Konzeptioneller Beitrag zur Gestaltung generationsspezifischer Personalbeschaffungsmaßnahmen (der Generation Z). Untersuchung am Fallbeispiel der Bundesagentur für Arbeit

Inhaltsverzeichnis

1 EINLEITUNG
1.1 ZIELSETZUNG DER ARBEIT
1.2 AUFBAU DER ARBEIT

2 DIE BUNDESAGENTUR FÜR ARBEIT
2.1 NACHWUCHSKRÄFTE BEI DER BA

3 GENERATIONENBEGRIFF
3.1 BEDEUTUNG VON GENERATIONEN FÜR UNTERNEHMEN
3.2 GENERATIONEN AUF DEM ARBEITSMARKT
3.3 VERGLEICH DER GENERATIONEN AUF DEM ARBEITSMARKT
3.4 GENERATION Z
3.4.1 Generation Z am Arbeitsmarkt

4 MAßNAHMEN ZUR PERSONALBESCHAFFUNG
4.1 EINGLIEDERUNG DER PERSONALBESCHAFFUNG INNERHALB DER AUFGABEN DER PERSONALWIRTSCHAFT
4.2 AUFGABEN DER PERSONALBESCHAFFUNG
4.3 METHODEN DER PERSONALBESCHAFFUNG
4.3.1 Interne Personalbeschaffung
4.3.2 Externe Personalbeschaffung
4.3.3 Aktuelle Entwicklung in der Rekrutierung
4.3.4 E-Rekrutierung

5 ARBEITGEBERATTRAKTIVITÄT
5.1 MODELL VON LOHAUS UND RIETZ
5.2 ARBEITGEBERATTRAKTIVITÄT AUS SICHT DER GENERATION Z

6 EMPIRISCHE STUDIE
6.1 ZIELSETZUNG DER STUDIE
6.2 DATENERHEBUNG
6.2.1 Methodenauswahl
6.2.2 Zielgruppe und Stichprobenbildung
6.2.3 Fragebogendesign
6.3 PRETEST UND DURCHFÜHRUNG
6.4 HYPOTHESENBILDUNG
6.5 VORSTELLUNG DER ERGEBNISSE
6.5.1 Demographische Angaben
6.5.2 Arbeitgeberwahl
6.5.3 Arbeitgeberattraktivitätsmerkmale
6.5.4 Öffentlicher Dienst
6.6 BEWERTUNG DER STUDIE
6.7 HYPOTHESENÜBERPRÜFUNG

7 HANDLUNGSEMPFEHLUNGEN

8 FAZIT

LITERATURVERZEICHNIS

ANHANG

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Einstellungsquoten der Nachwuchskräfte

Abbildung 2: Monatlicher Bewerbungseingang für EJ 2019

Abbildung 3: Generationen auf dem Arbeitsmarkt

Abbildung 4: Generationen am Arbeitsmarkt

Abbildung 5: Genutzte Rekrutierungskanäle von Unternehmen

Abbildung 6: Arbeitgeberattraktivitätsfaktoren von Lohaus und Rietz

Abbildung 7: Aktueller Bildungsstand

Abbildung 8: Teilnehmer nach Geburtsjahr

Abbildung 9: Höchster Bildungsabschluss

Abbildung 10: Rekrutierungskanäle

Abbildung 11: Bewerbungsarten

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Arbeitgeberattraktivitätsmerkmale nach Autoren

Tabelle 2: Attraktivitätsmerkmale

Tabelle 3: Eingliederung Attraktivitätsmerkmale

Tabelle 4: Merkmale im Auswahlverfahren

Tabelle 5: Arbeitgeberattraktivitätsmerkmale

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Die demographische Bevölkerungsentwicklung in Deutschland stellt Unter­nehmen unddie Wirtschaft gleichermaßen auf die Probe. Aufgrund von viel­fachen demographischen und wirtschaftlichen Faktoren herrscht in einigen Branchen des deutschen Arbeitsmarktes bereits ein Fachkräftemangel. Um als Unternehmen langfristig den eigenen Personalbedarf decken zu kön­nen, sind eine arbeitnehmerfreundliche Struktur sowie ein positives Emplo­yer Branding unabdingbar. Dennoch stellt die Stellenbesetzung für Unter­nehmen eines der schwierigsten Themen der Personalwirtschaft dar, ins­besondere die Rekrutierung von Nachwuchskräften.

So lassen sich vermehrt Stimmen von Arbeitgebern vernehmen, dass die heutige Jugend nicht ausreichend qualifiziert sei und deren persönliche Fä­higkeiten nicht zufriedenstellend seien. Doch die von den Arbeitgebern kri­tisierte Generationenproblematik beschäftigt seit jeher die Gesellschaft, so sagte Tucholsky 1931 bereits:

„Die verschiedenen Altersstufen des Menschen halten einander für verschiedene Rassen: Alte haben gewöhnlich vergessen, daß sie jung gewesen sind, oder sie vergessen, daß sie alt sind, und Junge begrei­fen nie, daß sie alt werden können“ (Tucholsky, 1931).

Sind es doch aber gerade die jungen Generationen, die die Zukunft unserer Gesellschaft sicherstellen, da sie das Potenzial für die Sicherung der Fach­kräfte darstellen. Unternehmen haben längst erkannt, dass der demogra­phische Wandel Veränderungen aber auchPotenziale birgt, ebenso wie Ri­siken. Die Altersstrukturen der bestehenden Belegschaft werden älter, wo­hingegen es stetig schwieriger wird die Jüngeren langfristig an ein Unter­nehmen zu binden.

Unternehmen müssen sich demnach immer wieder neu ausrichten,um sich der jungen Generation als attraktiver Arbeitgeber zu präsentieren und somit langfristig ihren Nachwuchskräftebedarf decken zu können.Denn der Erfolg eines Unternehmens hängt maßgeblich von seinen Mitarbeitern und deren Einsatzbereitschaft ab. Eine positive Entwicklung und die Steigerung des Erfolges eines Unternehmens sind ohne engagierte Mitarbeiter nicht er­reichbar. Motivierte und engagierte Mitarbeiter zu finden, die ein Gefühl der Zugehörigkeit entwickeln, stellt Unternehmen jedoch vor große Herausfor­derungen.

Wie Schulz 2014 schreibt: „Es gibt keine guten oder schlechten Kandidaten - sondern nur passende und unpassende“ (Schulz, 2014, S. 2). Dies gilt es für Unternehmen zu erkennen und im Rekrutierungsprozess umzusetzen.

Als mögliche Umsetzungsstrategien können Unternehmen an einer positi­ven Arbeitgebermarke arbeiten, die beispielsweise aus einem starken Employer Brandingresultiert. Um insbesondere junge Nachwuchskräfte an­zusprechen, ist es zeitgleich notwendig sich als Unternehmen auf die An­forderungen und Wünsche dieser spezifischen Zielgruppe zu fokussieren.

1.1 Zielsetzung der Arbeit

Das Ziel dieser Arbeit ist es, die Anforderungen, die die sogenannte„Gene- ration Z“ an den Arbeitgeber stellt, zu betrachten. Der Schwerpunkt wird insbesondere auf demRekrutierungsprozess als Teilaufgabe der Personal­wirtschaft liegen, weshalb dieThematik des Rekrutierungsprozesses mit ih­ren Methoden näher beleuchtet wird.

Es soll der Generationenbegriff und dessen Nutzen für das Unternehmen sowie bisher gewonnene Kenntnisse zur Generation Z aus Studien und der Literatur aufgezeigt werden. Der Generationenbegriff soll dann hinsichtlich der Personalbeschaffungsmethoden und einem geeigneten Modell zur Messung von Arbeitgeberattraktivität betrachtet werden.

Da die Generation Z veränderte Erwartungen und Vorstellungen von Arbeit­gebern undvom idealtypischen Rekrutierungsprozess hat, soll diese Erwar­tungshaltung im Rahmen einer Online-Befragung identifiziert werden.

