Performance Management in der Beschaffung. Konzept, Messung und Management

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Darstellung des Themas
1.2. Eingrenzung des Themas und Vorgehensweise der Arbeit
1.3. Der Begriff „Performance“

2. Die Beschaffung
2.1. Der Begriff „Beschaffung“
2.2. Aufgaben der Beschaffung
2.3. Ziele der Beschaffung
2.4. Beschaffungsmarkt
2.5. Beschaffungsmarktforschung
2.5.1. Ziele und Aufgaben der Beschaffungsmarktforschung
2.5.2. Informationsgewinnung und Quellen der Beschaffungsmarktforschung

3. Performance Management
3.1. Grundlagen des Performance Managements
3.2. Performance Management-Systeme
3.3. Abgrenzung Performance Management vom Performance Measurement
3.4. Grundlagen der Messung von Performance im Rahmen des Performance Measurements
3.4.1. Kennzahlen
3.4.2. Kennzahlensysteme
3.4.3. Kennzahlen und Kennzahlensysteme im Beschaffungsbereich
3.5. Performance Measurement-Systeme
3.6. Vergleich zwischen modernen Performance Measurement-Systemen und traditionellen Kennzahlensystemen

4. Ausgewählte Konzepte des Performance Measurements
4.1. Balanced Scorecard-Ansatz
4.1.1. Inhalte und Methoden des Balanced Scorecard-Konzeptes
4.1.2. Der Balanced Scorecard-Ansatz als Instrument im Beschaffungsbereich
4.2. Tableau de Bord-Ansatz
4.2.1. Inhalte und Methoden des Tableau de Bord-Konzeptes
4.2.2. Der Tableau de Bord-Ansatz als Instrument im Beschaffungsbereich
4.3. Intellectual Capital-Ansatz
4.3.1. Inhalte und Methoden des Intellectual Capital-Konzeptes
4.3.2. Der Intellectual Capital-Ansatz als Instrument im Beschaffungsbereich
4.4. Quantum Performance-Ansatz
4.4.1. Inhalte und Methoden des Quantum Performance-Konzeptes
4.4.2. Quantum Performance als Instrument im Beschaffungsbereich
4.5. Vergleichende Beurteilung der verschiedenen Ansätze

5. Schlussfolgerung mit Trends und Zukunftsperspektiven

Anhang

Leistungskennzahlen in der Beschaffung

Kostenkennzahlen in der Beschaffung

Strukturkennzahlen in der Beschaffung

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Die drei Dimensionen der Performance

Abbildung 2: Zielrichtungen der Beschaffungsmarktforschung

Abbildung 3: Konzeptionsverständnis des Performance Managements

Abbildung 4: Elemente des Performance Managements

Abbildung 5: Zunahme der Bedeutung von Performance Measurement in der Beschaffung

Abbildung 6: Die 10 wichtigsten finanziellen Kennzahlen

Abbildung 7: Die 10 wichtigsten nichtfinanziellen Kennzahlen

Abbildung 8: Beispiele für Indikatoren

Abbildung 9: Beispiele von KPIs

Abbildung 10: Strategisches versus operatives Beschaffungscontrolling

Abbildung 11: Funktionen von Kennzahlen in der Beschaffung

Abbildung 12: Ausgewählte Kennzahlen in der Beschaffung

Abbildung 13: Anforderungskatalog an ein Performance Measurement-System.

Abbildung 14: Bestimmung von Performancemessgrößen

Abbildung 15: Anforderungskriterien an Performancemessgrößen

Abbildung 16: Traditionelle Kennzahlensysteme versus Performance Measurement- Systeme

Abbildung 17: Die BSC als Rahmen zur Umsetzung einer Strategie

Abbildung 18: Beispiel einer Perspektive der BSC

Abbildung 19: Beispiel einer Ursache-Wirkungsbeziehung innerhalb der BSC

Abbildung 20: Vorgehensschritte bei der Einführung der BSC.

Abbildung 21: Perspektiven einer P-BSC

Abbildung 22: Ursache-/ Wirkungsbeziehung der P-BSC mit den strategisch relevanten Zielen

Abbildung 23: Struktur eines Tableau de Bords

Abbildung 24: Kategorien des Unternehmenswertes

Abbildung 25: Intangible Assets Monitor nach Sveiby mit Beispielindikatoren

Abbildung 26: Skandia Navigator

Abbildung 27: Intangible Assets Monitor in der Beschaffung

Abbildung 28: Quantum Performance-Bewertungsmodell

Abbildung 29: Quantum Performance Measurement Mix

Abbildung 30: Quantum Performance Measurement Matrix in der Beschaffung

Abbildung 31: Bewertungskriterien für Performance Measurement-Systeme

Abbildung 32: Bewertung der Ansätze

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

1.1. Darstellung des Themas

Die Fähigkeit ein idealtypisches System zur Leistungsmessung und –steuerung zu entwickeln, hat für jedes Unternehmen eine übergeordnete Bedeutung. Schon Kaplan/Norton drückten dies in einem Satz aus: „If you can’t measure it, you can’t manage it.“^[1] Besonders in Hinsicht auf die dynamischen Veränderungen der wirtschaftlichen Rahmenbedingungen findet ein stetig wachsender Wettbewerbsdruck für Unternehmen statt. Zu diesen Veränderungen zählen z. B. die Internationalisierung der Märkte, der technische Fortschritt sowie die Verknappung und Verteuerung wesentlicher Rohstoffe. Daraus resultiert eine Zunahme an Komplexität, Dynamik und vor allem Diskontinuität für Unternehmen. Um die Leistung der Unternehmen zu verbessern, wird die Messung von relevanten Kennzahlen und ihre Steuerung immer wichtiger. Zusätzlich müssen die Unternehmen durch die dynamischen Entwicklungen neben dem Absatzmarkt auch den Beschaffungsmarkt betrachten.

Die zuvor genannten Veränderungen der Unternehmensumwelt sorgen schließlich dafür, dass der Beschaffungsbereich in den Fokus der strategischen Ausrichtung der Unternehmen rückt. Sie erkennen, dass die Beschaffung immer mehr eine wichtige Rolle für die Wettbewerbsfähigkeit und Existenzsicherung einnimmt. Der Kaufmannsspruch: „Im Einkauf liegt der Gewinn.“^[2] wird für die Unternehmen ein immer entscheidender Wettbewerbsfaktor. Es findet eine wirtschaftliche Aufwertung der Beschaffung in Deutschland statt. Somit gehört die Beschaffung heutzutage zu den wesentlichen und ausschlaggebenden Komponenten einer Unternehmensstruktur. Die Beschaffung bietet z. B. die Möglichkeit Innovationen des betrachtenden Marktes aufzunehmen oder auch Innovationsprozesse bei Lieferanten auszulösen. Dadurch kann die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens gesteigert werden, um sich dem vielfältigen Wandel des Unternehmensumfeldes zu stellen. Des Weiteren kann in der Beschaffung ein großes Potenzial zur Kosteneinsparung liegen, wenn diese eine geringe Wertschöpfungstiefe und einen hohen Fremdbezugsanteil aufweist. Dadurch können Wettbewerbsvorteile leichter realisiert werden. Zudem ist der Aspekt der Globalisierung zu nennen, denn durch die Ausschöpfung von Weltmärkten und u. a. dem Vorhanden- sein von weltweiten Kommunikationssystemen ist folglich auch eine weltweite Beschaffung möglich. Durch diese globale Beschaffung stehen mehr Einkaufsquellen zur Verfügung, wodurch ein großes Kosteneinsparungspotenzial für Unternehmen entsteht. Voraussetzung für die optimale Beschaffung ist die Leistungsmessung.

Dabei stellt die Sicherung und der Ausbau von Erfolgspotenzialen sowie Informationen und Know-how einen entscheidenden Erfolgsfaktor dar. Die Entscheidungsträger benötigen genügend relevante und detaillierte Informationen, um Chancen und Risiken frühzeitig erkennen zu können und somit Potenziale aus der Beschaffung optimal für das Unternehmen zu nutzen. Demnach werden moderne Steuerungs- und Informationssysteme zur Messung der Beschaffungsleistung im Rahmen des Performance Managements benötigt. Durch das Performance Management und den Teil (-prozess) des Performance Measurements wird ein nachvollziehbares Steuern und Messen von Arbeitsergebnissen und Leistungen in der Beschaffung ermöglicht, sowie die Transformation der Beschaffungsstrategien in konkrete Aktionen. Dadurch kann die Leistung der Beschaffung kontinuierlich kontrolliert und verbessert werden, so dass eine Erhöhung des Wertschöpfungsbeitrages des Beschaffungsbereiches stattfindet.

