Balanced Scorecard für Dienstleistungsunternehmen

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung
1.2 Aufbau der Arbeit

2 Grundlagen der Balanced Scorecard
2.1 Ursprung und Grundgedanke der Balanced Scorecard
2.2 Grundkonzept der Balanced Scorecard
2.3 Elemente der Balanced Scorecard

3 Die Balanced Scorecard für Dienstleistungsunternehmen
3.1 Kennzeichen von Dienstleistungen
3.2 Die Anwendung der Balanced Scorecard für Dienstleistungsunternehmen
3.3 Strategische Ziele und Kennzahlen in der Finanzperspektive
3.4 Strategische Ziele und Kennzahlen in der Kundenperspektive
3.5 Strategische Ziele und Kennzahlen in der internen Prozessperspektive
3.6 Strategische Ziele und Kennzahlen in der Lern- u. Entwicklungsperspektive13 4 Fazit

Anhang

Literaturverzeichnis.

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Balanced Scorecard

Abbildung 2: Die Lern- und Entwicklungsperspektive

1 Einleitung

1.1 Problemstellung und Zielsetzung

Viele Geschäftsumfelder sehen sich mit stetigen Veränderungen konfrontiert. Die Reaktion auf diese Herausforderung mit innovativen Konzepten, wird für Unternehmen immer häufiger zum Balanceakt. Der Wettlauf um Kapital zwingt Unternehmen zum einen zur Verfolgung langfristig wertsteigender Strategien, zum anderen müssen die erforderlichen Veränderungsprozesse beschleunigt vorangetrieben werden. Das Streben nach raschem Wandel dient vielen Kritikern als Grund, den Bedarf an strategischer Planung prinzipiell anzuzweifeln. Viele geplante Strategien scheitern ohnehin oft bereits in frühen Phasen ihrer Umsetzung. Mit der Balanced Scorecard (BSC) durch Kaplan und Norton gibt es nun einen ebenso ausgewogenen wie umsetzungsorientierten Steuerungsansatz. Dabei verfolgt sie insbesondere die Umsetzung der Strategie und misst die Leistung aus mehreren Perspektiven. Unternehmen sind mit der BSC nun in der Lage, die schwierige Balance zwischen einer langfristig notwendigen Strategie und den entsprechenden Maßnahmen zu finden.¹

Zielsetzung dieser Arbeit ist es, zum Gesamtverständnis Balanced Scorecard beizutragen und herauszuarbeiten, inwieweit der Einsatz dieses Instruments für Dienstleistungsunternehmen in Frage kommt.

1.2 Aufbau der Arbeit

Diese Seminararbeit ist in vier Kapitel gegliedert. Im ersten Teil erfolgt die Vorstellung der Problemstellung und Zielsetzung sowie der Aufbau der Arbeit. Kapitel zwei beschäftigt sich mit den allgemeinen Grundlagen der Balanced Scorecard. Dies beinhaltet den Ursprung, Grundgedanken und Grundkonzept sowie die Elemente der BSC. Im dritten Kapitel wird die Balanced Scorecard aus Sicht von Dienstleistungsunternehmen beleuchtet. Hier liegt der Schwerpunkt in der Darstellung strategischer Ziele und Kennzahlen innerhalb der verschiedenen Perspektiven für Dienstleistungsunternehmen. Im letzten Kapitel wird abschließend noch einmal ein Resümee über eine BSC, speziell für Dienstleistungsunternehmen, gezogen.