Anhand dergewonnenen Daten aus der bestehenden Literatur undden Er­kenntnissen aus der Befragung sollen für die Bundesagentur für Arbeit, nachfolgend als BAbezeichnet,Handlungsempfehlungen gegeben werden, welche aufzeigen, wie sich diese als öffentliche Behörde als attraktiver Ar­beitgeber für die Generation Z aufstellen und präsentieren kann.

Ausgehend von den genannten Zielsetzungen für diese Arbeit lassen sich die folgenden Forschungsfragen ableiten:

- Welche Merkmale zeichnet die Generation Z aus und in welchem beruflichen Kontext sind diese von Bedeutung?
- Welche Erwartungen hat die Generation Z an den Rekrutierungspro­zess von Unternehmen?
- Welche konkreten Handlungsempfehlungen können Unternehmen gegeben werden, um eine zielgruppengerechte Ansprache der Ge­neration Z zu erreichen?
- Stellt der öffentliche Dienst einen attraktiven Arbeitgeber für die Ge­neration Z dar?

Aus Gründen der Lesbarkeit wurde im Text die männliche Form gewählt, nichtsdestoweniger beziehen sich die Angaben auf beide Geschlechter.

1.2 Aufbau der Arbeit

Zu Beginn der Arbeit wird die BA als Institution vorgestellt.

Der Grundlagenteil beschäftigt sich mit der Generationenthematik. Hierzu wird zunächst der Generationenbegriff definiert und seine Bedeutung für das Personalmanagement aufgezeigt. Daraufhinfolgt ein Überblick über die Generationen, die gegenwärtig auf dem deutschen Arbeitsmarkt anzutref­fen sind. Der Fokus liegt hier auf der Divergenz der Generationen mit ihren Merkmalen und Wertvorstellungen. Anschließend wird die Generation Z nä­her betrachtet. Hierfür werden zur Eingrenzung der zur Generation Z gehö­rigen Geburts-jahre sowie ihren Wertvorstellungen und Charakteristika ein­schlägige Literaturquellen herangezogen. Zudem soll aufgezeigt werden, vor welche neuen Herausforderungen die Generation Z Arbeitgeber stellt. Nachfolgend wird die Personalbeschaffung als Teil der Personalwirtschaft näher betrachtet und Maßnahmen der Personalbeschaffung vorgestellt. Hierbei werden neue Trends in der Rekrutierung(insbesondere der E-Rek­rutierung) vorgestellt, welche im nachfolgenden Kapitel mit den Merkmalen der Arbeitgeberattraktivität zusammengebracht werden. Zur weiteren Be- trachtung von Arbeitgeberattraktivitätsmerkmalen wird das Modell von Lo- haus und Rietz beispielhaft herangezogen und die Merkmale aus Sicht der Generation Z dargestellt.

Im darauffolgenden Kapitel sollen durch eine empirische Erhebung im Rah­men einer Umfrage die Werte und Charakteristika sowie die Anforderungen der Generation Z gegenüber Arbeitgebern ermittelt werden, um ihre Erwar­tungshaltung näher zu definieren.

Aus diesen Erkenntnissen sollen letztlich Handlungsempfehlungen für die BA zur Rekrutierung von Nachwuchskräften abgeleitet werden. Ein ab­schließendes Fazit zu den gewonnenen Erkenntnissen mit einem kurzen Ausblick auf zukünftige Herausforderungen soll die Arbeit abrunden.

2 Die Bundesagentur für Arbeit

Die Bundesagentur für Arbeit (BA) mit Hauptsitz in Nürnberg erbringt bun­desweit als öffentlich-rechtliche Behörde Leistungen für den Arbeitsmarkt. Durch den bestehenden gesetzlichen Auftrag besteht gemäß § 368 SGB III unter anderem die Zuständigkeit zur Verwaltung, Beseitigung und Vermei­dung von Arbeitslosigkeit. Zudem ist die BA zuständig für die ihm Rahmen der Arbeitslosenversicherung zu zahlenden Entgeltersatzleistungen nach den Gesetzesbüchern Sozialgesetzbuch II und Sozialbesetzbuch III.

Als bundesunmittelbare Körperschaft des öffentlichen Rechts ist die BA selbstverwaltet, unterliegt jedoch der Rechtsaufsicht durch das Bundesmi­nisterium für Arbeit und Soziales (Bundesagentur für Arbeit, 2019).

Die BA ist eine bundesunmittelbare Körperschaft des öffentlichen Rechts mit Selbstverwaltung, die der Rechtsaufsicht durch das Bundesministerium für Arbeit und Soziales nach § 393 Abs. 1 SGB III unterliegt.

Laut dem Geschäftsbericht 2018 der BA waren in dem Jahr rund 95.000 Mitarbeiter bei der BA beschäftigt, 3.600 Mitarbeiter davon waren Nach­wuchskräfte, demnach also rund 1.200 Einstellungen pro Ausbildungsjahr (ebd.). Damit zählt die BA zu den größten Arbeitgebern und Behörden Deutschlands.

Die Dienststellen der BA auf regionaler Ebene werden als Regionaldirekti­onen bezeichnet, auf lokaler Ebene als Agenturen für Arbeit. Für die Stel­lenbesetzungen sind die jeweiligen Agenturen für Arbeit selbstverantwort­lich, wobei die Anzahl der einzustellenden Nachwuchskräfte durch die Re­gionaldirektionen vorgegeben wird.

2.1 Nachwuchskräfte bei der BA

Im Sinne des vorausschauenden Personalmanagements ist die Gewinnung und Ausbildung von Nachwuchskräften für die Bundesagentur für Arbeit ein wesentlicher Beitrag, um den Fach- und Führungskräftebedarf qualitativ hochwertig decken zu können. Da für das Jahr 2020 noch keine Daten zur Bewerber- und Einstellungssituation erhoben wurden, werden folglich die Daten ausdem Einstellungsjahr 2019 herangezogen.

Die BA bietet im Bundesgebiet folgende Ausbildungsplatzangebote an:

- Ausbildung zum Fachangestellten für Arbeitsmarktdienstleistungen
- Ausbildung zum Fachinformatiker Anwendungsentwicklung
- Ausbildung zum Fachinformatiker Systemintegration
- Duales Studium Bachelor Arbeitsmarktmanagement (AMM)
- Duales Studium Bachelor Beratung für Bildung, Beruf und Beschäf­tigung (BBB)

Die Ausbildung zum Fachangestellten für Arbeitsmarktdienstleistungen so­wie die beiden dualen Studiengänge führt die BA bundesweit durch. Die zwei Ausbildungen zum Fachinformatiker hingegen werden lediglich in der in Nürnberg gelegenen Zentrale der BA ausgebildet. Zusätzlich bietet die BA bundesweit Trainee-Stellen an, die an dieser Stelle jedoch nicht weiter berücksichtigt werden, da die BA hier bevorzugt Personen mit Berufserfah­rung einstellt.

Mit der Weisung vom 20.09.2018 wurde die Verteilung der Einstellungsquo­ten von Nachwuchskräften für das Einstellungsjahr 2019 von denRegional- direktionenfestgelegt. Diese Quoten stellengrundsätzlich verbindliche Vor­gaben dar. Zentral wurde eine Festlegung auf bundesweit 600 Auszubil­dende, 550 Studierende und 45 Trainees als Grundquote vorgenommen.

Für die Ausbildung zum Fachinformatiker gilt dabei eine Einstellungsquote von 20 Auszubildenden. Unabhängig von dieser Grundquote wurden mit ei­ner Weisung vom 30.06.2019 Anpassungen durch die Regionaldirektionen vorgenommen, die sich in den Quotenzuweisungen der Regionaldirektions­bezirke widerspiegeln. Die Quotenzuweisungen können gemäß dieser Wei­sung durch die Regionaldirektionen um bis zu fünf Prozent (Erhöhungs-Op­tion) überschritten werden.

