Marktbearbeitung deutscher Automobilhersteller auf dem US-amerikanischen Markt

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Symbolverzeichnis

1. Einleitung

2. Grundlagen internationaler Marktbearbeitung
2.1 Strategische Elemente der Auslandsmarktbearbeitung
2.1.1 Standortwahl
2.1.2 Marktbearbeitungsformen
2.1.2.1 Vertretung durch Dritte
2.1.2.2 Kooperationen
2.1.2.3 Tochtergesellschaften
2.1.3 Timing des Markteintritts
2.1.4 Konfiguration der Wertschöpfung
2.1.5 Produktpolitik
2.2 Die Lerntheorie von Johanson & Vahlne
2.2.1 Internationalisierungsmuster
2.2.1.1 Establishment chain
2.2.1.2 Psychic distance chain
2.2.2 Internationalisierungsmodell
2.2.2.1 Statische Einflussfaktoren
2.2.2.2 Dynamische Einflussfaktoren
2.2.3 Kritische Betrachtung der Theorie
2.2.4 Erweiterung des ursprünglichen Ansatzes
2.2.5 Würdigung der Theorie

3. Untersuchungsobjekte
3.1 Die betrachteten Automobilhersteller
3.1.1 Daimler - Marktpräsenz seit der Erfindung des Automobils
3.1.2 BMW - Vom Triebwerkshersteller zum full-sortiment Automobilbauer
3.1.3 VW - Mit dem Volksautomobil zum global aufgestellten Konzern
3.2 Der Automobilmarkt in den USA
3.2.1 Entstehung und Entwicklung
3.2.2 Status Quo
3.2.3 Erfolgsfaktoren
3.2.4 Perspektiven

4. Erschließung und Bearbeitung des US-Amerikanischen Marktes
4.1 Daimler in den USA
4.1.1 Exportorientierung bis in die neunziger Jahre
4.1.2 Produktion in den USA - Das Werk Tuscaloosa
4.1.2.1 Standortwahl
4.1.2.2 Ziele und Konzepte
4.1.2.3 Organisations- und Führungsstruktur
4.1.2.4 Beschaffungsstrategie
4.1.3 Status Quo
4.1.4 Absatz- und Produktstrategie
4.2 BMW in den USA
4.2.1 Exportorientierung bis in die neunziger Jahre
4.2.2 Produktion in den USA - Das Werk Spartanburg
4.2.2.1 Standortwahl
4.2.2.2 Ziele und Konzepte
4.2.2.3 Organisations- und Führungsstruktur
4.2.2.4 Beschaffungsstrategie
4.2.3 Status Quo
4.2.4 Absatz- und Produktstrategie
4.3 Volkswagen in den USA
4.3.1 Ursprüngliche Aktivitäten
4.3.2 Produktion in den USA - Aufnahme und Stilllegung
4.3.3 Der Standort Mexiko und seine Bedeutung für den US-Markt
4.3.4 Status Quo
4.3.5 Produktstrategie

5. Analyse der Marktbearbeitung Deutscher Automobilhersteller auf dem US-Amerikanischen Markt
5.1 Marktumfeld und Erfolgsfaktoren im US-Wettbewerb
5.2 Allgemeine und US-spezifische Profile von Daimler, BMW und VW
5.3 Strategische Marktbearbeitungselemente in der praktischen Umsetzung
5.3.1 Standortwahl
5.3.2 Marktbearbeitungsformen
5.3.3 Timing des Markteintritts
5.3.4 Konfiguration der Wertschöpfung
5.3.5 Produktpolitik
5.4 Relevanz und Validität der Lerntheorie von Johanson & Vahlne

6. Fazit

Anhang

Literatur- und Quellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1 : Typologie der Marktbearbeitungsformen

Abb. 2 : Länderübergreifende Timingstrategien im Überblick

Abb. 3 : Stufen der Marktbearbeitung im Internationalisierungsprozess gemäß Johanson & Vahlne

Abb. 4 : Länderwahl im Rahmen der internationalen Marktbearbeitung gemäß Johanson und Vahlne

Abb. 5 : Mechanismus der Internationalisierung gemäß Johanson & Vahlne

Abb. 6 : US-Pkw Absatz zu Beginn der Automobilindustrie

Abb. 7 : US-Automobilabsatz im Zeitraum 1997-2007

Abb. 8 : Marktanteile im US-Amerikanischen Automobilmarkt 2007

Abb. 9 : Absatzentwicklung der 10 größten Automobilhersteller auf dem US-Markt
im Zeitraum 2000-2007

Abb.10 : US-Benzinpreisentwicklung im Zeitraum 1976-2007

Abb.11 : Daimlers US-Absatz im Zeitraum 2000-2007

Abb.12 : Standorte der Zulieferer von BMW in Spartanburg

Abb.13 : BMWs US-Absatz im Zeitraum 2000-2007

Abb.14 : VWs US-Absatz in den ersten Jahren der US-Marktbearbeitung

Abb.15 : VWs US-Absatz im Zeitraum 2000-2007

Abb.16 : Wertschöpfungskonfiguration deutscher Automobilhersteller in den USA

Abb.17 : Establishment chain deutscher Automobilhersteller für die USA

Abb.18 : Marktanteile im US-Amerikanischen Pkw Markt 2007 V

Abb.19 : Marktanteile im US-Amerikanischen Leicht-Lkw Markt 2007 V

Tabellenverzeichnis

Tab. 1 : Vor- und Nachteile der Drittvertretung

Tab. 2 : Vor- und Nachteile von Kooperationen

Tab. 3 : Vor- und Nachteile von Tochtergesellschaften

Tab. 4 : Kennzeichen der ursprünglichen Produktion von Daimler in Tuscaloosa

Tab. 5 : Daimlers Produktpalette auf dem US-Markt

Tab. 6 : BMWs Auslandsmarktbearbeitung vor dem Eintritt in die USA

Tab. 7 : Kennzeichen der ursprünglichen Produktion von BMW in Spartanburg

Tab. 8 : VWs US-Produktionsaktivitäten Anfang der 80er Jahre

Tab. 9 : VWs Produktpalette auf dem US-Markt

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Symbolverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

„Die Ausdehnung der Internationalisierung der Geschäftstätigkeit ist für die meisten Unternehmen, vor allem für die deutschen Automobilhersteller, nicht nur eine strategische Option, sondern vielmehr eine zwingende Notwendigkeit, um im globalen Wettbewerb konkurrenzfähig zu sein.“^[1] Folglich müssen die deutschen Automobilbauer auch auf internationalen Märkten mehr denn je Potenziale ausschöpfen, um nachhaltig im Wettbewerb zu bestehen.

