Costa Rica. Positionierung als touristische Destination im deutschen Markt

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Gegenstand und Ziel der Arbeit
1.2 Aufbau der Arbeit

2. Die Positionierung einer touristischen Destination
2.1 Ablauf des Destinationsmarketing-Prozesses
2.2 Relevante Aspekte für die Positionierung
2.2.1 Vision und Leitbild
2.2.2 Zielbildung
2.2.3 Strategische Planung
2.2.3.1 Marktsegmentierung und Zielgruppenbestimmung
2.2.3.2 Aktive Positionierung
2.2.3.3 Markenstrategie
2.2.3.4 Corporate Identity
2.3 Neue Anforderungen durch die Globalisierung
2.3.1 Verschärfter internationaler Wettbewerb
2.3.2 Veränderte Kundenwünsche
2.4 Nationale Tourismusorganisationen (NTOs)

3. Costa Rica
3.1 Landeskundlicher Überblick
3.2 Geographie und Ökologie
3.3 Tourismus
3.3.1 Die touristische Infrastruktur
3.3.1.1 Regionen und Attraktionen
3.3.1.2 Transport
3.3.1.3. Beherbergung
3.3.1.4 Weitere touristische Dienstleistungen
3.3.2 Instituto Costarricense de Turismo (ICT)
3.3.3 Entwicklung und aktuelle Situation

4. Untersuchung der Erfolgschancen für die Positionierung Costa Ricas im deutschen Markt
4.1 Der deutsche Fernreisemarkt
4.1.1 Entwicklung
4.1.2 Die deutschen Fernreisenden
4.1.2.1 Profil und Ansprüche
4.1.2.2 Trends
Exkurs: Ökotourismus und Nachhaltiger Tourismus 56
4.2 Die Positionierung Costa Ricas
4.2.1 Der Entstehungsprozess
4.2.2 Grundsätze und Merkmale
4.2.3 Die zentralamerikanische Kooperation
4.3 Untersuchung der Eignung für den deutschen Markt
4.3.1 Hauptwettbewerber
4.3.2 Touristenprofil
4.3.3 Touristische Marke
4.3.4 Kommunikation
4.3.5 Pauschalangebote

5. Handlungsempfehlungen

6. Zusammenfassung

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Touristische Regionen und öffentliche Schutzgebiete Costa Ricas

Abbildung 2: Internationale Touristenankünfte in Costa Rica 1996-2005

Abbildung 3: Entwicklung der Kreuzschifffahrt in Costa Rica 1995-2004

Abbildung 4: Entwicklung des Marktanteils der Fernreisen 1989-2005

Abbildung 5: Touristische Entwicklungsphasen in Costa Rica 1980-

Abbildung 6: Touristisches Markenlogo Zentralamerikas.

Abbildung 7: Verschiedene Versionen des Markenlogos von Costa Rica

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Übersicht über die geographische Verteilung der Hotelkapazitäten 2004

Tabelle 2: Touristenankünfte in Costa Rica 2003/2004 nach Quellmärkten und Anreiseweg

Tabelle 3: Profil der deutschen Fernreisenden

Tabelle 4: Urlaubsreiseverhalten bei Fernreisen

Tabelle 5: Die wichtigsten Urlaubsmotive der deutschen Fernreisenden

Tabelle 6: Urlaubsreisearten bei Fernreisen

1. Einleitung

Der Tourismus hat sich innerhalb kürzester Zeit zum größten Wirtschaftszweig der Welt entwickelt. Er stellt somit eine mächtige Branche dar, die das Potenzial besitzt für ein gesamtes Land Nutzen zu schaffen. Da allerdings immer mehr Länder der Welt ihr Heil im Tourismus suchen, verschärft sich der Wettbewerb zunehmend. In dieser Situation ist es für eine touristische Destination nicht mehr ausreichend, darauf zu hoffen, dass viele Touristen allein durch die Attraktionen des Landes angelockt werden. Denn während sich das touristische Angebot zunehmend angleicht, steigen gleichzeitig die Erwartungen der Reisenden.

Um in dieser Wettbewerbssituation bestehen zu können, muss sich eine Destination aktiv vermarkten und im relevanten Quellmarkt als attraktives Reiseziel positionieren. Nur so besteht die Möglichkeit eine anziehende Wirkung auf Touristen auszuüben und darüber hinaus steuernd in die Tourismusentwicklung im Land eingreifen zu können.

1.1 Gegenstand und Ziel der Arbeit

Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich speziell mit der Positionierung Costa Ricas als Reiseziel für die Deutschen.

Der deutsche Markt ist für den Tourismus in Costa Rica momentan zwar noch von geringer Bedeutung, allerdings birgt er ein hohes Wachstumspotenzial und darf schon allein wegen der hohen Zahl an deutschen Urlaubsreisenden und dem Status als Land mit den weltweit höchsten Reiseausgaben nicht unbeachtet bleiben. Denn die „Reiseweltmeister“ dehnen ihre touristischen Aktivitäten zunehmend auf bisher weniger besuchte Gebiete aus und sind stets auf den Suche nach neuen „unentdeckten“ Reisezielen.

Costa Rica hat sich erst in jüngerer Zeit zu einem Urlaubsland entwickelt, trotzdem stellt bereits heute der Tourismus den wichtigsten Wirtschaftszweig des Landes dar. Somit ist die Zukunft Costa Ricas in gewissem Maße von seiner touristischen Entwicklung abhängig, weshalb es für das Land besonders wichtig ist, diese Entwicklung selbst zu steuern und die Positionierung als Reiseziel nach seinen eigenen Wünschen und Vorstellungen zu gestalten.

Dabei befindet sich Costa Rica in einer guten Ausgangslage, da es eine Vielzahl an natürlichen Ressourcen aufweist. Diese sind auch für den deutschen Markt attraktiv und können demnach durch gezielten Einsatz und entsprechende Kommunikation zur Positionierung des Landes als attraktives Reiseziel für die Deutschen beitragen.

Gegenstand der vorliegenden Arbeit ist es nun, die Erfolgschancen der aktuellen Positionierung Costa Ricas für den deutschen Reisemarkt zu untersuchen. Dabei sollen durch verschiedene Gegenüberstellungen sowohl bestehende Übereinstimmungen und Synergien als auch Unstimmigkeiten und Widersprüche aufgedeckt werden.

Zu diesem Zwecke werden das Profil und die Ansprüche sowie die relevanten Trends der deutschen Fernreisenden mit der Positionierung Costa Ricas verglichen.

Auch die touristische Marke des Landes sowie die Kommunikation mit den potenziellen deutschen Gästen werden bzgl. der Vereinbarkeit mit der vorgenommenen Positionierung untersucht.

Da sich Pauschalangebote im deutschen Markt nach wie vor einer hohen Beliebtheit erfreuen, werden diese ebenfalls betrachtet, um festzustellen, wie das Reiseziel Costa Rica von den großen und kleinen Reiseveranstaltern dargestellt wird.

