Qualitätssicher in Kindertagesstätten. Wie kann das Eisbergmodell bei Konflikten im Team helfen und dadurch die Qualität in KiTas sichern?

Inhalt

1. Einleitung

2. Konflikte im Team
2.1 Konfliktarten
2.2 Umgang mit Konflikten

3. Das Eisbergmodell nach Freud im Vergleich zum Vier - Ohren Modell nach Schulz von Thun

4. Qualitätssicherung durch Teamarbeit

5. Fazit

Literaturverzeichnis

1. Einleitung

Spannungen und Konflikte gehören zum Alltag dazu, sowohl am Arbeitsplatz als auch im privaten Umfeld. In der Zusammenarbeit mit aktiven und engagierten Menschen sind Meinungsverschiedenheiten selbstverständlich. Die unterschiedlichen Sichtweisen begünstigen Entwicklungen und können zum Erfolg führen. Konflikte entstehen, wenn die Beziehungsebene nicht beachtet wird. Das bedeutet, dass eine Meinungsverschiedenheit, verschiedene Bedürfnisse, Interessen, Erwartungen oder Zielvorstellungen erst dann zu den Konflikten werden, wenn Emotionen wie Angst, Hass und Enttäuschung, hinzukommen. Diese drei genannten Emotionen sind wesentliche Antriebselemente für Konflikte. (vgl. Fieger J., Fieger K.T. (2018), S. 174ff) Doch wie genau kann man Konflikte gerade im Team lösen und dadurch die Qualität in KiTas sichern? Als erstes werden die fünf häufigsten Konfliktarten vorgestellt und im Anschluss der Umgang mit Konflikten. In Kapitel 3 wird das Eisbergmodell von Freud vorgestellt und im Vergleich zum Vier-Ohren Modell von Schulz von Thun gesetzt. In Kapitel 4 wird der Zusammenhang zwischen Qualitätsentwicklung und Teamarbeit genauer erläutert.

2. Konflikte im Team

„Konflikte machen Unterschiede deutlich – Unterschiede im Denken, Fühlen und Wollen. Sachliche Meinungsverschiedenheiten sind so lange kein Konflikt, wie beide Seiten die vorhandene Unterschiedlichkeit hinnehmen, ohne eine Bewertung auf der Beziehungsebene vorzunehmen.“ (Fieger J., Fieger K.T. (2018), S.175)

Konflikte können sinnvoll sein und müssen nicht grundsätzlich Schlechtes bewirken. Indem sie den Finger auf die offenen Wunden legen, Unzufriedenheit signalisieren und auf nicht erfüllte Bedürfnisse hinweisen. ermöglichen sie vielfach eine produktive Auseinandersetzung mit Problemen, anstatt im angepassten Gleichschritt zu marschieren. Sie tragen zur Veränderung und Verbesserung bei, anstatt alles unter einer scheinbaren Harmonie zu verbergen (vgl. Fieger J., Fieger K.T. (2018), S. 175ff).

„Nicht der Konflikt an sich ist das Problem, sondern die Art und Weise, wie man mit ihm umgeht.“ (Fieger J., Fieger K.T. (2018), S. 177) Konflikte sind zeit- und energieraubend und lösen bei Konfliktparteien Kampfoder Fluchtreflexe aus. Flucht bedeutet beispielsweise, dass die eine Konfliktpartei das Problem verdrängt. Ist dies nicht möglich, so gibt sie nach oder unterwirft sich. Beim Kampf hingegen läuft es darauf auf, den Gegner unter Druck zu setzen, damit dieser sich unterwirft. Funktioniert dies nicht, kann es zur Eskalation bis hin zur Vernichtung kommen. (vgl. Warkentin, N. (2020)) Im folgenden Abschnitt werden die fünf häufigsten Konfliktarten in pädagogischen Einrichtungen beschrieben.

2.1 Konfliktarten

Bei den Konfliktarten kommt es auf die sogenannten Konfliktparteien an. Die Konfliktparteien lassen sich in folgenden unterteilen:

– intrapersonal (innerer Konflikt)
– interpersonal (zwischen Personen) und
– intergruppal (zwischen Gruppen)

Die Konfliktarten unterscheidet man entsprechend durch die Ausgangssituation beziehungsweise durch die Beziehungen zwischen den sogenannten Konfliktparteien (vgl. Fieger J., Fieger K.T. (2018), S. 177ff). Die häufigsten 5 Konfliktarten sind:

– Sachverhaltskonflikte: E ntstehen häufig durch falsche oder unzureichende Informationen, wodurch der Sachverhalt nicht eindeutig wird
– Interessenskonflikte: Werden durch erfahrenen Wettbewerb wahrgenommenen oder verursacht. Hier müssen die Bedürfnisse beider Parteien herausgearbeitet und nach kreativen Lösungen geschaut werden.
– Beziehungskonflikte: Ursachen hierfür liegen in starken Gefühlen wie Angst, Frustration oder Neid oder sind auf enttäuschte Erwartungen oder Missverständnisse zurück zu führen. Ratsam ist es von der Sachebene weg zu gehen und den Gefühlen einen angemessenen Raum zu geben. Dahinterliegende Wünsche und Bedürfnisse gilt es zu verstehen, dann ist ein Wechsel zurück auf die Sachebene möglich.
– Wertekonflikte: E n t s t e h e n d u r c h d a s Aufeinandertreffen unterschiedlicher Wertevorstellungen und Grundsätzen. Eine gemeinsame Wertebasis und gemeinsame Lösungen müssen gefunden werden. Wenn dies nicht gelingt ist eine übergeordnete Entscheidungsgewalt notwendig.
– Strukturkonflikte: Diese Art von Konflikten sind auf strukturelle Rahmenbedingungen zurückzuführen. Hier sollten Abstimmungen stattfinden, um Spannungen langfristig zu reduzieren. (vgl. Hohmann, K. (2018), S. 11ff)