Der US-Amerikanische Automobilmarkt ist seit seiner Entstehung, Anfang des zwanzigsten Jahrhunderts, der größte Einzelmarkt für Kraftfahrzeuge. Daher liegt es nahe, dass dieser Automobilmarkt auch für die deutschen Anbieter höchst interessant war bzw. immer noch ist. Jedoch zählen die USA, ebenso wie Deutschland, zu den reifen Volkswirtschaften, welche in der heutigen Zeit oftmals durch eine Sättigung vieler Verbrauchsgüter gekennzeichnet sind. Fraglich ist insofern, ob auf dem US-Markt immer noch Wachstumspotenziale bestehen, oder ob für die deutschen Automobilhersteller eine verstärkte Konzentration auf die Wachstumsmärkte Asiens, Osteuropas sowie Südamerikas sinnvoller wäre. Darüber hinaus ist der amerikanische Automobilmarkt nicht der ursprüngliche Kernmarkt deutscher Hersteller, sondern ein Auslandsmarkt. Im Rahmen einer Bearbeitung des US-Marktes sind folglich Aspekte relevant, welche die Geschäftstätigkeit von einer rein nationalen Aktivität unterscheidet. Dabei stehen den jeweiligen Herstellern mehrere Möglichkeiten der Marktbearbeitung sowie strategische Optionen zur Verfügung, so dass vielseitige Handlungsalternativen existieren.

Aufgrund der genannten Tatsachen ist das Ziel dieser Diplomarbeit, die vergangenen und gegenwärtigen US-Aktivitäten der deutschen Automobilkonzerne vergleichend darzustellen. Auf Grundlage dieser Untersuchung soll geprüft werden, ob eine „best practice“ Strategie zur Bearbeitung des US-Marktes durch ausländische Automobilhersteller abgeleitet werden kann und welche Bedeutung der US-Automobilmarkt für die deutschen Hersteller hat.

Untersuchungsobjekte sind, neben dem amerikanischen Automobilmarkt, die Kernmarken Mercedes, BMW und VW Pkw der drei größten deutschen Automobilhersteller Daimler, BMW und Volkswagen.

In einem Grundlagenteil wird zunächst in die primären Aspekte der Marktbearbeitung eingeführt und mit der Lerntheorie von Johanson und Vahlne ein Erklärungsansatz der internationalen Marktbearbeitung vorgestellt. Im weiteren Verlauf der Arbeit folgen Erläuterungen und Hintergrundinformationen bezüglich der Untersuchungsobjekte, worauf eine detaillierte Untersuchung der Bearbeitung des US-Marktes durch die deutschen Automobilhersteller folgt. Abschließend wird im Rahmen einer umfangreichen Analyse erörtert, inwiefern die tatsächliche Marktbearbeitung des US-Amerikanischen Marktes mit den im Grundlagenteil vorgestellten theoretischen Aspekten und Konzepten übereinstimmt und was eine erfolgreiche Marktbearbeitung auf dem US-Markt ausmacht.

2. Grundlagen internationaler Marktbearbeitung

Im ersten Teil dieses Kapitels wird erläutert, was internationale Marktbearbeitung kennzeichnet. Im Gegensatz zur nationalen Marktbearbeitung, ist die Determinante „Ausland“ eine Besonderheit, so dass auch länderspezifische Faktoren sowie Aspekte des Markteintritts berücksichtigt werden. Um die Internationalisierung der Geschäftstätigkeit zu erklären, wurden im Zeitverlauf verschiedene Theorien entwickelt. In Teil zwei des Kapitels wird mit der Lerntheorie von Johanson und Vahlne ein Erklärungsansatz der Internationalisierung bzw. der internationalen Marktbearbeitung erläutert, welcher den Prozess der Internationalisierung verdeutlicht.

2.1 Strategische Elemente der Auslandsmarktbearbeitung

Generell ist Marktbearbeitung von Markteintritt zu unterscheiden. Während Markteintritt den ersten Eintritt in ein Land oder Markt beschreibt, kennzeichnet Marktbearbeitung alle weiteren Tätigkeiten, die Unternehmen nach ihrem Markteintritt ausüben.^[2]

Unternehmungen, die einen ausländischen Markt bearbeiten, müssen sich zunächst mit diversen strategischen Fragestellungen auseinandersetzen, bevor sie mit der Bearbeitung eines Marktes beginnen und einen Markteintritt wagen.^[3] Bei der Untersuchung von Auslandsaktivitäten deutscher Automobilhersteller auf dem US-Amerikanischen Markt, erscheinen neben der Wahl eines geeigneten Standortes und einer geeigneten Marktbearbeitungsform, insbesondere der Zeitpunkt des Markteintritts, die Konfiguration der Wertschöpfung sowie produktpolitische Entscheidungen interessant und von übergeordneter Bedeutung. Dementsprechend werden diese Aspekte hervorgehoben und in den folgenden Abschnitten erläutert.

Ganz gleich, in welchem Zusammenhang fortan von Markteintritt oder -bearbeitung gesprochen wird, bezieht sich dies stets auf den Eintritt und die Bearbeitung von Auslandsmärkten.