Das Performance Management spielt bei Unternehmen eine immer größere Rolle. Sie erkennen, dass ein nachvollziehbares Messen von Arbeitsergebnissen und Leistungen mit den traditionellen bilanzorientierten Kennzahlensystemen schwer durchzuführen ist. Der Grund dafür liegt in der Fokussierung auf fast ausschließlich monetären Kennzahlen, wobei der Blick für die tatsächliche Leistung nicht vollständig transparent gemacht werden kann. Das Hauptaugenmerk liegt bei dem Performance Management auf nichtmonetären Kennzahlen. Zu diesen Kennzahlen gehören z. B. die Kunden- zufriedenheit und die Mitarbeiterzufriedenheit. Zudem müssen in dem Beschaffungs- bereich weitere Dimensionen und Perspektiven betrachtet werden. Hierbei ist vor allem die Betrachtung der Lieferanten und der Kunden zu nennen.

1.2. Eingrenzung des Themas und Vorgehensweise der Arbeit

Die vorliegende Arbeit befasst sich mit dem Performance Management im Beschaffungsbereich. Insbesondere mit der Messung von Leistungskennzahlen innerhalb der Konzepte des Performance Measurements. Ziel der Arbeit ist es, Performance Management, vor allem die Messung von Performance, auf den Beschaffungsbereich zu beziehen. Dabei werden verschiedene Konzepte vorgestellt mit denen die Performance der Beschaffung gemessen und kontrolliert werden kann.

Die Arbeit gliedert sich in fünf Hauptteile. Die ersten beiden Teile gehen auf Begriffsdefinitionen und fundamentale Elemente ein. Der erste Teil ist der Klärung des Begriffes der Performance im Allgemeinen gewidmet. Im zweiten Teil werden dann grundlegende Elemente des Beschaffungsbereiches dargestellt. Dazu zählen die Aufgaben und Ziele der Beschaffung sowie Erklärungen zu dem Beschaffungsmarkt und der Beschaffungsmarktforschung.

In Kapitel drei werden zuerst alle Aspekte behandelt, die bei der Anwendung des Performance Managements zu beachten sind. Dazu gehört insbesondere das Performance Measurement, wobei die Begriffe der Kennzahlen und Kennzahlensysteme erörtert werden. Anschließend werden diese inhaltlichen Begriffsbedeutungen auf den Beschaffungsbereich bezogen. Zudem werden moderne Performance Measurement- Systeme mit den traditionellen Kennzahlensystemen verglichen, um entscheidende Unterschiede zwischen den Merkmalen darzustellen.

Auf Basis von Kapitel drei, beschäftigt sich Kapitel vier schwerpunktmäßig mit den Konzepten des Performance Managements bzw. des Performance Measurements. Es wird eine spezielle Auswahl an Konzepten dargestellt. Zu diesen Konzepten gehört die Balanced Scorecard, das Tableau de Bord, der Intellectual Capital-Ansatz und schließlich der Ansatz der Quantum Performance. In den Untergliederungen soll dann ein Bezug zu dem Beschaffungsbereich stattfinden. Es soll dargestellt werden, wie die Konzepte in der Beschaffung anzuwenden sind und welche monetären und nichtmonetären Kennzahlen verwendet werden können. Aus diesen Erkenntnissen wird dann eine vergleichende Bewertung gemäß verschiedener Kriterien der oben genannten Konzepten erfolgen.

Durch die Betrachtung der vier Performance Measurement-Konzepte werden unterschiedliche Erkenntnisse gewonnen. Diese gewonnenen Erkenntnisse werden anschließend im Schlussteil dargestellt. Dadurch können Empfehlungen getroffen werden, welches Konzept mit seinen Vor- und Nachteilen eine geeignete Form für die Leistungsmessung in der Beschaffung darstellt. Abschließend wird ein kritisches Resümee gezogen, wobei zusätzlich ein Ausblick auf zukünftige Entwicklungen gegeben wird.

1.3. Der Begriff „Performance“

Im Management wird Performance als ein Maß für die Erfüllung vorgegebener Leistung, z. B. das Verhältnis des erreichten Umsatzes zu einem angestrebten Umsatz für eine Periode, verstanden.^[3] Somit wird die Performance als ein bewerteter Beitrag zur Erreichung der Ziele eines Unternehmens angesehen. Dieser Beitrag kann von Individuen und Gruppen des Unternehmens sowie externen Gruppen, wie z. B. Lieferanten, erbracht werden.^[4] Eine Performance zu erbringen heißt, dass die erstrebten Zustände erreicht werden bzw. ein Beitrag zur Erreichung bestimmter, gesetzter Ziele geleistet wird. Performance ergibt sich somit immer im Kontext spezifischer Unternehmensziele.^[5]

Allerdings wird der Begriff der Performance in der Literatur sehr heterogen verwendet. In der Betriebswirtschaftslehre ist eine auffallende Mehrfachverwendung des Begriffes der Leistung anzutreffen.^[6] Insbesondere sind folgende zwei Auffassungen von Leistung verbreitet: Die erste Auffassung von Leistung bezieht sich auf den Arbeitseinsatz im Sinne der Erfüllung der Unternehmensaufgabe. Die Leistung wird hier als produzierende Tätigkeit verstanden. Die zweite Auffassung geht von der Leistung als Ergebnis von betriebswirtschaftlichen Tätigkeiten aus. Durch diese differenzierten Dar- stellungen soll der Begriff der Performance zu einem mehrdimensionalen Performance- Begriff umgewandelt werden. Dies geschieht indem eine vergleichende Nebeneinander- darstellung von tätigkeits- und ergebnisbezogenen sowie rechnungswesen- und produktionswirtschaftsorientierten Leistungsinterpretationen zusammengefasst werden.^[7] Der mehrdimensionale Performance-Begriff umfasst daher Leistung, Leistungs- potenziale sowie die vergangene, gegenwärtige und die zukünftige Leistung.^[8]

Zentrale Elemente der Performance sind die Effizienz und die Effektivität.^[9] Diese stellen Maßgrößen der Beurteilung einer Leistung dar. Die Effizienz einer Leistung wird als eine ökonomische Maßgröße verstanden, die das Verhältnis von wertmäßigen Input zum wertmäßigen Output angibt. Sie beantwortet die Frage, ob ein Unternehmen die Dinge richtig tut.^[10] Durch die Effektivität soll dagegen zum Ausdruck gebracht werden, in welchem Maße die Leistungsanforderungen erfüllt worden sind.^[11] Im Vergleich zu der Effizienz gibt die Effektivität Aufschluss darüber, ob die richtigen Dinge im Unternehmen getan werden.^[12]

Abbildung 1 zeigt die drei Dimensionen der Performance auf. Dazu gehört die Effektivität, die Effizienz und die Fähigkeit zum Wandel. Dies soll zeigen, dass ein erfolgreiches Unternehmen bzw. eine erfolgreiche Beschaffung strategisch richtig aufgestellt ist (Effektivität), den Output ressourcenoptimal (Effizienz) generiert und die Fähigkeit besitzt, jederzeit auf verschiedene Umweltveränderungen zu reagieren (Fähigkeit zum Wandel).^[13]

Abbildung 1: Die drei Dimensionen der Performance

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an: Richert, Jürgen (2006): Performance Measurement in Supply Chains – Balanced Scorecard in Wertschöpfungsnetzwerken; Gabler (Wiesbaden), S. 27.

Im Hinblick auf den Beschaffungsbereich ist zu klären, welche Performanceziele im Rahmen der Beschaffung verfolgt werden sollen. Hier sollte die Performance, im Sinne einer Effektivitätssteigerung, relativ zu den Zielen des Unternehmens und zu den Beschaffungszielen beurteilt werden.^[14] Die Performance der Beschaffung soll den Unterscheid zwischen führenden Unternehmen und ihren Wettbewerbern darstellen und letztlich den Unternehmenserfolg definieren.^[15] Allerdings bleibt zu beachten, dass die Beschaffungsleistung abhängig von der Branche und vom betrachteten Unternehmen unterschiedlich zu bewerten ist. Des Weiteren gibt es externe Einflussfaktoren, die die Performance der Beschaffung beeinflussen, die aber nicht im Einflussbereich der Beschaffung liegen. Dazu gehören z. B. Mengen- und Marktpreisveränderungen.^[16] Zu den Dimensionen der Beschaffungsleistung zählen z. B. die Beschaffungsqualität, die Beschaffungseffizienz, der Kostenfaktor und der Beschaffungsprozess.^[17]

2. Die Beschaffung

In diesem Kapitel soll die Unternehmensfunktion Beschaffung thematisiert werden. Es findet ein Erläuterung der Grundlagen der Beschaffung statt. Zuerst wird in dem Kapitel

2.1. der Begriff der Beschaffung erklärt. Es folgt eine Darstellung von Begriffs- definitionen und elementaren Merkmalen. In Kapitel 2.2. wird auf die wichtigsten Aufgaben des Beschaffungsbereiches eingegangen. Dabei werden vor allem die strategischen Aufgaben fokussiert, da zu diesen auch die Anwendung von Performance Management und dessen Systemen gehört. Die Ziele der Beschaffung werden dann letztlich in Kapitel 2.3. aufgezeigt. Hierbei liegt der Fokus wieder auf der strategischen Beschaffung und deren Ziele.

