Digital Management im Bereich Finance. Der Einfluss der Digitalisierung auf das Kompetenzprofil von Mitarbeitern


Seminararbeit, 2021

20 Seiten, Note: 1,7


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einführung
1.1 Einleitung und Problembezug
1.2 Zielsetzung und Vorgehensweise

2 Theoretische Grundlagen
2.1 Digital Management
2.2 Finance

3 Digitalisierung im Bereich Finance
3.1 Rolle von Finance im digitalen Wandel
3.2 Herausforderungen und Chancen

4 Die Rolle des Finance-Mitarbeiters in der Zukunft
4.1 Neue Anforderungen
4.2 Das gegenwärtige Kompetenzprofil
4.3 Zukünftiges Kompetenzprofil und konkrete Handlungsempfehlungen
4 Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Controlling bei Sick

Abbildung 2: Finanzprozesse

Abbildung 3: Herausforderungen der Digitalisierung im Finance

Abbildung 4: Tätigkeiten im Bereich Finance

Abbildung 5: Veränderungskurve

Abbildung 7: Gegenwärtiges vs. Zukünftiges Kompetenzprofil im Finance

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Verschiedene Controlling-Definitionen

1 Einführung

1.1 Einleitung und Problembezug

Digitalisierung, Globalisierung und Individualisierung wirken sich auf die Gesellschaft in nahezu allen erdenklichen Bereichen aus. Mit dieser Entwicklung gehen auch signifikante Veränderungen in Bezug auf die Prozesse, Inhalte und Fähigkeiten im Arbeitsleben einher (vgl. Bergamin et al., 2020, S. 10). Selbstlernende Systeme können dabei schon heute Aufgaben genauer und schneller verrichten als der Mensch. Insbesondere durch diese Entwicklung können Routinearbeiten zukünftig zumeist durch Computer erledigt werden (vgl. Creusen et al., 2017, S. 14). Mit diesem Transformationsprozess sind demnach auch gewisse Risiken und Herausforderungen verbunden. Jedoch ergeben sich hieraus auch eine Vielzahl von Chancen. Um die Herausforderungen zu überwinden und die entstehenden Chancen nutzen zu können, sind auch grundlegende Veränderungen im Rollenverständnis sowie beim Kompetenzprofil der Mitarbeiter im Geschäftsbereich Finance zwingend erforderlich (vgl. Weißenberger et al., 2012, S. 332–334). Insbesondere die intelligente Kombination von Technologie und Mensch ist ein wichtiger Erfolgsfaktor für die Umsetzung der digitalen Transformation (vgl. Behringer, 2017, S. 797).

1.2 Zielsetzung und Vorgehensweise

Aufgrund der oben angesprochenen Problematik ist das Ziel dieses Assignments zu untersuchen, welchen Einfluss die Digitalisierung auf das Kompetenzprofil von Mitarbeitern im Bereich Finance hat. Zur Erreichung dieses Finalziels muss als erstes Modalziel geklärt werden, welche neuen Anforderungen an die Mitarbeiter im Bereich Finance durch die Digitalisierung gestellt werden. In diesem Zusammenhang ist ein geeignetes Kompetenzprofil zu erstellen. Ein weiteres Modalziel liegt in der Erarbeitung von konkreten Handlungsoptionen, durch die die Mitarbeiter eben dieses Kompetenzprofil erreichen können. Zur Erreichung dieser Forschungsziele werden im zweiten Kapitel zunächst die theoretischen Grundlagen erarbeitet. Hierbei werden die Begriffe Digital Management und Finance erläutert. Nachdem das grundlegende Verständnis geschaffen wurde, werden in Kapitel drei die daraus entstehenden Chancen und Herausforderungen für den Finance-Bereich herausgearbeitet. Dabei wird der Fokus auf die Zusammenarbeit und Einbindung von Mensch und Technik gelegt. Weiterhin wird darauf aufbauend ein konkretes Kompetenzprofil für den Mitarbeiter 4.0 im Finance Bereich erstellt. Aus der Lücke zwischen Soll- und Ist-Profil werden abschließend in diesem Kapitel konkrete Handlungsempfehlungen zur Erreichung des neuen Kompetenzprofils abgeleitet. Das Fazit und einen kritischen Blick in die Zukunft liefert Kapitel vier.