2.1.1 Standortwahl

Ziel der Standortwahl ist auf Grundlage relevanter Kriterien, das Land bzw. den Ort auszuwählen, welcher für die Aktivitäten eines Unternehmens die höchste Erfolgswahrscheinlichkeit aufweist.^[4] Empirische Untersuchungen belegen, dass die Kriterien Absatz- und Kostenorientierung, die Konkurrenzsituation, staatliche Rahmenbedingungen sowie infrastrukturelle Faktoren die bedeutendsten Standortfaktoren sind, nach denen Unternehmen potentielle Standorte bewerten.^[5]

Diesbezüglich vermitteln verschiedenartige Analysen, Checklisten- und Bewertungsverfahren erste Indizien und weisen auf die Vorteilhaftigkeit unterschiedlicher Länder hin. Einen Überblick über geeignete Auswahlverfahren liefern unter anderem Backhaus et al. (2000) oder auch Welge und Holtbrügge (2003). Checklisten- und Bewertungsverfahren eignen sich jedoch hauptsächlich zur Differenzierung zwischen Ländern, mitunter auch Regionen. Für die exakte Bestimmung des optimalen Standortes dienen analytische Verfahren als maßgebliches Entscheidungskriterium. Eine besondere Rolle spielen dabei klassische Investitionsrechenverfahren.^[6]

2.1.2 Marktbearbeitungsformen

Werden Unternehmen auf ausländischen Märkten aktiv, bestehen verschiedene Optionen des Markteintritts und der -bearbeitung. Dabei muss die Form des Eintritts nicht zwangsläufig der späteren Bearbeitungsform entsprechen, da Organisationen ihre Marktbearbeitungsform im Zeitverlauf oftmals ändern.^[7] Ergeben sich besonders dann, wenn Unternehmen erste Erfahrungen gesammelt haben oder strategische Veränderungen beabsichtigen.

In der wirtschaftswissenschaftlichen Literatur existieren viele Systematisierungen der unterschiedlichen Marktbearbeitungsformen. Sinnvoll erscheint unter anderem eine Systematisierung nach Ressourcenbeanspruchung, sowie Kontroll- und Steuerungsfähigkeit der einzelnen Formen, zumal diese Typologie Anerkennung mehrerer renommierter Autoren und Forscher erfährt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1 : Typologie der Marktbearbeitungsformen

Quelle : Modifizierte Darstellung i.A.a. Müller-Stewens/Lechner (2002): S.387

Demnach haben Unternehmen drei grundsätzliche Marktbearbeitungs- bzw. Markteintrittsformen zur Auswahl. Zunächst besteht die Möglichkeit einer Vertretung durch Dritte. Darüber hinaus ist die Option einer Kooperation zwischen mehreren Wirtschaftssubjekten gegeben. Eine dritte Möglichkeit ist die Gründung einer Tochtergesellschaft.^[8] Diese Gestaltungsoptionen werden in dem folgenden Abschnitt erläutert.

2.1.2.1 Vertretung durch Dritte

Eine Vertretung durch Dritte wird hauptsächlich von absatzorientierten Unternehmen gewählt, die zentrale Einheiten wie die Forschung und Entwicklung, ihre Beschaffung oder auch Produktion im Heimatland belassen. Märkte durch Drittvertretung zu bearbeiten ist in Form von Export, Lizenzvergabe und Franchising möglich.^[9]

Exportierende Unternehmen können sowohl direkt als auch indirekt vorgehen. Während direkte Exporteure ihren Vertragspartner im Ausland haben und Güter dort unmittelbar absetzten, sind beim indirekten Export Absatzmittler eingeschaltet. Letztere sitzen im In- oder Ausland und handeln auf eigene Rechnung sowie eigenes Risiko. Export eignet sich vor allem dann als Form der Marktbearbeitung, wenn entscheidende Produktionsvorteile im Heimatland bestehen.^[10]

Unter Marktbearbeitung mittels Lizenzen versteht man vertragliche Vereinbarungen zwischen dem internationalisierenden Lizenzgeber und einem Lizenznehmer, der auf dem Zielmarkt operiert. Dabei stellt der Lizenzgeber intangible Vermögenswerte, wie zum Beispiel Patente, Urheberrechte oder auch ein spezifisches Know-how, zur Verfügung, die der Lizenznehmer unter Beachtung der vertraglichen Rahmenbedingungen nutzen darf. Lizenzierung ist jedoch ausschließlich bei intangiblen Vermögenswerten eine Option der Marktbearbeitung und somit für Automobilhersteller nur bedingt anwendbar.^[11]

Eine weitere Form der Drittvertretung ist Franchising, welches auf einem Dauerschuldverhältnis zwischen Franchisegeber und -nehmer beruht. Dabei überlässt der Franchisegeber seinem Vertragspartner ein umfassendes Absatz-, Beschaffungs-, Organisations- und Managementkonzept, mittels derer Ausführung der Franchisenehmer den ausländischen Markt bearbeitet. Ebenso wie Lizenzierungsvereinbarungen eignet sich Franchising nur eingeschränkt als Form der Marktbearbeitung innerhalb der Automobilindustrie und kommt primär als Vertriebsform in Frage.^[12]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 1 : Vor- und Nachteile der Drittvertretung

Quelle : Eigene Darstellung a.I.v. Kutschker/Schmid (2006): S.828ff.; Welge/Holtbrügge(2003): S.100ff.

2.1.2.2 Kooperationen

Unter Kooperationen versteht man Strukturen, die auf Grundlage kapitalmäßiger und/oder vertraglicher Abmachungen zwischen mehreren, rechtlich und wirtschaftlich unabhängigen, Organisationen geschaffen werden. Meist stammen die Kooperationspartner aus unterschiedlichen Staaten und streben eine gemeinsame Aufgabenbewältigung an.^[13] Kosten-, Ressourcen- und Technologieaspekte gehören ebenso wie Markterschließungsabsichten zu den primären Motiven, die Unternehmen zu der Gründung von Kooperationen bewegen.^[14] Im engeren Sinne zählen neben strategischen Allianzen lediglich Joint Ventures zu Kooperationen, obgleich es darüber hinaus einige weitere Verflechtungen zwischen Organisationen gibt, die kooperativen Charakter aufweisen.^[15]

Bei einer strategischen Allianz handelt es sich um eine, formalisierte und langfristig ausgelegte, strategische Zusammenarbeit zwischen mehreren Organisationen, wobei die beteiligten Unternehmen weiterhin rechtlich selbstständig agieren. Die Zusammenarbeit beschränkt sich auf ausgewählte Teilgebiete, mit dem Ziel, eigene Schwächen durch Stärkenpotentiale der Allianzpartner zu kompensieren. Durch entstehende Synergien soll die Wettbewerbsposition gesichert und langfristig verbessert werden.^[16]

