Deutsch-arabische Joint Ventures in den Vereinigten Arabischen Emiraten. Interkulturelle Faktoren und Herausforderungen

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Fragestellung
1.2 Problem- und Zielsetzung
1.3 Methodik

2. Grundlagen für das empirische Vorgehen
2.1 Definition Joint Venture
2.1.1 Joint Venture nach funktionaler Dimension
2.1.2 Joint Venture nach Kooperationsform
2.1.3 Joint Venture nach Stimmrechts- und Kapitalbeteiligung
2.1.4 Joint Venture nach zeitlicher Dimension und Kooperationspartner
2.1.5 Problemfelder
2.1.6 Gründung eines Joint Ventures in den Vereinigten Arabischen Emiraten
2.2 Ökonomische Erfolgsfaktoren Joint Venture
2.2.1 Phasenbezogene Erfolgsfaktoren eines Joint Ventures
2.2.2 Phasenübergreifende Erfolgsfaktoren eines Joint Ventures
2.2.3 Motive für ein internationales Joint Venture
2.3 Unternehmenskultur eines Joint Ventures
2.4 Kulturdimensionen
2.4.1 Kulturdimensionen nach Hofstede
2.4.2 Kulturdimensionen nach GLOBE
2.4.3 Kulturdimension nach Hall
2.5 Kommunikationsmanagement
2.6 Interkulturelle Kommunikation
2.7 Internationales Personalmanagement
2.7.1 Führungskontinuum nach Tannenbaum und Schmidt
2.7.2 Führungsdimensionen GLOBE-Studie

3. Analyse der beteiligten Joint-Venture-Staaten
3.1 Betrachtung der Einflussfaktoren in den Vereinigten Arabischen Emiraten
3.1.1 Standort
3.1.2 Anwendung der Kulturdimensionen: Hofstede, GLOBE, Hall
3.1.3 Kommunikation
3.1.4 Arbeitsmotivation nach Hofstede
3.1.5 Personalmanagement und Führung
3.1.6 Religion und Wirtschaft
3.1.7 Frauen in der Arbeitswelt
3.2 Betrachtung der Einflussfaktoren in Deutschland
3.2.1 Standort
3.2.2 Anwendung der Kulturdimensionen: Hofstede, GLOBE, Hall
3.2.3 Kommunikation
3.2.4 Arbeitsmotivation nach Hofstede
3.2.5 Personalmanagement und Führung
3.2.6 Religion und Wirtschaft
3.2.7 Frauen in der Arbeitswelt

4. Vergleich Deutschland und Vereinigte Arabische Emirate
4.1 Vergleich der Unterscheidungsmerkmale der Analyse VAE und Deutschland
4.2 Vergleich der Unterschiede der Führung
4.3 Vergleich der Kulturdimensionen
4.3.1 Hofstede
4.3.2 Arbeitsmotivation nach Hofstede
4.3.3 GLOBE
4.3.4 Hall

5. Erfolgsfaktoren und Handlungsempfehlungen
5.1 Phasenbezogene Erfolgsfaktoren
5.1.1 Initiierungsphase
5.1.2 Verhandlungsphase
5.2 Phasenübergreifende Erfolgsfaktoren
5.2.1 Culture-Fit
5.2.2 Umfeld

6. Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1. Managementprozess des Joint Ventures

Abb. 2. Externe Faktoren des Joint-Venture-Managements

Abb. 3. Kulturdimensionen des arabischen Clusters und der VAE nach Hofstede

Abb. 4. Kulturdimensionen des Mittleren Ostens nach der GLOBE-Studie

Abb. 5. Einfluss der Umweltfaktoren auf die Führungskraft

Abb. 6. Kontinuum der Machtverteilung im Entscheidungsfindungsprozess

Abb. 7. Führungsdimensionen des Mittleren Ostens nach der GLOBE-Studie

Abb. 8. Kulturdimensionen Deutschlands nach Hofstede

Abb. 9. Kulturdimensionen Deutschland (West) nach der GLOBE-Studie

Abb. 10. Führungsdimension Deutschland (West) nach der GLOBE-Studie

Abb. 11. Vergleich Führungsdimensionen Mittlerer Osten und Deutschland (West)

Abb. 12. Vergleich der arabischen Länder, der VAE und Deutschland nach Hofstede

Abb. 13. Vergleich des Mittleren Ostens und Deutschland (West) nach der GLOBE-Studie

Abb. 14. Kontextorientierung der Länder

Tabellenverzeichnis

Tab. 1. Merkmale eines Joint Ventures

Tab. 2. Ausprägungsformen von Joint Ventures

Tab. 3. Funktionale Einteilung des Joint Ventures

Tab. 4. Gründe für ein Joint Venture

Tab. 5. Kontinuum der Führungsstile

Tab. 6. Subjektiv empfundener sozialer Druck von Führungskräften

Tab. 7. Rang der Führungsdimension Deutschlands (West) in der GLOBE-Studie

Tab. 8. Unterscheidungsmerkmale VAE und Deutschland – Standort

Tab. 9. Unterscheidungsmerkmale VAE und Deutschland – Religion und Wirtschaft

Tab. 10. Unterscheidungsmerkmale VAE und Deutschland – Frauen in der Arbeitswelt

Tab. 11. Vergleich des Führungsverhaltens in den VAE und Deutschland

Tab. 12. Gegenüberstellung der Kulturdimensionen VAE und Deutschland nach Hofstede

Tab. 13. Gegenüberstellung der Kulturdimensionen VAE und Deutschland nach GLOBE

Abkürzungsverzeichnis

AED Dirham der Vereinigten Arabischen Emirate

IBM International Business Machines Corporation

LLC Limited Liability Company

VAE Vereinigte Arabische Emirate

1. Einleitung

Wird über Joint Ventures gesprochen, dann wird häufig die Anekdote von der Henne erzählt, die dem Schwein ein Joint Venture vorschlägt. Auf die Frage, was Gegenstand dieser Verbindung sein solle, antwortet die Henne: „Ham and Eggs“. Die Henne liefert die Eier, das Schwein den Schinken. Nach einer gewissen Bedenkzeit erwidert das Schwein jedoch: „Aber da werde ich ja geschlachtet.“ Die Henne antwortet: „So ist das eben bei einem Joint Venture“ (vgl. Eisele 1996, S. 86).

Dennoch erfreuen sich Joint Ventures auch im arabischen Wirtschaftsraum einer immer größeren Beliebtheit. Die Gründe dafür sind vielseitig. Zum einen können Stärken kombiniert und im Zuge dessen individuelle Schwächen ausgeglichen werden. Zum anderen können die Ressourcen aller beteiligten Unternehmen effizienter genutzt werden. Synergien, die aus einer Zusammenarbeit entstehen, können das Joint Venture zudem zu einem gesunden und wirtschaftlich erfolgreichen Unternehmen formen (vgl. Zoller & Marmann 2018, S. 75).

Die Vereinigten Arabischen Emirate sind Deutschlands wichtigster arabischer Handelspartner (vgl. Auswärtiges Amt 2020). 2019 unterzeichneten beide Länder eine gemeinsame Absichtserklärung, die die bisherige strategische Partnerschaft unterstreicht (vgl. Bundesregierung 2019). Inzwischen sind über 800 deutsche Unternehmen in den VAE angesiedelt und rund 10.000 deutsche Staatsangehörige leben und arbeiten vor Ort (vgl. Deutsche Auslandsvertretung VAE 2021). Daher liegt der Schwerpunkt dieser Masterthesis auf Joint Ventures zwischen dem deutschen und arabischen Wirtschaftsraum mit Fokus auf den Vereinigten Arabischen Emiraten.

Der Erfolg einer Joint-Venture-Strategie besteht insbesondere darin, die individuellen Stärken der Partner zu bündeln und redundante Aktivitäten zu eliminieren, um somit die entstehenden Kosten langfristig gering zu halten. Durch die gemeinschaftliche Marktdurchdringung und mittels eines gemeinsamen Produktportfolios kann nicht nur das unternehmerische Risiko minimiert, sondern auch ein langfristiger Wettbewerbsvorteil generiert werden.

1.1 Fragestellung

Der Erfolg eines Joint Ventures in den Vereinigten Arabischen Emiraten hängt wesentlich von der Kenntnis der arabischen Geschäftskultur und dem Wissen über die spezifischen kulturellen Rahmenbedingungen des arabischen Umfeldes ab. Insbesondere die bilaterale kulturelle Zusammenarbeit zwischen beiden Regionen ist ausgeprägt (vgl. Auswärtiges Amt 2020). Für ein erfolgreiches Engagement vor Ort sind dementsprechend nicht nur die reinen Wirtschaftsdaten entscheidend.

