Die Steigerung der vertrieblichen Effektivität durch transaktionale und transformationale Führung. Eine kritische Analyse

Inhaltsverzeichnis

Abstract

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung

2 Die Theorie hinter der Führung
2.1 Die vorbildliche Führung
2.2 Die Führung von Personal
2.3 Effektivität und Effizienz einer Führungskraft
2.4 Führungstechniken
2.5 Erfolgreiche Führung

3 Die transaktionale Führung
3.1 Transaktionalen Führung und dessen Definition
3.2 Elemente der transaktionalen Führung
3.2.1 Bedingte Verstärkung
3.2.2 Laissez-faire
3.2.3 Führen nach dem Ausnahmeprinzip
3.2.4 Führen nach dem Ausnahmeprinzip - aktiv
3.2.5 Führen nach dem Ausnahmeprinzip - passiv
3.3 Zwischenfazit transaktionale Führung

4 Die transformationale Führung
4.1 Transformationalen Führung und dessen Definition
4.2 Charismatische Führung
4.3 Vier Dimensionen der transformationalen Führung
4.3.1 Individuelle Förderung
4.3.2 Idealisierter Einfluss
4.3.3 Intellektuelle Stimulierung
4.3.4 Inspirierende Motivation
4.4 Zwischenfazit transformationale Führung

5 Transformationale und transaktionalen Führung
5.1 Vergleich
5.2 Wirkungsarten
5.2.1 Leistungserbringung innerhalb der Kernarbeitsaufgabe
5.2.2 Freiwilliges Engagement im Team
5.2.3 Klarheit in der Rollenausübung
5.2.4 Vertrauen in die Führungskraft
5.3 Kritische Wertung der Anwendung in Kombination

6 Modelle der transaktionalen und transformationalen Führung
6.1 Wege-Ziel-Modell
6.2 Führung durch Zielvereinbarung (MbO)
6.3 Reifegrad-Modell
6.4 Coaching

7 Der Vertrieb und dessen Führung
7.1 Der Kern der Führung im Vertrieb
7.2 Potentiale zur Verbesserung der Führung im Vertrieb

8 Die Effektivität im Vertrieb steigern
8.1 Stellenwert der Effektivitätssteigerung
8.2 Elemente des Erfolgs um die Effektivität des Vertriebs zu steigern
8.2.1 Stress und Druck
8.2.2 Rollenbild
8.2.3 Wertewelt
8.2.4 Bewegende Kraft
8.2.5 Kreativität und innovatives Denken
8.2.6 Vorgabe von Zielen
8.3 Hinzuziehen von transaktionaler und transformationaler Führung
8.3.1 Der Challenger
8.3.2 Der reaktive Problemlöser

9 Fazit

Literaturverzeichnis

Abstract

Der Vertrieb und die damit verbundenen Kämpfe auf dem bestehenden Markt zählen zu den wichtigsten Aufgaben eines Unternehmens. Die Märkte sind zum Teil voll mit dutzend Anbietern der gleichen Produktgruppe. Daher ist es umso wichtiger, dass Führungskräfte genau wissen, wie sie ihre Verkäufer zu führen haben. Eine in Amerika durchgeführte Studie kam zu dem Ergebnis, dass mehr als die Hälfte der Verkäufer nicht die vorgegeben Ziele erreichen. Die Effektivität ist somit nicht gegeben. Diese Arbeit befasst sich mit den transaktionalen und transformationalen Elementen der Führung. Durch bestimmte, einzelne transaktionale, transformationale aber auch in Kombination beider Führungsarten wird aufgezeigt, wie die Führungskraft mit den richtigen Treibern die Effektivität der Verkäufer steigern kann. Als Vergleich ist in dieser Arbeit der erfolgreichste Verkäufer vom Typ Challenger und der weniger erfolgreiche Verkäufertyp, der reaktive Problemlöser aufgezählt. Innerhalb dieser Arbeit werden die transaktionalen aber auch die transformationalen Elemente mit den sechs Erfolgsfaktoren die ein jeder Verkäufer in sich trägt kombiniert, um gezielt die Effektivität im Vertrieb jedes einzelnen Verkäufers zu steigern. Um die Effektivität zu steigern, ist es unerlässlich, dass sich die Führungskraft bewusst macht, das die zu führenden Verkäufer nur durch individuelle Förderungen jedes Einzelnen eine Steigerung der vertrieblichen Effektivität erwarten können.

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Full Range Modell

Abbildung 2: Effektivität steigern

Abbildung 3: Wertewelten

Abkürzungsverzeichnis

MbE Management-by-Expection

MbO Management-by-Objectives

MLQ Multifactor Leadership Questionaire

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Der Vertrieb eines Unternehmens stellt heute einen der wichtigsten Bereiche dar. Im heutigen Zeitalter führen Unternehmen einen permanenten Kampf um Marktanteile aus. Die Märkte sind gesättigt und somit wird es schwieriger, das perfekte Produkt auf den Markt zu bringen. Um weiterhin erfolgreich am Markt zu bestehen, gehört eine gut ausgebaute und organisierte Vertriebsmannschaft dazu (Detroy, Behle & Hofe, 2013). Führungskräfte des Vertriebs geben an, dass fast mehr als die Hälfte ihrer Vertriebsmannschaft ihre vorgegebenen Jahresziele nicht erreicht (Ahearne, Boichuk, Chapmann & Steen, 2013). Etliche Vertriebsleiter weisen auf die Missstände, welche sich in der Abschlusssicherheit der Verkäufer wiederspiegelt, hin (productivity report Sales, 2009).