Im Gegensatz zu einer strategischen Allianz, handelt es sich bei einem Joint Venture um ein von mehreren Partnern gemeinschaftlich geführtes Unternehmen, mit eigener Rechtsform. Die Kapitalanteile der einzelnen Kooperationspartner entsprechen meistens in etwa ihren Eigentums- und Kontrollrechten. Dementsprechend wird zwischen majority, equity und minority Joint Ventures unterschieden. Neben dieser dominanten Form des Joint Ventures werden gelegentlich auch Contractual Joint Ventures geschlossen, wobei keine Unternehmung mit eigener Rechtspersönlichkeit entsteht. Ähnlich wie bei strategischen Allianzen kommt es zu einer Zusammenarbeit in genau definierten Bereichen. Diesbezüglich erfährt bei Automobilherstellern insbesondere die Vertragsfertigung eine besondere Relevanz, bei der einzelne Fertigungsstufen auf ausländische Unternehmen übertragen werden.^[17]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 2 : Vor- und Nachteile von Kooperationen

Quelle : Eigene Darstellung a.I.v. Kutschker/Schmid (2006): S.863ff.

2.1.2.3 Tochtergesellschaften

Tochtergesellschaften können sowohl aus einer Neugründung als auch aus einer Akquisition hervor gehen. Möglich ist die Etablierung verschiedener Wertschöpfungsstufen, so dass zwischen vollständig integrierten Tochtergesellschaften mit ganzheitlicher Wertschöpfung und Tochterunternehmungen mit spezialisierter Wertschöpfung unterschieden wird. Bei letzteren handelt es sich vor allem um Beschaffungs-, Finanzierungs-, Vertriebs-, Montage-, Produktions- oder Forschungs- und Entwicklungsniederlassungen.^[18]

Wenn die Muttergesellschaft in vollem Besitz des Kapitals oder der Stimmrechte ist, dann handelt es sich um eine voll beherrschte Tochtergesellschaft. Darüber hinaus ist auch ein Kapital- bzw. Stimmrechtsanteil zwischen 50,1% und 99,9% möglich. In diesem Fall spricht man von einer Mehrheitsbeteiligung.^[19]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 3 : Vor- und Nachteile von Tochtergesellschaften

Quelle : Eigene Darstellung a.I.v. Kutschker/Schmid (2006): S.880ff.; Welge/Holtbrügge (2003): S.120,123

2.1.3 Timing des Markteintritts

Bei Timingstrategien geht es um die Wahl des optimalen Markteintrittszeitpunktes. Diesbezüglich wird zwischen zwei Teilentscheidungen unterschieden. Die erste Entscheidung betrifft die Reihenfolge in der mehrere Auslandsmärkte bearbeitet werden sollen. Es handelt sich dabei um die Aufstellung einer länderübergreifenden Timingstrategie. Eine zweite Entscheidung betrifft die länderspezifische Timingstrategie, wobei über das zeitliche Vorgehen eines einzelnen Markteintritts entschieden wird.^[20]

Bei länderübergreifenden Timingstrategien sind im Allgemeinen drei Muster gängig. Erstens existiert die so genannte Wasserfallstrategie, welche einen sukzessiven Eintritt in andere Ländermärkte kennzeichnet. Unternehmen erhöhen die Anzahl ihrer Markteintritte schrittweise und erschließen neue Länder der Reihe nach. Somit vollzieht sich bei der Wasserfallstrategie der Eintritt in mehrere Länder über einen längeren Zeitraum hinweg. Bei der Sprinklerstrategie hingegen, erfolgt der Markteintritt in verschiedene Länder nahezu simultan, so dass keine zeitliche Differenzierung hinsichtlich des Markteintrittspunktes besteht. Darüber hinaus gibt es eine aus Wasserfall- und Sprinklerstrategie kombinierte Timingstrategie, die eine Kombination beider Strategien darstellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2 : Länderübergreifende Timingstrategien im Überblick

Quelle : Darstellung i.A.a. an Kutschker/Schmid (2006): S.964ff.

Im Gegensatz zur Sprinklerstrategie, werden bei der Wasserfallstrategie weniger Ressourcen auf einmal gebunden, was unter anderem zu einer Reduktion des Markteintrittsrisikos beiträgt. Zudem ermöglicht eine schrittweise Expansion die Realisierung von Lerneffekten, indem Erlerntes umgesetzt werden kann. Demgegenüber eignet sich die Sprinklerstrategie besonders bei Produkten mit kurzen Verbrauchszyklen, zumal ein später Markteintritt nur eine geringe Partizipation am gesamten, im Markt erzielbaren Absatz, ermöglicht.^[21]

Ob ein Unternehmen vor oder nach seinen Hauptkonkurrenten in ein Land eintritt, ist durch länderspezifische Timingstrategien gekennzeichnet. Unternehmen, die eine Pionierstrategie befolgen, haben die Chance diverse Vorsprünge gegenüber der Konkurrenz zu erzielen. Möglichen Pioniergewinnen stehen hohe Kosten der Markterschließung sowie ein höheres Risiko zu scheitern gegenüber, zumal keine Erfahrungen hinsichtlich der Marktbearbeitung existieren. Unternehmen, die eine Folgerstrategie wählen und erst nach einiger Zeit in den Markt eintreten, sind unter Umständen Markteintrittsbarrieren ausgesetzt, die im Zeitverlauf aufgebaut wurden. Dennoch haben sie, im Vergleich zu Pionieren, eine höhere Sicherheit, da das Marktumfeld besser eingeschätzt werden kann, zuverlässigere Informationen existieren und von Fehlern des Pioniers gelernt werden kann. Beide Strategien bieten Vor- und Nachteile, so dass es einzelfallabhängig und oftmals nicht im Voraus ersichtlich ist, welche der beiden Strategien geeigneter ist.^[22]

2.1.4 Konfiguration der Wertschöpfung

Unter Konfiguration versteht man im Internationalen Management, im Gegensatz zur Organisationslehre, die geographische Streuung oder Konzentration von Wertschöpfungsaktivitäten. Konfiguration kennzeichnet somit den Grad der Zentralisierung oder Dezentralisierung der Wertschöpfungskette.