Neben der Verfolgung von monetären Zielen beeinflussen insbesondere die weichen Faktoren wie kulturelles Wissen und Verständnis, Respekt oder Anpassungsfähigkeit den Erfolg oder Misserfolg eines Joint Ventures (vgl. Sun 2006, S. V). Vor allem die interkulturelle Zusammenarbeit in Joint Ventures stellt die Unternehmen und die involvierten Mitarbeiter vor eine große Herausforderung. Für den Erfolg des Joint Ventures ist der erfolgreiche Umgang mit kulturellen Unterschieden daher ein signifikanter Faktor.

Um ein besseres Verständnis für die wirtschaftlichen Beziehungen zwischen den deutschen und arabischen Joint-Venture-Partnern zu entwickeln, ist es notwendig, sich mit der hiesigen Kultur und den Auswirkungen auf das Management auseinanderzusetzen (vgl. Sagiv & Schwartz 2007, S. 187). Insbesondere die kulturellen Unterschiede zwischen den heimischen und externen Arbeitnehmern können eine Vielzahl von Konflikten hervorrufen (vgl. Neal 2010, S. 242).

Auf Grundlage dieser Thesen wird folgende primäre Forschungsfrage definiert:

Welchen Einfluss haben die kulturellen Unterschiede auf den Erfolg und Misserfolg von deutsch-arabischen Joint Ventures in den Vereinigten Arabischen Emiraten?

Die untergeordnete Fragestellung lautet dabei:

Welche Maßnahmen können getroffen werden, um einen positiven Nutzen aus den kulturellen Unterschieden von deutsch-arabischen Joint Ventures in der VAE-Region zu ziehen?

1.2 Problem- und Zielsetzung

Wissenschaftlich fundierte Untersuchungen, die einen Erfolg zwischen deutsch-arabischen Joint Ventures bestimmen, liegen in der Fachliteratur bisher kaum vor. Erst in den 60er-Jahren des 20. Jahrhunderts wurde grundsätzlich damit begonnen, im Allgemeinen die Kulturunterschiede im Hinblick auf den internationalen Handel und internationales Management zu erforschen (vgl. Müller 2009, S. 68). Dem arabischen Raum, insbesondere den Vereinigten Arabischen Emiraten, wurde bis heute jedoch in dieser Hinsicht kaum Beachtung geschenkt (vgl. Dedoussis 2004, S. 15).

Bisherige Erfahrungen zeigen, dass kulturelle Unterschiede oftmals zu großen Problemen oder gar zum Scheitern von Kooperationen führen (vgl. Schneidewind 1995, S. 24 f.). Stammen die Verhandlungspartner aus unterschiedlichen Kulturen, entsteht dadurch eine große wechselseitige Unkenntnis (vgl. Müller 2009, S. 66). Kulturelle Unterschiede zwischen den Mitarbeitern der jeweiligen Länder bieten dementsprechend ein enormes Konfliktpotenzial (vgl. Neal 2010, S. 242). Vor diesem Hintergrund stellt die Bewältigung der kulturellen Hürden deutsch-arabische Joint Ventures in den Vereinigten Arabischen Emiraten vor eine große Herausforderung.

Aus dieser Problemstellung folgt unmittelbar die Zielsetzung der Masterthesis. Ziel ist es, auf Basis der Sekundärforschung mit relevanter Literatur zunächst den wissenschaftlichen Rahmen zu erfassen und zu beleuchten. Auf dieser Basis werden abschließend Handlungsempfehlungen für deutsch-arabische Joint Ventures in den Vereinigten Arabischen Emiraten entwickelt, um kulturelle Hindernisse frühzeitig zu erkennen und diesen entgegenzuwirken.

1.3 Methodik

Um die Einflüsse der kulturellen Unterschiede auf den Erfolg von Joint Ventures in den Vereinigten Arabischen Emiraten analysieren, einordnen und aus- bzw. bewerten zu können, wird folgendes methodisches Vorgehen skizziert:

Mittels Sekundärforschung wird die Thematik anhand vorhandener einschlägiger Literatur untersucht. Die Grundlage bietet die bereits genannte Literatur. Des Weiteren wird im Verlauf der Thesis der Begriff des Joint Ventures erläutert und abgegrenzt. Im weiteren Verlauf wird insbesondere der kulturelle Bereich detailliert beleuchtet und es wird aufgezeigt, wie sich die Kultur im Unternehmenskontext differenziert darstellt.

Ein besonderes Augenmerk liegt infolgedessen auf der Beschreibung der Kulturdimensionen. Als Grundlage dienen die Kulturtheorien nach Hofstede, Hall sowie die GLOBE-Studie. In den 60er-Jahren des 20. Jahrhunderts wurde damit begonnen, die kulturellen Unterschiede mit Blick auf den internationalen Handel und das internationale Management zu erforschen (vgl. Müller 2009, S. 68). Im Jahr 1980 erschien mit dem Culture’s Consequences das einflussreichste empirische Forschungsprojekt von Geert Hofstede (vgl. Hofstede 1981). Ein weiteres verbreitetes Modell der Kontrastierung von kulturellen Dimensionen wurde von Edward T. Hall entwickelt (vgl. Hall 1990). Dieser legte seinen Fokus auf die drei fundamentalen Komponenten Raum, Zeit und Kommunikation. Das dritte Modell umfasst die GLOBE-Studie. Unter der Führung von Robert J. House verfolgt diese das Ziel, eine empirische Datengrundlage über die Beziehungen zwischen Gesellschafts- und Unternehmenskultur sowie der Führungsstile zu schaffen (vgl. House et al. 2002, S. 3–10). Diese drei wesentlichen Kulturmodelle dienen als Basis, um dem Leser eine allgemeine detaillierte Grundlage zu geben. Ergänzung finden diese Ergebnisse durch die empirischen Forschungen von Muna, Tannenbaum & Schmidt und Ali.

Mit Blick auf die Fragestellung werden weiterhin Besonderheiten der arabischen Kultur näher untersucht. Der Fokus liegt dabei insbesondere auf dem Bereich des interkulturellen Managements. Die Grundlage hierfür bildet unter anderem die Literatur von Sandrine El Sauaf (vgl. Sauaf 2007).

Im letzten Schritt werden auf Basis der analysierten Fachliteratur Faktoren genannt, die für ein erfolgreiches arabisch-deutsches Joint Venture in den Vereinigten Arabischen Emiraten von zentraler Bedeutung sind. Dabei werden Antworten auf die Forschungsfragen gegeben sowie detaillierte Handlungsempfehlungen für die Praxis aufgezeigt.

2. Grundlagen für das empirische Vorgehen

2.1 Definition Joint Venture

Wörtlich übersetzt bedeutet Joint Venture gemeinsames Wagnis oder gewagtes Gemeinschaftsunternehmen (vgl. Albach 1991, S. VII). Über die eigentliche Bedeutung besteht, im Gegensatz zur Kooperation oder Strategischen Allianz, kaum Divergenz in der aktuellen Fachliteratur. Vielfach wird das Joint Venture klassifiziert als ein rechtlich autonomes Gebilde, das von zwei oder mehreren Unternehmen gegründet wird, die jeweils rechtlich und wirtschaftlich eigenständig agieren (vgl. Kutschker & Schmid 2008, S. 886; Kabst 2000, S. 5; Büchel 1997, S. 14; Eisele 1995, S. 9 ff.). Nach Eisele ist ein Joint Venture eine spezifische zwischenbetriebliche Kooperationsform, bei der die jeweiligen Partner das gemeinsame Risiko tragen und sich die Verantwortung sowie Pflichten teilen (vgl. Eisele 1995, S. 9, 12).

Die wichtigsten Eckpfeiler eines internationalen Joint Ventures lassen sich auf Basis der gesichteten Literatur wie folgt benennen: Das neue Joint Venture besteht aus einem Unternehmen, der neuen Einheit, und dem oder den Joint-Venture-Partnerunternehmen. Während das Basisunternehmen eine rechtlich und organisatorisch unabhängige Einheit darstellt, ist das Partnerunternehmen diejenige kooperative Einheit, die eine rechtlich und wirtschaftlich autonome neue Unternehmung schafft (vgl. Büchel et al. 1997, S. 14). So haben die neuen Partnerunternehmen ihren Hauptsitz in dem jeweiligen Land, weshalb meist unbewusst auch die vorherrschende Nationalkultur in das Joint Venture eingebracht wird.