2 Grundlagen der Balanced Scorecard

2.1 Ursprung und Grundgedanke der Balanced Scorecard

Kaum ein betriebswirtschaftliches Managementkonzept beziehungsweise Instrument hat in den letzten Jahren einen derartigen Siegeszug vollzogen wie die Balanced Scorecard.² Das Balanced Scorecard-Konzept basiert auf das Ergebnis eines Forschungsprojektes, das Anfang der neunziger Jahre unter der Leitung von Robert S. Kaplan und David P. Norton und Mitwirkung von 12 US-amerikanischen Unternehmen durchgeführt wurde.³ Der Balanced-Scorecard-Ansatz stellt die Empfehlung eines Management-Systems dar, mit dem die Schwächen klassischer, rein finanziell ausgerichteter Kennzahlensysteme beseitigt und eine umsetzungsorientierte, an der Unternehmensstrategie ausgerichtete Steuerung ermöglicht werden soll. Grundidee der Balanced Scorecard ist die Verbindung finanzieller Zielsetzungen mit den Leistungsperspektiven hinsichtlich der Kunden, der internen Prozesse sowie des strategie- und visionsfokussierten Lernens, d.h. klassische Finanzkennzahlen werden um nicht-monetäre Kennzahlen ergänzt. Die Organisationsleistung im Ganzen wird damit als Gleichgewicht („Balance“) zwischen den vier Perspektiven auf einer überschaubaren Anzeigentafel („Scorecard“) abgebildet.⁴

2.2 Grundkonzept der Balanced Scorecard

Die Balanced Scorecard ist mehr als nur ein neues Kennzahlensystem, denn sie kann den strategischen Handlungsrahmen für den Managementprozess bilden. Die BSC unterstützt das Management bei ihrer Hauptaufgabe der Planung, Steuerung und Kontrolle. Mit ihr werden – ausgehend von der Vision einer Unternehmung – sukzessive Strategien abgeleitet, daraus Ziele ausgearbeitet und diesen Kennzahlen als Messgrößen der Zielerreichung zugeteilt. Anschließend werden Maßnahmen für die Sicherung der Strategieumsetzung bestimmt.⁵ Kaplan und Norton empfehlen 20-25 Kennzahlen, um die Unternehmensstrategie am besten widerzuspiegeln. Um die Strategie mit geeigneten Kennzahlen zu verknüpfen, müssen folgende Prinzipien beachtet werden:⁶

- Ermittlung der Ursache-Wirkungs-Beziehung
- Erarbeiten von Leistungstreibern
- Verknüpfung mit finanzwirtschaftlichen Aspekten

Die im Rahmen der Balanced Scorecard ermittelten strategischen Ziele sind nicht losgelöst voneinander zu betrachten, sondern werden durch Ursache-Wirkungs- Beziehungen verbunden, welche am Ende in ein finanzwirtschaftliches Ziel münden, dass die Unternehmensstrategie widerspiegelt.⁷ Deshalb ist bei der Auswahl der Ziele darauf zu achten, dass sie einen logischen Ursache-Wirkungszusammenhang bilden, d.h., dass Ziele einer Perspektive auf solche einer übergeordneten Perspektive wirken – im Sinne von Wenn-dann-Aussagen. Darüber hinaus sollten in dieser Beziehungskette die Ziele und Kennzahlen aus den jeweiligen Perspektiven in einem plausiblen Zusammenhang gestellt werden, um diese zu steuern und zu bewerten.⁸ Erst durch diese Verbindung wird die Unternehmensstrategie hinreichend beschrieben, da sie aufzeigt, wie durch die Realisierung eines strategischen Ziels die Umsetzung anderer Ziele gefördert werden kann.⁹ Die Ursache-Wirkungsbeziehung soll kurz an einem Beispiel erläutert werden: Ein erhöhtes Fachwissen der Mitarbeiter wirkt sich verbessernd auf die Prozessqualität aus und verkürzt die Prozessdurchlaufzeit, welche wiederum eine pünktliche Lieferung ermöglicht, die zur Kundentreue beiträgt. Durch die stärkere Kundenloyalität wird das Unternehmensergebnis, in Form einer höheren Rendite, gesteigert. Ob dieser Zusammenhang allerdings für alle Situationen Gültigkeit besitzt, ist nicht immer gegeben, da in der Regel durchaus Mehrdeutigkeiten und Gegenläufigkeiten zwischen den Zielen und Kennzahlen existieren.¹⁰