Zentralisierung ist dann gegeben, wenn sämtliche Wertschöpfungsstufen lediglich in einer bestimmten Region ausgeführt werden. Demgegenüber liegt Dezentralisierung vor, sofern gleichartige Werstschöpfungsstufen in verschiedenen Regionen ausgeführt werden. International tätige Unternehmungen haben zumindest einige Teilbereiche ihrer Wertschöpfung im Ausland, so dass deutsche Automobilhersteller keine Extremform der Zentralisierung kennzeichnet. Vielmehr ist zu untersuchen, ob auf dem US-Amerikanischen Markt mittels einer extremen Dezentralisierungsstrategie operiert wird, bei der jede Aktivität der Wertschöpfungskette ausgeführt wird, oder ob vielmehr eine Mischform zwischen Zentralisierung und Dezentralisierung vorherrscht.^[23] Die Untersuchung der Konfiguration erstreckt sich in dieser Arbeit primär auf die Bereiche Produktion, Beschaffung, Forschung und Entwicklung sowie Vertrieb.

2.1.5 Produktpolitik

Bei der Formulierung von produktpolitischen Strategien gilt es im Wesentlichen zwischen den Handlungsoptionen „Standardisierung“ und „Differenzierung“ zu entscheiden. Zudem muss neben der Festlegung dieser Basisstrategie überlegt werden, ob ein Markt mit einem, im Vergleich zum Heimatmarkt, gleichen, veränderten oder neuen Produkt bearbeitet werden soll. Im Rahmen einer Standardisierungsstrategie besteht somit die Möglichkeit, den Weltmarkt mit der Übertragung bisheriger Produkte, durch die Entwicklung einer neuen Produktvariante oder mit einem gänzlich neuen Produkt zu bearbeiten. Eine Differenzierungsstrategie liefert die Optionen, ein spezielles Land mit einer spezifischen Anpassung der bisherigen Produktkonzeption oder mittels der Entwicklung neuartiger Produkte, zu bearbeiten.

Der Produktkern, auch als Grundfunktion eines Gutes bekannt, stellt für einen Verbraucher den Grundnutzen dar und wird in der Regel weltweit standardisiert. Folglich setzen länderspezifische oder weltmarktorientierte Anpassungen am Zusatznutzen an, welcher aus produktpolitischen Elementen wie Marke, Qualität und Nebenleistungen resultiert.^[24]

2.2 Die Lerntheorie von Johanson & Vahlne

Eine zentrale Fragestellung des Internationalen Managements ist die Erklärung der Internationalisierung von Organisationen. In diesem Zusammenhang gibt es eine Vielzahl von Untersuchungen über Auslandsaktivitäten von Unternehmungen und daraus abgeleitete Theorien, welche die Internationalisierung von Organisationen veranschaulichen und erklären. Eine der bekanntesten und meist diskutierten Theorien ist die Lerntheorie der Internationalisierung von Jan Johanson und Jan-Erik Vahlne, die Mitte der siebziger Jahre an der schwedischen Uppsala Universität entwickelt wurde. Dabei handelt es sich um einen der wenigen, wissenschaftlich anerkannten Ansätze, welche die Internationalisierung von Organisationen als Prozess darstellen.

Den Ursprung ihrer Arbeit lieferten Johanson und Vahlne durch die Veröffentlichung des Aufsatzes „The internationalization process of the firm, a model of knowledge development and increasing foreign market commitments“ im Jahr 1977. Dieser Erklärungsansatz basiert auf den Verhaltenstheorien von Cyert/March (1963) und Aharoni (1966) sowie auf Penroses Theorie des Unternehmenswachstums (1959).^[25] Grundannahme ist, dass die Internationalisierung von Unternehmungen als Prozess abläuft, wobei die Autoren auf ein so genanntes Internationalisierungsmuster sowie -modell verweisen.^[26] Jenes Muster charakterisiert den Ablauf des Internationalisierungsprozesses, während das Internationalisierungsmodell den theoretischen Hintergrund dafür liefert. Sowohl das Muster als auch das Modell sind zentraler Bestandteil der Theorie und werden im Folgenden näher erläutert.

2.2.1 Internationalisierungsmuster

Johanson und Vahlne haben während ihrer empirischen Untersuchungen zwei Muster ausgemacht, nach denen Unternehmen ausländische Märkte erschließen. Das erste Muster „establishment chain“ bezieht sich auf die zeitliche Abfolge der Marktbearbeitung, sowie auf die schrittweise Ausdehnung der Marktbearbeitungsformen. Das zweite Muster „psychic distance chain“ beschreibt hingegen die Reihenfolge in der ausländische Märkte erschlossen werden.^[27]

2.2.1.1 Establishment chain

Laut Johanson und Vahlne erfolgt die Internationalisierung von Organisationen in vier Stufen. Nachdem Unternehmungen zunächst unregelmäßig exportieren, intensivieren sie ihre Exportaktivitäten sukzessiv, so dass es nach einiger Zeit zu einem regelmäßigen Export kommt. Auf dieser zweiten Stufe der Internationalisierung werden die Geschäfte indirekt mittels unabhängiger Vertreter abgewickelt. In einem weiteren Schritt erfolgt die Bearbeitung des ausländischen Marktes durch die Eröffnung von lokalen Vertriebsniederlassungen. Schließlich kommt es, in einer vierten Stufe, zu dem Aufbau eigener Produktionsstätten vor Ort.^[28]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3 : Stufen der Marktbearbeitung im Internationalisierungsprozess gemäß Johanson & Vahlne

Quelle : Eigene Darstellung

Die einzelnen Stufen unterscheiden sich in erster Linie durch einen ungleichen Kenntnisstand über den entsprechenden Auslandsmarkt. Im Verlauf des Internationalisierungsprozesses generieren Unternehmen immer mehr Wissen über die Marktbedingungen des Gastlandes und erhöhen somit ihr Wissen über den Markt. Parallel dazu steigen der Ressourceneinsatz im Ausland, und folglich auch die Marktbindung.^[29] Mit einem Zuwachs an Marktwissen werden nun Formen der Marktbearbeitung gewählt, die ein höheres Maß an Ressourcen binden und damit risikoreicher sind.^[30] Auslandsaktivitäten, mitunter auch die Wahl der Marktbearbeitungsform, korrelieren demnach positiv mit dem Marktwissen einer Organisation, so dass der Internationalisierungsgrad einer Unternehmung entscheidend durch ihr Wissen beeinflusst wird.^[31]