Für die vorliegende Masterthesis wird die Definition von Sievert zugrunde gelegt, die besagt, dass ein internationales Joint Venture dann vorliegt, „wenn mindestens zwei Partner aus unterschiedlichen Ländern ein selbstständiges Unternehmen gründen und dabei zwei unterschiedliche kulturelle Orientierungen aufeinander treffen“ (Sievert 2009, S. 529).

Im Rahmen dieser Arbeit wird mit dem Begriff des Joint Ventures immer ein internationales gemeint sein (vgl. Eisele 1995, S. 11).

Die wesentlichen Merkmale eines Joint Ventures werden in der folgenden Tabelle aufgezeigt:

Tab. 1. Merkmale eines Joint Ventures

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Zielke 1992, S. 31 ff.

Joint Ventures können zudem in verschiedene Typen klassifiziert werden und sich hinsichtlich diverser Kriterien unterscheiden (vgl. Weder 1989, S. 50 ff., vgl. Eisele 1995, S. 17 ff., vgl. Kutschker 1995, S. 1079 ff.). Die folgende Tabelle zeigt auf, welche Abgrenzungskriterien auf die verschiedenen Joint-Venture-Typen anwendbar sind.

Tab. 2. Ausprägungsformen von Joint Ventures

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Bleicher & Hermann 1991, S. 13 ff.

2.1.1 Joint Venture nach funktionaler Dimension

Im Rahmen der Kategorisierung eines Joint Ventures schlägt Bleicher die Einteilung in funktionaler Dimension vor (vgl. Bleicher & Hermann 1991, S. 13 ff):

Tab. 3. Funktionale Einteilung des Joint Ventures

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Bleicher & Hermann 1991, S. 13 ff.

Bei der Zusammenarbeit können entweder gleiche Bereiche zusammengelegt (Pool-Allianz) oder aufeinanderfolgende verbunden werden (Transfer-Allianz). Bei der Wahl einer der Arten ist nicht von einer festgelegten, statischen Organisation auszugehen. Im Laufe der Zeit kann sich das Joint Venture verändern und flexibel auf Marktveränderungen oder Zielverschiebungen der Partner reagieren oder sich an diese anpassen (vgl. Pohle 1990, S. 70 ff.).

2.1.2 Joint Venture nach Kooperationsform

Ein Joint Venture kann hinsichtlich seiner Kooperationsform in drei Typen unterschieden werden: das horizontale, vertikale und Konglomerate Joint Venture (vgl. Kutscher & Schmid 2008, S. 888).

Sind die Partner in der gleichen Branche ansässig und führen dieselben Tätigkeiten durch, wird in der Literatur von einem horizontalen Joint Venture gesprochen (vgl. Kutscher & Schmid 2008, S. 888). Dabei ist es häufig der Fall, dass die Joint-Venture-Partner als Konkurrenten in der gleichen Branche, jedoch in verschiedenen Ländern agieren (vgl. Rumer 1994, S. 33). Als Beispiel kann hier eine Kooperation zwischen zwei Autoherstellern in unterschiedlichen Ländern genannt werden.

In vertikalen Joint Ventures kommt es zu einem Zusammenschluss von Partnern, die zwar aus der gleichen Branche stammen, jedoch in unterschiedlichen Wertschöpfungsstufen tätig sind (vgl. Kutscher & Schmid 2008, S. 888). Eine solche Gründung erfolgt beispielsweise zwischen den Herstellern eines Produktes und seinem Distributionsunternehmen.

Bei einem Konglomeraten Joint Venture besteht, im Gegensatz zum horizontalen und vertikalen Joint Venture, keinerlei Branchenzusammenhang. Die Ursprungsaktivitäten der Partner liegen dementsprechend in unterschiedlichen Bereichen, die Produkte ergänzen sich jedoch in der Regel gegenseitig (vgl. Kutscher & Schmid 2008, S. 888). Die Gründung eines solchen Joint Ventures erfolgt beispielsweise zwischen einem Autoproduzenten und dem Hersteller von Navigationsgeräten.

2.1.3 Joint Venture nach Stimmrechts- und Kapitalbeteiligung

Joint Ventures können ebenfalls nach den jeweiligen Beteiligungsverhältnissen unterschieden werden. Es wird hierbei zwischen Minderheits-, Paritäts- und Mehrheits-Joint Ventures differenziert (vgl. Kutscher & Schmid 2008, S. 888).

Liegt ein paritätisches Verhältnis vor, sind beide Joint-Venture-Partner zu gleichen Teilen an dem Joint Venture beteiligt. Hier übernehmen auch beide Partner die Verantwortung für das Tagesgeschäft (vgl. Olie 1995, S. 34). Bei Minderheits- oder Mehrheits-Joint Ventures beteiligen sich die Partner mit ungleichem Kapitalanteil und das Joint Venture wird in der Regel von dem Joint-Venture-Partner geführt, der die Mehrheit hält (vgl. Olie 1995, S. 34).

Besonders in Ländern, die eine Ansiedlung von ausländischen Unternehmen vermeiden wollen, ist das Joint Venture meist die einzige Möglichkeit, Eigenkapital zu übertragen (vgl. Söllner 2008, S. 307). Der jeweilige Kapitalanteil am Joint Venture ist bei der Gründung daher eine wichtige Komponente. Die Verteilung des Kapitals ist die Grundlage für spätere Gewinnansprüche und die Repräsentanz der Partnerunternehmen.

2.1.4 Joint Venture nach zeitlicher Dimension und Kooperationspartner

Die Zahl der Kooperationspartner bei der Joint-Venture-Gründung kann je nach Zielrichtung variieren. Es muss jedoch mindestens ein weiterer Partner involviert sein. Besonders im internationalen Kontext gibt es häufiger Joint Ventures mit nur einem Partner. Gründe hierfür sind nach Kutscher und Schmid die Motive des Eintritts in das Partnerland, Reduzierung der Agency-Probleme sowie die Minimierung des Koordinationsaufwandes (vgl. Kutscher & Schmid 2008, S. 886). Zudem wird mit wachsender Zahl der Partner die Verfolgung eines gemeinsamen Ziels und das erfolgreiche Abwickeln des operativen Managements zunehmend schwieriger (vgl. Rumer 1994, S. 70).

Joint Ventures können auch hinsichtlich der zeitlichen Dimension differenziert werden. Dabei wird zwischen langfristigen und befristeten Unternehmungen unterschieden. Liegt ein zeitlich befristetes Joint Venture vor, sind die Motive der jeweiligen Partner nach einer bestimmten Zeit nicht mehr aktuell. In der Regel verfolgt die Gründung eines Joint Ventures jedoch langfristige oder unbegrenzte Ziele (vgl. Kutscher & Schmid 2008, S. 888).

2.1.5 Problemfelder

Neben zahlreichen Vorteilen können bei einer Joint-Venture-Gründung jedoch auch diverse Probleme auftreten. Sobald die Partnerwahl erfolgreich abgeschlossen wurde, hängt der Erfolg und die Leistungsfähigkeit maßgeblich davon ab, inwieweit sich Konflikte ergeben (Paquin 2000, S. 88).

Welche Führungskonflikte dabei auftreten können, hängt besonders von der Wahl des Führungsmodells ab. Die Wahl des Führungsmodells hängt wiederum von dem Stellenwert der angestrebten Synergien ab. Sobald sich Konflikte ergeben, ist es von zentraler Bedeutung, die kulturellen Unterschiede der Partner zu berücksichtigen, da besonders die kulturellen Differenzen zusätzliche Barrieren schaffen und eine effiziente Streitschlichtung behindern können (vgl. Paquin 2000, S. 88).

Ein weiteres Problemfeld kann sich im Bereich der Zielkonflikte auftun. Besonders in internationalen Joint Ventures können diese durch die Konfrontation von unterschiedlichen Kulturkreisen begünstigt werden. Die Probleme können dabei in verschiedenen Funktionsbereichen auftreten.

Im Bereich der Zulieferpolitik liegt das Interesse aus Sicht des deutschen Partners in der Regel darin, seine eigene Produktion an das Joint Venture zu veräußern. Der lokale Partner hingegen ist primär daran interessiert, die örtliche Wirtschaft zu fördern. Insbesondere dann, wenn der Staat als Joint-Venture-Partner agiert (vgl. Kumar & Steinmann 1987, S. 87 f.)