Durch die Ableitung der strategischen Ziele und Maßgrößen aus der verfolgten Unternehmensstrategie soll die Strategie operationalisert und die Mechanismen offen gelegt werden.¹¹ Die BSC fungiert somit als Bindeglied zwischen operativer und strategischer Planung und soll so die strategische Orientierung eines Unternehmens, die sich in Mission, Vision und Strategie ausdrückt, in einem in sich konsistenten System auf das operative Tagesgeschäft herunterbrechen.¹² Eine BSC muss zusätzlich neben den vergangegenheitsbezogenen finanziellen Größen auch zukünftige Wachstumschancen, also diejenigen Faktoren, die dem Unternehmenserfolg vorangehen, abbilden. Kaplan und Norton schlagen deshalb eine Ergänzung der klassischen monetären Ergebnisgrößen (Spätindikatoren) um so genannte Leistungstreiber (Frühindikatoren) vor, um so die Gefahr finanzlastiger Steuerungssysteme zu mindern. Um frühzeitig auftretende Probleme zu identifizieren, die die Zielerreichung gefährden, sollen Leistungstreiber die Wirksamkeit der strategischen Aktionen, also die eingeleiteten Aktivitäten im operativen Bereich, anzeigen. Ohne Berücksichtigung der Leistungstreiber kommt die Rückmeldung, ob eine Strategie erfolgreich implementiert wurde, zu spät.¹³ Die Möglichkeit der

Ergreifung von Gegenmaßnahmen zur Erreichung der strategischen Ziele des Unternehmens ist verpufft.

2.3 Elemente der Balanced Scorecard

Strategische Grundsätze sollen stets inspirativen Charakter aufweisen. Sie sollen die Motivation des Unternehmens und seiner Mitarbeiter fördern. Viele Führungskräfte und Mitarbeiter haben aber vielmehr persönliche Visionen, die nur teilweise zur gemeinsamen, anspornenden Vision eines ganzen Unternehmens werden. Vor diesem Hintergrund wird ein Instrument benötigt, welches die verschiedenen Visionen Einzelner in eine gemeinsame Vision (Was wollen wir erreichen?) übersetzt. Dies wird durch die Balanced Scorecard ermöglicht, denn sie übersetzt die Mission (Wie soll unser Unternehmen von Dritten gesehen werden?) und die Strategie (Beschreibt die Wege dorthin)¹⁴ in Ziele und Kennziffern und schafft somit einen Rahmen, um die Strategie zu vermitteln.¹⁵ Die Balanced Scorecard betrachtet die Unternehmung aus mehreren Blickwinkeln, um die Einseitigkeit von Finanzkennzahlen zu überwinden. Daher wird sie in vier verschiedenen Perspektiven aufgebrochen. Jede dieser Perspektiven fokussiert einen bestimmten Teil der Unternehmung:¹⁶

- Finanzperspektive
- Kundenperspektive
- Interne Prozessperspektive
- Lern- und Entwicklungsperspektive

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: in Anlehnung an: Kaplan, R. S./Norton, D. P. (1996b), S. 76. Abbildung 1: Balanced Scorecard

Es ist jederzeit möglich die einzelnen Perspektiven zu ergänzen. Es sei jedoch klargestellt, dass eine Balanced Scorecard immer erst ab der Ebene der Perspektiven ansetzt. Die BSC „übersetzt“ lediglich die Strategien in strategische Maßnahmen. Von daher werden für eine BSC Vision, Mission und Strategie vorausgesetzt. Im Rahmen der BSC-Entwicklung wird deshalb eine Brücke zwischen Grundlage und Übersetzung geschlagen, in dem vor der eigentlichen Ableitung der Scorecards überprüft wird, ob Vision, Mission und Strategie festgelegt sind; ggf. müssen diese neu bestimmt, angepasst oder zumindest kommuniziert werden, damit die eigentliche BSC- Entwicklung immer in Befolgung der grundsätzlichen Leitlinie der Unternehmung erfolgt.¹⁷