2.2.1.2 Psychic distance chain

Im Bezug auf die Reihenfolge der Auslandsmarktbearbeitung haben Johanson und Vahlne festgestellt, dass Unternehmen zunächst in solche Länder expandieren, die eine geringe psychische Distanz zum Heimatmarkt aufweisen. Märkte mit einer größeren psychischen Distanz werden hingegen erst mit steigender Auslandserfahrung erschlossen.^[32]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4 : Länderwahl im Rahmen der internationalen Marktbearbeitung gemäß Johanson und Vahlne

Quelle : Eigene Darstellung

Unter psychischer Distanz verstehen die beiden Forscher die Summe aller Faktoren, die den Informationsfluss zwischen dem Ziel- und Gastland hemmen. Dies sind in etwa eine unterschiedliche Sprache, Kultur, Geschäftsgepflogenheiten, ein unterschiedliches Bildungsniveau, etc.^[33] Je größer die psychische Distanz zwischen Märkten ist, desto schwerer ist die Informationsgewinnung über den etwaigen Zielmarkt. Gleiches gilt für die richtige Interpretation der erhaltenen Informationen. Somit lernen Unternehmen Marktkenntnisse von Ländern mit einer geringen psychischen Distanz schneller gegenüber solchen, bei denen die psychische Distanz größer ausfällt.^[34] Aus diesen Gründen erfolgt eine Internationalisierung, idealtypisch in konzentrischen Kreisen ausgehend vom Heimatland. Zunächst in jene Länder, die im Vergleich zum Heimatmarkt ähnlich eingeschätzt werden. Mit zunehmenden Kenntnissen und Erfahrungen werden schließlich Länder auf weiter entfernt liegenden Kreisen erschlossen.^[35] Durch diese Vorgehensweise werden Marktunsicherheiten minimiert und Chancen einer erfolgreichen Marktbearbeitung erhöht.^[36]

2.2.2 Internationalisierungsmodell

Das Internationalisierungsmodell besteht aus je zwei statischen und dynamischen Elementen. Bei den statischen Elementen handelt es sich um Marktbindung und Marktwissen, während zu den dynamischen Elementen laufende Geschäftsaktivitäten sowie Marktbearbeitungsentscheidungen zählen. Johanson und Vahlne gehen davon aus, dass die statischen Elemente Entscheidungen hinsichtlich der Bindung von Ressourcen und der genauen Ausführung laufender Geschäftsaktivitäten bedingen. Die dynamischen Elemente beeinflussen wiederum die statischen Elemente, so dass ein Prozess der gegenseitigen Beeinflussung existiert.^[37]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5 : Mechanismus der Internationalisierung gemäß Johanson & Vahlne

Quelle : Darstellung i.A.a. Johanson/Vahlne (1977): S.26

2.2.2.1 Statische Einflussfaktoren

Ein statischer Einflussfaktor ist Marktbindung. Johanson und Vahlne begründen eine gewisse Abhängigkeit von ausländischen Märkten, indem sie annehmen, dass Unternehmen während der Erschließung neuer Märkte Ressourcen transferieren. Je nach Umfang, wie auch Wert des Ressourcentransfers und in Abhängigkeit der etablierten Marktbearbeitungsform sowie der psychischen Distanz zur Heimat, variiert das Ausmaß der Marktbindung.^[38] Je tiefer ein Unternehmen in einen Markt eindringt, je weiter es demnach auf der „establishment chain“ voranschreitet, desto höher ist die Bindung in diesem Markt. Mit einer steigenden Marktbindung fallen damit auch etwaige Marktaustrittsbarrieren höher aus.^[39]

Ein weiterer statischer Einflussfaktor ist Marktwissen. Im Zuge der Internationalisierung generieren Unternehmen eine Reihe an Informationen und erwerben somit immer mehr Wissen über verschiedene Bedingungen auf fremden Märkten.^[40] Der Kenntnisstand einer Organisation hängt dementsprechend von den in der Vergangenheit gemachten Erfahrungen ab und ist für das künftige Verhalten und den Internationalisierungsprozess betreffende Entscheidungen maßgeblich. Internationalisierung kann in Folge dessen als fortlaufender Prozess des Lernens verstanden werden.^[41] In Anlehnung an Penrose unterscheiden Johanson und Vahlne zweierlei Arten von Wissen und klassifizieren es in objektives Wissen sowie Erfahrungswissen. Objektives Wissen ist standardisierbar, kann gelehrt und folglich erlernt werden. Erfahrungswissen kann ausschließlich durch persönliche Erfahrungen gelernt werden.^[42] Aufgrund dessen ist Erfahrungswissen bei der Internationalisierung gegenüber objektivem Wissen weitaus kritischer zu bewerten, zumal es im Vergleich zu objektivem Wissen viel schwerer zu erwerben ist, somit seltener und zudem nicht ohne weiteres übertragbar. Neben objektivem Wissen und Erfahrungswissen klassifizieren Johanson und Vahlne noch zwei weitere relevante Wissensarten. Generelles Wissen sowie marktspezifisches Wissen. Generelles Wissen umfasst Marketingmethoden und allgemeine Eigenschaften unterschiedlicher Kundentypen, wobei marktspezifisches Wissen Charakteristika verschiedener Märkte kennzeichnet.^[43] Generelles Wissen ist zwischen Märkten leicht übertragbar und erleichtert Wachstum. Marktspezifisches Wissen, das aus persönlichen Erfahrungen generiert wird, ist demgegenüber nur schwer transferierbar. Im Rahmen der Internationalisierung sind jedoch alle vier vorgestellten Wissensarten erforderlich und für eine erfolgreiche Marktbearbeitung wichtig.^[44]