Die Leiter für die Abteilung Vertrieb bewerten den Großteil der Abschlusswahrscheinlichkeit ihrer Verkäufer als durchschnittlich bis nicht fähig ein Geschäft abzuschließen. Eine weitere Feststellung der Vertriebsleiter ist, dass nur 11% der Verkäufer ihre Arbeitszeit für den Verkauf nutzen und knapp die Hälfte der Zeit nur damit beschäftig sind administratives oder organisatorischen abzuarbeiten. Anhand dieser Erkenntnisse wird klar aufgezeigt, dass viele Vertriebsorganisationen ineffektiv arbeiten. Dieser Umstand lässt sich jedoch auf die komplexe und anspruchsvolle Führung im Vertrieb zurückführen. Während der klassische Innendienstmitarbeiter eine direkte Bezugsperson, in Form von einem Teamleiter vor Ort hat, arbeitet der Außendienstmitarbeiter im Vertrieb meist ohne die Unterstützung seiner Führungskraft (Woisetschläger, Michaelis, Evanschitzky, Eiting & Backhaus, 2010).

Die häufige bis permanente Abwesenheit des Vorgesetzen stört den wichtigen sozialen Prozess des Austauschens zwischen dem Geführten und dem Führenden, was wiederum dazu führt, dass ein Großteil der Außendienstmitarbeiter im Vertrieb quasi ohne Führung sind. Diese Situation im Vertrieb erschwert den Aufbau einer Beziehung zwischen dem Vertriebsleiter und dem Außendienstmitarbeiter im Vertrieb. Der offene und zugleich regelmäßige Austausch ist jedoch existenziell wichtig, da der Vertriebsleiter mit seinem Verhalten und seiner Art zu führen dazu beiträgt, dass der Vertriebsmitarbeit erfolgreich verkauft und somit den Vertrieb effektiv fördert (Woisetschläger, Michaelis, Evanschitzky, Eiting & Backhaus, 2010). Die anhaltende Marktsättigung und der permanente Wettbewerb um neue Innovationen erhöht den bereits bestehenden Druck auf Unternehmen und Vertriebsmitarbeiter enorm, um weiterhin gute Resultate zu erzielen. Die klassischen Managerpositionen einer Führungskraft werden weniger, dafür der Anteil an den Führungsrollen erhöht. Sollten es Führungskräfte nicht schaffen eine ordentliche Arbeitsatmosphäre aufzubauen, werden Sie auf längerfristige Zeit mit Problemen konfrontiert, welche sich in Ineffektivität wiederspiegelt (Pundt & Nerdinger, 2012). In dynamischen Märkten, wie sie heute existieren, dürfen sich Unternehmen keine Ineffektivität leisten. Vertriebsleiter müssen dafür Sorge tragen, dass ihre Verkäufer die Mehrheit ihrer Arbeitszeit damit verbringt Geschäfte zum Abschluss zu bringen und somit eine hohe Effizienz an den Tag legt um damit die Existenz eines Unternehmens zu sichern (Störrle, 2008).

Die Herausforderungen der Führungskräfte von heute besteht darin, eine an der Leistung orientierte und für jeden Mitarbeiter individuelle Führungskultur aufzubauen. Neben der Koordination und Steuerung des Vertriebsbereiches müssen sie auch eine Brücke zwischen dem klassischen Management und den Interessen der Mitarbeiter aufbauen. Um mögliche Konflikte bestmöglichst zu managen muss die Führungskraft auf verschiedene Führungsinstrumente, welche individuell zugeschnitten sind, zurück greifen können. Der Erfolg des Verkäufers hängt von drei Faktoren ab, wie Charaktereigenschaften, Führungsverhalten des Vertriebsleiters und die übertragenen Aufgaben und Ziele die der Leiter vorgibt (McKenzie, Podsakoff & Rich).

Die Unterschiede der Charaktere des jeweils einzelnen Vertriebsmitarbeiters, können anhand fünf typischer Verkäufertypen aufgezeigt werden. Durch das Einteilen der Verkäufer in fünf Typen wird die Schwierigkeit und die Herausforderung der Führung erkennbar. Der Vertriebsleiter muss den Typ des Verkäufers erkennen, den Führungsbedarf anpassen und das Führungsverhalten so auslegen, dass es zu dem jeweiligen Vertriebsmitarbeiter passt und diesen individuell fördert (Dixon & Adamson, 2019).

Um herauszufinden welche Führung für den Vertrieb die Passende ist, wurden zahlreiche Studien zum Thema Führungserfolg abgehalten (Schmidt-Huber, Dörr & Maier, 2014). Obwohl es eine hohe Zahl an relevanten Ergebnissen und neuen Erkenntnissen gibt, gelingt es heute nur schwer diese Erkenntnisse auf den Alltag einer Führungskraft zu übertragen. Obwohl es sich Unternehmen nicht leisten können, diese Missstände weiter hinzunehmen wird die Fähigkeit zum Führen in den meisten Unternehmen als sehr gering eingeschätzt (Schmidt-Huber, Dörr & Maier, 2014).

Das Ziel dieser Arbeit ist es Vertriebsleitern in ihrer führenden Position Führungsmethoden anhand des besten performenden und dem geringst performenden Verkäufertyp aufzuzeigen und wie diese anzuwenden sind um die Effektivität im Vertrieb zu steigern. Es werden die individuellen transaktionalen und transformationalen Führungsmaßnahmen erklärt und wie diese im Vertriebsalltag integriert werden können.