2 Theoretische Grundlagen

2.1 Digital Management

Der Begriff des Digital Managements setzt sich zum einen aus dem Wort Digital bzw. Digitalisierung und zum anderen aus dem Wort Management zusammen. Zunächst wird deshalb der Begriff Digitalisierung erläutert. Für diesen Begriff gibt es derzeit keine einheitliche Definition. Zumeist werden zur genaueren Definition die zwei Dimensionen Digitization und Digitalization gegeneinander abgegrenzt (vgl. Legner et al., 2017). Digitization beschreibt dabei den Prozess der Umwandlung von analogen Informationsströmen in digitale Bits (vgl. Brennen und Kreiss, 2016, S. 1). Der Begriff Digitalization ist tiefgründiger und bezeichnet die Art und Weise, wie sich die Bereiche des gesellschaftlichen Lebens durch digitale Möglichkeiten verändern und welche Auswirkungen dies auf die Prozessabläufe im Unternehmen hat (vgl. Brennen und Kreiss, 2016, S. 6).

Auch für die Begriffe Management bzw. Unternehmensführung gibt es keine einheitliche Definition. Eine der gängigsten Definitionen liefern jedoch Ulrich und Fluri: „Management umfasst alle zur Bestimmung der Ziele, der Struktur und der Handlungsweisen des Unternehmens sowie zu deren Verwirklichung notwendigen Aufgaben, die nicht ausführender Art sind.“ (Ulrich und Fluri, 1995, S. 15). In diesem Zusammenhang sind ausführende Tätigkeiten dadurch geprägt, dass die maßgeblichen Entscheidungen über Ziele, Maßnahmen und Mittel bereits von hierarchisch höher stehenden Personen getroffen wurden. Grundsätzlich wird im Management zwischen dem institutionellen und dem funktionellen Management unterschieden. Dabei bezieht sich Ersteres auf die leitenden Personen und/oder Personengruppen (vgl. Müller, 2017, S. 6). Management im funktionellen Sinne steht unabhängig von hierarchischen Ebenen für einen Komplex von Handlungen und Tätigkeiten, welche zur Aufgabenerfüllung einer Organisation zwingend erforderlich sind. Dabei präsentiert sich Management als eine sogenannte betriebliche „Querschnittsfunktion“, d.h. es ergänzt die betrieblichen Grundfunktionen Einkauf, Produktion und Vertrieb (vgl. Schreyögg und Koch, 2015, S. 2). Die entstehenden Aufgaben können durch den sogenannten „Fünferkanon“ bestehend aus Planung, Organisation, Personaleinsatz sowie Führung und Kontrolle charakterisiert werden (vgl. Schreyögg und Koch, 2015, S. 10). Die Zusammenführung beider Begriffe sorgt folglich für die Definition des Begriffs Digital Managements. Dabei ist ein Digital Management durch die konsequente Ergreifung digitaler Möglichkeiten und Chancen gekennzeichnet.

2.2 Finance

Grundsätzlich gibt es eine Vielzahl von Begrifflichkeiten, welche synonym für den Begriff Finance verwendet werden. Diese unterschiedlichen Verständnisse und Begrifflichkeiten können dabei je nach Unternehmensgröße und Sprachraum variieren. In diesem Kapitel soll deshalb ein einheitliches Verständnis für den Begriff Finance geschaffen werden.