Die internen Services haben im Rahmen des Planungsprozesses die Ein­stellungsquoten für die Auszubildenden und für die Bachelorstudierenden auf die Agenturen für Arbeit verteilt. Die folgende Abbildung zeigt die bun­desweiten Einstellungsquoten der Nachwuchskräfte für das Einstellungs­jahr 2020.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Einstellungsquoten der Nachwuchskräfte bei der BA, 2019

Für den Einstellungsjahrgang 2019 sind auf die bundesweit 1.195 ausge­schriebenen Nachwuchskräftestellen laut nachfolgender Statistik 14.082 Bewerbungen eingegangen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Monatlicher Bewerbungseingang für EJ 2019 (Stand 01.02.2019)

Je ausgeschriebene Stelle ergibt dies einen bundesweiten Durchschnitt von 11,78 Bewerbungen auf eine Stelle. Hierbei bestehen erhebliche regionale Unterschiede, die jedoch nicht weiter ausgeführt werden.

Diese Bewerbungen werden im ersten Schritt des Bewerbungsprozesses durch die regionalen Personalabteilungen gesichtet und dahingehend ge­prüft, ob der Bewerber alle formalen Voraussetzungen erfüllt. Sowohl die Bewerber für die Ausbildungsplätze als auch die für die Studienplätze müs­sen sich im zweiten Schritt einer psychologischen Eignungsprüfung in Form einer schriftlichen Testung und anschließendem Gespräch mit einem Psychologen unterziehen.

Im Sinne des vorausschauenden Personalmanagements hat die BA bereits für sich erkannt, dass die Gewinnung und Ausbildung von Nachwuchskräf­ten wesentlich dazu beiträgt, den Fach- und Führungskräftebedarfqualitativ hochwertig und nachhaltig decken zu können.

Weder für die Ausbildungsberufe noch für die dualen Studiengänge betreibt die BA ein aufwendiges Personalmarketing zur Generierung neuer Nach­wuchskräfte. Von der BA werden meist die klassischen Rekrutierungska­näle genutzt. Hierzu zählen die Veröffentlichung der zu besetzenden Stellen in der Jobbörse der BA sowie die Verbreitung über Ausbildungs- und Stu­dienmessen.

Die Ausbildungs- und Studienplätze werden außerdem zum Großteil durch Schüler besetzt, welche durch die eigenen Berufsberater in den umliegen­den Schulen beraten und geworben werden. Dies erhöht zum einen die Passgenauigkeit der Bewerber, grenzt die Quantität der Bewerber jedoch erheblich ein.

3 Generationenbegriff

Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit den Besonderheiten der Gene­ration Z. Zum besseren Verständnis wird deshalb im Folgenden zunächst die Generation Z und der Generationenbegriff definiert.

Jede Generation weist divergente Wertvorstellungen und Merkmale auf, die in der Arbeitswelt auf unterschiedliche Erwartungshaltungen treffen. Um als Unternehmen eine zielgruppengerechte Ansprache zu erreichen, müssen diese über die Generationen unterrichtet sein (Maas, 2019). Den größten Einfluss auf eine Personengruppe nehmen gesellschaftliche Ereignisse, wenn sie sich in der Sozialisationsphase einer Generation ereignen. In die­ser Phase, zu der das Kinder- und Jugendalter zählt, findet das Einfinden und Anpassen eines einzelnen Menschen in das gesellschaftliche Umfeld, in das er lebt, statt. Die eigene Identitätsbildung steht hierbei im Mittelpunkt und wird beeinflusst durch das Erlernen von den gängigen Werten und Nor­men des Umfeldes, in dem die Generation heranwächst. Auch wird die Iden­titätsbildung geprägt durch die individuelle Erziehung, die Bildung (durch z.B. Kindertagesstätten, Schulen), das soziale Umfeld und die aktuellen po­litischen, ökonomischen und ökologischen Geschehnisse (ebd.).

Für jede Generation lassen sich in der Literatur verschiedene Definitionen finden, womit sich der Begriff Generation unterschiedlich deuten lässt. Da der Generationenbegriff für diese Arbeit von geringerer Bedeutung ist, wird auf diesen nur kurz eingegangen, um dessen Bedeutung hinsichtlich der Ausrichtung der Arbeitgeberattraktivität zu erläutern. Der Generationenbe­griff kann als Prägung einer bestimmten Menschengruppe durch historisch­gesellschaftliche Ereignisse definiert werden. Demzufolge vertritt jede Ge­neration seine eigenen Werte und besitzt eigene Charakteristika und Eigen­schaften, welche sich durch Umwelteinflüsse, historische Ereignisse und (technische) Neuerungen bilden (Mannheim, 1928).

Die Wissenschaftler William Strauss und Neil Howe gehen davon aus, dass sich Generationen typischerweise über einen Zeitraum von 14 bis 20 Jahren erstrecken und somit mehrere Lebensphasen beinhalten (Strauss et al., 1997). Andere Wissenschaftler sind hingegen der Meinung, dass sich Ge­nerationen nicht strikt nach Geburtenjahrgängen abgrenzen lassen. Viel­mehr seien sie durch kulturelle und gesellschaftlich prägnante Ereignisse undErlebnisse geprägt und geformt, welche bestimmte Geburtenjahrgänge besonders beeinflussen. Hierzu lassen sich Kriege oder Naturkatastrophen zählen, die das Leben der betroffenen Menschen nachhaltig verändert und beeinflusst. Auch wenn sich jeder Mensch individuell entwickelt und dabei eigene Werte und Ziele ausprägt, lassen sich die Individuen dennoch in Ge­nerationen zusammenfassen (ebd.). Neue Generationen grenzen sich durch eigene Erfahrungen und Erlebnisse wiederum teils unbewusst von den Vorangegangenen ab.

Die Unterteilung in verschiedene Generationen dient dazu, die Merkmale und Besonderheiten einerAltersgruppe zu benennen und zusammenzufas­sen. Der Soziologe Mannheim versteht „unter einer Generation eine gesell­schaftliche Kohorte [...], die Geburtsperiode und prägende kollektive Ereig­nisse [...] teilt“ (Mannheim, 1928). Zu den prägenden kollektiven Ereignis­sen zählen insbesondere die Ereignisse, die im frühkindlichen sowie ado­leszenten Alter und dem frühen Erwachsenenalter auf die Personen einwir- ken(Bebnowski, 2012). Diese kollektiv erlebten Erlebnisse formen nah bei­einanderliegende Geburtenjahrgänge zu einer Generation. Hierbei handelt es sich jedoch keinesfalls um Pauschalisierungen, die sich weltweit auf die gleichen Geburtenjahrgänge übertragen lassen. Denn Generationen in Deutschland sind historisch und gesellschaftlich durch andere Ereignisse geprägt, als Personen anderer Länder. Auch kann nicht davon ausgegan­gen werden, dass jede Person, die sich aufgrund ihres Geburtsjahres, zu einer bestimmten Generation zählen lässt, auch in die Charakteristika und Wertvorstellungen dieser Generation passt. So gibt es Ausreißer, welche sich aufgrund ihres Verhaltens eher zu einer anderen Generation oder gar zu keiner Generation zählen lassen. Eine absolute Homogenität ist dem­nach in keiner Generation vorzufinden. Gleichwohl bilden sich durch Um­welteinflüsse und weitere einschneidende Ereignisse stereotypische Ver- haltensmusterin jeder Generation,wodurch sich die Gesamtheit von Indivi­duen, welche zur gleichen Zeit geboren und gelebt haben, definieren las­sen.

Der Generationenbegriff pauschalisiert Menschengruppen zu einer Ge­meinschaft, zu der jedes Individuum aufgrund seines Geburtsjahres zuzu­ordnen ist. Kritiker vemängeln insbesondere die nicht genau definierbaren Abgrenzungen zwischen den einzelnen Generationen und die Einteilung der Jahrgänge. So lässt sich in der Literatur beispielsweise für den Beginn der Zeitspanne, zu welcher sich die Generation Z zuordnen lässt, kein exak­ter Jahrgang finden. In der Literatur werden die Jahrgänge 1991 bis 1995 benannt (McCrindle, 2006). Auch werden Begriffe, welche als Synonyme für eine Generation stehen, teilweise auch zur Bezeichnung anderer Grup­pierungen oder für andere Definitionen verwendet, wie beispielsweise der Begriff „Digital Natives“ (ebd.).