1.2 Zielsetzung

Diese Arbeite beschäftigt sich mit den Führungsmöglichkeiten von Verkäufern im Direktvertrieb. Der Mittelpunkt dieser Arbeit ist die Kombination transaktionaler und transformationaler Führungsmaßnahmen der angestellten Verkäufer im Außendienst gemessen an den sechs Erfolgsfaktoren im Direktvertrieb. In den ersten Kapiteln wird auf den Begriff der Führung sowie die transformationale und transaktionale Führung eingegangen und auf das Augenmerk der Führung im Vertrieb aufmerksam gemacht.

Im Bereich der Führung von Vertriebsmitarbeitern existieren eine Reihe von unterschiedlichen Modellen. Im Zuge dieser Arbeit wird auf mehrere der für den Vertrieb typischen Modellen der Führung unter Berücksichtigung der transaktionalen und transformationalen Kernelemente eingegangen.

Im Kapitel acht wird zunächst auf die grundlegenden Elemente der Steigerung der Effektivität des Vertriebs eingegangen und mit welchen Faktoren die Vertriebsleiter die Effektivität beeinflussen können. Anschließend erfolgt eine Zuordnung der Faktoren in transaktionale und transformationale Führung. Um die Führung im Vertrieb deutlich zu verbessern und um den Verkäufer zu unterteilen, werden die fünf wichtigsten Verkäufertypen aufgezählt und prozentual aufgezeigt. Die Wiedererkennung des Verkäufertyps soll einen hohen Nutzen in der Praxis des Vertriebs offen legen. In dieser Arbeit wird die Effektivitätssteigerung anhand des erfolgreichsten und des weniger erfolgreichen Verkäufers unter Anwendung von transaktionale und transformationaler Führung aufgezeigt. Diese Arbeit wird zeigen, dass oftmals die Vertriebsleitungen das bestehende Potential ihrer Mitarbeiter nicht optimal nutzen und um den entgegen zu wirken, werden konkrete Handlungsmaßnahmen aufgezeigt, um den Erfolg unter der Berücksichtigung der transaktionalen und transformationalen Führung des Verkaufens wieder zu fördern.

Abschließend werden im Fazit die Bedingungen der Führung im Vertrieb genannten und wie die Führungskraft durch transaktionale und transformationale Führung die Effektivität von Top-Performern und Niedrig-Performern im Vertrieb steigern kann.

2 Die Theorie hinter der Führung

2.1 Die vorbildliche Führung

Eine Führungskraft von heute soll als Vorbild agieren und im eigenen Leben jederzeit das eigene Motiv selbstbestimmt und aktiv durchsetzen können. Einige elementare Faktoren gehören zu jeder Führungspersönlichkeit, wie zum Beispiel stetige Aufmerksamkeit und die Unerschrockenheit zum Führen. Wichtig ist die Kompetenz auf emotionaler Ebene um sich selber zu reflektieren und um in Bescheidenheit leben zu können (Arnold, 2011). Eine systematische und ganzheitliche Denkweise gehört ebenso zu einer vorbildlichen Führungskraft (Kascheck & Schumacher, 2015). Das Selbstmanagement und das Beziehungsmanagement ist ein wichtiger Eckpfeiler der Führung (Pinnow, 2012). Sind die Werte und das Wertesystem einer Führungskraft intakt, so kann eine positive Wirkung auf die Mitarbeiter entstehen (Boethius & Ehdin, 1996).

Die Führungskraft muss es als ihre Aufgabe sehen, koordiniert, situationsabhängig und mit vollem Willen das Verhalten, Einstellungen und die Motivation ihrer Mitarbeiter zu beeinflussen, denn der Erfolg oder Misserfolg eines Unternehmens hängt davon ab (Frey & Irle, 2002). Eine Führungspersönlichkeit muss stets auf den Wandel der Zeit und die damit ständig verbundenen Marktanpassungen und Herausforderungen reagieren können um das Führungsverhalten anzupassen (Kottmann & Smit, 2014) . Die Führungskraft muss sich auf permanente Änderungen der Situation und auf eine neue Ausrichtung des transaktionalen und transformationalen Führungsverhaltens einstellen (Berthel & Becker, 2007).

Die Führungskraft kann von den zu Führenden als ein Vorbild angesehen werden, wenn die Führungskraft für Gleichbehandlung sorgt und schnell und gezielt mit Lösungen gegen Krisen innerhalb des Unternehmens agiert (Wirth, 2012).

2.2 Die Führung von Personal

Das Führen von Mitarbeitern und wie es vorgelebt wird, ist als ein Prozess zu verstehen, welcher das Verhalten der Mitarbeiter beeinflussen kann (Häusler, 1977). Die Psychologie sowie die Kommunikation, Systematik und die Lehrer der Organisation sind wichtige Hilfen für die Interaktion während der Führung (Kaschek & Schumacher, 2015). Das Führen von Personal richtet sich nach den Zielen und den zu bewältigenden Aufgaben einer Organisation. Führungspersönlichkeiten sollten gerade bei Wiederständen im Unternehmen, welche im Zusammenhang mit den festgelegten Zielen stehen, stark durchsetzungsfähig agieren. Führungskräften wird geraten ihre Ansprüche auch rechtfertigen zu können. Wichtige Ansprüche der Führungskräfte können zum einen sein, die Effektivität der Mitarbeiter aber auch das Image der Firma, sowie die Werte wofür das Unternehmen steht (Neuberger, 2002).