Die Finanzperspektive gilt in der Regel als wichtigste Perspektive, da hier hauptsächlich Resultate fokussiert werden. Sie beschäftigt sich mit der Fragestellung: „Wie sollen wir gegenüber den Anteilseignern auftreten, um finanziellen Erfolg zu erzielen?“¹⁸ Finanzwirtschaftliche Ziele vertreten das langfristige Unternehmensziel. Im Mittelpunkt dieser Perspektive stehen Betrachtungsweisen zu den Themen Rentabilität, Finanzkraft,

Vermögensstrategie oder Ergebnisverbesserung. Innerhalb dieser Perspektive dienen Messgrößen, wie Gewinn, Cash-Flow, EVA. Jede für eine Scorecard ausgewählte Kennzahl sollte Bestandteil der Ursache-Wirkungskette sein, deren Ende in einem finanzwirtschaftlichen Ziel mündet, das ein strategisches Thema der Geschäftseinheit darstellen sollte. Vor diesem Hintergrund ist die Scorecard mehr als eine Sammlung von getrennten, zusammenhanglosen oder gar konträren Zielen. Vielmehr werden dadurch Ertrags-, Kostensenkungs-, Produktivitätsverbesserungs- und Investitionsziele im Rahmen eines integrierten Shareholder-Value-Konzeptes in den strategischen Kontext gestellt.¹⁹ Den finanziellen Messgrößen kommt eine doppelte Funktion zu. Zum einen definieren sie die wirtschaftliche Leistung, die von der Strategie erwartet wird und andererseits dienen sie als Endergebnis für die Ziele und Kennzahlen der anderen Perspektiven.²⁰

Die Kundenperspektive befasst sich mit der Frage: „Wie müssen wir unseren Kunden begegnen, um unsere Vision zu verwirklichen?“²¹ Im Focus steht hier, Kunden- und Marktsegmente zu identifizieren, in denen das Unternehmen wettbewerbsfähig sein soll. Die Kundenperspektive ermöglicht den Unternehmen eine Zuordnung der Hauptergebniskennzahlen, wie Kundenzufriedenheit, -treue, -erhaltung, -akquisition und -rentabilität zu den Zielkunden und Marktsegmenten. Diese so genannten

„Kernkennzahlen“ sind für alle Unternehmen gleich. Daneben existieren noch

„Leistungstreiberkennzahlen“, die Aspekte beschreiben, die für Kunden besonders wichtig sind und zur Kundentreue und -zufriedenheit im Zielmarkt führen: Produkt- und Servicegradeigenschaften (wie Funktionalität, Preis, Qualität), Kundenbeziehungen (wie Kompetenz, Erreichbarkeit) sowie Image und Reputation. Durch die Auswahl spezifischer Ziele aus diesen drei Klassen, kann der Fokus des Unternehmens auf ein genaueres Leistungsangebot für die Zielkundensegmente gerichtet werden.²²

Bei der internen Prozessperspektive dreht sich alles um die Frage: „In welchen Geschäftsprozessen müssen wir die besten sein, um unsere Kunden zu befriedigen?“²³

In dieser Perspektive geht es weniger um die Verbesserung bestehender Geschäftsprozesse, sondern um die Identifikation wichtiger Kernprozesse, die für die Erreichung der Kunden- und Anteilseignerziele am kritischsten sind. Es handelt sich hierbei um Innovationsprozesse (Identifikation potenzieller Kundenwünsche, Produkt- und Prozessneuentwicklung voranzutreiben und zu beschleunigen), Betriebsprozesse (Forcierung der kosten- und zeitgünstigsten Herstellung und Auslieferung eines Produktes/Dienstleistung) sowie um Kundendienstprozesse (Befriedigung der Kundenerwartungen und -wünsche durch kundenorientierte Garantien und Wartungsangebote).²⁴