Von dem ursprünglichen Vorhaben die Angebote der Reiseveranstalter im Detail zu untersuchen, um so auch Aussagen u.a. über deren Entwicklung, die Zusammenarbeit mit der costaricanischen Tourismusbehörde und die Umsetzung der Positionierung treffen zu können, musste leider aufgrund der mangelnden Auskunftsbereitschaft der Reiseveranstalter zu selbst allgemeinen Themen abgewichen werden.

Aufgrund der Tatsache, dass die Positionierung stets innerhalb des Wettbewerbsumfeldes erfolgt, ist auch die Beurteilung der direkten Konkurrenten sowie der relativen Stärken Costa Ricas von großer Bedeutung. So können die aktuelle Wettbewerbssituation des Landes sowie zukünftige Tendenzen ermittelt werden.

Um eine solch grundlegende und ausführliche Beurteilung der Positionierung Costa Ricas vornehmen zu können, sind sowohl Kenntnisse über das theoretische Konzept der Positionierung, das im Destinationsmarketing zum Ausdruck kommt, sowie auch Basisinformationen über das Land Costa Rica und dessen touristische Situation notwendig. Dementsprechend werden auch diese Informationen in dieser Arbeit vermittelt.

Ziel der Arbeit ist es, zu beurteilen in wie weit die Positionierung Costa Ricas für den deutschen Markt geeignet ist und Erfolgschancen aufweist. Denn nur durch eine marktgerechte Positionierung ist es einer Destination möglich, das Potenzial des entsprechenden Marktes optimal auszuschöpfen.

Anhand der vorgenommenen Untersuchungen bzgl. der relevanten Aspekte deutsche Fernreisende, Hauptwettbewerber, touristische Marke, Kommunikation und Pauschalangebote sollen bestehende Mängel der Positionierung Costa Ricas aufgedeckt und am Schluss der Arbeit Handlungsempfehlung erteilt werden.

1.2 Aufbau der Arbeit

Die vorliegende Arbeit beginnt mit einem theoretischen Kapitel, in dem das Konzept der Positionierung von touristischen Destinationen sowie alle dafür relevanten Aspekte vorgestellt werden.

Zum besseren Verständnis wird im Kapitel 2.1 zuerst der generelle Prozess des Destinationsmarketings, der auch die Positionierung beinhaltet erläutert. In diesem Zusammenhang werden auch alle vorhergehende und nachfolgende Schritte, die für den Erfolg der Positionierung entscheidend sind beschrieben.

Im Anschluss werden einzelne Aspekte des Destinationsmarketings, die für die Positionierung von besonderer Bedeutung sind genauer betrachtet. Dazu zählen die Vision und das Leitbild, die Zielbildung und die strategische Planung. Letztere beinhaltet die einzelnen Elemente der Positionierung, diese sind die Marktsegmentierung und Zielgruppenbestimmung, das Konzept der aktiven Positionierung, die Markenstrategie und die Schaffung einer Corporate Identity.

Im darauf folgenden Kapitel 2.3 werden die Auswirkungen der Globalisierung auf die allgemeinen Rahmenbedingungen der Tourismusbranche vorgestellt. Hierbei geht es sowohl um die verschärfte Wettbewerbssituation als auch um die veränderten Ansprüche und Erwartungen der Kunden.

Die für die Positionierung wichtigen nationalen Tourismusorganisationen (NTOs), die sich durch die Veränderungen im Tourismusmarkt ebenfalls neuen Anforderungen gegenüber finden, werden im Kapitel 2.4 genauer betrachtet.

Anschließend wird das Land Costa Rica vorgestellt, wobei neben den allgemeinen Aspekten vor allem auf den Tourismus im Land eingegangen wird.

Am Anfang dieses Kapitels 3 steht ein Überblick über die Bevölkerung, Politik, Geschichte und Wirtschaft des Landes.

Darauf folgend werden die Bereiche Geographie und Ökologie aufgrund ihrer starken Bedeutung für den Tourismus ausführlich beschrieben. Hierdurch sollen dem Leser grundlegende Eigenschaften und Landschaftsbilder Costa Ricas vermittelt werden, so dass sich dieser Struktur und Aussehen des Landes besser vorstellen kann.

Das folgende Kapitel 3.3 gibt einen grundlegenden Überblick über den Tourismus in Costa Rica, beginnend mit einer Übersicht über die bestehende touristische Infrastruktur des Landes.

Hierbei wird zunächst auf die touristischen Regionen und die wichtigsten Attraktionen Costa Ricas eingegangen, bevor anschließend Transport, Beherbergungsbetriebe und weitere touristischen Dienstleistungsunternehmen z.B. aus den Bereichen Gastronomie, Autovermietung oder Wassersport genauer betrachtet werden. Dabei wird vor allem eine Bild über das Ausmaß und die geographische Verteilung der einzelnen Faktoren gegeben.

Im Kapitel 3.3.2 wird die nationale Tourismusorganisation des Landes, das Instituto Costarricense de Turismo (ICT), vorgestellt.

Das Kapitel 3.3.3 gibt schließlich einen Überblick über die kurzfristige Entwicklung und die aktuelle Situation des Tourismus in Costa Rica. Dabei werden besonders die Aspekte des Wachstums, der Quellmärkte, der Anreisewege und der Saisonalität beleuchtet.

Das Kapitel 4 stellt den praktischen Teil der vorliegenden Arbeit dar, in dem die Beurteilung der Erfolgschancen für die Positionierung Costa Ricas im deutschen Markt erarbeitet wird.

Dazu wird an erster Stelle der deutsche Fernreisemarkt in seiner Entwicklung sowie das Profil und die Ansprüche der deutschen Fernreisenden dargestellt. Auch auf relevante Trends, die Auswirkungen auf das Verhalten der deutschen Reisenden haben können werden aufgezeigt.

Anschließend folgt ein kurzer Exkurs, der der Begriffsklärung und Vermittlung von grundlegenden Kenntnissen dient. Betrachtet werden dabei der Ökotourismus und der nachhaltige Tourismus, da diese im Zusammenhang mit der Positionierung Costa Ricas eine wichtige Rolle spielen.

Im Kapitel 4.2.1 wird die Entstehung der Positionierung Costa Ricas aufgezeigt. Da diese hauptsächlich eine Reaktion auf die historische Entwicklung des Tourismus im Land darstellt, wird in diesem Zusammenhang auch ein Rückblick auf den Tourismus Costa Ricas in den vergangen Jahrzehnten gegeben.

Im darauf folgenden Kapitel 4.2.2 werden die Grundsätze und Merkmale der costaricanischen Positionierung betrachtet und das angestrebte Image des Landes aufgezeigt.

Anschließend wie die touristische Kooperation Zentralamerikas, der auch Costa Rica angehört und die den Tourismus in die gesamte Region fördern will kurz vorgestellt.