Ein weiteres Problem im Rahmen der Zulieferpolitik kann auftreten, wenn im Voraus feste Abnahmemengen vereinbart wurden. Damit kann für die Muttergesellschaft der Anreiz schwinden, günstig zu produzieren. Denn letztendlich werden die Kosten an das Joint Venture weitergereicht. Neben diesem Konfliktbereich kann es weiterhin im Rahmen der Gewinnverwendung zu einem Interessenkonflikt zwischen den Partnern kommen. Ist der ausländische Partner eher an einem langfristigen Gewinn interessiert und fokussiert sich auf den Ausbau seiner Marktposition, ist er gerade in der Anfangsphase bereit, auf eine Gewinnausschüttung zu verzichten (vgl. Meissner 1981, S. 131). Der lokale Partner vor Ort hingegen ist häufig an einer kurzfristigen Gewinnerzielung interessiert und dementsprechend geneigt, den Gewinn sofort auszuschütten (vgl. Kumar 1975b, S. 158 ff.).

Weiteres Konfliktpotenzial bietet die richtige Besetzung der Führungspositionen. Möchte der ausländische Partner eine Führungsposition bekleiden, muss diese ihm nicht auch zwingend zugesprochen werden, beispielsweise, wenn seine Qualifikationen nicht ausreichend sind (vgl. Paquin 2000, S. 89). In arabischen Ländern werden Führungspositionen zudem gern an Familienmitglieder oder Freunde vergeben. Dieses Verhalten ist meist kulturell begründet (vgl. Hofstede 1993, S. 80).

Ebenso können Probleme im Territorialbereich bei der Festlegung von Exportmärkten auftreten. Der ausländische Joint-Venture-Partner verfolgt mit der Gründung meist das Ziel, einen neuen Markt zu erschließen, in der Regel den Markt des Gastlandes. Möchte der lokale Partner hingegen die Produktion des Joint Ventures auf den Export ausrichten, um möglichst hohe Deviseneinnahmen zu erzielen, entsteht hierbei ein weiteres Konfliktfeld (vgl. Paquin 2000, S. 89).

Um diese Konflikte frühzeitig im Keim zu ersticken, sollte bereits im Vorfeld ein geeignetes Zielsystem für das Joint Venture entwickelt werden. Schon bei der Partnersuche kann darauf geachtet werden (vgl. Engelhardt & Seibert 1981, S. 432).

Neben den Zielkonflikten können ebenfalls zahlreiche Verhaltenskonflikten entstehen. Innerhalb des Führungsverhaltens sind kulturell bedingte Konflikte keine Seltenheit. Je größer der Kulturunterschied ist, desto elementarer können die Konflikte ausfallen (vgl. Kumar & Steinmann 1987, S. 93). Auch Planungskonflikte können in internationalen Joint Ventures eine Rolle spielen. Die Ansichten zu Planungshorizont und -genauigkeit bieten dafür den optimalen Nährboden. So ist der ausländische Partner häufig an einer langfristigen Planung interessiert, während der arabische Partner eher kurzfristig denkt (vgl. Paquin 2000, S. 90).

Ein weiteres großes Konfliktpotenzial kann sich im Rahmen der Problemlösungs- und Entscheidungsprozesse ergeben. Der Ursprung des Problems liegt zumeist in der Entscheidungsautonomie der unterschiedlichen Hierarchieebenen. Entweder werden Entscheidungen unbürokratisch und ohne Rücksprache mit Vorgesetzten getroffen oder die Mitarbeiter sind eher daran gewöhnt, mit den bereits getroffenen Entscheidungen der höheren Hierarchieebene konfrontiert zu werden (vgl. Filliol 1994, S. 159 f.).

Konflikte können auch im Bereich der Mitarbeitermotivation auftreten. Im westlichen Kulturbereich werden Mitarbeiter durch die Befriedigung ihrer persönlichen Interessen motiviert, wie beispielsweise die Übertragung von mehr Kompetenz oder Verantwortung, wohingegen in anderen Kulturbereichen dieses Vorgehen die Wirkung verfehlen würde. Mehr Verantwortung für den Einzelnen würde dementsprechend nicht zu einer erhöhten Motivation führen (vgl. Kumar & Steinmann 1987, S. 93). Auf diesen Aspekt wird im Verlauf der Arbeit aufgrund der Relevanz für die Beantwortung der Fragestellung detailliert eingegangen.

Als weiterer Konfliktbereich kann die Qualitätskontrolle von Produkten definiert werden. Je nach Blickwinkel auf den Markt können sich die Verkaufspräferenzen der einzelnen Partner signifikant voneinander unterscheiden. Unterschiede können in der Auffassung bezüglich der Qualität angebotener Leistungen, des Innovationsgrads oder der Preis- und Marketingstrategie liegen (vgl. Bleicher & Hermann 1991, S. 28).

Um eine Eskalation der Konflikte zu vermeiden, bedarf es eines aktiven Krisenmanagements. Jegliche Mechanismen für eine frühzeitige Konfliktvorbeugung sollten daher schon bei der Gründung eines Joint Ventures festgelegt werden.

2.1.6 Gründung eines Joint Ventures in den Vereinigten Arabischen Emiraten

Trotz des im Jahr 1995 erfolgten WTO-Beitritts der VAE und häufig angekündigter Anpassungen des Gesellschaftsgesetzes vor Ort können sich ausländische Unternehmen in den VAE nur als Minderheitsgesellschaften an den lokalen Unternehmen beteiligen. Dabei sind mindestens 51 Prozent des Gesellschaftskapitals einem hiesigen Staatsangehörigen oder einer zu 100 Prozent in emiratischem Eigentum stehenden juristischen Person zu überlassen (vgl. Schlüter Graf & Partner, 2006).

Das emiratische Recht bietet die Möglichkeit, zwischen sieben verschiedenen Gesellschaftsformen zu unterscheiden. Um den Einfluss des Mehrheitsgesellschafters in den VAE zu kompensieren, bieten sich insbesondere die Limited Liability Company für die Gründung eines Joint Ventures an. Die LLC ist vergleichbar mit einer deutschen GmbH und stellt für ausländische Investoren eine gern gewählte Art der Gründung dar. Aufgrund der Minderheitsstellung des Investors muss dieser versuchen, seine Interessen durch gezielte Abfassung des Gesellschaftsvertrages zu wahren. So besteht die Möglichkeit, weiterhin Einfluss ausüben zu können. Das Stammkapital einer LLC liegt bei AED 150.000, im Emirat Dubai müssen jedoch AED 300.000 eingesetzt werden. Eine Ein-Personen-LLC ist unzulässig, es müssen immer zwei Gesellschafter involviert sein. Zudem ist der Unternehmensgegenstand genau zu benennen. Für Tätigkeiten im Bankensektor, Geldanlage- und Versicherungswesen gilt jedoch ein Gründungsverbot.

Sollte ein Joint Venture für eine industrielle Produktion angestrebt werden, muss vorab die Genehmigung der Industriebehörde eingeholt werden. Im Gegensatz zu reinen Handelsunternehmen kommen Industrieunternehmen in den Genuss von finanziellen Vergünstigungen und Freistellungen wie beispielsweise vergünstigten Strom- und Wassertarifen, Ausrüstungen und Rohstoffen, Zollschutz, Exportsubventionen, Finanzierungshilfen und einer bevorzugten Berücksichtigung bei Ausschreibungen. Um diese Subventionen erhalten zu können, ist die Grundvoraussetzung, dass ein emiratischer Staatsangehöriger mindestens 51 Prozent der Unternehmensanteile hält und die lokale Wertschöpfung bei mindestens 40 Prozent liegt.

Neben einer LLC ist es ebenfalls möglich, eine Gesellschaft in einer Freihandelszone zu gründen. Dies stellt eine Alternative zu einer Niederlassung direkt in den VAE dar. Hierbei ist es möglich, eine neue Gesellschaft zu gründen, die ohne den Einfluss einer arabischen Beteiligung auskommt. Hier kann das neue Unternehmen im Bereich der Dienstleistungen, des Handels sowie der industriellen Produktion ohne die Einschränkungen des islamischen Rechts tätig werden. Im Hinblick auf die Komplexität einer Gesellschaftsgründung und die Fragestellung dieser Arbeit wird dieser Aspekt im Folgenden jedoch nicht weiter vertieft. Es wird dementsprechend davon ausgegangen, dass das Joint Venture die Unternehmensgründung in Form einer LLC wählt.

2.2 Ökonomische Erfolgsfaktoren Joint Venture

Die Messung des ökonomischen Erfolgs eines Joint Ventures hat für den langfristigen Erhalt eines Gemeinschaftsunternehmens einen hohen Stellenwert (vgl. Büchel et al. 1997, S. 185). Die richtigen Kriterien für eine effiziente Messung zu definieren, stellt viele Unternehmen vor eine große Herausforderung. Dabei sollte frühzeitig festgelegt werden, auf welcher Ebene und aus welchem Blickwinkel sich der Erfolg eines Joint Ventures am effektivsten feststellen lässt.