Bei jeder Generation wird davon ausgegangen, dass Menschen dieser Ge­neration homogene Wertvorstellungen teilen und ähnliche Merkmale auf­weisen. Diese Annahme, so kritisieren Wissenschaftler, beruht nicht auf ausreichend fundierten und literarischen sowie empirischen Untersuchun­gen, sondern ist vielmehr eine durch populärwissenschaftliche Literatur ge­wonnene Erkenntnis (Bruch et al., 2010). Auch sind die einer Generation zuzuordnen Merkmale nicht ausreichend, um eine homogene Gruppe zu definieren, da sie sich nicht ausreichend von den Merkmalen anderer Ge­nerationen unterscheiden, bzw. die Merkmale ggf. auch in leicht abgewan­delter Ausprägung in anderen Generationen auftauchen. Eine komplette Homogenität lässt sich demnach weder in den Merkmalen noch in der Ge­samtheit einer Generation feststellen. Es gibt in jeder literarisch definierten Generation Ausreißer, die, obwohl sie anhand ihres Geburtenjahrganges einer bestimmten Generation zuzuordnen sind, nicht ihre Merkmale und Wertvorstellungen wiederspiegeln. Hier besteht das Risiko der Stereotypi­sierung (Scholz, 2014).

Um der Kritik der Literaten zu entsprechen, sollte der Generationenbegriff nicht als eine starre Theorie sondern als Hilfestellung zur Kategorisierung der Geburtenjahrgängen begriffen werden, bei dem es nicht um eine über­einstimmende Einteilung und Abgrenzung der Geburtenjahre geht, sondern in erster Linie um eine Einteilung hinsichtlich der gemeinsam erlebten Vor­kommnisse, der Erziehung und der sozioökonomischen Bedingungen (Klaffke, 201 4). Auch werden das Verstehen und Bearbeiten komplexer Zu­sammenhänge durch das Kategorisieren und Pauschalisieren vereinfacht, wodurch eine systematische Bearbeitung der wesentlichen Themen er­reicht wird.

Inwiefern Unternehmen profitieren, wenn sie über die verschiedenen Gene­rationen und deren Ausprägungen in Kenntnis sind, wird im folgenden Ka­pitel aufgezeigt.

3.1 Bedeutung von Generationen für Unternehmen

Der Generationenbegriff stellt eine Einteilung der Bevölkerung in Gruppie­rungen dar, welche „Aussagen über das allgemeine Wertesystem einer Be­völkerungsgruppe macht“ (Scholz, 2014b, S. 18). Diese Unterteilung der Geburtenjahrgänge findet bereits im Alltagssprachgebrauch Anwendung, kann jedoch auch von Unternehmen fürihre Personalpolitik genutzt werden. Unternehmen nutzen den Generationenbegriff zumeist stark vereinfacht und homogenisieren die Generationen stärker als es in der Literatur vorge­sehen ist, um eine klarere Abgrenzung und Einteilung der Generationen zu haben und um diese besser zu definieren (ebd.). Für Unternehmen bietet die Kenntnis über die einzelnen Generationen und deren Besonderheiten eine Möglichkeit, ihre Beschäftigten zu kategorisieren und zu verstehen. Durch das Einbinden der Generationenthematik in die Personalpolitik eines Unternehmens soll die Mitarbeiterzufriedenheit und generell das Employer Branding profitieren. Dies wird insbesondere durch die zielgruppengerechte Ansprache der generationszugehörigen Bewerber im Rekrutierungsprozess und den Beschäftigten im Unternehmen erreicht (Prensky, 2001). Unterneh­men müssen erkennen, dass die Ansprache einer jeden Generation unter­schiedlich bei der Wahl der Kanäle und Herangehensweise ist und die Vor­stellungen und Erwartungen variieren.

Bei der Generation Z nimmt die Nutzung sozialer Medien und digitaler Kom­munikationswege einen hohen Stellenwert ein. Sie sind mit den digitalen Technologien aufgewachsen und weisen beim Gebrauch von Smartpho­nes, Internet oder Computern eine gewisse Selbstverständlichkeit auf. Auch gesellschaftliche Beziehungen und soziale Interaktionen haben sich digita­lisiert und verlaufen zumeist digital über soziale Netzwerke. Bei vorange­henden Generationen ist die Zahl der Nutzer dieser Angebote hingegen deutlich geringer. Demnach können Dinge, die für die Generation Z von gro­ßer Bedeutung sind, für andere Generationen völlig unbedeutsam sein (ebd.). Auch hat sich das Auffassungsvermögen durch die ständige Nut­zung digitaler Medien verändert, was sich auch bei der Arbeitsweise, der zur Generation Z zugehörigen Personen, bemerkbar macht. Das Multi-Tas­king zwischen online und offline hat sich bei der Generation Z etabliert und deutlich herausgebildet (Bärmann, 2012, S. 16). Diese Veränderungen for­dern auch eine Anpassung der Unternehmen bei der Rekrutierung und den Umgangsweisen mit seinen Beschäftigten. Hierbei erfahren sie Unterstüt­zung durch den Generationenbegriff und der Kenntnis über die einzelnen Generationen, um für diese ein besseres Verständnis aufzubringen.

Im Folgenden wird eine Übersicht über die Generationen gegeben, welche aktuell auf dem Arbeitsmarkt vertreten sind. Anschließend folgt eine nähere Betrachtung der einzelnen Generationen mit ihren Merkmalen und Wertvor­stellungen.

3.2 Generationen auf dem Arbeitsmarkt

Der Arbeitsmarkt in Deutschland umfasst Menschen aus mehreren Gene­rationen. Die Anzahl der vorhandenen Generationen auf dem Arbeitsmarkt nimmt seit mehreren Jahrzehnten, aufgrund der demographischen Entwick­lung und der steigenden Lebenserwartung, zu. Parallel zu dieser Entwick­lung gibt es auch einen Anstieg des Alters beim Eintritt in den Ruhestand. Somit steigt auch die Diversität der Altersstrukturen in Unternehmen. Die Altersspanne reicht von jungen Ausbildungsanfängern ab 15 Jahren bis zu den ausscheidenden Erwerbsfähigen mit dem Eintritt in die Regelalters­rente im Alter von 67 Jahren. Hierdurch ergeben sich Altersunterschiede der Belegschaft von bis zu 52 Jahren, wodurch das Aufeinandertreffen die­ser verschiedenen Generationen Konfliktpotenziale bergen kann, aber auch Chancen für das Unternehmen.

Da sich in der Literatur, wie bereits erwähnt, verschiedene Definitionen und Abgrenzungen zu den Generationen finden lassen, wurde für diese Arbeit die Definition von Prof. Dr. Christian Scholz herangezogen, der sich in sei­nen Arbeiten auf den deutschen Arbeitsmarkt und auf anerkannte Autoren, wie unter anderem Klaffke bezieht.

Der deutsche Arbeitsmarkt ist aktuell durch drei Generationen dominiert. Hierzu zählen die sogenannten „Baby Boomer“ (zwischen 1954-1964 gebo­ren), die „Generation X“ (zwischen 1965-1979 geboren) und die „Genera­tion Y“ (zwischen 1980-1994 geboren), die zusammen den Großteil der auf dem deutschen Arbeitsmarkt etablierten Beschäftigten bilden. Seit dem Jahr 2010 kommt nun die „Generation Z“ hinzu (zwischen 1995-2010 gebo­ren).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Generationen auf dem Arbeitsmarkt (Quelle: Eigene Darstellung)

Um die Generation Z nachfolgend bestmöglich darstellen zu können, wer­den im Folgenden zunächst die anderen drei Generation und ihre Vorstel­lungen und Werte hinsichtlich der Arbeitswelt aufgezeigt. Diesbezüglich sol­len generationsspezifische Unterschiede und Gemeinsamkeiten genannt und Herausforderungen für die Unternehmen hinsichtlich des Generatio­nenkonflikts aufgezeigt werden.