2.2.2.2 Dynamische Einflussfaktoren

Bei einem der beiden dynamischen Einflussfaktoren handelt es sich um laufende Geschäftsaktivitäten. Im Rahmen des täglichen Geschäftes verhandeln Verantwortliche von Unternehmen mit Kunden, Lieferanten, Organisationen und vielen weiteren Personen oder Institutionen. Diese Verhandlungen prägen das Erfahrungswissen entscheidend und erhöhen zudem bestehende Marktbindung, so dass laufende Geschäftsaktivitäten die Dynamik der Internationalisierung in hohem Maße beeinflussen.^[45] Diese Geschäftsaktivitäten bieten folglich Gelegenheit, Erfahrungen zu sammeln und Marktbedingungen kennen zu lernen. Für den Internationalisierungsprozess ist dies sehr bedeutend. Durch Kontakte, die während den Verhandlungen zustande kommen, werden Verhältnisse aufgebaut und Vertrauen geschaffen, welches die Marktbindung positiv beeinflusst.^[46]

Einen zweiten dynamischen Einflussfaktor stellen Entscheidungen hinsichtlich der Marktbearbeitung dar. Schon zu Beginn der Internationalisierung muss eine Organisation entscheiden, in welchem Ausmaß Ressourcen im Ausland etabliert werden sollen. Sofern Verantwortliche sich Bedürfnissen und Möglichkeiten von Geschäftsaktivitäten bewusst sind, werden Chancen und Risiken der Marktbearbeitung analysiert, wonach zwischen verschiedenen Handlungsalternativen abgewogen wird. Besonders gut werden Bedürfnisse und Möglichkeiten durch individuelle Erfahrungen eingeschätzt, weswegen im Markt tätige Mitarbeiter die besten Prognosen über Chancen und Risiken liefern. Wie auch immer eine Einschätzung ausfällt, führt eine verstärkte Marktbearbeitung sowohl zu einer höheren Geschäftsaktivität, als auch zu einer höheren Marktbindung und steigert nachhaltig das Marktwissen einer Organisation.^[47]

2.2.3 Kritische Betrachtung der Theorie

Die Gültigkeit der Lerntheorie von Johanson und Vahlne wurde nach ihrer Aufstellung Ende der siebziger Jahre in weiteren Untersuchungen, nicht nur für Schweden sondern auch für andere Länder, bestätigt. Dennoch sammelten sich im Zeitverlauf Kritiker, die Schwachstellen an der Theorie feststellten, wonach Johanson und Vahlne 1990 einräumten, gewisse Aspekte vernachlässigt zu haben.^[48] Im Wesentlichen bezieht sich die Kritik auf vier Punkte. Bemängelt werden der deterministische Charakter des Ansatzes, seine begrenzte Validität für spätere Internationalisierungsschritte, die Nichtberücksichtigung relevanter Marktbearbeitungsformen sowie eine zunehmende Irrelevanz der erklärenden Variablen psychische Distanz und Wissen.

Unterschiedliche Autoren bemängeln, dass der Internationalisierungsprozess viel schneller und nicht derart deterministisch abläuft, wie von Johanson und Vahlne im Jahr 1977 angenommen.

Empirische Untersuchungen bestätigen überdies, dass Unternehmen Stufen der „establishment chain“ oftmals überspringen,^[49] zumal Organisationen gerade im Zeitverlauf des Internationalisierungsprozesses ein hohes Maß an Auslandserfahrungen sammeln. Insofern ist die Aussagefähigkeit der Lerntheorie primär auf das Anfangsstadium der Internationalisierung beschränkt, wenn unzureichendes Wissen und eine nicht adäquate Ressourcenausstattung schnelle Schritte verhindern.^[50]

In dem Internationalisierungsmuster wird außerdem nur eine begrenzte Anzahl an Marktbearbeitungsformen berücksichtigt. Jüngere Auswahlentscheidungen zeigen jedoch, dass bei der Wahl geeigneter Marktbearbeitungsformen insbesondere Kooperationen in Form von Strategischen Allianzen oder Joint Ventures überaus relevante und wichtige Optionen darstellen.^[51]

Ebenfalls überholt scheint das Internationalisierungsmuster „psychic distance chain“. Johanson und Vahlne argumentieren, dass die Internationalisierung in konzentrischen Kreisen ausgehend vom Heimatland erfolgt. Verschiedene Faktoren haben jedoch die Rahmenbedingungen zwischen Staaten geändert und zu einer allgemeinen Abnahme der psychischen Distanz geführt. Ebenso wie die permanente Weiterentwicklung von Informations- und Kommunikationstechnologien, hat die Zunahme von global aufgestellten Konzernen zu einer Homogenisierung der Märkte geführt. Bei Internationalisierungsentscheidungen spielt psychische Distanz demnach nicht mehr eine so große Rolle, wie noch zu Ende der siebziger Jahre.^[52] Neben der psychischen Distanz wird Wissen sowohl bei der räumlichen als auch zeitlichen Ausweitung des Internationalisierungsprozesses mehr oder minder als einzige erklärende Variabel angesehen. In einem Zeitalter, das von kurzen Produktlebenszyklen gekennzeichnet ist und in dem Informationen leicht zugänglich sind, ist fraglich, ob Wissen als erklärende Variable für Internationalisierung eine derart hohe Bedeutung zustehen dürfe.^[53]

2.2.4 Erweiterung des ursprünglichen Ansatzes

Die im vorherigen Kapitel erwähnten Kritiken trugen zu einer Weiterentwicklung der ursprünglichen Theorie bei. Einige Kritiken nahmen Johanson und Vahlne an und berücksichtigten diese in einer im Jahr 1990 erschienenen, modifizierten Theorie. Von größter Relevanz scheint dabei die Berücksichtigung verschiedener Internationalisierungssituationen und der Aufgriff des Netzwerkgedankens. Beide Aspekte werden insbesondere von Johanson und Mattsson in zwei Arbeiten aus den Jahren 1986 und 1988 aufgegriffen.