2.1. Der Begriff „Beschaffung“

Die Beschaffung kann als ein Oberbegriff für jede Tätigkeit verstanden werden, die der Versorgung eines Unternehmens mit Materialien, Dienstleistungen, Betriebs- und Arbeitsmitteln aus betriebsexternen Quellen und teilweise auch mit Rechten und Informationen dient.^[18] Kennzeichnendes Merkmal ist der Ausgleich des Spannungsverhältnisses zwischen den Bedarfsträgern in dem beschaffenden Unternehmen und den Lieferanten. Dies geschieht durch die Gestaltung der diese verbindenden materiellen, finanziellen, informationellen, räumlichen und rechtlichen Transaktionsprozesse.^[19] Sie ist somit als eine Grundfunktion des Unternehmens zu sehen und dient der Gestaltung der materiellen, finanziellen, räumlichen, zeitlichen, rechtlichen und informationellen Beziehungen zwischen den externen Anbietern und den Bedarfsträgern in einem Unternehmen.^[20] Daraus resultiert, dass der Beitrag der Beschaffung zur Realisierung von strategischen Unternehmenszielen immer wichtiger wird und die Verantwortung für den Unternehmenserfolg übernimmt.^[21] Das wesentliche Kennzeichen der Beschaffung ist der marktliche Bezug. Damit ist die Gestaltung der Schnittstelle zwischen Beschaffungsmärkten und Unternehmen gemeint.^[22]

2.2. Aufgaben der Beschaffung

Die Beschaffung als betriebliche Funktion hat die Aufgabe, die Produktionsfaktoren

- in der benötigten Art,
- in der benötigten Qualität,
- zum benötigten Zeitpunkt,
- in der benötigten Menge und
- am Bedarfsort bereitzustellen.^[23]

Zu den Beschaffungsobjekten, die ein Unternehmen benötigt, gehören Sachgüter, Rechte, Dienstleistungen, Arbeitskräfte, Informationen und Kapital.^[24] Die Versorgung der Unternehmen mit den benötigten Inputfaktoren aus den Beschaffungsmärkten erstreckt sich grundsätzlich auf alle genannten Kategorien dieser Beschaffungsobjekte.^[25] Die Hauptaufgabe der Beschaffung ist schließlich die Sicherstellung der wirtschaftlichen Versorgung eines Unternehmens mit den benötigten betrieblichen Produktionsfaktoren, die nicht selbst erzeugt werden.^[26] Dabei bleibt zu beachten, dass der Beschaffungsbegriff vor allem auch die strategische Entscheidungsebene in einem Unternehmen umfasst.^[27] Dies ist auf die veränderten Umweltbedingungen zurückzuführen, wodurch der Beschaffung eine enorme strategische Bedeutung zukommt.^[28] Zu den strategischen Aufgaben der Beschaffung gehören folgende Tätigkeiten:^[29]

- Nationale und internationale Beschaffungsmarktforschung
- Festlegung der Organisationsstruktur des Beschaffungsbereiches
- Entscheidung über zentral oder dezentral durchzuführende Aktivitäten
- Lieferantenanalyse sowie –bewertung und –auswahl
- Lieferantenentwicklung sowie Aufbau und Pflege von Partnerschaften mit Zulieferern
- Verhandlungen, Abschluss und Kontrolle von Rahmenvereinbarungen
- Entwicklung von Informations- und Kommunikationssystemen im Beschaffungsbereich
- Durchführung von Einkaufspotenzial- und Beschaffungsobjektanalysen, u. a. auch das Erstellen von Beschaffungsportfolios
- Entwicklung logistischer Zulieferstrategien
- Beschaffungsorientiertes Risikomanagement
- Kapazitätsplanung und –gestaltung
- Make-or-buy Entscheidungen

2.3. Ziele der Beschaffung

Die strategischen Ziele der Beschaffung lassen sich in drei Arten von Zielen unterteilen.^[30] In der Regel werden Ziele als angestrebte Zustände interpretiert, die sich hinsichtlich des Inhaltes, des angestrebten Ausmaßes und des zeitlichen Bezugs der einzelnen Ziele präzisieren lassen.^[31] Zu diesen drei Zielarten gehören Qualitätsziele, Kostenziele und Versorgungssicherungsziele. Das Qualitätsziel soll die Anforderungen an die Funktionen, Haltbarkeit und Integrierbarkeit der Einsatzgüter formulieren.^[32] Die Beschaffung soll sich hier mit der Qualität von Gütern und Dienstleistungen befassen.^[33] Das zweite Ziel, das Kostenziel, beschäftigt sich mit den Aufwendungen für Materialien und Dienstleistungen, die im großen Maße das Erfolgsziel eines Unternehmens beeinflussen. Dazu gehören alle Bezugskostenbestandeile, wie z. B. Güterpreise, Zölle, Transport- und Lagerkosten.^[34] Die Preise der Lieferanten sind für die Beschaffungsmitarbeiter ein wichtiger Entscheidungsparameter, denn die Intensität des Wettbewerbs zwingt Unternehmen immer mehr zu Kostenreduzierungen.^[35] Allgemein wird in der Beschaffung nach besseren Einkaufskonditionen (Preis, Service, Reinheit und Eigenschaften des Materials) im Vergleich zu den Wettbewerbern gestrebt.^[36] Das Versorgungssicherungsziel befasst sich schließlich mit der langfristigen Sicherung der wirtschaftlichen Versorgung eines Unternehmens sowie mit der Qualität von Gütern und Dienstleistungen und der Beschaffungsmarktposition.^[37] Die Versorgungssicherheit ist eine unabdingbare Voraussetzung für eine planvolle Leistungserstellung in einem Unternehmen.^[38] Diese dient der Gewährleistung eines störungsfreien Betriebspro- zesses.^[39]

Die Ziele der Beschaffung lassen sich immer aus den Oberzielen des Unternehmens ableiten.^[40] Sie sollten so konkret wie möglich formuliert werden, indem sich alternative Beschaffungshandlungen mit ihrer Hilfe bewerten lassen, wie z. B. die Lieferanten- beurteilung.^[41] Das generelle Ziel der Beschaffung soll dementsprechend die Maximierung des Beitrages zur Erreichung der übergeordneten Ziele eines Unternehmens sein, wie z. B. Größe, Marktanteile und Potenzialentwicklungen. Daraus resultiert, dass die Versorgungssicherung eines Unternehmens zu geringstmöglichen Kosten nicht als Hauptziel im Mittelpunkt steht, sondern der Aufbau von Potenzialen. Dazu gehört die systematische Erschließung neuer Beschaffungsmärkte und der Aufbau von Potenzialen durch strategische Partnerschaften mit leistungsfähigen Anbietern von benötigten Gütern und Dienstleistungen.^[42]

Um die oben aufgeführten Ziele zu erreichen, muss ein Unternehmen Beschaffungsstrategien formulieren.^[43] Diese müssen immer zukunftsbezogen sein und basierend auf Markt- bzw. Preisprognosen und zukünftigem Materialbedarf erstellt werden.^[44] Die Beschaffungsstrategien beinhalten Aussagen zur langfristigen Gestaltung des Beschaffungsprogrammes (Fertigungstiefe), des Beschaffungssystems (Organi- sation, Personal) sowie der Beschaffungsmärkte und der Lieferantenstruktur (Global, Single, Multiple Sourcing).^[45] Zusätzlich ist zu beachten, dass der Fokus auf einer nachhaltigen Beschaffung, auf wertschöpfenden Konditionen und auf einem optimalen Transport zur Absicherung der Beschaffungsmenge liegen soll.^[46]