Da neben kulturellen auch ökonomische Faktoren für den Erfolg eines Joint Ventures von Bedeutung sind, wird im Folgenden die ökonomische Perspektive betrachtet und es soll die Frage beantwortet werden, inwieweit die Kooperation zu einer Steigerung des Unternehmenswertes beiträgt.

Der betriebswirtschaftliche Gewinn, die Rentabilität oder die Entwicklung des Cashflows werden hierbei als unternehmerische Erfolgsgröße festgelegt (vgl. Büchel et al. 1997, S. 193). Ziel ist es, diesen Gewinn zu maximieren bzw. zu optimieren, um so den Erfolg des Unternehmens langfristig zu sichern. Dazu ist es notwendig, Wettbewerbsvorteile zu erkennen (vgl. Porter 1989, S. 21) und diese aufzubauen, um strategische Erfolgspositionen zu sichern (vgl. Pümpin 1992, S. 19 ff.).

Vor allem für international agierende Joint Venture ist der strategische Ansatz von einer größeren Relevanz, denn oftmals verfolgen die Joint-Venture-Partner verschiedene Ziele. So kann der eine Partner Zugang zu hochspezialisierter Technologie, Auslandsmärkten oder Know-how bieten, ohne dabei den Fokus auf die Erwirtschaftung eines Gewinns zu legen, während der andere Partner primär an dem Erreichen von monetären Zielen interessiert ist und ein solches Joint Venture als Fehlentscheidung interpretieren würde (vgl. Oesterle 1993; Anderson 1990, in Eisele 1995, S. 85).

Eine weitere Hürde für die Bestimmung der Erfolgsfaktoren ist die Messung von Kausalbeziehungen zwischen bestimmten unternehmerischen Vorgehensweisen und deren Wirkung über einen längeren Zeitraum hinweg. Diese Problematik wird umso komplexer, als bei einem Joint Venture mindestens zwei Unternehmen beteiligt sind und sich die involvierten Muttergesellschaften ex ante über mögliche Erfolgsfaktoren im Klaren sein wollen (vgl. Paprottka 1996, S. 37).

Agiert das Joint Venture in einem unternehmerisch schwierigen Umfeld, sind die potenziellen Partner eher geneigt, auftretende Probleme kompromissbereit zu lösen (vgl. Hildebrand 1995, S. 21). Unter externen Erfolgsfaktoren stehen insbesondere der hohe Konkurrenzdruck sowie kurze Produktlebenszyklen im Vordergrund. Eine beiderseitige finanzielle Stabilität ist zwar wünschenswert, kann aber durch alternative Kernkompetenzen kompensiert werden.

Zu den internen Erfolgsfaktoren zählen die finanzielle Fähigkeit zur Investition, die Unabhängigkeit von Muttergesellschaften und starke Promotoren (vgl. Rumer 1994, S. 69). Neben der Verhandlungsaufnahme sollte zudem die Absicht bestehen, im Zuge des Kooperationsprozesses die Eigentumsverhältnisse festzusetzen und Mindestanforderungen zu formulieren, um einen langwierigen Aufwand zu vermeiden.

Grundsätzlich werden die verhaltensorientierten, strategischen und ökonomischen Faktoren parallel für die Erfolgsmessung des Joint Ventures herangezogen. Aufgrund der Relevanz des Themas werden im Folgenden verschiedene Forschungsergebnisse zu den Erfolgsfaktoren erläutert, um so aufzuzeigen, welche Faktoren insbesondere für ein deutsch-arabisches Joint Venture von Bedeutung sind.

2.2.1 Phasenbezogene Erfolgsfaktoren eines Joint Ventures

Um den Erfolg eines Joint Ventures messbar zu machen, ist es sinnvoll, den Managementprozess in einzelne Phasen aufzuteilen (vgl. Eisele 1995, S. 301). Die phasenbezogenen Erfolgsfaktoren lassen sich unterteilen in die Initiierungs-, Verhandlungs- und Implementierungsphase. Diese werden in der folgenden Abbildung dargestellt.

Abb. 1. Managementprozess des Joint Ventures

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Eisele 1995, S. 301

Die richtige Wahl des Joint-Venture-Partners spielt nach Ansicht von Eisele in der Initiierungsphase eine wesentliche Rolle. Dabei ist es wichtig, schon von Beginn an eine qualitativ hochwertige Beziehung anzustreben und diese aktiv zu initiieren. Um dies zu gewährleisten, sollten im Vorfeld potenzielle Partner auf Tauglichkeit analysiert werden. Eine Ähnlichkeit zwischen den Partnern kann zudem weiteren Konflikten vorbeugen.

Einen zentralen Punkt für den langfristigen Erfolg des Joint Ventures stellt die Vertragsgestaltung während der Verhandlungsphase dar. Inhaltlich geht es dabei um den Detaillierungsgrad und die Aktionsflexibilität des Vertrages. Zudem wird festgelegt, wie sich die Aufteilung der Kapitalanteile gestaltet und in welcher Form die Besetzung von Schlüsselpositionen stattfindet. Auch werden während der Verhandlungsphase mögliche Problemfelder lokalisiert und der Vertrauensaufbau zwischen den Partnern weiter vorangetrieben (vgl. Eisele 1995, S. 142 ff.). Besonders dem Faktor Vertrauen wird auf Basis zahlreicher Studien eine zentrale Bedeutung für den Erfolg zugeschrieben.

Die Implementierungsphase besteht aus zwei Grundbausteinen: zum einen der Phase der Organisation, zum anderen der eigentlichen Etablierung des Joint Ventures auf den Zielmarkt. In der organisatorischen Phase gelten die Managementautonomie und die Konsensbildung als zentrale Erfolgsfaktoren, ebenso wie die Professionalität der Kooperationsstrategie. Im Rahmen der Etablierung auf den Zielmarkt gilt als wichtiger Aspekt für ein erfolgreiches Joint Venture die Wahl des passenden Marktes, der Umgang mit Eintrittsbarrieren und die Abgrenzung vom Wettbewerb (vgl. Eisele 1995, S. 179 ff.). Aber auch Faktoren, die sich über diese Bereiche hinweg erstrecken, sind von Bedeutung. Diese werden im folgenden Kapitel detailliert erläutert.

2.2.2 Phasenübergreifende Erfolgsfaktoren eines Joint Ventures

Neben den phasenbezogenen Erfolgsfaktoren definiert Eisele zudem diejenigen Faktoren, die sich über alle Phasen hinweg erstrecken. Im Folgenden werden die phasenübergreifenden Erfolgsfaktoren dargestellt.

Abb. 2. Externe Faktoren des Joint-Venture-Managements

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Eisele 1995, S. 230 ff.

Unter dem Culture-Fit definiert Eisele die Kompatibilität von Kultur, Zielen, Administration und Managementstilen. Diese Faktoren nehmen Einfluss auf den Misserfolg oder den Erfolg des Joint Ventures (vgl. Eisele 1995, S. 230 ff.). Faktoren des Culture-Fits sind in Joint Ventures jedoch nicht immer gegeben. Umso wichtiger ist es daher, sich auf die Interkulturalität zu fokussieren, um somit der kulturellen Orientierung der einzelnen Partner gerecht zu werden.

Ein weiterer Aspekt für den Erfolg internationaler Joint Ventures sind das Marktumfeld und dessen strukturelle Gegebenheiten. Hier spielen die Wettbewerbsintensität, die Abnehmer, potenzielle Wettbewerber sowie Substitutsgüter eine Rolle. Der letzte Aspekt umfasst die Faktoren innerhalb des Gastlandes. Diese setzen sich aus der hiesigen Konjunktur, den Eingriffen des Staates, Wechselkurseffekten, Devisenausfuhrbestimmungen, der Kultur der Bevölkerung, technischen Aspekten, der Infrastruktur und den rechtlichen Rahmenbedingungen zusammen. In diesem Zusammenhang betrachtet ist die fortlaufende Entwicklung im Gastland und die stetige Veränderung des Marktumfeldes von hoher Relevanz für die Beurteilung des Erfolges eines Joint Ventures (vgl. Eisele 1995, S. 303).

2.2.3 Motive für ein internationales Joint Venture

Die Motive für eine Joint-Venture-Gründung sind vielfältig. Demzufolge hat sich bislang schon eine Vielzahl von Wissenschaftlern mit den Motiven und Gründen befasst, weshalb zahlreiche Erklärungsansätze in der Fachliteratur zu finden sind (vgl. Kutscher & Schmid 2008, S. 889 ff.; Büchel et al. 1997, S. 17; Eisele 1995, S. 20 ff.). Grundlegend lassen sich die Motive für eine Joint-Venture-Gründung in drei wesentliche Unterkategorien einteilen, wie in der folgenden Abbildung dargestellt wird.

