehlerhafte Produkte.

- Produzentenhaftung (ebenda, Seite18)

Als Produzentenhaftung versteht man die außervertragliche, alleinige Haftung des Herstellers (Produzenten) nach § 823 BGB.

[Anmerkung von Dr. jur. Peter Anhalt (ebenda Seite 18) „Wenn jemand die Begriffe

„Produkthaftung“ oder „Produzentenhaftung“ benutzt, empfiehlt es sich zur Vermeidung von Missverständnissen nachzufragen, welche „Schiene“ gemeint ist: Das PHG § 823 BGB oder die gesamte außervertragliche Haftung]

- Außervertragliche Haftung (ebenda, Seite 94 ff)

Die außervertragliche Haftung erfüllt den Zweck, dass, durch in den Verkehr gebrachte Produkte, niemand gefährdet oder etwa geschädigt werden soll. Aufgabe dieser Haftung ist grundsätzlich der Schutz aller Personen und Rechtsgüter vor Schäden durch Produkte. (Siehe auch Dr. jur. Peter Anhalt in QM nach ISO TS 16949, Kap. 4.12.13, Seite 94 ff)

Anders im Strafrecht; denn strafrechtlich verantwortlich können nur „natürliche Personen“, also Menschen sein; so z. B. ein Mitarbeiter eines Unternehmens, wenn er z.B. durch eine schuldhafte Pflichtverletzung ursächlich eine Verletzung oder gar den Tod eines Menschen herbeigeführt hat. Dies kann nicht nur der Ausführende sein, sondern auch die Auftraggeber, also Vorgesetzte, Abteilungsleiter oder Geschäftführer.

Dies zeigt, dass die Produkthaftung nicht zu unterschätzen ist. Ein funktionierendes Qualitätsmanagementsystem hilft grundsätzlich dabei, die Organisationen ohne die oben beschriebenen Konflikte zu betreiben. Insbesondere durch die Handhabung der notwendigen Dokumente und Unterlagen, um die uneingeschränkte bestimmungsgemäße Verwendbarkeit und die den Kundenanforderungen entsprechende Herstellung der Produkte zu dokumentieren.

3.4. Potential bei optimalen SCM und QM Außenbeziehungen

3.4.1. Potentiale in den Kundenbeziehungen

Da es in der Automobilindustrie üblich ist, mit den Lieferanten eine jährliche Preisreduzierung vertraglich zu vereinbaren, muss die Organisation ihre Leistungserbringung ständig überprüfen und auf eine Verbesserung hinarbeiten. Dem gegenüber steht meist eine Vervielfachung der Bauteilvarianten. Eine gut organisierte Kundenbeziehung hilft dabei, Kundenwünsche, die sowohl logistischer Art als auch produktionstechnischer Art sein können, zu erfüllen. In der Automobilindustrie ist in der Regel nur eine Just in Time – Anlieferung (bzw. eine Just in Sequence – Anlieferung) gefordert bzw. organisiert.

Eine Abweichung des vorgegebenen Anlieferzeitpunkts löst eine Sequenceverletzung aus. Bei Daimler Chrysler wird dafür der Terminus MAS (Material Ablauf Störung) verwendet. Diese

„Störung“ wird mit einem Kostenblock von bis zu 1000 € pro Stunde verrechnet. Daraus ist zu erkennen, wie wichtig die Organisation der Belieferung ist. Natürlich nicht nur die Anlieferung von Teilen, sondern die Sicherstellung, dass nur die den Kundenwünschen entsprechende Teile zur Verfügung gestellt werden. Um hier die Potentiale in den Kundenbeziehungen voll ausschöpfen zu können, ist es notwendig, die Kundenforderungen genau zu kennen. Denn wenn aufgrund eines falschen Verständnisses der Kundenforderungen dem Kunden zu viel bzw. „zu gute“ und damit im Herstellungsprozess zu teure Produkte geliefert werden, wird sich dieser auch an eine gewisse Qualitätslage gewöhnen. Um dies zu vermeiden, sind vorab die Kundenwünsche konkret zu prüfen. Diese sind bei Vertragsabschluss im so genannten Lastenheft beschrieben. Bei einem neuen Kunden ist von Vertriebsseite darauf zu achten, dass auch die nicht beschriebenen Kundenforderungen, also so genannte Hygienefaktoren, mit in die Überlegungen miteinbezogen werden (ein typischer Hygienefaktor ist z. B. die Qualität der Produkte).

Besonders bei Neukunden ist diese Vorgehensweise notwendig, da hier die Vorstellungen, was sich der Kunden grundsätzlich vorstellt, noch nicht stark genug ausgebaut bzw. bekannt sind.

Schon die Untersuchung von Andreas Lingscheid und Christoph Benz von Horvath & Partner GmbH Stuttgart (veröffentlich im Jahr 1997, im Verbundprojekt „Qualität und Wirtschaftlichkeit“ Forschungszentrum Karlsruhe GmbH) zeigt, dass in den Unternehmen oftmals keine Kenntnisse über mögliche Potentiale vorliegen. Bei einer ausschließlich auf einer Selbsteinschätzung beruhende Prozessbewertung wurde deutlich, in welchem Maße die Bearbeitungszeit an der gesamten Prozessdurchlaufzeit beteiligt ist.

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