Die Generation Y ist aktuell die Generation, welche, mit Ausnahmen, na­hezu komplett im Erwerbsleben steht. Die Älteren dieser Generation haben das Alter zum Erwerb der Regelaltersrente noch längst nicht erreicht, wo­hingegen die jüngeren Vertreter der Generation ihre Ausbildungen erst kürzlich oder nahezu abgeschlossenen haben. Durch das große Alters­spektrum dieser Generation entsteht der Anschein, dass sich die Unterneh- menin den vergangenen Jahren besonders auf diese Generation fokussiert haben, auch hinsichtlich ihrer Personalbeschaffungsmaßnahmen, die sie an die Generation Y anpassen. Für eine zukunftssichere Personalgestal­tung sollten sich die Unternehmen jedoch nun auf die Generation Z ausrich­ten und zielgruppenspezifische Angebote und Ansprachen für diese wäh­len.

Die Generationen Y und Z verbindet jedoch, dass die Menschen in diesen Generationen einen großen Wert auf Bildung und einen anerkannten Beruf legen. Hierfür nehmen sie auch einen längeren Zeitraum zum Erwerb der Qualifikation hin. Ihnen ist der Abschluss einer Berufsausbildung oder eines Studiums wichtig, um durch den Abschluss ein verstärktes Gefühl von Si­cherheit zu erlangen.

Die folgende Abbildung zeigt, wo die Generation Z heute, im Jahr 2020, steht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Generationen am Arbeitsmarkt (Quelle: eigene Darstellung in Anleh­nung an Klaffke 2014)

Die Sozialisationsphase, zu der auch die Schul- und Ausbildung gehören, ist weitestgehend abgeschlossen und der Eintritt in den Arbeitsmarkt eben­falls bei den meisten bereits geschehen. Die Abbildung zeigt die drei vor­handenen Phasen des Erwerbslebens, die Sozialisationsphase, die Er­werbsphase sowie die Altersrente und verdeutlicht, welche der Generatio­nen sich in welcher Phase davon befinden.

3.3 Vergleich der Generationen auf dem Arbeitsmarkt

Baby Boomer (1946 - 1964)

Die Generation Baby Boomer stellt die dem Alter nach betrachtet älteste Generation am Arbeitsmarkt dar. Ältere Vertreter dieser Generation befin­den sich bereits in der Regelaltersrente und sind am Arbeitsmarkt nicht mehr anzutreffen. Die Bezeichnung dieserGeneration hat seinen Ursprung in den geburtenstarken Jahrgängen der Nachkriegszeit des zweiten Welt­krieges, welche maßgeblich in dem, in den 1950er Jahren herrschenden Wirtschaftswunder und dem wirtschaftlichen Aufschwung begründet sind (Bundeszentrale für politische Bildung, 2013). Die Baby Boomer waren als Generation durch das Gemeinschaftsgefühl geprägt, weshalb das Gemein- wohlfür sie einen hohen Stellenrang einnimmt. Das Arbeitsverhältnis spielt eine eher funktionalistische Rolle. Die Selbstverwirklichung war nachrangig hinter dem Pflichtgedanken und auch die Wahl des Arbeitgebers und des Berufes fanden weniger Gewicht, denn diese Entscheidungen wurden oft noch durch die Eltern getroffen und beeinflusst. Auch war der Berufsein­stieg, welcher zeitlich in den 1970ern bis 1980ern einzuordnen ist, durch einen Anstieg der Arbeitslosigkeit sowie von Krisen in der Ökonomie und Ökologie geprägt (Oertel, 2007, S. 31).

Generation X (1965 - 1979)

Die Generation X, auch „Generation Golf“ genannt (Illies, 2000), wurde an­ders als die vorangegangene Generation in ihrer Sozialisationsphase nicht mehr durch einen wirtschaftlichen Aufschwung geprägt, sondern musste sich mit zunehmender Arbeitslosigkeit und einem somit hart umkämpften Arbeitsmarkt auseinandersetzen. Dennoch waren die 1980er Jahre durch Wohlstand geprägt, welcher für die Generation X durch harte Arbeit als er­strebenswert galt (Bruch et al., 2010). Auch war die Generation X die erste Generation, die sich bereits im Kindes- und Jugendalter mit neuartigen Technologien, wie dem Computer, auseinandersetzen musste. Diese Neu­entwicklungen betrafen in erster Linie die Informations- und Kommunikati­onselektronik und forderten insbesondere im beruflichen Alltag besondere Anpassungsfähigkeit und Lernbereitschaft. Die Wichtigkeit einer lebenslan­gen Lernbereitschaft nahm zu.

Generation Y (1980-1994)

Für die Generation Y lassen sich in der Literatur besonders viele Synonyme finden. Aufgrund der in dieser Generation zunehmenden Digitalisierung, wird auch von den Digital Natives oder der Generation @ (gesprochen „at“) gesprochen. Auch ist die Generation durch das bewusste Erleben der Jahr­hundertwende geprägt, weshalb sie häufig auch als Millennials bezeichnet werden. Diese Generationwar die erste Generation, die durch neue Medien und Technologien signifikant in ihrer Entwicklung geprägt wurde und waren Vorreiter bei der Nutzung sozialer Medien (Bruch et al., 2010). Die Bezeich­nung Generation Y ist nicht als Folgebuchstabe der Generation X entstan­den und gewählt worden, sondern soll für das Infragestellen gesellschaftli­cher Normen stehen. Das Y steh demnach (ausgesprochen wie im Engli­schen „Why“), im Deutschen übersetzt für „Warum“ (Weise, 2011).

Die Sozialisationsphase hat die Generation Y durch Vielfältigkeit erlebt. Ver­schiedene Familienmodelle, wie das Zusammenleben gleichgeschlechtli­cher Paare oder Patchwork-Familien, trafen auf mehr Akzeptanz innerhalb der Gesellschaft und auch die Zahl der Ehescheidungen nahm drastisch zu. Auch aufgrund dessen nehmen die Familie und eine enge Beziehung zu Freunden einen hohen Stellenwert ein. Ein Gefühl von Geborgenheit und Sicherheit wird angestrebt. Und auch gesellschaftliche und politische Kri­sen, wie dem Anschlag auf das World Trade Center am 11.09.2001 in den USA und der in 2007 begonnenen Finanzkrise, prägten die Generation Y nachhaltig in ihrer Entwicklung und in ihren Entscheidungen.

Geboren zwischen 1980 und 1994 befindet sich die Mehrheit der Genera­tion bereits auf dem Arbeitsmarkt oder unmittelbar vor dem Abschluss der Ausbildung und vor dem Einstieg in den Beruf. Der Ausbildungs- und Ar­beitsmarkt bot der Generation Y so viele Möglichkeiten, wie keiner Genera­tion zuvor. Bei der Wahl des Berufes ist der Generation Y die Selbstverwirk­lichung ebenso wichtig wie die Erkennung eines Sinnes, indem was sie tun. Die Generation Y legt besonderen Wert auf die sozialen, zwischenmensch­lichen Werte. Eine gute Beziehung zu den Kollegen und den Vorgesetzten sowie eine harmonische Grundeinstellung sind ihnen wichtig. Aber auch die Möglichkeit vertikaler Aufstiegschancen im Unternehmen ist ausschlagge­bend für die Wahl des Arbeitgebers. Hierfür nehmen sie auch den Wechsel des Arbeitsgebers in Kauf, was die vorangegangene Generation mehrheit­lich vermeiden wollte (Klaffke, 2014).