Tab. 4. Gründe für ein Joint Venture

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Büchel et al. 1997, S. 17

Harrigan sieht die internen Beweggründe vor allem in der Kosten- und Risikenstreuung, dem Nutzen von Skaleneffekten, der Förderung von Mitarbeitern, die unternehmerisch denken und handeln, sowie dem Zugang zu neuen Märkten, Ressourcen, Technologien und innovativen Managementtechniken (vgl. Harrigan 1986, in Büchel et al. 1997, S. 17).

Ein besonders wichtiges Motiv stellt die Kosten und Risikenstreuung bei der Gründung und Aufrechterhaltung eines Joint Ventures dar. Durch die Möglichkeit, die Kosten auf mehreren Schultern zu verteilen, minimiert sich das unternehmerische Risiko. Ebenso können internationale Markteintrittsbarrieren überwunden werden und es kann und zu einer Verringerung von politischen Risiken beigetragen werden (vgl. Datta 1988, in Eisele 1995, S. 27). Vor allem der Zugang zu neuen oder ausländischen Märkten, die ohne eine Joint-Venture-Gründung nicht erschlossen werden können, ist ein wesentliches Motiv (vgl. Kutscher & Schmid 2008, S. 889 ff.; Eisele 1995, S. 24). Mittels lokaler Partner in dem Zielland können nicht nur neue Beziehungen geknüpft, sondern auch der Zugang zu der Zielgruppe bzw. Kunden erleichtert werden. Zudem kann dieses Unternehmensmodell dazu genutzt werden, Exporte zu umgehen (vgl. Kutscher & Schmid 2008, S. 889 f.).

Als zusätzliches internes Motiv für die Gründung eines Joint Ventures gilt der Zugang zu weiteren Ressourcen, die für ein erfolgreiches Geschäft benötigt werden. Dazu gehören beispielsweise neue Absatzwege, finanzielle Ressourcen, Fachwissen sowie neue und innovative Technologien (vgl. Büchel et al. 1997, S. 17).

Aber auch wettbewerbsbezogene Ziele spielen eine elementare Rolle für die Gründung eines Joint Ventures. Diese lassen sich in drei Unterkategorien klassifizieren. Nach Harrigan sind diese Kategorien die Einflussnahme auf die Branchenstruktur, die Schaffung von stärkeren Einheiten in Bezug auf die Konkurrenz sowie die Geschwindigkeitsvorteile gegenüber der Konkurrenz (vgl. Harrigan 1986, in Büchel et al., S. 17). Mithilfe dieser Unternehmensform ist es möglich, in einen neuen Markt durchzudringen und gleichzeitig einen Wettbewerbsvorteil zu erzielen oder bereits bestehende Wettbewerbsvorteile weiter auszubauen.

Die dritte Motivkategorie umfasst die strategischen Ziele. Das Hauptaugenmerk liegt dabei auf dem Erzielen von Synergieeffekten. In Joint Ventures stellt der lokale Partner das Beziehungsnetz, politische Kontakte, spezifische Marktkenntnisse, Insiderwissen oder andere Ressourcen zur Verfügung, während der ausländische Partner meist das technologische Know-how einbringt. Die Synergieeffekte werden somit durch die Integration von gleichen oder unterschiedlichen Aufgaben erreicht (vgl. Eisele 1995, S. 22).

In der Praxis können entweder nur einzelne Motive oder gleichzeitig mehrere Motive parallel verfolgt werden. Werden unterschiedliche Motive verfolgt, entsteht somit eine mannigfaltige Erwartung an das Joint Venture (vgl. Büchel et al. 1997, S. 17 f.).

2.3 Unternehmenskultur eines Joint Ventures

Schon lange beschäftigen sich zahlreiche wissenschaftliche Fachdisziplinen mit dem Kulturbegriff. Eine einheitliche Definition findet sich bislang jedoch nicht in der Literatur. Es gibt eine Vielzahl von unterschiedlichen Auffassungen über das Verständnis der Kultur. Folgende Definition soll in dieser Arbeit verwendet werden: „Unternehmenskultur ist die Gesamtheit der Grundannahmen, Werte, Normen, Einstellungen und Überzeugungen einer Unternehmung, die sich in einer Vielzahl von Artefakten ausdrückt und sich als Antwort auf die vielfältigen Anforderungen, die an diese Unternehmung gestellt werden, im Laufe der Zeit herausgebildet hat“ (Kutscher & Schmid 2011, S. 686).

Die Joint-Venture-Kultur kann im Hinblick auf die Definition der Unternehmenskultur als „die aus dem Zusammentreffen der Unternehmenskultur beider Partner im Joint Venture entstehende neue Kultur“ erweitert werden (Büchel et al. 1997, S. 116). Geprägt wird diese Kultur durch die Einbindung in den kulturellen Kontext, die jeweilige Unternehmenskultur der involvierten Partner, die jeweilige Nationalkultur sowie die individuelle kulturelle Prägung der Führungskräfte und Mitarbeiter (vgl. Büchel et al. 1997, S. 118). Besonders beeinflusst wird das Joint Venture dabei von der Nationalkultur der Muttergesellschaft (vgl. Kutscher & Schmid 2008, S. 676).

Die kulturelle Ausprägung in einem Joint Venture zeigt sich insbesondere dann, wenn den kulturellen Besonderheiten Rechnung getragen werden muss. Die Verantwortung liegt beim Joint Venture, der jeweiligen Situation entsprechend die unterschiedlichen kulturellen Ziele und Werte der Nationen aufeinander abzustimmen (vgl. Büchel et al. 1997, S. 121). Innerhalb von Joint Ventures ist auch der Aspekt der Interkultur oder Hybridkultur eine relevante Begrifflichkeit. Die kulturelle Hybridisierung wird von Thomas Schwinn definiert. So sind Kulturen das Resultat andauernder Auseinandersetzungen mit externen Einflussfaktoren. Sie sind keine optimal aufeinander abgestimmte Einheit, sondern müssen vielmehr in ihrer Vielseitigkeit betrachtet werden (vgl. Schwinn 2006, S. 215). Werden die Faktoren des Austauschs, der Interaktion, des Aushandelns und der Innovation der Partner berücksichtigt, kann sich eine Unternehmenskultur von neuer Güte herausbilden (vgl. Sievert 2009, S. 545). Der Faktor der kulturellen Vermischung und des Aufeinandertreffens zweier Kulturkreise bildet in der vorliegenden Masterthesis den Kernaspekt.

2.4 Kulturdimensionen

In den letzten Jahren haben die Internationalisierung und Globalisierung in wirtschaftlichen Bereichen rasant zugenommen. Dabei treffen immer mehr Unternehmen auf fremde Kulturen, Verhaltensweisen und Erwartungshaltungen. Dennoch begann erst in den 60er-Jahren des 20. Jahrhunderts die Wissenschaft damit, sich mit den kulturellen Unterschieden mit Blick auf den internationalen Handel und das Management auseinanderzusetzen (vgl. Bivens & Lowell 1966, S. 20). Im Hinblick auf diese Thematik ist die Culture-Bound-These entstanden. Nach dieser These wird das Management in einem großen Ausmaß von den kulturellen Faktoren und den daran gekoppelten Werten sowie Grundeinstellungen beeinflusst. Das Management-Know-how kann somit nicht ohne Probleme von einer Kultur auf die andere Kultur übertragen werden. Demzufolge bedarf es in der Praxis eines angepassten Managementverhaltens (vgl. Bolten 2007, S. 158 ff.).

Dabei ist zu berücksichtigen, dass die technischen Komponenten wie beispielsweise Investitions- und Budgetanalysen, Kostenrechnung sowie das Controlling einfacher auf andere Kulturen übertragbar sind als personen- und verhaltensbezogene Aspekte. Dementsprechend liegt im Folgenden der Fokus auf den kulturvergleichenden Theorien zum interkulturellen verhaltensbezogenen Management. Die klassischen Kulturtheorien von Hofstede, GLOBE und Hall bilden die Grundlage für das Verständnis der verschiedenen Kulturausprägungen.