2.2 Umgang mit Konflikten

Ist ein Konflikt erstmal entstanden, gelten zwei wichtige Verhaltensregeln: Das Vermeiden typischer eskalierender Verhaltensweisen und das Verfolgen einer konstruktiven Konfliktstrategie. Konflikte können nur dann wirklich als gelöst betrachtet werden, wenn sie auf der Ebene ihres Ursprungs gelöst werden. Dies bedeutet, dass man sich nicht voreilig auf den sichtbaren Konflikt stürzen soll. Durch eine gründliche Konfliktdiagnose und das Hinterfragen der Position kann herausgefunden werden, welche Ebene tatsächlich betroffen ist. Je nach Konfliktart gibt es eine ganz spezielle Lösungsrichtung. Wenn man einen Konflikt beenden will, so muss das Konfliktpotenzial aufgelöst werden. Es muss also der Konflikt aus der Welt geschaffen werden, nicht nur der „Stellvertreterkonflikt“. (vgl. Bonau G. (2020))

Um Konflikte zu klären kann das Eisbergmodell unterstützend sein. Im anschließenden Kapitel wird das Eisbergmodell vorgestellt und im Vergleich zum Vier-Ohren Modell gestellt.

3. Das Eisbergmodell nach Freud im Vergleich zum Vier - Ohren Modell nach Schulz von Thun

Das Eisbergmodell beruht auf der Auffassung des Begründers der Psychoanalyse Sigmund Freud (1856-1993). Freud verwies auf unbewusste Anteile der menschlichen Psyche, welche sich auch in der Kommunikation auswirken können. Beim Modell liegt die Tatsache zugrunde, dass nur ein kleiner Teil bei einem Eisberg sichtbar ist, während der wesentlich größere Teil verbogen unter der Wasseroberfläche liegt. Auf Kommunikation bezogen bedeutet dies, dass nur ein Teil der Nachricht, nämlich die Sachbotschaft, direkt wahrnehmbar und vom Sender formuliert ist. Die anderen drei Ebenen einer Nachricht (Appell, Beziehung und Selbstkundgabe) ergänzen die vielfältige Informationen und beeinflussen die Kommunikation wesentlich. (vgl. Fieger J., Fieger K. T. (2018), S. 72-74)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Das Eisberg-Modell (Warkentin, N. (2020))

Im Gegensatz zum Eisbergmodell, wo hauptsächlich die Sach- und Beziehungsebene genannt werden, werden beim Kommunikationsquadrat von Friedemann Schulz von Thun zwei weitere wichtige Ebenen als eigene Ebenen genannt. Neben der Sachinformation und dem Beziehungshinweis gehören auch die Selbstkundgabe und der Appell zur Kommunikation dazu. Wenn man etwas von sich gibt, so ist man auf vierfache Weise wirksam. Denn jede Äußerung enthält, ob man es nun will oder nicht, vier Botschaften gleichzeitig. (vgl. Schulz von Thun (o.J.))

- eine Sachinformation (worüber ich informiere) – blau
- eine Selbstkundgabe (was ich von mir zu erkennen gebe) – grün,
- einen Beziehungshinweis (was ich von dir halte und wie ich zu dir stehe) – gelb,
- einen Appell (was ich bei dir erreichen möchte) – rot. (Schulz von Thun (o.J.))

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Kommunikationsquadrat nach Schulz von Thun

Basierend auf dieser Erkenntnis vertrat Schulz von Thun 1981 die vier Seiten einer Äußerung als Quadrat. Die Äußerungen entstammen dabei von den „vier Schnäbeln“ des Senders und treffen auf die „vier Ohren“ des Empfängers. Sowohl der Absender als auch der Empfänger sind für die Qualität der Kommunikation verantwortlich. Eine klare Kommunikation ist hierbei eine ideale Situation, jedoch keine Regel. (vgl. Schulz von Thun (o.J.)

Durch das Eisbergmodell kann einem bewusst gemacht werden, dass einem Konflikt mehr zugrunde liegt, als man zuerst annimmt, um diesen rechtzeitig zu lösen. Dabei hilft es sich bewusst zu machen, durch was das Verhalten beeinflusst wird, denn mit Konflikten ist es wie bei Eisbergen: Nur ein kleiner Teil der Ursache ist sichtbar und nur dieser Teil wird bewusst gesteuert. Um einen Konflikt zu lösen muss zunächst einmal geklärt werden, wo das Problem seine Ursache hat. Missverständnisse können relativ leicht aus dem Weg geräumt werden, wenn es sich um ein reines Sachproblem handelt. Gründe hierfür könnten unter anderem Falschinformationen, zu wenig Informationen oder Fehlinterpretationen sein. Diese lassen sich lösen durch beispielsweise aufmerksames Zuhören, Verwendung klarer und eindeutiger Ausdrücke, Nachfragen bei Unklarheiten, Berücksichtigung persönlicher Eigenheiten und Hintergründe bei Kollegen, hinzuziehen neutraler Dritte, verbindliche Regeln für den Umgang in der Kommunikation und vieles mehr. Das Ganze stellt sich als wesentlich komplexer da, wenn das Problem aufgrund beispielsweise einer bestimmten Erwartungshaltung entsteht (siehe 2.1 Konfliktarten) (vgl. Warkentin, N. (2020)).

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