Im Kapitel 4.3 wird schließlich die ausschlaggebende Untersuchung dieser Arbeit vorgenommen. Dabei werden zuerst Hauptwettbewerber und die Wettbewerbsposition Costa Ricas betrachtet.

Anschließend wird überprüft, in wie weit die Positionierung Costa Ricas den Ansprüchen der deutschen Fernreisenden gerecht werden kann.

Im Kapitel 4.3.3 wird dann die touristische Marke des Landes in Bezug auf die Übereinstimmung mit der Positionierung und der Eignung für den deutschen Markt untersucht.

Um die Kommunikation mit den potenziellen deutschen Gästen geht es im Kapitel 4.3.4, wobei auch diese bzgl. der Positionierung und der Markteignung bewertet werden.

Abschließend wird dann ein Blick auf die in Deutschland bestehenden Pauschalangebote für Costa Rica geworfen. Dabei werden Spezial-Reiseveranstalter ebenso berücksichtigt wie die großen deutschen Reiseveranstalter. Auch in diesem Zusammenhang erfolgt eine Bewertung bzgl. der Vereinbarkeit mit der Positionierung Costa Ricas.

Die im Kapitel 4.3 erarbeiteten Ergebnisse werden im Kapitel 5 in Handlungsempfehlungen umgesetzt. Dabei werden Vorschläge für Maßnahmen zu neun Themen formuliert, die die Erfolgschancen der Positionierung Costa Ricas im deutschen Markt steigern können.

Das Kapitel 6 schließt die vorliegende Arbeit mit einer Zusammenfassung ab.

2. Die Positionierung einer touristischen Destination

Der Begriff Destination lässt sich je nach Betrachtungsweise unterschiedlich definieren. Aus Sicht der Touristen sind Destinationen diejenigen geographischen Einheiten, die als Urlaubsziel ausgewählt werden. Für die touristischen Anbieter vor Ort ist die Destination das strategische Geschäftsfeld, das im Wettbewerb mit anderen Reisezielen bestehen muss.^[1]

Da Destinationen überwiegend nach den Grundsätzen gewinnorientierter Unternehmen geführt werden, können für sie auch die allgemeinen Prinzipien des Marketings von Dienstleistungsunternehmen angewendet werden.

Alle marketingstrategischen Überlegungen beginnen und enden bei der Positionierung. Durch sie wird versucht, die Kompetenz eines Unternehmens, einer Marke oder auch einer Destination so darzustellen, dass sie für definierte Zielgruppen die besten Problemlösungen im Vergleich zum Wettbewerb bietet.

Bei der Positionierung eines Angebots geht es nicht darum, dessen Eigenschaften herauszustellen, weil sich diese meist kaum von denen der Konkurrenten unterscheiden. Statt dessen ist es notwendig die Vorteile bzw. den Nutzen, die das Angebot für den Verbraucher schafft hervor zu heben. Dabei ist es wichtig, dass sich die Positionierung einerseits von den Konkurrenzangeboten unterscheidet und somit eigenständig ist und andererseits durch eine direkte Konsumrelevanz für den potenziellen Kunden glaubwürdig erscheint.

Ziel der Positionierung ist es, den potenziellen Kunden auf der emotionalen Ebene anzusprechen und auf diese Weise Einfluss auf dessen subjektive Wahrnehmung zu nehmen. Dabei müssen einzigartige Erlebnisse oder Lebensgefühl vermittelt werden, die die Konkurrenz nicht bietet. Das Produkt wird hierdurch sozusagen in die Gedankenwelt des Kunden hinein positioniert.^[2]

2.1 Ablauf des Destinationsmarketing-Prozesses

Unter Destinationsmarketing versteht man den Teil des Destinationsmanagements, der sich mit den marketingspezifischen Aufgaben beschäftigt.

Das Destinationsmanagement wiederum hat zum Ziel, die beziehungslos nebeneinander bestehenden touristischen Anbieter einer Destination zu einer am Bedarf ausgerichteten Angebots- und Wettbewerbseinheit zusammenzufassen.^[3]

Für die Positionierung im touristischen Markt ist es generell für alle Beteiligten von Vorteil, wenn eine Destination ein großes Gebiet umfasst, da so die touristische Infrastruktur, die touristischen Attraktionen und auch die finanziellen Mittel konzentriert werden können und ein breiteres Publikum angesprochen werden kann. Wichtig für die Abgrenzung von touristischen Destinationen ist dabei die landschaftsräumliche Geschlossenheit und ein Erlebniszusammenhang bezüglich der naturgeographischen, kulturhistorischen und soziokulturellen Gegebenheiten.^[4]

Die Probleme und Schwierigkeiten des Destinationsmarketings liegen hauptsächlich darin, dass sich die regionale Leistungsvielfalt als Angebotseinheit präsentieren soll, das Gesamtangebot einer Destination in der Regel aber nicht von einem Produzenten allein erstellt wird, sondern viele verschiedene Leistungsträger Einfluss auf die Produkt- und Preispolitik nehmen. Hierdurch wird die Diversifikation und die qualitative Abstimmung des touristischen Gesamtangebots erschwert.^[5]

Ausgangspunkt für das Marketing ist eine ausführliche Situationsanalyse, mit deren Hilfe ein aktuelles Standortprofil erstellt werden kann. Hierbei wird das gegenwärtige Image der Destination erfasst, eine SWOT-Analyse^[6] erstellt und Benchmarking^[7] betrieben, um sowohl positive Aspekte als auch bestehende Probleme und Mängel sowie deren Ursachen aufzudecken.^[8] Darüber hinaus müssen auch die Leistungsangebote der Wettbewerber sowie allgemeine Entwicklungen mit direkten oder indirekten Auswirkungen auf die Nachfrage, z.B. bzgl. des gesellschaftlichen Wertesystems, der Demographie und der Freizeitgestaltung, analysiert werden.^[9]

Auf Basis des Standortprofils können dann eine Vision und ein Leitbild erarbeitet werden, in denen das Zukunftsbild, die Tourismuspolitik und die für die Positionierung besonders wichtigen strategischen Erfolgsfaktoren der Destination dargestellt werden.^[10]

Auf Grundlage der zuvor durchgeführten Marktanalyse wird dann die gewünschte Entwicklung der Destination in Form von mittel- bis langfristigen Zielen festgelegt.

Anschließend muss der Weg vom Ist- zum Soll-Zustand bestimmt werden, was durch die Formulierung von grundlegenden Strategien erfolgt, die auf den Ergebnissen der anfangs durchgeführten Analysen basieren. In diesem Zusammenhang wird auch die genaue Positionierung der Destination im internationalen Wettbewerb mit den zu bearbeitenden Marktsegmenten und den entsprechenden Zielgruppen festgelegt.