2.4.1 Kulturdimensionen nach Hofstede

Im Rahmen der empirischen IBM-Untersuchung führte Geert Hofstede die wohl bekannteste Kulturstudie in der internationalen Managementlehre durch. Er entwickelte in den 1960er- und 1970er-Jahren vier Kulturdimensionen, die sich dazu eignen, die verschiedenen Kulturen zu beschreiben. Folgende Dimensionen wurden von Hofstede definiert: Machtdistanz, Unsicherheitsvermeidung, Maskulinität vs. Femininität sowie Individualismus vs. Kollektivismus (vgl. Hofstede 2001, S. 29). Später wurden diese vier Dimensionen um zwei weitere ergänzt, Langzeitorientierung vs. Kurzzeitorientierung (vgl. Hofstede 2001, S. 71) sowie Nachgiebigkeit vs. Selbsteinschätzung (vgl. Hofstede et al. 2010, S. 280). Kernaussage der Untersuchung ist, dass alle Kulturgruppen spezifische und kulturelle Eigenschaften gemeinsam haben, die sie wiederum von anderen Kulturen abgrenzen (vgl. Hofstede 2001, S. 10). Im Folgenden wird detailliert auf die einzelnen Dimensionen eingegangen.

Die Kulturdimension Machtdistanz beschreibt das „Ausmaß, bis zu welchem die weniger mächtigen Mitglieder von Institutionen bzw. Organisationen eines Landes erwarten und akzeptieren, dass Macht ungleich verteilt ist“ (Hofstede & Hofstede 2006, S. 59). Der Umgang mit Ungleichheit zwischen den verschiedenen Gesellschaften ist dabei der zentrale Punkt. Ein hoher Machtdistanzindex bedeutet eine signifikante Zustimmung für die Ungleichverteilung von Macht. Im eigentlichen Sinne wird damit die Toleranz bezüglich der Machtungleichverteilung beschrieben. In Bezug auf Organisationen hat diese Machtdistanz eine wesentliche Bedeutung im Hinblick auf wichtige Entscheidungen. Dies macht sich insbesondere zwischen den Unternehmenskulturen der unterschiedlichen Länder bemerkbar. In Unternehmen, die in einem Land mit großer Machtdistanz angesiedelt sind, findet eher das hierarchische System Anwendung. Dabei wird die Macht auf wenige ausgewählte Personen verteilt. Bei Unternehmen in Bereichen mit geringer Machtdistanz verhält es sich gegenteilig. Diese sind geprägt von flachen Hierarchien und Entscheidungsprozessen, die alle Mitarbeiter einbeziehen (vgl. Hofstede & Hofstede 2006, S. 72 ff.). In Unternehmen ist eine ungleiche Machtverteilung einerseits unausweichlich, andererseits aber auch funktional. Gerade die Ungleichheit äußert sich im Verhältnis zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern (vgl. Hofstede 2001, S. 79). Wie mit Macht umgegangen wird, liegt am jeweiligen Wertesystem des Vorgesetzten sowie dem des Untergebenen.

Die zweite Kulturdimension beschreibt die Unsicherheitsvermeidung. Diese definiert Hofstede als „Grad, bis zu welchem die Mitglieder einer Kultur sich durch uneindeutige oder unbekannte Situationen bedroht fühlen“ (Hofstede & Hofstede 2006, S. 233). Die Unsicherheitsvermeidung ist somit das Ausmaß, in dem sich die betroffenen Personen einer Kultur durch Ungewissheit und unbekannte Situationen bedroht fühlen (vgl. Hofstede 2001, S. 161). Um Ungewissheit innerhalb Gesellschaften zu vermeiden, gibt es Gesetze, Regeln und Vorschriften. Kulturen mit einem niedrigen Unsicherheitsvermeidungsindex sind offener für Veränderungen. Dies macht sich in Unternehmen darin bemerkbar, dass die Bereitschaft, höhere Risiken einzugehen, tendenziell höher ist. Kulturen mit einem hohen Index haben hingegen ein starkes Bedürfnis nach Recht und Ordnung. Im Unternehmenskontext macht sich dies in Form von klar definierten, formalisierten und standardisierten Strukturen und Prozessen bemerkbar.

Die nächste Dimension beschreibt die Ausprägung des Individualismus versus Kollektivismus. Damit werden zwei gegensätzliche Pole beschrieben, die Hofstede wie folgt definiert: „Individualismus beschreibt Gesellschaften, in denen die Bindungen zwischen den Individuen locker sind; man erwartet von jedem, dass er für sich selbst und für seine unmittelbare Familie sorgt. Sein Gegenstück, der Kollektivismus, beschreibt Gesellschaften, in denen der Mensch von Geburt an in starke, geschlossene Wir-Gruppen integriert ist, die ihn ein Leben lang schützen und dafür bedingungslose Loyalität verlangen“ (Hofstede & Hofstede 2006, S. 102).

Dies bedeutet für die Dimension des Kollektivismus im Rahmen des Unternehmenskontextes, dass der Fokus bei Personalneueinstellungen nicht auf den Individuen liegt, sondern auf Personen, die bestimmten Gruppen angehören. Dementsprechend werden oftmals Verwandte oder Familienmitglieder im Unternehmen eingestellt. Damit soll vermieden werden, die falschen Personen einzustellen. Langfristig betrachtet wird der Arbeitsplatz zu einer neuen Eigengruppe, sodass die Arbeitnehmer im Interesse dieser Gruppe agieren und bei Bedarf auch von den eigenen persönlichen Interessen abweichen. Offene Kritik wird in der Regel nicht ausgeübt, weder auf der Managementebene noch auf der Arbeiterebene (vgl. Hofstede & Hofstede 2006, S. 134). Wichtiger als der eigentliche Inhalt der Arbeit ist die Beziehung zu den Vorgesetzten, Untergebenen und Kollegen. Ebenso wichtig ist der vorherige Vertrauensaufbau zu potenziellen Geschäftspartnern, bevor eine Geschäftsbeziehung endgültig eingegangen wird (vgl. Hofstede & Hofstede 2006, S. 138).

Entgegengesetzt verhält sich die Dimension des Individualismus. Die ungleiche Behandlung von Personen aufgrund der Gruppenzugehörigkeit wird nach Hofstede als unmoralisch angesehen (vgl. Hofstede & Hofstede 2006, S. 138). Der Fokus liegt im Bereich des Individualismus primär auf der zu bewältigenden Aufgabe und sekundär auf den zwischenmenschlichen Beziehungen. Die Arbeitnehmer sollen sich rational und entsprechend ihren eigenen Interessen verhalten. Vetternwirtschaft wird als nicht wünschenswert definiert. Bei schlechter Leistung ist die Kündigung in letzter Instanz eine legitime Folge (vgl. Hofstede 2001, S. 235, 237).

Die vierte Dimension beinhaltet den Unterschied zwischen Maskulinität und Femininität. Maskulinität beschreibt Gesellschaften, in denen die soziale Geschlechterrolle klar verteilt ist. Hier herrscht eine strikte Rollenverteilung und Geschlechtertrennung vor. Für den Unternehmenskontext bedeutet das, dass die Akteure in erster Linie leistungs- und erfolgsbezogen agieren. Der Fokus liegt auf dem Gehalt und der Arbeitsplatzsicherheit. In femininen Gesellschaften wird hingegen die Gleichheit und Solidarität fokussiert. Männer wie auch Frauen sollen ihren Blick auf die Lebensqualität lenken und ebenso sensibel wie bescheiden handeln (vgl. Hofstede 2001, S. 297). Im Arbeitsumfeld stehen zwischenmenschliche Beziehungen im Vordergrund. Das Motto lautet „arbeiten, um zu leben“, im Gegensatz zum Motto der maskulinen Gesellschaft, wo das Motto lautet „leben, um zu arbeiten“ (vgl. Hofstede & Hofstede 2006, S. 197). Durch die teilweise vorliegende Dualität der beiden Dimensionen ist es möglich, dass sich beide Elemente gegenseitig aufheben können (vgl. Hofstede 2001, S. 313).

Nachträglich wurde die Kulturdimension der Langzeitorientierung versus Kurzzeitorientierung hinzugefügt. Diese Dimension wurde in Kooperation mit Michael Bond und seinen Kollegen entwickelt. Basis bildet hierbei die konfuzianische Lehre des asiatischen Raums (vgl. Hofstede et al. 2010, S. 236–238). Hofstede definiert diese Dimension folgendermaßen: „Der Pol Langzeitorientierung steht für das Hegen von Tugenden, die auf künftigen Erfolg hin ausgerichtet sind, insbesondere Beharrlichkeit und Sparsamkeit. Das Gegenteil, die Kurzzeitorientierung, steht für das Hegen von Tugenden, die mit der Vergangenheit und der Gegenwart in Verbindung stehen, insbesondere Respekt für Traditionen, Wahrung des Gesichts und die Erfüllung sozialer Pflichten“ (Hofstede & Hofstede 2006, S. 292 f.).