Dennoch spaltet sich auch bei der Generation Y die Meinung in den litera­rischen Quellen und Wissenschaftler vertreten unterschiedliche Auffassun­gen, über die Merkmale und Wertvorstellungen dieser Generation. Kien­baum hat in seiner Studie veröffentlicht, dass die Generation Y nach einer Herausforderung im Arbeitskontext strebt, genauso wie nach einer zufrie­denstellenden Vergütung (Kienbaum, 2010). Auf der Suche nach der Ursa­che von der Unterschiedlichkeit in der Merkmalsausprägung, ist die nicht einheitliche Eingrenzung der Generation zu benennen. Der Begriff der Ge­neration Y wird einheitlich verwendet, jedoch nicht immer mit derselben De­finition, weshalb die Studien nicht immer vergleichbar sind.

3.4 Generation Z

Dieses Kapitel beschäftigt sich mit der aktuell jüngsten Generation, die auf dem Arbeitsmarkt vertreten ist und welche im Fokus dieser Arbeit steht, der Generation Z. Die Charakteristika, Wertvorstellungen und Merkmale dieser Generation werden nachfolgend näher betrachtet und die, für den Arbeits­kontext bedeutsamsten Merkmale und Eigenschaften, herausgestellt. Auch hier werden bestehende Studien und der aktuelle Forschungsstand über die Generation Z herangezogen, um letztlich zielgruppenspezifische Hand­lungsempfehlungen ableiten zu können.

Das für die Zeitspanne der Generation Z meist zu findende beginnende Ge­burtsjahr ist 1995. Dieses Jahr wird von mehreren anerkannten Autoren be­nannt. Für diese Arbeit wird als jüngstes zugehöriges Geburtsjahr 2010 ver­wendet, da dieses auch in der Literatur das meist verwendete ist.

Zu den Synonymen der Generation Z zählen unter anderem iGeneration, Generation Internet und Generation YouTube (Klaffke, 2014b, S. 69), wel­che verdeutlichen sollen, unter welchem digitalen Einfluss diese Generation aufgewachsen und wie sehr sie durch das Internet geprägt ist. Aufgrund des großen digitalen Einflusses wird auch die Generation Z, wie die Gene­ration Y, als Digital Natives bezeichnet. Anders jedoch als die Generationen zuvor, ist die Generation Z seit der frühesten Sozialisationsphase mit der digitalen Welt aufgewachsen. Sie mussten den Umgang somit nicht erler­nen, sondern dieser hat sie bereits seit der Geburt begleitet und stellt nun eine Selbstverständlichkeit für sie dar (Prensky, 2001). Die Generation Y hat im Vergleich zur Generation Z erst deutlich später in der Sozialisations- phase den ersten Kontakt zum Internet gehabt, womit sie dennoch im Ver­gleich zu anderen Generationen einen sehr fortschrittlichen Umgang mit dem Internet führten, der Generation Z jedoch in einigem nachsteht. Die Bezeichnung der Digital Natives haben sie somit an die Generation Z abzu­geben (Klaffke, 2014).

Die Generation Z weist durch die Digitalisierung und ihrer Nutzung der so­zialen Medien auch ein verändertes Kontaktverhalten auf. Sie nutzen die sozialen Medien (WhatsApp, Snapchat, etc.), um mit Freunden und Be­kannten im stetigen Austausch zu sein und sind nahezu nie offline. Auch ihre Lernmethoden werden durch dieses Verhalten verändert. So werden diese ebenfalls zunehmend digitalisiert. Die Generation Z ist es gewohnt Informationen schnell zu verarbeiten und diese für sich zu priorisieren. Aus diesem Grund ziehen sie die Wissensvermittlung anhand von Videos oder Bildern dem klassischen Fließtext vor (Prensky, 2001).

Neben der Digitalisierung ist die Genration Z auch durch gesellschaftliche Ereignisse geprägt. Hierzu zählen Negativerfahrungen, wie die Flüchtlings­ströme, die weltweiten Kriege, die sich im Terrorismus oder den knappen Ressourcen begründen, aber auch islamistisch begangenen Terroristenan­griffen in Europa. Ebenso prägen der Klimawandel und das steigende Be­wusstsein für eine nachhaltige Lebensweise die Generation Z und zeichnen diese bereits jetzt aus (McCrindle, 2015).

Die Generation Z ist zum aktuellen Zeitpunkt noch längst nicht vollständig auf dem Arbeitsmarkt vertreten, da sich viele Angehörige der Generation noch in der Ausbildung, im Studium oder in der allgemeinbildenden Schule befinden. Die älteren Jahrgänge dieser Generation befinden sich hingegen bereits auf dem Arbeitsmarkt. Somit lassen sich dieser Generation aktuell viele verschiedene Lebenslagen und Lebensphasen zuordnen. Laut der Ar­beitsmarktbefragung 2019 der Firma Orizon, wird der Anteil der Generation Z, welcher bereits auf dem Arbeitsmarkt anzutreffen ist, als „flexibel, digital und selbstbewusst“ (Orizon, 2019) beschrieben. Der Studie zufolge legt die Generation Z besonderen Wert auf die Abgrenzung des Privatlebens zur Arbeitsstelle und geht geschäftlichen Angelegenheiten in der Freizeit nur ungern nach. Zudem sind klare Strukturen hinsichtlich der Arbeitszeit und der Ausübung der Tätigkeit gewollt. Nach Selbstfindung und Selbstverwirk­lichung strebten vorangegangene Generationen an ihrem Arbeitsplatz, wo­hingegen die Generation Z diese zusätzlich im Privatleben anstreben. Der Bericht verdeutlicht bereits, dass die Merkmale der Generation Z zum Teil deutlich von denen der vorangegangenen Generationen abweichen. Wei­tere bedeutende Merkmale werden im kommenden Kapitel näher benannt. Die Generation Z trifft mit ihren Vorstellungen und Einstellungen im Arbeits­leben auf die der anderen Generationen, welche bereits deutlich etablierter sind. Dies stellt nicht nur die Belegschaft, sondern auch die Unternehmen vor neue Herausforderungen. Gleichzeitig bietet der Eintritt der Generation Z aber auch viel Potential und Chancen. Erstrebenswert sollte diesbezüg­lich für Unternehmen die Vereinbarkeit der Werte und Eigenschaften der verschiedenen Generationen sein, um ein möglichst effizientes und effekti­ves Arbeitsumfeld zu schaffen, in dem sich jede Generation abgebildet fühlt.

3.4.1 Generation Z am Arbeitsmarkt

Die Generation Z stellt aktuell die jüngste Generation am Arbeitsmarkt dar, wobei die älteren Aneghörigen dieser Generation bereits 2010 ihren Ein­stieg in die Arbeitswelt hatten. Das Jahr 2010 wurde gewählt, davon ausge­hend, dass die 1995 Geborenen im Jahr 2010 15 Jahre alt waren und somit theoretisch eine Berufsausbildung beginnen konnten. Der Anteil der Gene­ration Z am Arbeitsmarkt wächst seitdem stetig, wohingegen die Vertreter der vorangegangenen Generation mittlerweile komplett auf dem Arbeits­markt vertreten sind.

Aufgrund der demographischen Entwicklung in Deutschland und dem Errei­chen der Regelaltersrente der Generation Baby Boomer, werden in den nächsten Jahren voraussichtlich größere Personalbedarfe entstehen, als in den vergangenen Jahren. Als jüngste auf dem Arbeitsmarkt vertretene Ge­neration, kann die Generation Z diesen Bedarf zum Teil decken, jedoch werden die Unternehmen in einem stärker werdenden „War for Talents“ um die jungen Nachwuchskräfte buhlen müssen.

Diese Entwicklung verdeutlicht, dass sich Unternehmen nun zunehmend darauf fokussieren sollten, sich attraktiv für die Generation Z darzustellen, um ihren Personalbedarf langfristig decken zu können. Aus bereits beste­henden Studien geht hervor, dass die Generation Z hohen Wert auf Trans­parenz und Authentizität bei der Wahl des Arbeitgebers legt (Bahr, 2015). Auch strebt die Generation Z nach Individualismus und individueller Weiter­entwicklung. Unternehmen sind somit hinsichtlich ihres Personalmarketings dazu angehalten diese Vorstellungen zu berücksichtigen, um mit ihren Per­sonalbeschaffungsmaßnahmen auch die Generation Z anzusprechen. Auch aus diesen Gründen hat lebenslanges Lernen noch nie einen so gro­ßen Stellenwert eingenommen wie zur heutigen Zeit. Hierrüber ist sich auch die Generation Z bewusst.