2.4. Beschaffungsmarkt

Ein Markt lässt sich allgemein durch die ökonomischen Beziehungen von Anbietern und Nachfragern in Hinsicht eines Gutes oder einer Gütergruppe innerhalb eines bestimmten Gebietes und Zeitraumes kennzeichnen.^[47] Als Beschaffungsmärkte werden die der Produktion und dem Handel vorgelagerten Märkte bezeichnet.^[48] Diese können durch Art, Anzahl, Marktmacht der Marktteilnehmer sowie Konkurrenzbeziehungen zwischen Marktteilnehmern, vorgelagerte Beschaffungsmärkte und Parallelmärkte für Substitutionsgüter und –dienstleistungen charakterisiert werden.^[49] Ein Beschaffungs- markt umfasst alle für den Bezug eines bestimmten Gutes oder Gütergruppe innerhalb eines speziellen geographischen Gebietes und eines speziellen Zeitraumes maßgebliche Austauschbeziehungen.^[50] Materialien, Dienstleistungen, Kapital und Personal werden auf einem Beschaffungsmarkt als Inputfaktoren beschafft.^[51] Diese sind unterschiedlicher Natur und die Unternehmen haben es stets mit zahlreichen differenzierten Beschaffungsmärkten zu tun, wie z. B. Arbeitsmärkte, Kapital- und Gütermärkte.^[52]

Die Beziehungen auf einem Beschaffungsmarkt haben sowohl vertikale als auch horizontale Strukturen. Die vertikale Beziehung auf einem Beschaffungsmarkt wird durch die Anzahl und durch die Marktanteile der Marktpartner abgegrenzt. So können drei unterschiedliche Beziehungstypen bestehen. Zum einem kann ein beschaffendes Unternehmen als ein Nachfrager unter vielen auftreten oder die Anzahl der Marktteilnehmer unterscheidet sich auf beiden Seiten unwesentlich voneinander. Zum anderen kann das beschaffende Unternehmen dominieren und betrachtet die Anbieter als Kollektiv.^[53] Die horizontale Beziehung auf einem Beschaffungsmarkt hängt von den Konkurrenzbeziehungen ab. Man unterscheidet zwischen Monopol, Oligopol und Poly- pol.^[54]

Allerdings muss beachtet werden, dass ein relevanter Beschaffungsmarkt nicht nur als ein Beschaffungsmarkt i. e. S., auf dem das beschaffende Unternehmen selbst als Nachfrager auftritt, zu betrachten ist. Sondern es müssen auch vorgelagerte Beschaffungsmärkte, d. h. die Beschaffungsmärkte der eigenen Lieferanten beachtet werden. Dies ist aufgrund der zunehmenden Verlagerung von Wertschöpfungs- aktivitäten auf die Vorstufen der direkten Lieferanten zu berücksichtigen. Zusätzlich müssen bei einer vollständigen Bearbeitung der Beschaffungsmärkte noch Parallelmärkte (Beschaffungsmarkt für Substitutionsgüter), sowie Anschlussmärkte (eigene Absatzmärkte), die letztlich das Beschaffungsprogramm eines Unternehmens bestimmen, beachtet werden.^[55]

Der Beschaffungsmarkt wird durch folgende Sachverhalte auf gesamtwirtschaftlicher und weltwirtschaftlicher Ebene beeinflusst:^[56]

- beschleunigende technologische Entwicklungen
- ansteigende Leistungsfähigkeit der ausländischen Unternehmen
- zunehmende Komplexität und Undurchsichtigkeit durch weltweite Aktivitäten
- stark ansteigende Konzentrationstendenzen der Anbieter
- Schwankungen in den Wechselkursen
- zum Teil sprunghafte Preissteigerungen bei wichtigen Einsatzstoffen
- Schwankungen in der Versorgung mit Rohstoffen, wie z. B. Rohöl

Die Beschaffungsmärkte unterliegen daher Veränderungen, die wiederum die Ausgangsituation der Beschaffung ganz wesentlich beeinflussen.^[57] Um diese Informationen zu erkennen und zu formulieren muss ein Unternehmen Beschaffungsmarktforschung betreiben.^[58]

2.5. Beschaffungsmarktforschung

Die Beschaffungsmarktforschung dient als ein wichtiges Instrument zur Kostensenkung im Beschaffungsbereich.^[59] Sie ist ein Teil der Marktforschung und stellt die Weichen für das innovative Potenzial der Beschaffung.^[60] Unter dem Begriff der Beschaffungsmarktforschung versteht man eine systematische und methodische Tätigkeit der Informationssuche, -gewinnung und –aufbereitung zur Versorgung eines Unternehmens mit bedarfsbezogenen Informationen.^[61] Daher richtet sie sich auf die Bereitstellung von Markt- und anderen Umweltdaten. Des Weiteren erstreckt sie sich von einer reinen Markterkundung der Einkaufsquellen über detaillierte Qualitätsanalysen und -vergleiche der Beschaffungsobjekte potenzieller Lieferanten und Nachfrager bis zur Suche nach Alternativ- und Ersatzmaterialien oder sogar völlig neuen Problemlösungen.^[62] Ziel der Beschaffungsmarktforschung ist es, die günstigsten und auf Dauer leistungsfähigsten Bezugsquellen zu ermitteln.^[63]

Die Arbeit der Beschaffungsmarktforschung basiert auf der Marktbeobachtung, Marktanalyse und der Marktprognose.^[64] Die Marktbeobachtung befasst sich mit Entwicklungen der Beschaffungsmärkte, wogegen die Marktanalyse der Erforschung von Beschaffungsmarktdaten zu einem bestimmten Zeitpunkt dient. Darauf kann schließlich die Marktprognose durchgeführt werden, die die erwartete zukünftige Entwicklung der Märkte darstellen soll.^[65] Durch steigende wirtschaftliche Problematiken nimmt die Bedeutung der Beschaffungsmarktforschung innerhalb des Beschaffungsbereiches zu.^[66] Die Handlungsalternativen im Beschaffungsbereich sind durch Dynamik, Komplexität und Turbulenzen gekennzeichnet, so dass die Unternehmen Beschaffungsmarktforschung betreiben müssen, um relevante Informationen für den Entscheidungsprozess zu gewinnen.^[67]

Zu den zentralen Beschaffungsobjekten der Beschaffungsmarktforschung gehören:^[68]

- zu beschaffende Einsatzgüter wie Materialqualitäten, Werkstoffinnovationen und eingesetzte Produktionsverfahren
- Angebotsstrukturen auf den Beschaffungsmärkten wie die geographische Streuung der Zulieferer, Konkurrenzintensität, relative Wettbewerbspositionen, Angebotsvolumen und –elastizität und Entwicklungen auf den Vormärkten
- wirtschaftliche und technische Leistungsfähigkeit aktueller und potenzieller Lieferanten wie Umsatz, Maschinenausstattung, Fertigungsverfahren, Gewinn, Liquidität, Mitarbeiterqualifikationen, Produktqualität, Lieferservice und Konkurrenzbelieferung
- Preis wie z. B. Preisstrukturanalyse, -beobachtung, -vergleich

Die Gründe für die Einführung der Beschaffungsmarktforschung sind verschieden. Zum einen wollen Unternehmen den besten Preis durch frühzeitigen Einsatz der Wertanalyse bekommen. Zum anderen wurden vor dem Einsatz der Beschaffungsmarktforschung Preiserhöhungen mangels geeigneter Verfahren unkritisch akzeptiert und es fand keine erneute Marktbefragung nach einmaligen Festlegen von Lieferanten anlässlich des Wiederkaufes statt.^[69]

2.5.1. Ziele und Aufgaben der Beschaffungsmarktforschung

Die Beschaffungsmarktforschungsziele werden aus dem Zielsystem der Unternehmung abgeleitet. Dazu gehört die Markttransparenz, die Versorgung der Entscheidungsträger mit Informationen, das Erkennen des zukünftigen Marktgeschehens und die Schaffung einer Basis für die optimale Beschaffung.^[70] Drei große Zielrichtungen umfassen die Beschaffungsmarktforschung. Zu diesen gehören die Produkt- und Technologie- forschung, die Marktverhältnisse und die Lieferanten.^[71] Dieses Verhältnis kann, wie in Abbildung 2, grafisch dargestellt werden.

Abbildung 2: Zielrichtungen der Beschaffungsmarktforschung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Entnommen aus: Eichler, Bernd (2003): Beschaffungsmarketing und –logistik, nwb (Herne/Berlin), S. 9.