Die vierte und am meisten zukunftsorientierte Perspektive, die Lern- und Entwicklungsperspektive, geht der Frage nach: „Wie können wir unsere Veränderungs- und Wachstumspotenziale fördern, um unsere Ziele zu verwirklichen?“²⁵ Die Organisation sollte fähig sein, zu lernen und zu wachsen. Im Mittelpunkt steht daher die Messung strategischer Potenziale der Informationssysteme und Potenziale der Mitarbeiter sowie deren Motivation und Zielausrichtung. Speziell die Mitarbeiter, die sich direkt mit den Kunden und den internen Prozessen beschäftigen, müssen Anregungen und Ideen zur Optimierung von Leistung und Prozessen liefern. Hierfür müssen sie ausgebildet, zielorientiert motiviert sein und die Unternehmensvision und ihre strategischen Ansätze kennen. Innerhalb dieser Perspektive gilt es Kennzahlen wie Mitarbeitertreue und -zufriedenheit sowie weitere zu den Themen Lernen/Weiterbildung, Motivation, Flexibilität und Zielorientierung festzulegen. Darüber hinaus muss das Potenzial von Informationssystemen, die Informationen strategieorientiert aufbereiten sollen, in die Lernperspektive einbezogen werden.²⁶

Die Struktur der Balanced Scorecard beinhaltet somit eine Top-Down-Logik, beginnend mit den gewünschten Ergebnissen bzgl. Finanzen, Kunden und welche sich anschließend über das Wertangebot, die Geschäftsprozesse zur Infrastruktur erstreckt.²⁷

[...]

¹ Vgl. Horváth, P./Kaufmann, L. (2004), S. 7.

² Vgl. Weber, J. (2000), S. 5.

³ Vgl. Hoffecker, J./Goldenberg, C. (1994), S. 7.

⁴ Vgl. Horváth, P./Kaufmann, L. (2004), S. 7.

⁵ Vgl. Kaplan, R. S./Norton, D. P. (1993), S. 142.

⁶ Vgl. Friedag, H. R. (1998), S. 293.

⁷ Vgl. Weber, J./Schäffer, U. (1999), S. 857.

⁸ Vgl. Jossé, G. (2005), S. 59 ff.

⁹ Vgl. Preuss, P. (2003), S. 31.

¹⁰ Vgl. Jossé, G. (2005), S. 59 ff.

¹¹ Vgl. Kaplan, R. S./Norton, D. P. (1993), S. 139.

¹² Vgl. Horváth, P./Kaufmann, L. (1994), S. 46 f.

¹³ Vgl. Weber, J./Schäffer, U. (1998a), S. 10 f.

¹⁴ Vgl. Friedag, H. R./Schmidt, W. (1999), S. 22.

¹⁵ Vgl. Fratschner, F. A. (1999), S. 13.

¹⁶ Vgl. Kaplan, R. S./Norton, D. P. (2001), S. 22.

¹⁷ Vgl. Jossé, G. (2005), S. 21 f.

¹⁸ Vgl. Kaplan, R. S./Norton, D. N. (2001), S. 70.

¹⁹ Vgl. Fratschner, F. A. (1999), S. 14.

²⁰ Vgl. Greiling, M. (2001), S. 14.

²¹ Vgl. Kaplan, R. S./Norton, D. N. (2001), S. 70.

²² Vgl. Fratschner, F. A. (1999), S. 14; Friedag, H. R. (1998), S. 292.

²³ Vgl. Kaplan, R. S./Norton, D. N. (2001), S. 70.

²⁴ Vgl. Fratschner, F. A. (1999), S. 15; Friedag, H. R. (1998), S. 292.

²⁵ Vgl. Kaplan, R. S./Norton, D. N. (2001), S. 70.

²⁶ Vgl. Friedag, H. R. (1998), S. 292 f.

²⁷ Vgl. Kaplan, R. S./Norton, D. N. (2001), S. 71.