Das Augenmerkt liegt auf der Beeinflussung der Mitarbeiter in ihrem Verhalten, um den Fokus auf die Ziele zu richten, damit ein effizientes Leistungsniveau abgerufen werden kann. Das Beeinflussen des Verhaltens der Mitarbeiter sollte dabei individuell auf jeden Mitarbeiter und die damit verbundenen Bedürfnisse abgestimmt sein. Die Beeinflussung von Personal in ihrem Verhalten findet sowohl formell als auch auf informeller Ebene statt (Häusler, 1977).

Das Verhalten der Mitarbeiter über den formellen Weg zu beeinflussen gelingt am häufigsten über Belohnung, wie zum Beispiel das Erhöhen des Gehalts, höherwertige Betriebsmittel aber auch Bestrafungen, wie Abmahnungen können hier auf den Mitarbeiter einwirken. Als informelle Beeinflussung kann die Beförderung eines Mitarbeiters angesehen werden aber auch höhere Aufgaben an den Mitarbeiter zu vergeben, können das Verhalten beeinflussen. Das Verhältnis zwischen Manager und Mitarbeiter kann als Austausch von ökonomischen aber auch als transaktionaler, sozialer Natur beschrieben werden (Bartscher & Nissen, 2017). Die Führungskraft ist somit für die Entwicklung, Gestaltung und den Prozess der Verhaltensänderung der zu Führenden verantwortlich (Felfe, 2006).

2.3 Effektivität und Effizienz einer Führungskraft

Die Effektivität einer Führungskraft ist dann gegeben, wenn die Art der Handlungen und die damit verbundene Herangehensweise als richtig angesehen werden. Anders bei der Effizienz der Führung, hier spricht man aus wirtschaftlicher Sicht von der richtigen Vorgehensweise. Als nicht zielführend ist daher zu verstehen, wenn ein effizientes Arbeiten unter einer geringeren Effektivität ausgeübt wird (Gölzner, 2006).

Der Begriff Effizienz lässt sich in Effizienz der Leistung und Effizienz der Person unterscheiden. Während der Deckungsbeitrag und die Produktivität sich der Effizienz der Leistung verschrieben haben, gehört die Führungskraft und dessen Wirkung zu der Effizienz der Personen (Kieser, Reber & Wunderer, 1995). Eine Führungspersönlichkeit sollte sowohl die Effektivität als auch die Effizienz vereinen, ausüben und kombinieren (Kaschek & Schumacher, 2015).

2.4 Führungstechniken

Die Prozesse die eine Führungskraft zur Führung anwenden kann, unterscheiden sich in ihrer Komplexität und in der Art wie diese ausgeübt werden. Die Techniken die eine Führungskraft anwendet wir allgemein als Beeinflussung des Verhaltens beschrieben. Man spricht hier auch von Führungsstil und Führungsverhalten. Diese beiden Arten sind Situationsabhängig. Als Führungsstil spricht man wenn eine Disposition über eine Situation hinweggreift und sich das Führungsverhalten in verschiedenen Situationen wiedergibt. Wenn die Grundeinstellungen bei speziellen Situationen gleich und methodisch sind, so ist das Führungsverhalten und der Stil der Führung im Einklang. Erst bei Abweichungen im Verhalten der Führungskraft in der sonst so gleichen Situation lässt sich ein Unterschied in Führungstechnik und Führungsverhalten darstellen. Diese Abweichung können zu Missverständnissen unterhalb der Akteure führen (Hentze & Brose, 2005). Daher werden oft mehrere Führungstechniken wie transaktionale und transformationale Führung vereint und in Kombination angewandt, da eine einzige Führungstechnik nicht auf alle Situationen anwendbar ist (Samad, 2012).

2.5 Erfolgreiche Führung

Der Erfolg einer Führungskraft und der damit verbundene Führungsstil lässt sich deutlich offenlegen wenn die Erfüllung der Unternehmensziele erreicht sind. Als wichtigster Faktor wird hier das Mitwirken und die Kooperation der einzelnen Personen angesehen um den Erfolg zu garantieren (Kottmann, Smit, 2014). Ausschlaggebend ist der Weg zum Ziel gemessen an ethischer und kooperativer Effizienz (Neuberg, 2002). Der Erfolg der Organisation ist abhängig von der Führung der Führungskraft wie sie die Mitarbeiter motiviert und somit auf ein ganz neues Leistungsniveau hebt (Felfe, 2009). Der Führungserfolg ist sehr komplex und somit spielt auch die eigene Persönlichkeit der Führungskraft eine wichtige Rolle in der Organisation. Da die Persönlichkeit der Führungskraft dem Unternehmen Vorteile verschaffen kann jedoch aber auch gravierenden Schaden zufügen (von Au, 2016).

3 Die transaktionale Führung

3.1 Transaktionalen Führung und dessen Definition

Die Definition der transaktionalen Führung und dessen Führungsstils erklärt sich als rationale, stabile und soziale Beziehung die dem Austausch zwischen Führungskraft und dessen Mitarbeiter dienen soll (Peters, 2015). Die Führungspersönlichkeit sowie der Geführte hat zum Ziel, seine meist doch sehr unterschiedlichen Bedürfnisse, welche auf sozialer und ökonomischer Basis beruhen zu befriedigen (Dörr, 2008). Die Ressourcen wie zum Beispiel Nutzen, Einsatz und Chancen werden kalkuliert und rational eingebracht (Burns, 1978). Materielle Vergütungen, Freiräume aber auch Vertrauen und Loyalität gehören dem Prozess vom sogenannten Geben und Nehmen an (Dörr, 2008). Das Ziel der Führungskraft ist es, eine Übereinkunft zwischen sich und dem zu Führenden zu treffen, welche sich in Wertschätzung, Lob oder Geld wiederspiegelt. Die Aufgabe der Führungskraft ist es, schnell zu erkennen, für welche Art von Belohnung der Mitarbeiter alles geben würde um die gesteckten und vorgegebenen Ziele zu erreichen (Peters, 2015). Da es sich hier um einen Austauschprozess bei Zielerreichung handelt, werden Gütern jeglicher Art, wie zum Beispiel materielle oder immaterielle Güter als Belohnung eingesetzt. Man spricht auch bei transaktionaler Führung von einem Prozess des Gebens und Nehmens (Scholz, 2010).