Daran ausgerichtet wird im nächsten Schritt der konkrete Einsatz der Instrumente des Marketing-Mix, der die Leistungs- und Produktpolitik, die Kommunikationspolitik, die Distributionspolitik und die Preis- bzw. Konditionenpolitik umfasst, bestimmt und anschließend umgesetzt.^[11]

Der Prozess endet schließlich mit einem übergreifenden Controlling. Dabei muss mit Hilfe von Kontrollmaßnahmen überprüft werden, ob die gesetzten Ziele erreicht worden sind, um Verbesserungen durchzuführen und weitere Planungsschritte einleiten zu können.^[12]

Das Destinationsmarketing beinhaltet außerdem auch ein Innenmarketing, bei dem die einzelnen touristischen Leistungsträger, die Bürger, die öffentlichen Tourismusmitarbeiter und die Politiker im Vordergrund stehen. Ziel ist es eine optimale Kundenorientierung und -bindung durch die Harmonisierung der Einzelinteressen zu erreichen. Dabei soll ein in sich geschlossenes Erscheinungsbild der Destination geschaffen und Synergien optimal genutzt werden. Ein funktionierendes Innenmarketing ist äußerst wichtig für ein erfolgreiches Außenmarketing, sprich der Profilierung bei den potentiellen Touristen.^[13]

Allerdings erweist sich ein umfassendes Innenmarketing für große Gebiete oder ganze Länder natürlich als ausgesprochen schwierig und wird deshalb in ausführlicher Weise vor allem in kleineren Regionen und einzelnen Tourismusorten eingesetzt.

2.2 Relevante Aspekte für die Positionierung

Da die Positionierung ein Bestandteil des in 2.1 beschriebenen Destinationsmarketing-Prozesses ist, ist die vorhergehende Durchführung einer umfangreichen Markt-, Wettbewerbs- und Umweltanalyse absolut notwendig. Nur so können die für die Positionierung ausschlaggebenden eigenen Kernkompetenzen, die einen dauerhaften und nicht imitierbaren Wettbewerbsvorteil bieten, identifiziert werden. Außerdem können aus den Entwicklungen der Rahmenbedingungen Chancen und Risiken für die Destination ermittelt und ausgewertet werden.

Die Positionierung ist überwiegend Teil der strategischen Planung, allerdings steht sie auch in engem Zusammenhang mit dem Leitbild und den Zielen der Destination. Sie stellt somit eine Grundlage für den gesamten Destinationsmarketing-Prozess dar und ist richtungsweisend für die Entwicklung von konkreten Maßnahmen.

2.2.1 Vision und Leitbild

Die Vision beschreibt das Zukunftsbild einer Destination, das laut der Boston Consulting Group „nahe genug, daß wir die Realisierbarkeit noch sehen können, aber schon fern genug, um die Begeisterung der Organisation für eine neue Wirklichkeit zu wecken“^[14] sein soll. Hinterhuber bezeichnet die Vision als „Polarstern“, der der Karawane in der sich ständig verändernden Wüste Orientierung bietet.^[15] Dabei ist eine Vision keinesfalls von ewiger Lebensdauer, sondern muss an den Veränderungen der Umwelt orientiert ständig weiterentwickelt werden.

Das in der Vision formulierte Zukunftsbild wird im Leitbild in verbindliche langfristige Entwicklungsrichtlinien und handlungsbestimmende Grundsätze übersetzt. Es stellt somit eine praktische Orientierungshilfe dar und gibt an, von welchen Werten, Normen und Idealen die touristischen Aktivitäten innerhalb einer Destination bestimmt werden sollen.

Außerdem wird im Leitbild die strategische Ausgangssituation der Destination bzgl. des eigenen Angebots sowie der Nachfrage und des Wettbewerbs dargestellt und aus der zuvor durchgeführten SWOT-Analyse strategische Erfolgsfaktoren, die einen dauerhaften Wettbewerbsvorteil schaffen können bestimmt. Von besonderer Bedeutung sind hierbei Kernkompetenzen, also vorhandene Ressourcen und Fähigkeiten, die vielfältig einsetzbar sind und nur schwer substituiert oder vom Wettbewerb imitiert werden können.^[16]

Das Leitbild einer Destination gibt somit Antworten auf die Fragen „Wer sind wir?“, „Wo wollen wir hin?“, „Wie wollen wir unsere Ziele erreichen?“ und „Welche festen Grundsätze verfolgen wir dabei?“. Es ist ein Instrument zur Kommunikation der nationalen Tourismuspolitik und bildet die Grundlage für die Implementierung des Marketingkonzepts.^[17]

2.2.2 Zielbildung

Um die richtigen Strategien und Mittel für die Marktbearbeitung auswählen und deren Erfolg beurteilen zu können, müssen die Ziele, die die Destination erreichen will klar und eindeutig formuliert sein.

Dabei gibt es drei Kategorien von Vermarktungszielen.

Die makroökonomischen oder quantitativen Ziele betreffen unmittelbar registrierbare Marktergebnisse und beziehen sich meist auf die Erhöhung der Übernachtungszahlen und die Steigerung der Umsätze aller am Tourismus beteiligten Unternehmen.

Die marktpsychologischen Ziele sind hauptsächlich qualitativer Art und sollen optimale Bedingungen für die Realisierung der quantitativen Ziele schaffen. Beispiele hierfür sind die Verbesserung der Marktkommunikation oder die Erhöhung des Bekanntheitsgrades der Destination.

Die strategischen Ziele der Marktabdeckung beziehen sich auf die Angebotsgestaltung der Destination und legen fest, ob diese mit ihrem Gesamtangebot möglichst viele Teilmärkte (Marktsegmente) und Zielgruppen ansprechen oder sich auf ein Marktsegment oder eine Zielgruppe beschränken will, um dort eine besonders starke Marktstellung zu erreichen.^[18]

2.2.3 Strategische Planung

Die strategische Planung hat die Aufgabe, die im Leitbild formulierten allgemeinen Grundsätze mit Leben zu füllen. Dabei wird ausgerichtet an den zuvor festgelegten Zielen, die Position, die die Destination langfristig im Wettbewerbsumfeld einnehmen will, sowie der Weg zu deren Erreichung bestimmt. Die Positionierung ist somit sowohl der Ausgangspunkt als auch der Kern der strategischen Planung und die Leitidee für die Gestaltung des Marketing-Mix.^[19]

Als Ansatzpunkt für die Positionierung der Destination dienen die im Leitbild formulierten strategischen Erfolgsfaktoren bzw. Kernkompetenzen. Darauf aufbauend werden Positionierungsziele formuliert, die sowohl Aussagen über die zu erreichenden Marktsegmente und Zielgruppen und deren Bedürfnisse als auch über die Art und das Ausmaß des angestrebten Konkurrenzvorteils beinhalten. Außerdem muss die Gestaltung des touristischen Angebots so geplant werden, dass es von den Kunden als die beste Möglichkeit zur Befriedigung ihrer Bedürfnisse wahrgenommen wird.^[20]

Da das Leitbild und die Positionierung die Basis aller weiteren Marketingaktivitäten bilden, müssen diese mit allen relevanten Anspruchsgruppen innerhalb der Destination abgestimmt werden. So kann das Auftreten von starken Konflikte bei der Implementierung von vornherein vermieden werden.^[21] In diesem Zusammenhang ist auch das unter 2.1 beschriebene Innenmarketing von großer Bedeutung.