Die Produkt- und Technologieforschung sichert, dass das Unternehmen, die am Markt angebotenen Produkte technologisch richtig einschätzen kann. Des Weiteren soll ein Unternehmen durch die Forschung den technischen Fortschritt verfolgen können. Dadurch soll es aufmerksam auf Produkt- und Prozessinnovationen und –substitutionen in den interessanten Material- und Betriebsmittelbereich werden. Dagegen stellen die Marktverhältnisse einen weiteren Inhalt der Beschaffungsmarktforschung dar, indem die Ermittlung von Angebots- und Nachfragestrukturen, Volumen- und Preisentwicklungen auf dem Beschaffungsmarkt und den Vormärkten stattfindet. Hinsichtlich der Lieferanten findet die Suche nach neuen Lieferanten als markterweiternde Aktivität und Lieferantenbeobachtung als ständige Aufgabe statt.^[72]

Die Beschaffungsmarktforschung hat die Aufgabe dem Unternehmen Transparenz über den Beschaffungsmarkt zu verschaffen. Also Informationen über (potenzielle) Lieferanten bereitzustellen und Entwicklungen auf dem Beschaffungsmarkt zu prognostizieren.^[73] Somit soll sie die Markttransparenz verbessern, das Erkennen des zukünftigen Marktgeschehens erleichtern und eine Basis für eine optimale Beschaffung durch Informationsgewinnung schaffen.^[74] Das subjektiv empfundene Entscheidungs- risiko wird bei den Entscheidungsträgern reduziert.^[75] Zu den Aufgaben der Beschaffungsmarktforschung gehören:^[76]

- die Festlegung der Kriterien vorhandener Lieferanten
- die Angaben über deren Konkurrenzverhältnisse
- die Beurteilung der Lieferanten z. B. nach Umsatz, Gewinn, Beschäftigten, Marktanteil, Know-how, Liefertreue, Vertragstreue, Kundendienstumfang und Qualitätsfähigkeit
- die Lieferantenbeurteilung nach den Produkten wie z. B. Preis, Lagerungs- und Verarbeitungseignung
- die Entwicklung und Förderung zukünftiger Lieferquellen
- die Analyse von Marktkonzentrationsprozessen
- die Trendvoraussagen in technischer, wirtschaftlicher, konjunktureller und politischer Hinsicht
- die interne Weitergabe von Informationen sowie Schulungen der Mitarbeiter
- die Vorschläge für Kooperation und Kompensation mit bestimmten Lieferanten

Da die Beschaffungsmarktforschung zudem die Liefer- und Vormärkte analysiert und das Wissen über die Beschaffungsmärkte fördert, besitzt sie eine wesentliche Vorbereitungsfunktion für das Beschaffungsmarketing.^[77]

2.5.2. Informationsgewinnung und Quellen der Beschaffungsmarktforschung

Die Beschaffungsmarktforschung läuft in drei Schritten ab. Der erste Schritt ist die Datensammlung. Darauf folgt die Aufbereitung der Daten und deren Analyse.^[78] Die wesentlichen Aspekte im Zusammenhang mit der Informationsbeschaffung sind der Datenumfang, die Verlässlichkeit der Informationen, die Aktualität der Daten, die Datengewinnungskosten und der zeitliche Aufwand der Informationsbeschaffung.^[79]

Der Beschaffungsmarktforschung steht eine Vielzahl von Quellen zur Gewinnung von Informationen zur Verfügung. Diese lassen sich auf verschiedene Weise systematisieren. Die Primärforschung bezieht sich auf die eigene Datensammlung, Untersuchungen und Befragungen.^[80] Diese ist meistens sehr aufwendig und wird speziell mit dem Ziel der Beschaffungsmarktforschung durchgeführt. Die Primärforschung wird angewendet, wo die Sekundärforschung nicht genügend Informationen erbringen kann.^[81] Die Sekundärforschung wertet dagegen verfügbare Unterlagen und somit fremde Forschungsergebnisse aus.^[82] Sie stützt sich dabei auf bereits bestehendes Datenmaterial.^[83] Dies ist zwar für ein Unternehmen kostengünstiger, setzt aber brauchbare Informationen voraus.^[84]

Zu den Informationsquellen der Beschaffungsmarktforschung gehören neben den traditionellen Quellen wie Statistiken, Branchenhandbücher, Geschäftsberichte und Kataloge, auch vor allem Messebesuche, Betriebsbesichtigungen und Einkaufsreisen sowie internetbasierte Informationsquellen.^[85] Allerdings muss ein Unternehmen vor der Informationsbeschaffung den Umfang und die Informationsschwerpunkte für die einzelnen Beschaffungsobjekte (Lieferanten, Märkte/Branchen und Länder) festlegen. Zusätzlich sind weitere Aspekte zu beachten. Zum einen muss eine Entscheidung über die beschaffungsrelevanten Komponenten getroffen werden, bei denen es sich lohnt Informationen zu sammeln und zu speichern. Zum anderen muss bestimmt werden für welchen Bereich die Informationen beschafft werden sollen und die zeitlichen Abstände der Beschaffung.^[86]

Die Beschaffungsmarktforschung lässt sich durch E-Procurement erleichtern. Der wesentlich Zweck der Informations- und Kommunikationstechnologie ist die Gewinnung, die Aufbereitung und Darstellung von Informationen. Allerdings kann hier der Überblick über die relevanten Informationen verloren gehen. Für Unternehmen ist daher eine klar abgegrenzte Fragestellung mit systematischen Forschungskonzepten notwenig.^[87]

Die permanente Datenpflege ist neben der Objektivität und Vertrauenswürdigkeit der Informationsquellen für eine entscheidungsvorbereitende Beschaffungsmarktforschung unerlässlich.^[88] Des Weiteren sollte ein Unternehmen festlegen, ob Beschaffungsmarktforschung kontinuierlich oder bedarfsabhängig betrieben werden soll. Die kontinuierliche Beschaffungsmarktforschung wird nicht für alle der zu beschaffenden Güter durchgeführt, sondern nur bei denen, die einen erhöhten Nutzen darstellen.^[89] Die bedarfsabhängige Beschaffungsmarktforschung begründet sich durch außergewöhnliche Änderungen inner- und außerhalb des Unternehmens, wie z. B. durch mangelnde Lieferantenzuverlässigkeit und neue Beschaffungsstrategien.^[90]

3. Performance Management

In diesem Kapitel werden die Grundlagen des Performance Managements erläutert. Insbesondere die Messung von Performance im Rahmen des Performance Measurements. Der Leser soll hier einen Überblick über die inhaltlichen Elemente dieses Managementsystems erhalten, wobei die Unterschiede des Performance Managements und Performance Measurements dargestellt werden. Zusätzlich erfolgt eine Erläuterung von Kennzahlen und Kennzahlenbegriffe, die später auf den Beschaffungsbereich überführt werden.

3.1. Grundlagen des Performance Managements

Unter dem Begriff des Performance Managements werden strategisch und monetär orientierte Entscheidungsprozesse verstanden, die auf eine Performanceverbesserung abzielen.^[91] Es wird definiert als ein unternehmensweites Managementsystem, das den Prozess zur Operationalisierung der Strategien eines Unternehmens und dessen Ziele in ein permanentes Führungssystem überführt. Durch die Verknüpfung von Strategien, strategischen Initiativen und der Planung, Steuerung und Kontrolle der relevanten Steuerungsgrößen wird die Zielerreichung im Unternehmen unterstützt.^[92] Performance Management befasst sich daher mit dem Prozess, den ein Unternehmen durchläuft, wenn es seine Strategien ausrichtet und daraufhin Maßnahmen in Erwägung zieht, um die gesetzten Ziele zu erreichen.^[93] Ursachen für die stärkere und zunehmende Performanceorientierung eines Unternehmens ist ein steigender Wettbewerbsdruck sowie anspruchsvollere Kunden und ein stetiger Wandel der Marktstrukturen.^[94]

Zu den Zielen des Performance Managements gehören die erfolgreiche Strategieumsetzung von Unternehmen am Markt sowie die Erreichung der Unternehmensziele. Zusätzlich ist die Realisierung der von den Vorgesetzten erwarteten Ergebnissen und das gerecht werden ihrer Personalverantwortung zu nennen, als auch die Ausschöpfung der Potenziale von den Mitarbeitern zur Erzielung guter Leistungen und ein herausforderndes und motivierendes Arbeitsumfeld.^[95] Das Performance Management zielt daher auf eine ergebnis- und zielorientierte Unterstützung der Gestaltung und Entwicklung strategischer Erfolgsfaktoren und deren Umsetzung ab.^[96] Die Hauptaufgabe dieses Management-Konzeptes besteht in der Beurteilung und der Messung der erzielten Leistungen und Erfolge der Performance. Es geht daher um das Messen, Planen, Analysieren und Steuern von Unternehmensprozessen und -funktionen.^[97] Folglich ermöglicht es den Unternehmen, Strategien in konkrete Pläne zu überführen, die Umsetzung zu überwachen und entscheidende Einblicke zu gewinnen. Dies soll zu einer Verbesserung der finanziellen und operativen Performance führen.^[98] Abbildung 3 zeigt das zentrale Merkmal des Performance Managements auf, das in der Einbindung von operativen und strategischen Steuerungsaufgaben in einem integrierten Managementansatz besteht.

Abbildung 3: Konzeptionsverständnis des Performance Managements

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Entnommen aus: Karrer, Michael (2006): Supply Chain Performance Management: Entwicklung und Ausgestaltung einer unternehmensübergreifenden Steuerungskonzeption; DUV (Wiesbaden), S. 213.