Finance kann im deutschen Sprachgebrauch mit Finanzwesen oder Finanzbereich übersetzt werden und umfasst somit alle Themen rund um die Ausstattung einer Organisation mit finanziellen Mitteln. Im deutschsprachigen Raum findet aufgrund der strikten Trennung zwischen dem internen und dem externen Rechnungswesen und der unterschiedlichen Aufgabenbereichen zumeist noch eine Differenzierung zwischen den Bereichen Finance und Controlling statt (vgl. Darstellung 1). Eine ähnliche Einteilung findet auch im Finance-Prozessmodell Anwendung (vgl. Grönke et al., 2015, S. 19–20). Der Vollständigkeit halber sei gesagt, dass auch die Bereiche Treasury, Taxes und Accounting je nach Unternehmensgröße als eigene eigenständige Funktion betrachtet werden können.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Controlling bei Sick

(Quelle: Löhnert, 2013, S. 5)

Im angloamerikanischen Raum ist die Unterscheidung zwischen dem internen (Management Accounting) und dem externen (Financial Accounting) Rechnungswesen weniger streng als beispielsweise in Deutschland (vgl. Sweeny, 1983, S. 467–468). Aufgrund dieser fehlenden Differenzierung beinhaltet dort der Bereich Finance oftmals den gesamten Bereich des Chief Financial Officer (CFO) inklusive dem Controlling. Ähnlich verhält es sich in kleinen und mittelständischen Unternehmen (KMU), da dort diese Aufgabenbereiche oftmals von einer Person erledigt werden.

Aufgrund dieser verschiedenen Auffassungen soll nun der Begriff Controlling noch einmal ausführlich erläutert werden. Der Begriff leitet sich vom englischen Wort „to control“ ab und bedeutet so viel wie steuern und lenken. Controlling geht somit weit über den reinen Überwachungshorizont hinaus und liefert wichtige Informationen für das unternehmerische Handeln (vgl. Seidel and Libertus, 1993, S. 190).

Für den Begriff Controlling gibt es nach derzeitigen Auffassungen keine allgemeingültige Definition. Um einen ersten Überblick über den Begriff sowie den Aufgabenbereich des Controllings zu geben, werden in Tabelle 1 einige Definitionen bekannter Autoren herangezogen.

Tabelle 1: Verschiedene Controlling-Definitionen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(Quelle: eigene Darstellung)

Einigkeit besteht demnach darin, dass es sich beim Controlling um eine Managementunterstützung handelt und der Controller die Unternehmensführung bei ihren Führungsaufgaben hinsichtlich Planung, Steuerung und Kontrolle unterstützt. Im Gegensatz zum Controlling versteht sich Finance nicht als reiner Management- bzw. Führungsprozess, sondern kann aufgrund von zahlreichen Tätigkeiten, die keinen unmittelbaren Nutzen für das Management bringen, als Unterstützungsprozess angesehen werden. Doch diese Unterscheidung verschwindet durch die Digitalisierung zunehmend. Durch zunehmende Datenmengen wird ein gemeinsamer Datenpool immer wichtiger. Diese Entwicklung fördert das Zusammenwachsen von Aufgabenfelder aus den Bereichen Finance und Accounting (vgl. Ellmerich et al., 2017, S. 5). Aufbauend auf dieser Erkenntnis findet in diesem Assignment keine explizite Unterscheidung zwischen den Bereichen Finance und Controlling statt.

3 Digitalisierung im Bereich Finance

3.1 Rolle von Finance im digitalen Wandel

Der Bereich Finance erfüllt im Unternehmen eine zentrale betriebswirtschaftliche Funktion mit einer Vielzahl von unterschiedlichen Teilbereichen. Dabei erstreckt sich das Leistungsangebot auf alle Aspekte der Buchhaltung, des Controllings sowie weiterführender Konzernaufgaben (vgl. Abbildung 2).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Finanzprozesse

(Quelle: Eigene Darstellung)

Eine ausführliche Erläuterung aller Teilaufgaben würde dem Umfang dieser Arbeit nicht entsprechen. Jedoch kann festgehalten werden, dass eine Vielzahl der vorgestellten Finanzprozesse einen hohen Standardisierungsfaktor aufweisen und damit im größeren Maße digitalisiert werden können. Die neuen Aufgaben der Finance-Mitarbeiter werden deshalb zumeist grenzüberschreitend sein, mit der Folge, dass die Trennung der einzelnen Bereiche weiter aufweicht. Die Aufgabenschwerpunkte werden sich vermehrt auf die Datenbeschaffung, Datenverwaltung und Datenauswertung konzentrieren (vgl. Klein und Küst, 2020, S. 92).