2.2.3.1 Marktsegmentierung und Zielgruppenbestimmung

Die Marktsegmentierung und die Zielgruppenbestimmung sind ein zusammenhängender Prozess. Dabei werden zuerst ein oder mehrere Teilmärkte des Tourismusmarktes zur zukünftigen Bearbeitung abgegrenzt und anschließend die relevanten Zielgruppen aus den in den ausgewählten Marktsegmenten vorherrschenden sowie potentiell geeigneten Gästegruppen identifiziert.^[22]

Für die Bestimmung der möglichen Teilmärkte sind die naturgeographischen und kulturhistorischen Gegebenheiten sowie die soziokulturellen Verhältnisse und die allgemeine Infrastruktur der Destination entscheidend. Kriterien für die Auswahl der erfolgsversprechendsten Marktsegmente sind deren Größe, Wachstumsaussichten, Struktur und Attraktivität sowie die Tendenzen und Trends der Nachfrage.^[23]

Auch eine Analyse der heutigen und zukünftigen Wettbewerbssituation für die Destination ist ausschlaggebend, wobei durch die kritische Bewertung eigener Ressourcen und Fähigkeiten strategische Erfolgspotenziale und Kernkompetenzen identifiziert werden sollen, die die relevanten Bedürfnisse eines attraktiven Nachfragesegmentes besonders gut befriedigen und hierdurch eine Alleinstellung im Wettbewerb aufbauen können.^[24]

Wurde die Entscheidung für ein oder mehrere Marktsegmente getroffen, müssen entsprechende Zielgruppen ausgewählt werden, um sowohl das touristische Angebot als auch die Marktbearbeitung auf deren Bedürfnisse ausrichten zu können.

Traditionell wurden Zielgruppen über soziodemographische Merkmale wie Alter, Bildungsniveau und Einkommen festgelegt. Diese haben zwar nach wie vor einen großen Einfluss auf das Reiseverhalten, da jedoch zunehmend Unterschiede innerhalb der gleichen sozialen Gruppen und Schichten beobachtet werden, müssen auch psychographische und verhaltensbezogene Kriterien wie Motive, Neigungen und Interessen sowie die momentane Lebensphase^[25] der Touristen berücksichtigt werden.^[26]

2.2.3.2 Aktive Positionierung

Das Hauptziel der Positionierung ist die Schaffung einer Unique Selling Proposition (USP) bzw. Unique Marketing Propostion (UMP), also einer positiven Alleinstellung der Destination im Wettbewerbsumfeld, durch die vor allem die Substituierbarkeit und die Preisempfindlichkeit bzgl. des touristischen Angebots gesenkt werden.

Hierfür ist die Schaffung von subjektiven Präferenzen bei den Touristen erforderlich, d.h. das eigene Angebot muss dauerhaft positiv vom Wettbewerb abgegrenzt und bei den Kunden Vorlieben für dieses erzeugt werden. Wichtig ist dabei vor allem die sichtbare und glaubwürdige Kommunikation eines möglichst einzigartigen und bedeutenden Nutzens für den Touristen.^[27]

Haedrich nennt dementsprechend vier wichtige Forderungen an die Positionierung einer Destination:

1. Ein echter, d.h. für die anvisierte Kundengruppe bedeutsamer Kundennutzen muß angesprochen werden.
2. Der Nutzen muß das eigene Leistungsangebot möglichst dauerhaft von Wettbewerbsangeboten positiv abgrenzen.
3. Der Nutzen muß auf spezifische Ressourcen und/oder spezifisches Know-how treffen.
4. Der Nutzen muß für die Kunden deutlich wahrnehmbar sein; Maßstab für die erfolgreiche Umsetzung der Positionierung ist somit die subjektive Wahrnehmung der Kunden.^[28]

Beim ursprünglich verwendeten „klassischen“ Positionierungsmodell wird für die Destination ein Image, das auf den Bedürfnissen der Zielgruppe basiert erarbeitet. Aufgrund der hohen Anzahl an Substitutionsmöglichkeiten wird es allerdings immer schwieriger auf diese Weise eine Alleinstellung im Wettbewerb aufzubauen.

Deshalb basieren erfolgreiche Konzepte heute auf einer aktiven Positionierung, bei der neben den artikulierten auch die latenten Bedürfnisse der Gäste erfasst und als Basis für die Positionierung der Destination genutzt werden. So können in einem gesättigten Markt innovative Wege beschritten und gewissermaßen ein neuer Markt definiert werden.

In Zusammenhang mit den strategischen Erfolgspotenzialen ist diese Vorgehensweise die beste Positionierung um einen langfristigen strategischen Wettbewerbsvorteil für die Destination zu schaffen.^[29]

Für die aktive Positionierung gibt es zwei verschiedene Ansätze, die sich bzgl. der Reihenfolge der Planungsschritte unterscheiden.

Bei der Outside-In-Orientierung werden zuerst die latenten Bedürfnisse einer bestimmten Gästegruppe identifiziert, um anschließend nach geeigneten innovativen Problemlösungen zu suchen. Dabei ist es notwendig, die bestehenden und potenziellen Touristen sehr genau zu kennen bzw. zu beobachten, da sich latente Bedürfnisse nicht mit den klassischen Marktforschungsmethoden bestimmen lassen.^[30]

Die Inside-Out-Orientierung dagegen basiert auf den vorhandenen spezifischen Ressourcen der Destination durch die innovative Problemlösungen geschaffen werden können, also den strategischen Erfolgspotenzialen. Von diesen ausgehend wird dann nach Gästen mit den dazu passenden latenten Bedürfnissen gesucht.

Bei diesem Ansatz macht man es sich zu Nutzen, dass das ursprüngliche Angebot einer Destination nicht imitiert werden kann. Ist es dem Wettbewerb darüber hinaus auch nicht möglich den geschaffenen Kundennutzen anderweitig zu substituieren, entsteht für die Destination ein starker Wettbewerbsvorteil.

Die Inside-Out-Orientierung ist demnach besonders erfolgreich, wenn durch sie ein Nutzen für eine Marktnische geschaffen werden kann. Durch die Ausrichtung an den vorhandenen Ressourcen der Destination trägt sie außerdem zu deren langfristigen Erhaltung bei.^[31]

In der Praxis führt eine Kombination der beiden Ansätze am ehesten zu dauerhaften Konkurrenzvorteilen, weil dabei die Ressourcen und Fähigkeiten der Destination mit den Anforderungen der Kunden und Wettbewerber abgestimmt werden.