Johanson und Mattsson gehen davon aus, dass es verschiedenartige Internationalisierungssituationen gibt, die von unterschiedlichen Internationalisierungsprozessen geprägt sind. Die Betrachtung verschiedener Internationalisierungssituationen führt zu einer Abkehr vom ursprünglich postulierten, autonomen, inkrementalen Prozess. Im Mittelpunkt steht nun vielmehr ein bewusst gesteuerter, situationsabhängiger Internationalisierungsprozess. Zudem werden von nun an weitere Markteintritts- und Marktbearbeitungsformen akzeptiert.^[54] Die weitreichendste und wichtigste Erweiterung scheint jedoch der Aufgriff des Netzwerkgedankens zu sein. Gemäß Johanson und Mattsson ist Internationalisierungsverhalten von Organisationen mitunter durch interne, sowie externe Netzwerke bestimmt. Jede Organisation besteht aus einem Netzwerk unterschiedlicher Akteure, welches wiederum Bestandteil weiterer Netzwerke ist.^[55] Aufgrund des Netzwerkgedankens ist der Internationalisierungsverlauf nicht mehr ausschließlich durch interne Kriterien und Eigenschaften bestimmt. Externe Faktoren haben von nun an ebenfalls einen Einfluss auf den Internationalisierungsprozess.^[56]

2.2.5 Würdigung der Theorie

Die Lerntheorie hat die Internationalisierungsprozessforschung in entscheidender Weise geprägt und war zu Zeiten ihrer Veröffentlichung ein Meilenstein für die Erklärung von Internationalisierung. Im Rahmen der Internationalisierungsprozessforschung ist sie eine der wenigen dynamisch angelegte Ansätze und stellte zudem eine qualitative Bereicherung im Gesamtgefüge der Internationalisierungstheorien dar. Mit dem Internationalisierungsmuster sowie -modell gelang es Johanson und Vahlne eine fundierte Antwort für die Erschließung ausländischer Märkte zu geben, die zugleich einen hohen Erklärungs- und Beschreibungsgehalt aufweist. Dennoch stand der Ansatz im Zeitverlauf zunehmend in der Kritik, so dass die Gültigkeit der Theorie vermehrt hinterfragt wird. Als angemessene Grundlage für die Anfertigung wissenschaftlicher Arbeiten scheint die Lerntheorie trotz aller Kritiken geeignet, zumal sie nach wie vor zu den renommiertesten Theorien der Internationalisierungsprozessforschung zählt. Es bleibt somit äußerst spannend, wie die Internationalisierung deutscher Automobilhersteller im Vergleich zur Lerntheorie abgelaufen ist und ob sich die Kritiken des ursprünglichen Konzeptes bestätigen.

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^[1] Aussage Woywode (2005)

^[2] Vgl. Kutschker/Schmid (2006): S.820

^[3] Ebd.: S.796,820ff.

^[4] Vgl. Welge/Holtbrügge (2003): S.89

^[5] Vgl. Oppenländer (2002): S.366ff.

^[6] Vgl. Welge/Holtbrügge (2003): S.89ff.

^[7] Vgl. Kutschker/Schmid (2006): S.820

^[8] Vgl. Müller-Stewens/Lechner (2002): S. 387f.

^[9] Ebd.: S.388

^[10] Vgl. Welge/Holtbrügge (2003): S.102,104

^[11] Vgl. Kutschker/Schmid (2006): S.838ff.

^[12] Ebd.: S.847

^[13] Vgl. Müller-Stewens/Lechner (2002): S. 388; Kutschker/Schmid (2006): S.857

^[14] Vgl. Perlitz (2002): S.535f.

^[15] Vgl. Kutschker/Schmid (2006): S. 858

^[16] Vgl. Welge/Al-Laham (2002): S.627

^[17] Vgl. Backhaus et al. (2000): S.138; Kutschker/Schmid (2006): S.853,860ff.

^[18] Vgl. Müller-Stewens/Lechner (2002): S.388

^[19] Vgl. Kutschker/Schmid (2006): S.878

^[20] Vgl. Meffert/Pues (2002): S.405

^[21] Vgl. Kutschker/Schmidt: S.963ff.

^[22] Vgl. Berndt et al. (2005): S.157f.; Kutschker/Schmidt (2006): S.959ff.

^[23] Vgl. Kutschker/Schmid (2006): S.970ff.

^[24] Vgl. Berndt et al. (2005): S.206

^[25] Vgl. Johanson/Vahlne (1990): S.11

^[26] Vgl. Johanson/Vahlne (1977): S.23

^[27] Ebd.: S.24ff.

^[28] Vgl. Johanson/Vahlne (1990): S.13

^[29] Ebd.

^[30] Vgl. Holtbrügge (2006): S.381

^[31] Vgl. Perlitz (2004): S.112

^[32] Vgl. Johanson/Vahlne (1990): S.13

^[33] Vgl. Johanson/Vahlne (1977): S.24

^[34] Vgl. Eriksson (1997): S.341

^[35] Vgl. Holtbrügge (2006): S.382

^[36] Vgl. Johanson/Vahlne (1990): S.13

^[37] Vgl. Johanson/Vahlne (1977): S.26f.

^[38] Vgl. Holtbrügge (2006): S.382

^[39] Vgl. Johanson/Vahlne (1977): S.27

^[40] Vgl. Forsgren (2000): S.4ff.

^[41] Vgl. Eriksson/Majkgård (1998): S.222; Petersen et al. (2003): S.39

^[42] Vgl. Penrose (1966): S.53

^[43] Vgl. Johanson/Vahlne (1977): S.28

^[44] Vgl. Johanson/Vahlne (1990): S.12

^[45] Vgl. Johanson/Vahlne (2003): S.11

^[46] Vgl. Holtbrügge (2003): S.384

^[47] Vgl. Johanson/Vahlne (1977): S.29; Johanson/Vahlne (2003): S.12

^[48] Vgl. Johanson/Vahlne (1990): S.14ff.

^[49] Vgl. Bäurle (1996): S.71; Blomstermo/Sharma (2003): S.25

^[50] Vgl. Welge/Holtbrügge (2003): S.64

^[51] Vgl. Andersen (1997): S.32

^[52] Vgl. Nordström (1991): S.30f.

^[53] Vgl. Perlitz (2004): S.113

^[54] Vgl. Johanson/Mattsson (1986): S.250ff.

^[55] Vgl. Johanson/Mattsson (1988): S.290ff.

^[56] Vgl. Johanson/Vahlne (1990): S.19f.