Im wirtschaftlichen Kontext liegt der Fokus bei der Langzeitorientierung auf dem ganzheitlichen Denken und der Vernunft. Etwaigen Unstimmigkeiten wird keine große Bedeutung beigemessen. Das Augenmerk liegt vielmehr auf dem erreichbaren Gewinn und der Investition in lebenslange persönliche Netzwerke, wohingegen bei der Kurzzeitorientierung das Augenmerk auf dem analytischen Denken, kognitiver Konsistenz und abstrakter Rationalität liegt. Dabei variiert die persönliche Loyalität in der Abhängigkeit von den jeweiligen geschäftlichen Bedürfnissen (vgl. Hofstede et al. 2010, S. 251).

Die letzte und ebenfalls nachträglich hinzugefügte Dimension beinhaltet Nachgiebigkeit versus Selbstbeschränkung. Diese Ausprägung enthält die Elemente Glück, Herrschaft über das eigene Leben sowie Relevanz von Freizeit. Nach Hofstede werden in einer nachgiebigen Kultur die Aspekte Freizeitbedürfnis, Selbstbestimmung über das eigene Leben und freie Meinungsäußerung für wichtig gehalten. In einer von Selbstbeschränkung geprägten Kultur liegt hingegen ein Wunsch nach Introvertiertheit, Pessimismus und Zynismus sowie ein wenig ausgeprägter Wunsch nach einer freien Meinungsäußerung vor (vgl. Hofstede et al. 2010, S. 290 ff.).

2.4.2 Kulturdimensionen nach GLOBE

Die 1991 initiierte GLOBE-Studie im Bereich der Kulturforschung unter der Führung von Robert J. House hat eine empirische Datengrundlage geschaffen, die den Zusammenhang zwischen Gesellschaftskultur, Unternehmenskultur und Führungsstilen beleuchtet. GLOBE steht dabei für Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness Research Program (vgl. House et al. 2004). Mithilfe von 170 Forschern wurden 17.370 Manager der mittleren Führungsebene in 950 lokalen Unternehmen in 62 Ländern aus der Kommunikationsbranche, dem Finanzwesen und der Lebensmittelindustrie befragt (vgl. House et al. 2008, S. xiii).

Primäres Ziel der Studie ist das Entwickeln von relevantem Wissen in kulturübergreifenden Interaktionen (vgl. House et al. 2004). Zunächst findet eine Untersuchung der Unterschiede zwischen den verschiedenen Kulturen statt und die einzelnen Kulturdimensionen werden definiert. Der Fokus liegt dabei auf der Beschreibung von kulturellen Konsequenzen für organisatorische Prozesse und die Führung (vgl. Northouse 2007, S. 305). Auf Grundlage der Forschung von u. a. Hofstede (1980), Bond (1989), Kluckhohn & Strodtbeck (1961) und McClelland (1981) wurden neun Kulturdimensionen definiert: Machtdistanz, Kollektivismus, Unsicherheitsvermeidung, Eigen-Gruppen-Kollektivismus, Geschlechtergleichheit, Durchsetzungsfähigkeit, Menschenorientierung, Leistungsorientierung sowie Zukunftsorientierung (vgl. House et al. 2008, S. 3–4).

Die Dimensionen Machtdistanz und Unsicherheitsvermeidung entsprechen den Definitionen von Hofstede. Machtdistanz ist dementsprechend das Ausmaß, zu dem Unternehmen oder Gesellschaften Ungleichheit zulassen. Unsicherheitsvermeidung beschreibt, inwieweit Unsicherheit vermieden wird (vgl. House et al. 2008, S. 3–4).

Die Dimension Kollektivismus von Hofstede wird in der GLOBE-Studie aufgesplittet in Institutionellen und Eigen-Gruppen-Kollektivismus. Der Institutionelle Kollektivismus beschreibt den Grad, in dem kollektive Handlungen und die gemeinschaftliche Distribution von Ressourcen belohnt werden. Der Eigen-Gruppen-Kollektivismus zeigt auf, inwieweit Mitglieder aus einer Organisation Gruppenzusammenhalt, Stolz und Loyalität zeigen (vgl. House et al. 2008, S. 3–4).

Aus Hofstedes Dimension der Maskulinität wurden die Kulturdimensionen Durchsetzungsfähigkeit sowie Geschlechtergleichheit entwickelt. Geschlechtergleichheit beschreibt das Rollenverständnis in einem Unternehmen oder einer Gesellschaft und zeigt auf, wie viel Wert auf Gleichheit und Gleichberechtigung gelegt wird. Durchsetzungsfähigkeit beschreibt die Ausprägung von Konfrontationsneigungen, Aggressivität und Überzeugungskraft von Individuen (vgl. House et al. 2008, S. 3–4).

Die Wertedimension der Zukunftsorientierung basiert auf der Forschungsgrundlage von Kluckhohn und Strodtbeck (1961). Diese beschreibt, wie viel Umfang Planungen und Investitionen in die Zukunft in einer Gesellschaft einnehmen. Weiterhin wird hier die Menschenorientierung definiert. Diese stellt die Relevanz von Fairness, Altruismus, Freundlichkeit und Großzügigkeit in Unternehmen sowie Gesellschaften dar (vgl. House et al. 2008, S. 3–4).

Der Ursprung der Dimension Leistungsorientierung basiert auf der Forschung von McClelland (1961) und beschreibt, inwieweit höherrangige Mitglieder eines Unternehmens Leistung fördern oder belohnen (vgl. House et al. 2008, S. 3–4).

Für jede Dimension werden Daten des Ist-Zustands und des Soll-Zustands der Kultur in der Gesellschaft und den Organisationen untersucht. Unter dem Ist-Zustand wird der Status quo der Kultur erfasst. Unter dem Soll-Zustand wird aufgezeigt, wie die Kultur im Idealfall sein sollte. Auf beiden Kulturebenen werden Werte und Praktiken erfasst (vgl. House et al. 2004, S. 16). Im Rahmen dieser Masterthesis werden nur die Praktiken des Ist-Zustandes aufgegriffen.

Um die Ausprägung der Kulturdimensionen auswerten zu können, wird im Rahmen eines Fragebogens eine siebenstufige Likert-Skala angewendet. Die Zahlenbelegung wechselt jedoch teilweise. In der Regel steht jedoch die 1 für keinerlei Übereinstimmung und die 7 für die höchste Übereinstimmung. Im Bereich der Dimension Durchsetzungsfähigkeit ist die Zahlenbelegung andersherum (vgl. House & Javidan 2004, S. 21). Die beschriebenen Kulturdimensionen dienen als Grundlage für Untersuchungen von unterschiedlichen Führungsansätzen in verschiedenen Ländern (vgl. Northouse 2007, S. 308).

2.4.3 Kulturdimension nach Hall

Edward T. Hall gilt als Begründer der interkulturellen Kommunikation. In seiner Kulturforschung unterscheidet er zwischen den Dimensionen Zeit, Kontext und Raum. Der zentrale Aspekt seiner Forschung liegt auf der Kommunikation. Seiner Ansicht nach ist Kommunikation gleich Kultur und Kultur gleich Kommunikation (vgl. Hall 1990b, S. 94). Im Folgenden werden die Kulturdimensionen Zeit und Kontext detailliert vorgestellt. Der Bereich Raum wird bewusst nicht im Detail beleuchtet, da die Übertragung auf die Unternehmenspraxis keinerlei wesentliche Auswirkungen hat.

Nach Hall wird zwischen der monochronen und polychronen Zeiteinteilungen unterschieden (vgl. Hall 1989a, S. 17). Diese Klassifikation bietet eine Hilfestellung, um eine Kultur in Hinblick auf den Umgang mit Zeit charakterisieren zu können. Unter der monochronen Zeiteinteilung wird die Planung und Gliederung von Aufgaben verstanden. Die zu erledigenden Dinge werden linear angeordnet, um sie hintereinander und sequenziell abarbeiten zu können. Zeit wird als begrenzte Ressource gesehen, die effizient genutzt werden soll. Verabredungen und Termine haben einen höheren Stellenwert als in polychronen Gesellschaften (vgl. Hall 1989a, S. 17). Ebenso liegt die Konzentration des Menschen immer auf der Bearbeitung einer Aufgabe. Sobald eine Vielzahl von gleichzeitigen Aktivitäten stattfindet, entsteht hingegen Chaos (vgl. Hall 1990a, S. 173). Den Mitgliedern monochroner Gesellschaften fällt es leichter zu funktionieren, wenn sie die Aufgaben in Zeitabschnitte kategorisieren können (vgl. Hall 1990a, S. 173). Im Vergleich zu monochronen Kulturen werden polychrone Kulturen zudem teilweise als hektisch aufgefasst (vgl. Ghauri & Usunier 2002, S. 29).

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