Waren vorangegangene Generation an einer Work-Life-Balance interes­siert, die ein ideales Zusammenspiel des Privatlebens mit dem Arbeitsleben anstrebte, so verfolgt die Generation Z das Ziel, eine Work-Life-Balance mit strikterer Trennung diese beiden Faktoren zu erreichen. Ihnen ist eine Aus- lebung der eigenen Interessen auch im Privatleben wichtig (ebd.). Ebenso ist für die Generation Z die Einbindung neuer Medien und Technologien in ihren Alltag wichtig. Als Digital Natives möchten sie diese nicht nur im Pri­vatleben, sondern auch im Beruf nutzen. Unternehmen, die mit neuartigen Technologien werben und diese für die Ausübung der Tätigkeit zu Verfü­gung stellen, sprechen die Generation Z hiermit bereits positiv an.

Durch die ständige Nutzung ihrer Smartphones, ist die Generation Z daran gewöhnt, ständig und überall erreichbar zu sein. Sie haben ihr Kommunika­tionsverhalten digitalisiert und sind in der Kommunikation über soziale Me­dien Vorreiter. Hierdurch haben sie gelernt das Smartphone „nebenbei“ zu bedienen. Dies kann im Berufsalltag insofern einen Mehrwert darstellen, als dass sie neben ihrer Tätigkeit auch stetig für Anfragen durch Kollegen oder Kunden erreichbar sind. Die ständige Informationsflut hat die Generation Z gelehrt, Informationen nach Dringlichkeit und Relevanz zu beurteilen (Lec- turio, 2015).

Neben den genannten Chancen, birgt die Generation Z für Arbeitgeber auch Herausforderungen, mit welchen diese bei anderen Generationen bisher nicht konfrontiert waren. So sehnt sich die Generation Z nach flachen Hie­rarchien in Unternehmen und lehnt steile Hierarchien, bei denen ihnen klare Vorschriften von Führungskräften erteilt werden, kategorisch ab. Empfan­den vorangegangene Generationen eine hohe Arbeitgeberbindung und blieben mehrere Jahrzehnte (wenn nicht sogar ihre gesamte berufliche Laufbahn) in einem Unternehmen, fühlt sich die Generation Z nicht mehr von einem Unternehmen abhängig oder zugehörig. Für sie stellt ein Arbeit­geberwechsel kein unüberwindbares Hindernis dar, sondern eine Möglich­keit der Selbstverwirklichung und der eigenen Weiterentwicklung. Auch be­gründet sich diese Veränderung im bereits erwähnten lebenslangen Ler­nen, wodurch sich die Generation Z-Angehörigen immer wieder neu entde­cken und entfalten wollen und dies im Wechsel ihrer beruflichen Tätigkeit zum Ausdruck bringen (Scholz et al., 2015).

Um Angehörige der Generation Z dennoch langfristig als Arbeitgeber an sein Unternehmen zu binden, sind nicht alleinig die Aussichten auf eine Per­sonalentwicklung oder sonstige Weiterbildungsmöglichkeiten ausreichend. Vielmehr ist die Einbindung der Mitarbeiter in spannende Tätigkeitsbereiche sowie der Aufbau eines effektiven „Employer Brandings“, durch welches die Arbeitgeber ein höheres Gefühl von Arbeitgeberzugehörigkeit bei ihren Mit­arbeitern erreicht, von großer Bedeutung. Gleichzeitig sollten zufriedene und langjährige Mitarbeiter motiviert werden, die Arbeitgebermarke nach außen tragen, um dort (ggf. auch unbewusst) für den eigenen Arbeitgeber zu werben (Lecturio, 2015).

Die Merkmale und Wertvorstellungen der Generation Z können zum aktuel­len Zeitpunkt noch nicht abschließend definiert werden. So sind die jüngsten Vertreter der Generation Z noch fern der Berufsorientierung und dem Ein­stieg in das Erwerbsleben. Es ist also abzusehen, dass sich die Ansichten und Erkenntnisse dieser Personen im Laufe der nächsten Jahre noch ver­ändern werden.

4 Maßnahmen zur Personalbeschaffung

4.1 Eingliederung der Personalbeschaffung innerhalb der Aufgaben der Personalwirtschaft

Um die Aufgaben und Inhalte der Personalbeschaffung zu verstehen und nachvollziehbar darstellen zu können, werden zunächst die Disziplinen der Personalwirtschaft betrachtet, welche der Personalbeschaffung unterzuord­nen sind.

Die Personalwirtschaft beginnt mit der Personalbedarfsplanung, dem ge­danklichen Konstrukt der zukünftig geplanten Personalveränderungen ei­nes Unternehmens. Diese Disziplin bildet die Grundlage aller weiteren Auf­gaben der Personalwirtschaft unter Berücksichtigung der wirtschaftlichen, organisatorischen sowie technischen Bedingungen.

Die darauffolgende Personalbeschaffung ist für die Behebung der, in der Personalwirtschaft festgestellten, Über- oder Unterbesetzung von Personal hinsichtlich Anzahl, Art, Zeitpunkt, Dauer und Einsatzort zuständig. Die ein­zelnen Aufgaben werden im folgenden Kapitel näher betrachtet.

Die Personaleinsatzplanung beinhaltet die Personaleinsatzplanung im Un­ternehmen hinsichtlich der Passgenauigkeit des Anforderungs- und Eig­nungsprofils des Unternehmens mit dem des Bewerbers. Sie beginnt mit dem Eintritt des Bewerbers als Mitarbeiter im Unternehmen und dient des­sen individuellen Eingliederung ins Unternehmen. Ziel ist es die Mitarbeiter zufrieden zu stellen, um bestmögliche Leistungsergebnisse zu erzielen.

Als Personalentwicklung werden alle Maßnahmen zur Verbesserung der Qualifikation und zur Weiterbildung von Mitarbeitern im Rahmen einer Aus­, oder Fortbildung oder Umschulung verstanden. Personalentwicklungen stellen geeignete Maßnahmen für die Förderung der Zufriedenheit von Mit­arbeitern dar. Aus Unternehmenssicht steigern sie die Leistung eines ein­zelnen Mitarbeiters und fördern somit den Gesamtumsatz. Sie dienen dem Unternehmen jedoch auch als Mittel zur internen Personalbeschaffung, in­dem Mitarbeiter durch Aufstiegsweiterbildungen für vakante Stellen qualifi­ziert werden können.

Kommt es zu Überschüssen in der Personalplanung, wird von Personalfrei­setzung gesprochen. Hierzu zählt der Personalabbau durch die Beendigung von bestehenden Beschäftigungsverhältnissen, dem Nichtverlängern von befristeten Beschäftigungsverhältnissen, aber auch dem Abbau von Mehr­arbeit oder der kurzweiligen Überbrückung durch Leiharbeit.

Im Rahmen der Personalführung sollen die Unternehmensziele durch die Anwendung von Führungstechniken, -stilen, -mitteln durch die Führungs­kräfte umgesetzt und erreicht werden. Die Personalführung steuert und un­terstützt die Mitarbeiter bei der Durchführung ihrer Arbeit und trägt somit zum Unternehmenserfolg bei.

Die Personalentlohnung ist für die geldlichen und geldwerten Leistungen, welche sich die Mitarbeiter durch ihre Arbeitsleistung verdient haben, zu­ständig. Hierzu zählen unter anderem die Erstellung der Abrechnungen, die Auszahlung der Gehälter und Löhne und die Überwachung und Planung der Personalkosten.

Letztlich gibt es die Personalverwaltung, welche die regelmäßig auftreten­den Anliegen der Mitarbeiter sowie die administrativen Aufgaben der Ver­waltung von Personaldaten bearbeiten.