In der transaktionalen Führung werden beide Akteure, wie der Geführte als auch der Führer als Handelspartner dargestellt. Die Zielvereinbarung ist fester Bestandteil des Konzepts der transaktionalen Führung. Dabei werden die Rahmenbedingungen mit dem Geführten klar besprochen und die Unternehmensziele offen dargestellt, welche es zu erreichen gilt. Bei erfolgreicher Umsetzung mit Zielerreichung können weitere Anreize geschaffen werden, wie zum Beispiel die Hoffnung auf eine Gehaltserhöhung. Der Faktor Erhöhung des Endgeldes ist ein wirkungsvoller Anreiz um Mitarbeiter zu mehr Leistung zu bewegen. Die Führungspersönlichkeit, welche die transaktionale Führung anwendet, hat zur Aufgabe die Mitarbeiter zu formen und zu gestalten um ein effizientes Arbeiten zu ermöglichen (Furtner, 2016).

3.2 Elemente der transaktionalen Führung

3.2.1 Bedingte Verstärkung

Eines der Wichtigsten und zugleich das effektivste Element der transaktionalen Führung, welches gleichbedeutend mit bedingter Belohnung oder Bestrafung ist, ist die bedingte Verstärkung (Bass, 1988). Die Mitarbeiter werden als Reaktion auf ihr Verhalten von ihrer Führungskraft belohnt oder bestraft. Die Führungskräfte greifen so auf die klar definierten Ziele zurück, um Sanktionen von positiver aber auch negativer Natur rechtfertigen zu können (Dörr, 2008). Um das Verhalten und die Verhaltenszüge der Mitarbeiter besser steuern zu können und um die gesteckten Ziele aus Sicht des Unternehmens zu erreichen können, sogenannte materielle oder immaterielle Belohnungen als auch Bestrafungen hilfreich sein. Man spricht hier von contingent reward zu Deutsch anteilige Belohnung und contingent punishment übersetzt mit bedingte Bestrafung(Yukl, 2012).

Als Grundlage für den Erfolg dieses Elements der bedingten Verstärkung sind klar definierte und fest vorgegebene Ziele. Die Führungskraft muss die Motive und die Grundwerte des zu Führenden kennen (Gill, 2012). Transaktionale Führung hat den Vorteil, dass jeder seine gesteckten Ziele und Vorgaben erreicht (Riggio & Bass, 2005). Die Geführten werden individuell belohnt oder bestraft und die Führungskraft erhält ihre Bestätigung in Form der Zielerreichung (Hersey & Banchard, 1972). Dieses Element der transaktionalen Führung soll die Effektivität der Mitarbeiter und ihrer Leistung steigern (Peters, 2015). Daher kann die Führung nach transaktionaler Art gut für die Beeinflussung und Steuerung des Verhaltens sein, jedoch dient diese nur bedingt der Steigerung von Motivation bei dem Mitarbeiter (Hersey & Blanchard, 1972).

3.2.2 Laissez-faire

Unter dem Begriff Laissez-faire Führung versteht man, dass eine Führung nicht aktiv oder gar komplett nicht vorhanden ist. Man spricht auch hiervon von einem Verzicht auf die Führung. Sollten Probleme entstehen, die Mitarbeiter ihre Ziele nicht erreichen oder gar komplett scheitern, schreitet die Führungskraft nicht ein. Im Stil Laissez faire wird kaum bis überhaupt nicht zwischen der Führungskraft und den eigentlich Geführten interagiert oder kommuniziert. Sozusagen ist Laissez-faire kein Führungsstil (Furtner, 2013). Es gibt dennoch Führungsmodelle in denen dieser Führungsstil angewandt wird, wie zum Beispiel im Reifegrad Modell wenn die Intensität der Führung heruntergefahren werden soll (Hersey & Blanchard, 1972).

3.2.3 Führen nach dem Ausnahmeprinzip

Bei dem Führen nach dem Ausnahmeprinzip, fachlich Management-by-Exception, abgekürzt mit MbE ist die Führungskraft viel mehr in der Rolle des Beobachters und oder zur Sicherung der Qualität da. Die Führungskraft greift nur zur Vermeidung von Schäden ein oder bei bereits eingetretenen Schäden (Achouri, 2015) Man unterscheidet bei MbE zwischen dem aktiven MbE und dem passiven MbE. Zur Anwendung der MbE´s kommt es bei selbstständig Arbeitenden und reifen Mitarbeitern (Schmidt, 2011). Somit steht bei dem MbE die Kontrolle und die Entscheidung im Vordergrund (Frese, 1968).

3.2.4 Führen nach dem Ausnahmeprinzip - aktiv

Nach der aktiven Form des MbE´s ist die Rolle der Führungskraft die permanente Kontrolle der Mitarbeiter. Der Fokus der Führungskraft liegt dabei auf Abweichungen der Zielvorgaben, Fehler müssen erkannt werden, Arbeitsabläufe überwacht und die Mitarbeiter beobachtet werden. Sollte es innerhalb der festen Abläufe Unterschiede in den Prozessen geben beziehungsweise von den Standardvorgaben abweichen, so wird die Führungskraft in den Prozess aktiv eingreifen und diesen korrigieren (Peters, 2015).