Das Performance Management stellt eine Brückenfunktion zwischen dem Führungssystem und dem Leistungssystem eines Unternehmens dar, wobei das Führungssystem die wertorientierte Unternehmensführung integriert und das Leistungssystem das Performance Measurement.^[99] Bei dem Performance Management steht das Managen der Performance im Vordergrund.^[100] Dagegen ermöglicht das Performance Measurement eine Verknüpfung der wertorientierten Planung mit den Geschäftsprozessen im Leistungssystem. Dies geschieht durch die Entwicklung und Anwendung mehrdimensionaler Messsysteme. Zudem wird sicher gestellt, dass die Messung nicht ungerichtet agiert, sondern sich an der Zielvorgabe der Wertsteigerung ausrichtet.^[101] Folglich trägt das Performance Management, durch die Einordnung der wertorientierten Unternehmensführung und des Performance Measurements in einen gemeinsamen Bezugsrahmen, zur Schließung existierender Lücken zwischen Führungs- und Leistungssystem bei.^[102] Der Unternehmenswert ist die primäre Zielkategorie des Performance Managements, der in den Zielgrößen des Shareholder Values ausgedrückt werden kann. Die zusätzliche Berücksichtigung der Interessen von den Stakeholdern, neben denen der Shareholder, schafft außerdem über das traditionell auf das Führungssystem gerichtete Controlling-Verständnis hinaus, die Voraussetzung für die Integration unternehmensexterner Einflussfaktoren.^[103] Beim Performance Management ist schließlich entscheidend, dass die Zielfelder eines Unternehmens, nämlich die Kunden, die Aktionäre, die Mitarbeiter und die interne Organisation, gemessen werden können.^[104]

Performance Management sollte nicht als ein sequentieller Managementprozess gesehen werden, sondern vielmehr als eine Art Netzwerk aus verschiedenen Aktivitäten.^[105] Abbildung 4 stellt die unterschiedlichen Aktivitäten, Elemente und dessen Zusammenhänge des Performance Managements in einem Modell dar. In diesem Modell werden die Elemente: Performance Anforderungen, Performance Planung, Performance Eigenprüfung, Performance Verbesserung und Performance Prüfung unterschieden.^[106]

Abbildung 4: Elemente des Performance Managements

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Entnommen aus: Klingebiel, Norbert (2000): Integriertes Performance Measurement; Neue betriebswirtschaftliche Forschung, Bd. 263, Deutscher Universitäts-Verlag (Wiesbaden), S. 40.

Das Element, Performance Anforderungen, umfasst die Formulierung der Unternehmensvision und -strategie sowie die Definition des Erfolges.^[107] Die strategische Zielsetzung bildet den Grundstein des Performance Managements. Daraus resultiert, dass die Performance Anforderungen die Voraussetzung der Entwicklung und Ausrichtung eines idealen Performance Managements sind. Allerdings stellt dieses in der Unternehmenspraxis für viele Unternehmen eine Herausforderung dar, weil der Zielsetzungsprozess meistens zu stark an den finanziellen Größen ausgerichtet ist.^[108] Zusätzlich sind in vielen Unternehmen Vision und Strategie häufig implizit definiert.^[109] Als ein weiteres Hindernis ist die durchgängige Verknüpfung der Strategie mit Bereichs-, Prozess-, und Mitarbeiter-Zielen zu nennen.^[110] Daher erfordert die Entwicklung einer Strategie die Einbeziehung des gesamten Unternehmens sowie die Identifizierung der Kernkompetenzen.^[111] Das nächste Element, die Performance Planung, umfasst die Planung der Performance hinsichtlich der Beachtung aller Stakeholder und der Performance Prioritäten. Die Stakeholder nehmen eine bedeutsame Position bei der Auswahl der Leistungsziele ein und prägen die Bewertung im Hinblick darauf, ob das erreichte Leistungsniveau den Anforderungen entspricht.^[112] Der Schritt der Performance Verbesserung beinhaltet jede Aktivität, die auf eine Steigerung der Performance abzielt. Damit sind Aktivitäten wie z. B. der kontinuierliche Verbesserungsprozess, Total Quality Management (TQM) und Six Sigma gemeint.^[113] Dies bedeutet, dass die Verbesserung der Leistungsfähigkeit selbst im Rahmen kontinuierlicher Aktivitäten zur Leistungsverbesserung sowie neuerer Management- methoden erfolgt, mit deren Einsatz dann gezielt einzelne Leistungsaspekte gefördert werden.^[114] Das Prüfen der Performance umfasst schließlich die Aktivitäten der Messung und Bewertung im Rahmen der Performance Measurements.^[115] Hier werden moderne Kennzahlensysteme eingesetzt, wie z. B. die Balanced Scorecard (BSC).^[116] Der Aufbau des Performance Measurements wird hier danach untergliedert, ob die jeweils aufzunehmenden Leistungsgrößen einen dauerhaften Bestandteil innerhalb des Systems bilden oder ob die Zugehörigkeit absehbar zeitlich begrenzt ist. Ein temporäres Interesse wäre z. B. im Rahmen eines Akquisitionscontrollings gegeben.^[117]

Damit das Unternehmen diese oben genannten Elemente des Performance Managements optimal durchführen und verknüpfen kann muss ein performanceorientiertes Unternehmen:^[118]

- die Kernprozesse und –funktionen des Unternehmens identifizieren
- die treibenden Kräfte des Geschäftes identifizieren
- klare, messbare Ziele für diese Wertschöpfungsfaktoren benennen, die regelmäßig überwacht und berichtet werden können
- sich verpflichtet fühlen, auch anderen Motive seiner Mitarbeiter und seiner Kunden mit einzubeziehen

Dabei liegt ein besonderer Fokus auf den Mitarbeitern eines Unternehmens. Denn sie treffen auf allen Ebenen Entscheidungen, die die Wertschöpfungskette beeinflussen. Sie sind es, die an den Informationen sitzen.^[119] Von ihnen geht die Analyse, die Kommunikation sowie die Auseinandersetzung mit den gemessenen Ergebnissen und die Selbstverpflichtung aus. Daher tragen die Mitarbeiter zu der Unternehmensleistung, sprich zu gemeinsamen Schlüsselindikatoren für die Performance, bei und müssen bei dem System des Performance Managements miteinbezogen werden.^[120]

Das Performance Management stiftet dem Unternehmen, den Führungskräften und den Mitarbeitern einen sehr großen Nutzen. Für das Unternehmen findet durch das Performance Management eine Fokussierung auf die wesentlichen Felder zur Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit statt.^[121] Auch die Ausrichtung des gesamten Unternehmens auf die Unternehmensstrategie und die Koordination der notwendigen Aktivitäten wird berücksichtigt. Ebenfalls profitiert ein Unternehmen durch das Performance Management, da eine durchgängige Konzentration auf die erforderlichen Ergebnisse stattfindet und eine leistungsorientierte Unternehmenskultur angestrebt wird. Die Führungskräfte bekommen durch das Performance Management aktuelle Informationen über den Stand der Schwerpunktaktivitäten sowie Informationen über den Leistungsstand der Mitarbeiter und Verbesserungsmöglichkeiten. Außerdem findet eine Bündelung von Zeit und Energie durch die Konzentration auf die wesentlichen Dinge statt sowie Zeitersparnis durch eigenverantwortlich handelnde Mitarbeiter, die wissen, was von ihnen erwartet wird.^[122] Auf der Ebene der Mitarbeiter stellt das Performance Management den Beitrag des Einzelnen zum Ganzen sicher.^[123] Die Mitarbeiter profitieren durch das Performance Management selber von einem klaren Feedback und Anerkennung für die geleistete Arbeit und die Möglichkeit zur gezielten Weiterentwicklung ihrer Fähigkeiten. Des Weiteren wissen sie, was von ihnen erwartet wird und wie ihre Arbeit mit der Arbeit anderer und den übergeordneten Zielen und Strategien zusammenhängt.^[124]

Zusammenfassend sind acht Meilensteine zu nennen, damit ein Unternehmen Spitzenleistungen erbringen kann:^[125]

- Alle Leistungsträger mit einbeziehen: Jeder Entscheidungsträger, dessen Entscheidungen den Geschäftserfolg beeinflussen, soll einen Überblick über die Unternehmensperformance erhalten.
- Alle Entscheidungsträger vernetzen: Förderung von Querverbindungen, Beziehungen und gemeinsamen Zielen von Entscheidungsträgern. Alle Beteiligten sollen über den selben Kontext verfügen.
- Direkt am Brennpunkt entscheiden lassen: Es soll derjenige Mitarbeiter entscheiden, der die Resultate am besten beeinflussen kann.
- Einheitliche Unternehmenssicht: Alle Entscheidungsträger sollen das gleiche Verständnis von den Daten, Ereignissen und Herausforderungen haben. Dahinter steht eine Unternehmensvision.
- Auf Fakten basiertes Handeln: Entscheidungsträger sollen jederzeit und sofort Zugriff auf entscheidungsrelevante Informationen haben.
- Abwägen von qualitativen und quantitativen Einflussgrößen: Qualitative Informationen über die Unternehmensleistung sollen als Frühwarnsystem für quantifizierbare Kennzahlen dienen, die schließlich den Erfolg messen. Beide Sichten müssen integriert werden.
- Aufbau von Performance Networks: In einem Netzwerk sollen Mitarbeiter Informationen austauschen können, um schneller agieren zu können.
- Gestaltung der Informations- und Entscheidungskultur: Unternehmen sollten ihre momentane Entscheidungskultur genau kennen, um jeden Betroffenen (Manager, Kunden, Lieferanten) Einblicke gewähren zu können.