2.2.3.3 Markenstrategie

Marken machen die Angebotsvielfalt innerhalb eines Marktes für die Konsumenten übersichtlicher und ermöglichen es ihnen, manchmal auch vermeintliche, Unterschiede zu erkennen. Das bei Dienstleistungsbranchen besonders hohe Kaufrisiko, kann durch die Schaffung einer Marke, die die Kompetenz des Anbieters hervorhebt, verringert und das Vertrauenspotenzial gestärkt werden.

Im Destinationsmarketing wird die Markenstrategie eingesetzt, um die Positionierung des Angebots einer Destination an die Nachfrage zu kommunizieren. Die Marke hilft dabei das Angebot der Destination zu individualisieren und zu differenzieren. Im Zusammenhang mit einem Markenzeichen kann ein klares Angebotsprofil entwickelt und einzelne Angebotselemente gezielt zugeordnet werden.

Um den erwünschten Symbol- und Wertcharakter der Marke gegenüber der Nachfrage zu erreichen, ist vor allem Kommunikation in Form von Werbung und Öffentlichkeitsarbeit zur Schaffung einer möglichst großen Bekanntheit und spontanen positiven Assoziationen mit der Marke wichtig.^[32]

Die touristische Destinationsmarke wird in Form eines Logos dargestellt, das meist den Namen der Destination, ein Symbol und einen Slogan umfasst. Da der Name der Destination ja unveränderbar vorgegeben ist, liegt es an der Gestaltung einen Nutzen für den Gast zu vermitteln und die Reiseentscheidung positiv zu beeinflussen. Dabei ist es besonders vorteilhaft, wenn konkrete und kennzeichnende Symbole, die die Identität der Destination widerspiegeln und ein Slogan, der die besonderen Produktwerte in prägnanter und schlüssiger Weise kommuniziert verwendet werden. Außerdem ist der Bezug zum Angebot und zur Zielgruppe äußerst wichtig.

Die generelle Hauptaufgabe der Marke ist die deutliche Vermittlung von emotionalen Assoziationen und bestimmten Vorteilen des Angebotes.^[33]

Damit eine Marke erfolgreich sein kann, muss diese in engem Zusammenhang mit der Positionierung entwickelt werden (Marken-Substanz) und einen hohen Aktivierungs-, Wiedererkennungs- und Erinnerungswert besitzen (Marken-Präsenz). Außerdem muss die Marke prägnant und somit unverwechselbar, eigenständig und besonders geeignet sein, um den in der Positionierung zum Ausdruck kommenden zentralen Kundennutzen zu vermitteln (Marken-Prägnanz). Eine weitere Voraussetzung für den Erfolg ist, dass sich die Marke problemlos bei allen angebots-, vertriebs- und kommunikationspolitischen Maßnahmen einsetzen lässt und darüber hinaus auch ausbaufähig ist, so dass das Angebot jederzeit erweitert werden kann, bspw. für Lizenzgeschäfte (Marken-Flexibilität).

Hinter dem Markenzeichen muss außerdem ein erlebnisorientiertes Konzept stehen, das dem Gast einen besonderen Vorteil und Nutzen bietet und vor allem auch emotionale Dimensionen mit einbindet, da diese den gesamten Informationsverarbeitungsprozess der Kunden steuern.^[34]

Da es für viele kleinere Destinationen allerdings ein Problem darstellt ihre eigene Marke alleine im Markt durchzusetzen, ist oft die Schaffung einer Dachmarke für ein größeres Gebiet sinnvoll. Diese kann ein bestimmtes Image weitreichend und einprägsam vermitteln und gleichzeitig die Profile einzelner Destinationen sowie thematische Orientierungsprofile einbinden (umbrella branding). So können die Mittel und Kräfte für die Kommunikationspolitik gebündelt und die touristische Anziehungskraft durch ein größeres Angebot gesteigert werden.^[35]

2.2.3.4 Corporate Identity

Die Schaffung eines einheitlichen und prägnanten Erscheinungsbildes einer Destination (Corporate Identity) dient der Abstimmung zwischen dem Profil und der Qualität des touristischen Angebots und einer gemeinsamen Kommunikationsstrategie. So kann die Destination gegenüber dem Markt als ein geschlossenes Produkt auftreten und dadurch ein Destinationsimage aufbauen und pflegen, das alle externen Anspruchsgruppen zufrieden stellen kann und sich positiv auf die Mitarbeiter auswirkt. Die Corporate Identity trägt somit auch zur Positionierung bei und verschafft der Destination mehr Handlungsspielraum.^[36]

Zur Schaffung einer Corporate Identity können verschiedene Mittel benutzt werden.

Corporate Communications bezieht sich auf die gesamte Marktansprache wie etwa Werbung oder Public Relations und Corporate Behaviour betrifft das persönliche Erscheinungsbild, Auftreten und Handeln der in der Öffentlichkeit tätigen touristischen Mitarbeiter. Mit Corporate Design ist die Verwendung einheitlicher typographischer Elemente wie Logo und Slogan auf allen gedruckten Informationsträgern von offizieller und gewerblicher Seite gemeint.^[37]

Aufgrund der Tatsache, dass touristische Angebote im Allgemeinen aus vielen einzelnen Elementen, die zu einem Ganzen koordiniert werden müssen, bestehen, spielt die Corporate Identity im Tourismus eine besonders wichtige Rolle. Durch sie wird die Einheit sichtbar, die notwendig ist, um dem Kunden langfristig einen positiv vom Wettbewerb abgrenzenden Nutzen zu vermitteln.^[38]

Allerdings ist es eben aufgrund der großen Zahl an touristischen Leistungsträgern auch äußerst schwierig für eine Destination, v.a. eine großräumige, eine Corporate Identity einzuführen und umfassend umzusetzen.

2.3 Neue Anforderungen durch die Globalisierung

Im Tourismus begann die, als Globalisierung bezeichnete, zunehmende räumliche Ausdehnung des Marktes schon sehr früh, da das Entdecken neuer und entfernter Destinationen stets ein Grundbedürfnis der Urlaubsreise war. Dies zeigte sich nicht nur in den sich ständig vergrößernden Reisedistanzen, sondern auch darin, dass Reisefreiheiten den Handelsfreiheiten praktisch lange voraus liefen. Allerdings haben sich in den letzten Jahren die Dimension der Marktvergrößerung und ihre globalen Auswirkungen noch einmal stark verändert, was hauptsächlich auf verbesserte Informations- und Verkehrstechnologien zurückzuführen ist. Die hierdurch entstandenen Rahmenbedingungen schaffen einerseits neue gewinnbringende Potenziale durch größere Märkte, andererseits verschärft sich aber auch die internationale Wettbewerbssituation.^[39] Darüber hinaus führt die Globalisierung zu Veränderungen im Alltag und Umfeld des einzelnen Menschen und ist somit auch für die Wandlung der Bedürfnisse und Wünsche der Touristen mitverantwortlich.