Sollten sich die Mitarbeiter nicht an die Zielvereinbarung halten, so folgen Sanktionen und das Ausbleiben von Lob und Belohnungen (Peters, 2015).

3.2.5 Führen nach dem Ausnahmeprinzip - passiv

Man spricht von der passiven Form des MbE´s wenn die Führungskraft sich fast komplett zurück hält und den Mitarbeitern gegenüber eher zurückhaltend auftritt. Das passive Verhalten und Eingreifen der Führungskraft bei den Geführten tritt erst nach dem Auftreten von Fehlern, Störungen und Abweichungen ein. Somit werden aktive Arbeitsabläufe nicht einer Kontrolle unterzogen (Harazd, 2011).

Die eigentlich zu führenden Mitarbeiter stumpfen ab und werden die Vorgaben aber auch Erwartungen der Führungskraft nur bedingt bis gar nicht erreichen (Peters, 2015)

3.3 Zwischenfazit transaktionale Führung

Zusammenfassend ist die transaktionale Führung durch MbE, Laisez-faire und der bedingten Verstärkung nicht geeignet um Mitarbeiter zu bilden und dient nicht um Prozesse des Lernens anzustoßen. Zielstrategien können ebenso nicht entwickelt werden. Übereinkünfte werden ohne jegliche Emotionen geschlossen. Transaktionale Führung ist die kurzfristige Lösung zur Steigerung der Motivation von Mitarbeitern (Achouri, 2015). Die transaktionale Führung kann zur Folge haben, dass die Ziele des Unternehmens nur eine geringe Bedeutung bei der Führungskraft hat, da die eigenen persönlich motivierten Ziele in den Vordergrund rücken, was zur Folge haben kann, dass es zu einem Missbrauch der Weisungsbefugnis kommt (Gill, 2012).

Ebenso kann das permanente Belohnen und Loben der Mitarbeiter zu einem Effekt der Gewohnheit werden. Es folgt eine Art Immunität gegenüber positiven Rückmeldungen durch die Führungskraft (Müller, 2008). Die Motivationssteigerung der Mitarbeiter bei transaktionaler Führung wird als hohe, kurze Steigerung eingestuft, welche sich dennoch nur gering auswirkt (Schmidt, 2011).

4 Die transformationale Führung

4.1 Transformationalen Führung und dessen Definition

Bereits in den frühen Achtzigerjahren wurde im Bereich der Forschung zur Führung von Personal der transformationale Weg geprägt. Erstmals erwähnt und eingeführt wurde der Begriff der transformationalen Führung durch Burns im Jahre 1987. Die transformationale Führung erreichte einen großen Stellenwert und ist heute zu einem wichtigen Führungsinstrument geworden (Furtner, 2016).

Das transformational Führen bedeutet, für die Führungskräfte und Manager nichts anderes, wie auf die individuellen Bedürfnisse und Motive der zu Führenden einzugehen. Der Unterschied zum transaktionalen Führungsstil liegt darin, dass die Mitarbeiter auf einer emotionalen Ebene angesprochen werden und durch das Aufzeigen attraktiver Ziele motiviert werden. Durch das Vorleben und Verinnerlichen einer Vorbildfunktion, offene und ehrliche Kommunikation sowie die Mitarbeiter individuell weiter zu entwickeln, werden die Mitarbeiter animiert all ihre Ressourcen zu mobilisieren, um die vorgegebenen Unternehmensziele zu erreichen (Felfe, 2006). Es hat zur Folge, dass die Geführten eine Transformation im Inneren selbst durchleben. Das Ausmaß dieser Transformation spiegelt sich in einer hohen Solidarität, Identifikation und intrinsischer Motivation gegenüber dem Unternehmen und dessen Zielen wieder (Dörr, 2008). Transformationale Führung führt demnach zu einer Steigerung des Selbstwertgefühls und zur Verwirklichung einer selbst. Durch die Steigerung des Selbstvertrauens sollen die Unternehmensziele gemeinsam mit den Mitarbeitern erreicht werden (Riggio & Bass 2005).

Transformationale Führung ist ein fortlaufender Prozess, welcher sich unter anderem auf den Entscheidungsprozess der Mitarbeiter beruft. Mitarbeiter sollen zukünftig mehr Entscheidungsfreiheit bekommen und gezielt bei wichtigen Entscheidungen miteinbezogen werden. Um als ein Vorbild wahrgenommen zu werden, muss eine Führungskraft auf grundlegende, wichtige und positive Werte zurückgreifen um erfolgreiche Überzeugungsarbeit zu leisten. Darüber hinaus überzeugt die Führungskraft durch eine geschickte Kommunikation, sowie die Bereitschaft zur Kooperation die Veränderungsprozesse durchzuführen und die Ziele des Unternehmens zu erreichen. Die Visionen müssen ebenso durch die Führungskraft klar vermittelt und kommuniziert werden (Furtner, 2016). Bei der transformationalen Führung geht es nicht darum, Anreize wie Belohnung und Bestrafung zu schaffen, sondern vielmehr darum, die Mitarbeiter mit Denkanstößen zu fördern um ein aus sich herauskommen zu fördern und über die eigenen Grenzen hinaus erfolgreich zu sein (MacKenzie, Podsakoff & Rich, 2001). Deshalb bezeichnet man auch die transformationale Führung als personenorientiert (Binckebanck, Hölter & Tiffert, 2014).