Aufgrund dessen, dass jedes Unternehmen eine eigene Organisations­struktur aufweist und sich diese bei jedem Unternehmen individuell nach dessen Gegebenheiten strukturiert, kann es hinsichtlich der Aufgabenver­teilung der Personalwirtschaft zu unterschiedlichen Ansätzen kommen. Wichtig ist jedoch an dieser Stelle festzuhalten, welche Aufgaben zur Per­sonalwirtschaft zählen, wie diese zusammenhängen und welche Rolle die Personalbeschaffung dabei spielt, welche im folgenden Kapitel nun näher betrachtet wird.

4.2 Aufgaben der Personalbeschaffung

Zu den Aufgaben der Personalbeschaffung zählt „[...] dass das Personal in der erforderlichen Anzahl mit der erforderlichen Qualifikation und Kompe­tenz zu dem für die Erstellung der betrieblichen Leistung notwendigen Zeit- punkt oder Zeitraum an dem jeweiligen Einsatzort verfügbar ist“ (Bröcker- mann 2012, S. 29). Neben der Anwerbung, der Auswahl und der Einstellung der Bewerber ist, hinsichtlich der Verfügbarkeit, auch die Einarbeitung die­ser auf die neue Position gemeint.

Das Unternehmen kann aus einem Pool verschiedener Methoden wählen, um den Personalbedarf zu ermitteln. Sie sollten sich jedoch über das Aus­scheiden von Beschäftigten aufgrund des Erreichens des Rentenalters be­wusst sein und auch sonst ein klares Bild der Altersstruktur haben, um auf potenzielle Austritte aufgrund von Mitarbeiterveränderungen schnell reagie­ren zu können. Schwankungen bei den Beschäftigtenzahlen werden so mi­nimiert und eine ausgewogene Altersstruktur gefördert, sofern vakante Stel­len durch junge Nachwuchskräfte nachbesetzt werden. Somit ist das Unter­nehmen in der Zukunft auf demographisch bedingte Veränderungen einge­stellt, was die Wettbewerbsfähigkeit erhält (InQA, 2015).

Durch die kontinuierliche Verbesserung der Maßnahmen zur Personalbe­schaffung ist das Personalmarketing entstanden. Waren Mitarbeiter der Personalabteilung ursprünglich für die Verwaltung des Personalbestands zuständig, gehört heute auch die Personalberatung hinsichtlich individueller Erwerbs- und Karrierechancen zu ihrem Aufgabenbereich. Potentiale in der bestehenden Belegschaft für notwendige Qualifizierungen müssen recht­zeitig identifiziert und umgesetzt werden, ebenso wie Personalentwicklun­gen. Es muss festgestellt werden, ob Personalbedarfe intern gedeckt wer­den können, oder ob eine externe Stellenbesetzung notwendig wird. Diese Personalentscheidungen verlaufen grundsätzlich unter der Einflussnahme des Betriebs- oder Personalrates, der Personalabteilung sowie einer Füh­rungskraft. Falls jedes Mitglied dieses Gremiums unterschiedliche Interes­sen vertritt, kann es dazu kommen, dass bei der Personalauswahl ein Kom­promiss getroffen werden muss. So ist, wenn sich beispielsweise zwei Per­sonen mit gleichen Qualifikationen bewerben, einer von beiden jedoch schwerbehindert ist, der Bewerber einzustellen, der eine Schwerbehinde­rung hat. Diese Entscheidung ist im Sinne des Gleichbehandlungsgesetztes zu treffen und wird durch den Personal-, bzw. Betriebsrat nachgehalten und kontrolliert.

Bei ausreichend Bewerbern und Fachkräften auf dem internen und exter­nen Stellenmarkt, kann die Beschaffung und Rekrutierung von Personal als ein kurzfristiger Prozess Anwendung finden. Lassen sich jedoch nicht aus­reichend Bewerber mit bestimmten Qualifikationen im Bewerberpool finden, so wie aktuell, aufgrund des herrschenden Fachkräftemangels in einigen Berufen und Branchen, ist von den Unternehmen eine systematische Be­obachtung des Arbeitsmarktes gefordert, damit diese ihren Fachkräftebe­darf langfristig und nachhaltig decken können. Unternehmen können hierfür individuelle Marktforschung sowie eine den Marktbedingungen angepasste Personalpolitik betreiben.

Bei der Neu- oder Nachbesetzung von Vakanzen, sollten sich die Unterneh­men ein klares Vorgehen und hierfür geeignete feste Schritte überlegen, um die Vakanzdauer so gering wie möglich zu halten. Insbesondere ungeplante Personalveränderungen, die durch die Beschäftigten ausgehen, kommen für das Unternehmen unvorhersehbar und lassen nur kurze Reaktionszeit­räume zu. Hierzu zählen unter anderem Kündigungen, längere Arbeitsun­fähigkeiten und das Versterben von Mitarbeitern. Eine geringere Vakanz­dauer können Unternehmen durch Vorsorgemaßnahmen erreichen. In der Regel sind interne Stellenbesetzungen deutlich schneller umzusetzen als externe. Auch sind aktuelle Kenntnisse über den Arbeitsmarkt von Vorteil sowie ggf. Beziehungen zu privaten Personalvermittlungen. Die Personal­beschaffung geht demnach einher mit der Arbeitgeberattraktivität, durch die sich Unternehmen den Bewerbern bestmöglich präsentieren und sich im „War for Talents“ gegen konkurrierende Unternehmen durchsetzen und sich die begehrten Fachkräfte sichern, um ihre eigenen Vakanzen so gering wie möglich zu halten.

4.3 Methoden der Personalbeschaffung

Die Personalbeschaffung, synonym auch Rekrutierung genannt, bezeichnet die Beschaffung von Mitarbeitern über externe oder interne Kanäle und hat demnach das Ziel, vakante freie Arbeitsplätze (Vakanzen) zu besetzen (Bröckermann, 2009). Die Besetzung von Vakanzen zählt zu den heraus­forderndsten Aufgaben der Personalwirtschaft, da Fehlbesetzungen hohe Zusatzkosten für das Unternehmen bedeuten können und es für Unterneh­men ebenso schwer ist passgenaue Bewerber zu finden (Personalwirt­schaft, 2015).

Vakante Stellen können, wie im vorherigen Kapitel bereits erwähnt, intern oder extern durch Personal besetzt werden. Die Vorgehensweisen dieser beiden Methoden sind sehr divergent zueinander und setzen eine individu­elle Betrachtung einer jeden Personalentscheidung je nach Anforderungen der jeweiligen Personalbeschaffung voraus (ebd.).

In der Regel wird davon ausgegangen, dass intern beschafftes Personal geringere Kosten verursacht als von extern eingestelltes Personal. Jedoch können auch hier hohe Kosten für Aus- und Weiterbildung entstehen (ebd.). So birgt ausschließlich intern beschafftes Personal auch Nachteile und Ri­siken für ein Unternehmen. Interne Mitarbeiter müssen je nach Qualifikation und vorheriger Tätigkeit möglicherweise im Rahmen einer Personalentwick­lung weitergebildet werden, womit für das Unternehmen hohe Kosten ver­bunden sein können. Finden dann die Weiterbildungen intern statt, kann das Unternehmen nicht von externen neuen Ideen und Herangehensweisen profitieren.

Ungleich, ob Unternehmen ihr Personal extern oder intern beschaffen, sind sie alle angehalten, sich an die im Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetz­tes (AGG) festgelegten Grundsätzen hinsichtlich eines aktiv gelebten Diver­sity Managements zu halten. Das AGG besagt, dass auch in der Arbeitswelt keine Unterschiede gemacht werden dürfen aufgrund der sexuellen Orien­tierung, der ethnischen Herkunft, der Religion, der Weltanschauung oder des Alters. Das gilt auch für die Diskriminierung dieser Personenkreise. Auch sind Unternehmen dazu angehalten ein ausgewogenes Verhältnis von Männern und Frauen sowie von (Schwer-) Behinderten in die Unter­nehmensstruktur zu etablieren.

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