Dabei wirkt sich die Digitalisierung im besonderen Maße auf den Finance-Bereich auf. Während wie beschrieben zum einen Routineaufgaben digitalisiert werden, gilt zum anderen der Finance-Bereich auch selbst als einer der Treiber der digitalen Transformation im Unternehmen. Das Controlling versteht sich dabei zunehmend als Business-Partner um die disruptiven Veränderungsprozesse im Unternehmen systematisch erfassen, auswerten und steuern zu können (vgl. Najderek, 2020, S. 128). Ähnlich sieht dies Wolleswinkel: „Es wird erwartet, dass man das Unternehmen aktiv steuert – also nicht nur erklären, sondern sehen, wo die Reise hingeht (Ellmerich et al., 2017, S. 7).

3.2 Herausforderungen und Chancen

Im Folgenden werden nun die einzelnen Herausforderungen, welche durch die Digitalisierung im Finance-Bereich entstehen, aufgezeigt. Schäffer und Weber nennen dazu im Wesentlichen sechs Herausforderungen (Vgl. Abbildung 3).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Herausforderungen der Digitalisierung im Finance

(Quelle: Weber und Schäffer, 2016, S. 10)

Die fortführende Vernetzung der Geräte sorgt auch in Zukunft für weiter ansteigende Datenmengen. Als erste Herausforderungen ist deshalb das Datenmanagement zu nennen. Dabei müssen die externen Quellen von Daten permanent verifiziert werden, da falsche Datengrundlagen auch zwangsläufig zu falschen Ergebnissen führen. Bereits hier zeigen sich die Synergien zwischen Mensch und Technologie. Mitarbeiter im Finance-Bereich haben die anspruchsvolle Aufgabe, externe Datenquellen auf Qualität und Zuverlässigkeit zu überprüfen, während digitale Technologien diese Daten auswerten. Die Interpretation dieser Daten übernimmt wiederum der Mensch (vgl. Klein und Küst, 2020, S. 89). Dabei sei insbesondere kritisch anzumerken, dass Daten als negativ dialektische Validierung zu begreifen sind. Im Ergebnis daraus sind sie nicht als einziges Identifikations- und Qualitätsmerkmal zu verstehen, sondern schaffen vielmehr durch signifikante Unterschiede in der Auswertung Irritationspunkte für ein weiteres Nachforschen.

Die nächste Herausforderung ist das sogenannte Self-Controlling. Klassische Berichte und Kennzahlen können bereits heute systemtechnisch auf Knopfdruck selbst erstellt werden. Jedoch entsteht daraus aus die Gefahr von übereilten Entscheidungen. Zudem können bereits marginale Unterschiede in der Ausgangssituation zu völlig anderen Ergebnissen führen. Es gilt deshalb diese Daten im gesamtunternehmerischen Kontext zu verarbeiten und zu analysieren. Demnach ist es auch in diesem Bereich die Zusammenarbeit zwischen Mensch und Technologie von essenzieller Bedeutung (vgl. Wolf und Heidmayer, 2019, S. 30).

[...]

Ende der Leseprobe aus 20 Seiten

Details

Titel
Digital Management im Bereich Finance. Der Einfluss der Digitalisierung auf das Kompetenzprofil von Mitarbeitern
Hochschule
AKAD University, ehem. AKAD Fachhochschule Stuttgart
Note
1,7
Autor
Jahr
2021
Seiten
20
Katalognummer
V1127566
ISBN (eBook)
9783346491442
ISBN (Buch)
9783346491459
Sprache
Deutsch
Schlagworte
digital, management, bereich, finance, einfluss, digitalisierung, kompetenzprofil, mitarbeitern
Arbeit zitieren
Michel Neumann (Autor:in), 2021, Digital Management im Bereich Finance. Der Einfluss der Digitalisierung auf das Kompetenzprofil von Mitarbeitern, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1127566

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