Die Dimensionen der transformationalen Führung lassen sich in vier sogenannt Ideale unterteilen. Dazu zählt die individuelle Förderung, der idealisierte Einfluss, die intellektuelle Stimulierung und die inspirierende Motivation (Furtner, 2016).

4.2 Charismatische Führung

Charisma ist eines der Kernelemente transformationaler Führung (Furtner & Baldegger, 2013). Es gib Persönlichkeitsstrukturen und Verhaltensarten, welche von Geburt an in einem Menschen fest verankert sind und welche nicht antrainiert werden können (Stock-Homburg, 2013). Charisma als fester Bestandteil der transformationalen Führung gehört somit zu einer Art des personenzentrierten Führungsstils. Dieser personenzentrierte Stil der Führung ermöglicht es, das Mitarbeiter sich auf freiwillige Weise mit der Führungskraft und den vorgegeben Zielen identifizieren (Hammann, 2008). Die Charaktereigenschaften der Führungskraft ermöglichen es erst eine Führung aufzubauen (Stock-Homburg, 2013). Sprachliche Gewandtheit, hohes Selbstvertrauen, keine Angst vor Risiko und das Streben nach Macht zeichnet eine charismatische Führungskraft aus (Stock-Homburg, 2013). Darüber hinaus verfügt eine charismatische Führung über einen festen Glauben, schätzt die eigenen Werte und hat ein Maß an dominanten Verhalten um die Visionen und Ziele zu erreichen (Hauser, 2019). Durch das Vorleben dieser Eigenschaften, schaffen es charismatische Führungskräfte, das Verhalten ihrer Mitarbeiter zu beeinflussen. Ziel ist es, dass die Geführten der Führungskraft ihr Vertrauen schenken und loyal zu den Anweisung der Führungskraft stehen (House, 1976). Charisma als Eigenschaft einer Führungskraft kann die Motivation der Geführten steigern und zugleich die Effektivität um Ziele zu erreichen fördern (Stock-Homburg, 2013). Bei charismatischen Führungskräften besteht die Möglichkeit, wenn die Mitarbeiter die Visionen und Ziele nicht hinterfragen, die Gefahr des Machtmissbrauchs (Lippold, 2014). Eine weitere Gefahr besteht darin, dass die Unternehmensziele an Stellenwert verlieren und die Führungskraft nur noch ihre eigenen Ziele im Fokus hat. Was zur Folge hat, dass die Entwicklung der Mitarbeiter nur noch einen geringen bis keinen Platz mehr findet (Conger & Kanungo, 1998).

Daher ist eine Führung, die nur auf Charisma aufgebaut ist nicht förderlich für ein Unternehmen, da es zum Kontrollverlust führen kann (Becker, 2014). Dennoch ist die transformationale Führung und deren Erfolg abhängig vom Charisma der Führungskraft. Eine gesunde Mischung aus personenzentrierter Führung und den Zielen eines Unternehmens sorgen für die nötige Balance im Bezug auf die wachsende Effektivität (Wunderer, 2006).

4.3 Vier Dimensionen der transformationalen Führung

4.3.1 Individuelle Förderung

Individuelle Förderung oder auch individuelle Berücksichtigung genannt bedeutet, dass die Mitarbeiter als individuelle und einzigartige Menschen angesehen und wahrgenommen werden. Jeder Mitarbeiter unterschiedet sich in seinen Eigenschaften, fachlich, theoretisch aber auch in den Wünschen und der Motivation. Diese Eigenschaften sind sehr wichtig für das richtige Verhalten der Führungskraft. Die Führungskraft soll auf die Wachstumsbedürfnisse, sowie auf die Motive der Mitarbeiter eingehen. Die speziellen und individuellen Förderungen der Mitarbeiter dienen dem Ziel, die Stärken zu fördern (Pundt, 2012). Es werden angemessen und zum Stand der Entwicklung des Mitarbeiters entsprechende Aufgaben zugeteilt. Die Führungskraft schlüpft in die Rolle eines Mentors mit dem Ziel, die Stärken weiter zu stärken (Herbig, 2005). Wichtig hierbei ist, dass die Führungskraft im Rahmen der individuellen Förderung ein Mindestmaß an Empathie und Intelligenz auf emotionaler Ebene aufweist (Furtner, 2016).

Die Führungskraft soll durch das Fordern fördern in dem sie auf die Wünsche und Ziele der Mitarbeiter im vorgegebene Maße eingeht und diese stillt (Weibler, 2016). In dem die Führungskraft die Bedürfnisse jedes Individuums kennt, nimmt die transformationale Führungsperson selber eine Transformation vor, in dem sie zum Lehrer wird. Es entsteht somit eine Vertrauensbasis zwischen den Geführten und der Führungskraft. Die Effektivität jedes individuellen Mitarbeiters kann durch die Führungskraft gesteigert werden wenn die Führungskraft schnell und richtig auf die Stärken und Schwächen der Mitarbeiter eingeht (Furtner, 2016). Bereits im Reifegrad Model wird die individuelle Förderung erwähnt, hier werden die Aufgaben an den jeweiligen Mitarbeiter verteilt wenn Sie seinem Kenntnisstand entsprechen (Herbig, 2005).