2.3.1 Verschärfter internationaler Wettbewerb

Konkrete Gründe für die verschärfte Wettbewerbssituation sind die starke Zunahme des Angebots auf dem weltweiten Tourismusmarkt durch die stetig voranschreitende Erschließung neuer Urlaubsziele sowie die Tatsache, dass durch die Erhöhung der Mobilität der Reisenden heute außerdem touristische Gebiete auf der ganzen Welt zueinander in direkter Konkurrenz stehen und traditionelle Strukturen wie etwa Sommer- und Winterurlaub an Bedeutung verlieren.^[40]

Auch die verbesserten Kommunikationsmöglichkeiten lösen neue Konkurrenzsituationen aus, da der verbesserte Informationsstand der Menschen die Reiselust fördert und zur Erschließung neuer Urlaubsgebiete beiträgt.^[41] Außerdem sind aufgrund der Innovationen in der Telekommunikation nun auch abgelegene und bisher unerschlossene Gebiete in der Lage sich auf relativ einfache Weise ins weltweite Geschehen mit einzubringen. Obwohl die verbesserten Kommunikationsmöglichkeiten somit das Erreichen von einzelnen potenziellen Kunden erleichtern, macht es die Informationsflut auf der anderen Seite aber auch schwieriger sicher zu stellen, dass diese die Informationen auch wirklich aufnehmen und verarbeiten.^[42]

Folgen der beschriebenen verschärften Wettbewerbssituation sind einerseits Reiseangebote zu sehr niedrigen Preisen und andererseits ein Anstieg der Qualität in vielen Urlaubsländern. Die Produktdifferenzierung und somit auch die eindeutige Positionierung einer Destination gewinnen unter diesen Rahmenbedingungen der weltweiten Angleichung immer mehr an Bedeutung, da viele Länder über touristische Vorzüge verfügen, die in ihrer Gesamtheit einzigartig und schwer kopierbar sind.^[43] In diesem Zusammenhang nutzen Urlaubsziele verstärkt ihre kulturelle Identität um sich von anderen abzugrenzen und auch ökologische Aspekte, wie verstärkter Umweltschutz oder besondere Artenvorkommen, werden für diesen Zweck immer wichtiger.^[44]

Um langfristig wettbewerbsfähig zu sein, muss darüber hinaus auch die branchenübergreifende Zusammenarbeit mit den zahlreichen Wirtschaftszweigen, die mit dem Tourismus direkt oder indirekt verbunden sind, gefördert werden.^[45]

2.3.2 Veränderte Kundenwünsche

Trotz der Tatsache, dass der Tourismus in der heutigen Zeit ein Massenphänomen darstellt, ist ein Angebot von touristischen Standardprodukten die den Bedürfnissen des „Durchschnittstouristen“ entsprechen keinesfalls ausreichend. Hierfür sind einerseits die einzelnen Reisemotive und die dadurch bedingten Vorstellungen und Bewertungen zu unterschiedlich und andererseits sind die Touristen, vor allem auch durch die größere Reiseerfahrung sowie den höheren Informationsstand und verbesserte Mobilität, anspruchsvoller und individueller geworden.^[46]

Den mit dem Grad der Individualität steigenden Erwartungen der Reisenden gerecht zu werden und Enttäuschungen zu vermeiden, gestaltet sich für die Tourismusbranche allerdings zunehmend schwieriger, je mehr sich das touristische Angebot weltweit angleicht. Denn durch die zunehmende Vereinheitlichung der Reiseziele und des Tourismusangebotes sowie den Verbesserungen in der Mobilität, Kommunikation, Information und Bildung, wird es immer schwieriger beim Reisen etwas Neues entdecken zu können. Somit wird durch die Globalisierung auch der touristische Reiz von Fernreisen vermindert, da dieser zu einem großen Maß auf der Andersartigkeit und dem Erleben von Unvorhergesehenem basiert.^[47]

Die Reisenden sind heute nicht nur individueller, sondern auch umfassender informiert und treffen schneller Entscheidungen. Dies kann auf die verbesserten Informationsmöglichkeiten zurückgeführt werden, die den Touristen erlauben sich vor der Reiseentscheidung über mögliche Ziele und Angebote ausgiebig zu informieren.^[48]

Mit fortschreitender Globalisierung und Veränderungen im Umfeld der Menschen haben die immateriellen Seiten des Tourismus, also die emotionalen Werte, an Bedeutung gewonnen. Hierdurch ergeben sich allerdings widersprüchliche Kundenwünsche, da die Reisenden einerseits im Urlaub Abwechslungsreiches erleben möchten, andererseits aber auch der Wunsch nach familiärer Atmosphäre, Nähe und Vertrautheit zunimmt.^[49]

Solche widersprüchlichen Entwicklungen sind ein grundsätzliches Merkmal der Globalisierung und finden sich bspw. auch zwischen dem Verlangen nach Ruhe und Erholung und dem Bedürfnis etwas zu erleben, sowie teilweise auch zwischen diesem Erlebnisdrang und dem Wunsch nach intakter Landschaft und Umwelt.

Auch schon länger bestehende Widersprüche werden durch die Globalisierung verstärkt, wie etwa zwischen Reisemotiven und Reiseverhalten, der Anziehungskraft fremder Länder und anderer Kulturen und der Verdrängung der dortigen negativen Realitäten oder der Erwartung einer intakten Umwelt und der fehlenden Bereitschaft auf umweltschädlichen Komfort zu verzichten.^[50]

Im verschärften Wettbewerb der globalisierten Welt gewinnen vor allem Markt- und Kundennähe an Bedeutung. Weil die Touristen informierter sind, zeigen sie kritischeres und wertbewussteres Verhalten und sind außerdem fähig Verkaufsstrategien leichter zu durchschauen. Andererseits wird durch die einseitige Ausrichtung auf wirtschaftliche Aspekte der Wunsch nach zwischenmenschlichen Beziehungen verstärkt.