3.2. Performance Management-Systeme

Die Systeme des Performance Managements können als eine organisierte Gesamtheit aller in einem Unternehmen ablaufenden Performance Management-Prozessen, als auch der Elemente (bspw. Objekte, Instrumente, Subjekte), die an diesen Prozessen mitwirken oder von diesen betroffen sind, definiert werden. Die Performance Management-Systeme gelten als Führungs(sub)systeme zur steuerungsgrößenbasierten, formellen und unternehmensinternen Steuerung von unternehmenszielbezogenen Aktionen.^[126] Der Performance Management-Prozess in einem Unternehmen setzt sich im Wesentlichen aus drei zentralen Aufgaben zusammen: Zu der ersten Aufgabe gehört die Feststellung der Unternehmensziele, die Bestimmung zum Erreichen dieser Ziele, die Planung der daraus folgenden Maßnahmen und letztlich die Budgetierung. Als zweite Aufgabe ist die Auswertung der eingeleiteten Aktionen durch eine Analyse und Reports zu nennen. Schließlich bezieht sich die dritte Aufgabe auf die Überprüfung der durchgeführten Maßnahmen und den Ergebnissen auf ihren Beitrag zu den Unternehmenszielen. An dieser Stelle sollte eine Erfolgskontrolle stattfinden.^[127] Schließlich sollen Performance Management-Systeme Führung und Durchführung sowie Potenziale und Ergebnisse verzahnen.^[128] Die bedeutendste Zielsetzung von Performance Management-Systemen ist die Verbesserung der Performance. Des Weiteren ist die Initiierung und die Unterstützung von Verhaltensweisen in Organisationen zu nennen.^[129]

Der Ausgangspunkt eines solchen Systems ist die Vollständigkeit von der Zielsetzung bis hin zu der Strategieumsetzung in einem Untenehmen.^[130] Um dies zu erreichen, sollte ein Performance Management-System fokussiert, mehrdimensional, integriert, flexibel und unternehmensspezifisch ausgerichtet sein.^[131] Allerdings sollten bei der Herleitung eines Performance Management-Systems verschiedene Einflussfaktoren beachtet werden, die dieses System charakterisieren. Unter anderem gehört die Summe der strategischen, organisatorischen und umweltbezogenen Determinanten dazu. Diese beeinflussen die Prozesse zur Ermittlung neuer Performancemaßgrößen, die Zieldefinition und die Strategiefindung. Daraus resultiert, dass ein ideal hergeleitetes Performance Management-System von einer großen Menge von speziellen Einflussfaktoren in einer Organisation abhängig ist. Dieser Vielzahl von Einflussfaktoren muss es gerecht werden.^[132]

Demzufolge sollte bei der Herleitung und bei dem Aufbau eines Performance Management-Systems eine Vielfalt von Themenfeldern bearbeitet werden. Zu diesen gehören u. a.: Die Unternehmensgröße, die Branchenzugehörigkeit und der Ausbau- stand des Performance Managements in einem Unternehmen.^[133] Ebenfalls wird die Entwicklung und die Herleitung eines solchen Systems durch die Strategie, den strategischen Erfolgsfaktoren (z. B. Qualitätsorientierung, Kostenführerschaft), den Management- und Controllingkonzepten (z. B. TQM), den Managementmodellen sowie durch die Unternehmenskultur und schließlich durch die technologische Infrastruktur (z. B. Datawarehouse) beeinflusst.^[134] Demnach existiert kein generell akzeptiertes Modell in der Unternehmenspraxis, das ausführlich darstellt, wie ein Performance Management-System konstruiert werden soll.^[135]

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^[1] Kaplan, R. S. / Norton, D. P . (1997): Balanced Scorecard; S. 20.

^[2] Aich, R. / Fiedler, C. (2004): Balanced Scorecard im Strategischen Einkauf; S. 41.

^[3] Vgl. Stichwort „Performance“, in: Gablers Wirtschaftslexikon (2000); S. 2380.

^[4] Vgl. Hoffmann, O. (1999): Performance Management; Bd. 7, S. 8.

^[5] Vgl. Riedl, J. B. (2000): Unternehmungswertorientiertes Performance Measurement; S. 16.

^[6] Vgl. Pütz, T. (2005): Prüfung von Performance Measurement-Systemen; S. 10.

^[7] Vgl. Gleich, R. (2001): Das System des Performance Measurement; S. 36.

^[8] Vgl. Richert, J. (2006): Performance Measurement in Supply Chains; S. 26.

^[9] Vgl. Karrer, M. (2006): Supply Chain Performance Management; S. 129.

^[10] Vgl. Pütz, T. (2005): Prüfung von Performance-Measurement-Systemen; S. 10f.

^[11] Vgl. Christians, U. (2006): Performance Management und Risiko; S. 77.

^[12] Vgl. Pütz, T. (2005): Prüfung von Performance-Measurement-Systemen; S. 10f.

^[13] Vgl. Richert, J. (2006): Performance Measurement in Supply Chains; S. 26.

^[14] Vgl. Stölzle, W. / Karrer, M. (2002): Performance Management in der Supply Chain; S. 3.

^[15] Vgl. BME Verband (2008): www.bme.de; Der Turbo für den Einkäufer, S. 1.

^[16] Vgl. Competence Site (2001): www.competence-site.de; Procurement Balanced Scorecard, S. 1.

^[17] Vgl. Dlaska, A. (2006): www.bmoe.at; Prozesskosten im Einkauf; S. 38.

^[18] Vgl. Bogaschewsky, R. (1999): „Beschaffung“; S. 45.

^[19] Vgl. Reinschmidt, J. (1989): Beschaffungs-Controlling mit Kennzahlensystemen; S. 66.

^[20] Vgl. Mikus, B. (1997): „Beschaffung“; S. 64.

^[21] Vgl. Brodersen, K. (2000): Beschaffungsmarktwahl; S. 3.

^[23] Vgl. Meyer, C. (2006): Betriebswirtschaftliche Kennzahlen und Kennzahlen-Systeme; S. 89.

^[24] Vgl. Hirschsteiner, G. (2002): Einkaufs- und Beschaffungsmanagement; S. 45.

^[25] Vgl. Reinschmidt, J. (1989): Beschaffungs-Controlling mit Kennzahlensystemen; S. 69.

^[26] Vgl. Mikus, B. (1997): „Beschaffung“; S. 64.

^[27] Vgl. Pfohl, H.-C. (1997): „Beschaffung“; S. 399.

^[28] Vgl. Piontek, J. (1994): Beschaffungscontrolling; S. 27.

^[29] Vgl. Bogaschewsky, R. (1999): „Beschaffung“; S. 47.

^[36] Vgl. Büsch, M. (2008): Praxishandbuch strategischer Einkauf; S. 264.

^[37] Vgl. Mikus, B. (1997): „Beschaffung“; S. 65.

^[38] Vgl. Arnold, U. (1995): Beschaffungsmanagement; S. 11.

^[39] Vgl. Büsch, M. (2008): Praxishandbuch strategischer Einkauf; S. 264.

^[40] Vgl. Dubois, A. (2008): Performance Measurement im Einkauf; S. 38. 41 Vgl. Pfohl, H.-C. (1997): „Beschaffung“; S. 399.

^[42] Vgl. Bogaschewsky, R. (1999): „Beschaffung“; S. 46f.

^[43] Vgl. Mikus, B. (1997): „Beschaffung“, S. 65.

^[44] Vgl. Büsch, M. (2008): Praxishandbuch strategischer Einkauf; S. 264.

^[45] Vgl. Mikus, B. (1997): „Beschaffung“, S. 65.

^[46] Vgl. Büsch, M. (2008): Praxishandbuch strategischer Einkauf; S. 264.

^[47] Vgl. Arnold, U. (1995): Beschaffungsmanagement; S. 47.

^[48] Vgl. Vry, W. (2003): Beschaffung und Lagerhaltung; S. 62.

^[49] Vgl. Stichwort „Beschaffungsmarkt“, in: Gabler Lexikon Logistik (2000); S. 51.

^[50] Vgl. Arnold, U. (1997): „Beschaffungsmarkt“; S. 73.

^[51] Vgl. Stichwort „Beschaffungsmarkt“, in: Gabler Lexikon Logistik (2000); S. 51.

^[52] Vgl. Arnold, U. (2004): „Beschaffungsmarkt“; S. 67.

^[53] Vgl. Arnold, U. (1997): „Beschaffungsmarkt“; S. 73.

^[54] Vgl. ebd.; S. 73f.

^[55] Vgl. Arnold, U. (1995): Beschaffungsmanagement; S. 47.

^[56] Vgl. Grochla, E. (1981): Erfolgreiche Beschaffung; S. 3.

^[57] Vgl. Piontek, J. (1994): Beschaffungscontrolling; S. 27.

^[58] Vgl. Arnold, U. (1995): Beschaffungsmanagement; S. 240.

^[59] Vgl. Bichler, K. / Krohn R. (2001): Beschaffungs- und Lagerwirtschaft; S. 60.

^[60] Vgl. Grochla, E. (1981): Erfolgreiche Beschaffung; S. 9.

^[61] Vgl. Strache, H. (1982): Beschaffungsmarktforschung; S. 13.

^[62] Vgl. Grochla, E. (1981): Erfolgreiche Beschaffung; S. 8.

^[63] Vgl. Vry, W. (2003): Beschaffung und Lagerhaltung; S. 62.

^[64] Vgl. Bichler, K. / Krohn R. (2001): Beschaffungs- und Lagerwirtschaft; S. 66.

^[65] Vgl. Wannenwetsch, H. (2007): Integrierte Materialwirtschaft und Logistik; S. 130.

^[66] Vgl. Strache, H. (1982): Beschaffungsmarktforschung; S. 24.

^[67] Vgl. Arnold, U. (1995): Beschaffungsmanagement; S. 241.

^[68] Vgl. Stichwort „Beschaffungsmarktforschung“, in: Gablers Wirtschaftslexikon; S. 403.

^[69] Vgl. Strache, H. (1982): Beschaffungsmarktforschung, S. 17.

^[70] Vgl. ebd., S. 23.

^[71] Vgl. Eichler, B. (2003): Beschaffungsmarketing und –logistik; S. 10f.

^[72] Vgl. ebd., S. 10f.

^[73] Vgl. Grochla, E. (1981): Erfolgreiche Beschaffung; S. 8.

^[74] Vgl. Strache, H. (1982): Beschaffungsmarktforschung, S. 24.

^[75] Vgl. Arnold, U. (1995): Beschaffungsmanagement; S. 242.

^[76] Vgl. Bichler, K. / Krohn, R. (2001): Beschaffungs- und Lagerwirtschaft; S. 67.

^[77] Vgl. Eichler, B. (2003): Beschaffungsmarketing und –logistik; S. 9.

^[78] Vgl. Strache, H. (1982): Beschaffungsmarktforschung, S. 39.

^[79] Vgl. Arnold, U. (1997): „Beschaffungsmarktforschung“, S. 74.

^[80] Vgl. Eichler, B. (2003): Beschaffungsmarketing und –logistik; S. 10.

^[81] Vgl. Wannenwetsch, H. (2007): Integrierte Materialwirtschaft und Logistik; S. 130.

^[82] Vgl. Eichler, B. (2003): Beschaffungsmarketing und –logistik; S. 10.

^[83] Vgl. Wannenwetsch, H. (2007): Integrierte Materialwirtschaft und Logistik; S. 130.

^[84] Vgl. Eichler, B. (2003): Beschaffungsmarketing und –logistik; S. 10.

^[85] Vgl. Stichwort „Beschaffungsmarktforschung“, in: Gabler Wirtschaftslexikon; S. 403.

^[86] Vgl. Arnold, U. (1997): „Beschaffungsmarktforschung“; S. 75.

^[87] Vgl. Eichler, B. (2003): Beschaffungsmarketing und –logistik; S. 95.

^[88] Vgl. Stichwort „Beschaffungsmarktforschung“, in: Gablers Wirtschaftslexikon; S. 403.

^[89] Vgl. Strache, H. (1982): Beschaffungsmarktforschung, S. 27.

^[90] Vgl. ebd., S. 26.

^[91] Vgl. Klingebiel, N. (2000): Integriertes Performance Measurement; S. 37.

^[92] Vgl. Brunner, J. (1999): Value-Based Performance Management; S. 11.

^[93] Vgl. Gerisch, T. S. (2003): Voller Durchblick im Unternehmens-Cockpit; S. 28.

^[94] Vgl. Hoffmann, O. (1999): Performance Management; S. 1.

^[95] Vgl. Jetter, W. (2004): Performance Management; S. 42.

^[96] Vgl. Brunner, J. (1999): Value-Based Performance Management; S. 11.

^[97] Vgl. Gerisch, T. S. (2003): Voller Durchblick im Unternehmens-Cockpit; S. 28.

^[98] Vgl. Gerisch, T. S. (2003): Wie Mitarbeiter Spitzenleistungen erbringen; S. 35.

^[99] Vgl. Karrer, M. (2006): Supply Chain Performance Management; S. 212.

^[100] Vgl. Christians, U. (2006): Performance Management und Risiko; S. 82.

^[101] Vgl. Karrer, M. (2006): Supply Chain Performance Management; S. 212.

^[102] Vgl. ebd., S. 214.

^[103] Vgl. ebd., S. 213.

^[104] Vgl. Jetter, W. (2004): Performance Management; S. 92.

^[105] Vgl. Krause, O. (2006): Performance Management; S. 46.

^[106] Vgl. Christians, U. (2006): Performance Management und Risiko; S. 82.

^[107] Vgl. Richert, J. (2006): Performance Management in Supply Chains; S. 28f.

^[108] Vgl. Brunner, J. (1999): Value-Based Performance Management; S. 21.

^[109] Vgl. Krause, O. (2006): Performance Management; S. 46.

^[110] Vgl. Brunner, J. (1999): Value-Based Performance Management; S. 15.

^[111] Vgl. Gerisch, T. S. (2003): Management von Spitzenleistungen mit innovativer Entscheidungskultur; S. 35.

^[112] Vgl. Klingebiel, N. (2000): Integriertes Performance Measurement; S. 39.

^[113] Vgl. Jetter, W. (2004): Performance Management; S. 30.

^[114] Vgl. Klingebiel, N. (2000): Integriertes Performance Measurement; S. 39.

^[115] Vgl. Krause, O. (2006): Performance Management; S. 49.

^[116] Vgl. Christians, U. (2006): Performance Management und Risiko; S. 82.

^[117] Vgl. Klingebiel, N. (2000): Integriertes Performance Measurement; S. 39.

^[118] Vgl. Gerisch, T. S. (2003): Unternehmenspraktiken für Spitzenleistungen; S. 39.

^[119] Vgl. Gerisch, T. S. (2003): Voller Durchblick im Unternehmens-Cockpit; S. 28.

^[120] Vgl. Gerisch, T. S. (2003): Management von Spitzenleistungen durch Informations-Netzwerke; S. 38.

^[121] Vgl. Christians, U. (2006): Performance Management und Risiko; S. 81

^[122] Vgl. Jetter, W. (2004): Performance Management; S. 43.

^[123] Vgl. Christians, U. (2006): Performance Management und Risiko; S. 81.

^[124] Vgl. Jetter, W. (2004): Performance Management; S. 43.

^[125] Vgl. Gerisch, T. S. (2003): Voller Durchblick im Unternehmens-Cockpit; S. 30.

^[126] Vgl. Riedl, J. B. (2000): Unternehmungswertorientiertes Performance Measurement; S. 49.

^[127] Vgl. Gerisch, T. S. (2003): Voller Durchblick im Unternehmens-Cockpit; S. 29.

^[128] Vgl. Krause, O. (2006): Performance Management; S. 57.

^[129] Vgl. Hoffmann, O. (1999): Performance Management; S. 88.

^[130] Vgl. Brunner, J. (1999): Value-Based Performance Management; S. 19.

^[131] Vgl. Hoffmann, O. (1999): Performance Management; S. 37.

^[132] Vgl. Hoffmann, O. (1999): Performance Management; S. 33.

^[133] Vgl. Schimank, C. / Wehrli, H.-P. (2006): Performance Management: Bestandteile einer Gesamtarchitektur; S. 11.

^[134] Vgl. Brunner, J. (1999): Value-Based Performance Management; S. 23.

^[135] Vgl. Hoffmann, O. (1999): Performance Management; S. 33.