Da jedoch aufgrund der Wettbewerbssituation die Verkaufsbemühungen oft wichtiger sind als der Inhalt der Reise und die Werbemethoden zunehmend aggressiver werden, kommt es unweigerlich wesentlich schneller zu Enttäuschungen und negativen Erlebnissen seitens der Reisenden, die einzigartige Erlebnisse und die Erfüllung ihrer Träume und Sehnsüchte erwarten. In diesem Zusammenhang nimmt auch die Bedeutung von Gastfreundschaft und individueller Betreuung im Tourismus stark zu.^[51]

Da sich als Folge der Globalisierung und der Erlebnisgesellschaft das Gästeverhalten heutzutage schnell ändern kann, ist es für eine Destination möglicherweise problematisch sich komplett auf aktuell bestehende internationale Trends auszurichten.^[52]

Darüber hinaus müssen sich die Destinationen, aufgrund der durch die Globalisierung bedingten größeren geographischen Ausdehnung des Nachfragemarktes, auch auf ein verändertes Reiseverhalten z.B. in Bezug auf die Aufenthaltsdauer oder kulturbedingte Anforderungen an das Tourismusprodukt einstellen.^[53]

2.4 Nationale Tourismusorganisationen (NTOs)

Die Aufgabe des Destinationsmarketings und somit auch der Positionierung, liegt auf Landesebene bei den nationalen Tourismusorganisationen (NTOs), die als eine der wichtigsten Aufgaben der nationalen Tourismuspolitik vom Staat unterstützt werden. Sie strukturieren den Tourismus im Land und geben ihm durch einen, meist auf zehn Jahre ausgelegten, Masterplan eine Richtung vor. Auf diese Weise kann der Staat lenkend in die nationale Tourismusentwicklung eingreifen und im Idealfall versuchen diese nutzenbringend für das ganze Land zu gestalten. Das oberste Ziel ist dabei die Schaffung einer hohen Wertschöpfung für die gesamte Destination, wobei diese fast immer durch die Anregung zusätzlicher Nachfrage und Anziehung neuer Gäste, die Erschließung ferner Märkte, die Verbesserung der Auslastung und die Förderung von Produktinnovationen erreicht werden soll.

Die Hauptaufgabe der NTOs besteht dabei grundsätzlich darin, die stark fragmentierte und unüberschaubare Tourismuswirtschaft im Land zu einer Einheit zusammenzufassen und so ein geschlossenes Bild der Destination für den internationalen Marktauftritt zu schaffen. Durch eine eindeutige Positionierung der Destination kann ein einheitliches Image und Markttransparenz sowohl gegenüber den potentiellen Touristen als auch gegenüber Reiseveranstaltern und anderen kommerziellen Unternehmen vermittelt und somit die einzelnen Kräfte im Land sinnvoll zu einer starken Wettbewerbseinheit gebündelt werden. Das Bestehen einer nationalen Tourismusorganisation ist somit eine Voraussetzung für die erfolgreiche Positionierung eines touristischen Landes, was auch erklärt, warum in allen wichtigen sowie den meisten wachsenden und neuen touristischen Ländern solch eine Organisation besteht.

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^[1] Vgl. Luft 2005a, S.29

^[2] Vgl. Dettmer 1999, S.116f

^[3] Vgl. Luft 2005a, S.16

^[4] Vgl. Luft 2005a, S.16

^[5] Vgl. Luft 2005a, S.17

^[6] Analyse der eigenen Stärken und Schwächen sowie der externen Chancen und Risiken

^[7] Vergleich der eigenen Destination mit den erfolgreichsten Wettbewerbern

^[8] Vgl. Luft 2005a, S.206

^[9] Vgl. Haedrich in Pechlaner/Weiermair 1999, S.162f

^[10] Vgl. Haedrich in Pechlaner/Weiermair 1999, S.161

^[11] Vgl. Luft 2005a, S.206ff

^[12] Vgl. Haedrich in Pechlaner/Weiermair 1999, S.162

^[13] Vgl. Linkenbach 2003, S.18f

^[14] Vgl. Haedrich in Haedrich /Kaspar/Klemm/Kreilkamp 1998, S.279

^[15] Vgl. Hinterhuber 1992, S.42

^[16] Vgl. Haedrich in Haedrich /Kaspar/Klemm/Kreilkamp 1998, S.279ff

^[17] Vgl. Haedrich in Haedrich/Kasper/Klemm/Kreilkamp 1998, S.281f

^[18] Vgl. Luft 2005a, S.210ff

^[19] Vgl. Haedrich in Haedrich/Kasper/Klemm/Kreilkamp 1998, S.280f

^[20] Vgl. Haedrich in Haedrich/Kasper/Klemm/Kreilkamp 1998, S.282f

^[21] Vgl. Haedrich in Pechlaner/Weiermair 1999, S.166

^[22] Vgl. Luft 2005a, S.214

^[23] Vgl. Luft 2005a, S.214; Haedrich in Pechlaner/Weiermair 1999, S.163

^[24] Vgl. Haedrich in Pechlaner/Weiermair 1999, S.163

^[25] z.B. Jugendliche, Jüngere Urlauber ohne Kinderbegleitung, Familienurlauber, Ältere Urlauber ohne Kinderbegleitung, Jungsenioren, Senioren

^[26] Vgl. Luft 2005a, S.44+S.215

^[27] Vgl. Haedrich in Haedrich/Kasper/Klemm/Kreilkamp 1998, S.283; Luft 2005a, S.213

^[28] Haedrich in Haedrich/Kasper/Klemm/Kreilkamp 1998, S.283

^[29] Vgl. Haedrich in Haedrich/Kasper/Klemm/Kreilkamp 1998, S.283; Haedrich in Pechlaner/Weiermair 1999, S.163f

^[30] Vgl. Haedrich/Tomczak 1996, S.144; Haedrich in Pechlaner/Weiermair 1999, S.163f

^[31] Vgl. Haedrich/Tomczak 1996, S.144; Haedrich in Pechlaner/Weiermair 1999, S.163f

^[32] Vgl. Haedrich in Pechlaner/Weiermair 1999, S.164f; Luft 2005a, S.220

^[33] Vgl. Luft 2005a, S.221

^[34] Vgl. Haedrich in Pechlaner/Weiermair 1999, S.164f

^[35] Vgl. Luft 2005a, S.222

^[36] Vgl. Haedrich in Haedrich/Kasper/Klemm/Kreilkamp 1998, S.284; Luft 2005a, S.211

^[37] Luft 2005a, S.211

^[38] Vgl. Haedrich in Haedrich/Kasper/Klemm/Kreilkamp 1998, S.42

^[39] Vgl. Tschurtschenthaler in Pechlaner/Weiermair 1999, S.10ff

^[40] Vgl. Asper 1997, S.98ff

^[41] Vgl. Asper 1997, S.205

^[42] Vgl. Asper 1997, S.134ff

^[43] Vgl. Asper 1997, S.98ff+S.198ff

^[44] Vgl. Asper 1997, S.122f

^[45] Vgl. Asper 1997, S197

^[46] Vgl. Luft 2005a, S.213ff

^[47] Vgl. Asper 1997, S.152ff

^[48] Vgl. Asper 1997, S.136f

^[49] Vgl. Asper 1997, S.150ff

^[50] Vgl. Asper 1997, S.125ff

^[51] Vgl. Asper 1997, S.108ff

^[52] Vgl. Asper 1997, S.109f

^[53] Vgl. Tschurtschenthaler in Pechlaner/Weiermair 1999, S.10ff