4.3.2 Idealisierter Einfluss

Den idealisierten Einfluss können Führungskräfte auf ihre Mitarbeiter nehmen, wenn sie sich vorbildlich und glaubhaft verhalten und die Grundprinzipien des moralischen Seins sowie den Wert und die Kultur eines Unternehmens achten und die eigenen Interessen nach hinten verschieben. Durch das Zurückstellen der eigenen Interessen und das Hervorheben der Unternehmensziele erntet die Führungskraft den Respekt und die Achtung der Mitarbeiter (Pundt, 2012). Einen idealisierten Einfluss kann die Führungskraft nehmen, wenn sie Charisma hat. Unter einer charismatischen Person wird zugleich die Ausstrahlung verstanden. Die Mitarbeiter nehmen das Verhalten als charismatisch war und zollen der Führungskraft Respekt (Pundt, 2012).

Der Mensch benötigt Ideale, welche er in der Freiheit und der Unabhängigkeit wieder findet. Daher wird transformationale Führung auch gleichgesetzte mit einer Führung auf ethnischer Ebene (Avolio, 1999). Zu den Idealen eines Menschen gehören Hingabe, Aufrichtigkeit, Stärke, Fleiß und Gerechtigkeit, man spricht hier auch von Tugenden. Idealer Einfluss ist einer der wichtigsten Verhaltensweisen um den Erfolg der Führung zu gewährleisten (Furtner, 2016).

4.3.3 Intellektuelle Stimulierung

Intellektuelle Stimulierung fördert das innovative Denken und die Kreativität der Mitarbeiter. Die Lösung von Härtefällen und Problemen sollen dadurch gefördert werden (Weibler, 2016). Intellektuelle Stimulierung hilft darüber hinaus die kognitiven Fähigkeiten zu stärken, gleichzeitig soll bei den Geführten die Vernunft geweckt werden (Furtner, 2016). Die Mitarbeiter werden von der Führungskraft dazu animiert regelmäßig ihre Lösungsansätze zu analysieren und zu hinterfragen und sich mit den eingetretenen Problemen gezielt auseinander zu setzen um die eigene Sichtweise zu vergrößern. Die Mitarbeiter sollen dadurch ihre Erkenntnisse in die Lösung von Problemen einfließen lassen (Weibler, 2016). Wichtig hierbei ist, dass die aufgedeckten Fehler den Mitarbeitern nicht vorgeworfen werden, da sonst ein kritisches Herangehen und Überdenken der Mitarbeiter behindert wird (Furtner, 2016). Es gilt zu beachten, dass die innovative und die selbstständige Art zu denken weiterhin gefördert wird (Weibler, 2016). Ohne die Angst vor Zurechtweisungen oder gar negativen Sanktionen sind die Mitarbeiter bereit, neue Lösungswege aber auch Ansätze zu verfolgen (Abfalter, Matzler & Bauer, 2014).

4.3.4 Inspirierende Motivation

Die Bedeutung der inspirierenden Motivation ist, dass das Unternehmen die Zukunftsvisionen so attraktiv wie möglich an die Mitarbeiter weiter gibt. Um die Gemeinschaft zu fördern, sodass das Team die Ziele erreicht müssen die Mitarbeiter inspiriert werden. Durch die offene Kommunikation und das Übermitteln der Visionen zeigt die Führungskraft den Mitarbeitern ihre Rolle und die Wichtigkeit der ausgeführten Arbeit für das Unternehmen auf. Durch die Darstellung der Werte für das Unternehmen wird dem Mitarbeiter der Sinn seiner Arbeit aufgezeigt und fördert somit die Umsetzung der Unternehmensvisionen (Grote, 2012).

Die Führungskraft nimmt hier die Rolle des Vermittlers für die Unternehmensvision ein und fördert somit das positive Denken und die Hoffnung auf die Zielerreichung (Felfe, 2009). Die inspirierende Motivation ist die Begeisterung für die gesteckten Ziele und dessen Erreichbarkeit. Die Führungskraft bringt den Mitarbeitern gegenüber ein hohes Maß an Vertrauen und Zuversicht in deren Leistung mit, damit die gesteckten Ziele erreicht werden können. Ein großer Bestandteil der inspirierenden Motivation ist das positive Denken und das Potenzial der Mitarbeiter. Die Geführten und die Führungskraft nehmen die dadurch freigesetzten Emotionen wahr und erhöhen ihr Engagement, um die Ziele gemeinsam zu erreichen, da sich jeder einzelne Akteur in der Pflicht sieht (Weibler, 2016).

4.4 Zwischenfazit transformationale Führung

Werden die drei Elemente der transaktionalen Führung, welche Management by Exception, bedingte Verstärkung und Laissez-Faire sind mit den vier Dimensionen der transformationalen Führung ergänzt, ergibt es das Full-Range-Modell, zu Deutsch Modell des umfassenden Führungsverhaltens (Grote, 2012).

Anmerkung der Redaktion: Diese Abbildung wurde aus urheberrechtlichen Gründen entfernt.

Abbildung 1. Full Range of Leadership Modell (Quelle: https://manufaktur-fuer-fuehrungskultur.de/newsreader/wirksames-fuehrungsverhalten-teil-2-das-full-range-of-leadership-model.html )

Der stark passive und abwesende Laissez-Faire Führungsstil und der Management by exception Stil wird von erfolgreichen Führungspersönlichkeiten aufgrund der Ineffektivität nur sehr selten angewandt. Erfolgreiche Führungskräfte nutzen daher eher die bedingte Verstärkung als auch die transformationale Führung um ihre Mitarbeiter zu führen (Grote, 2012). Um den Führungserfolg der transformationalen Führung zu erhalten, müssen gegenüber den Mitarbeiter vier wichtige Verhaltensarten an den Tag gelegt werden. Hier ist die Unterstützung in Form von Interesse und Einfühlungsvermögen das Wichtigste der vier Kernelemente gegenüber den Mitarbeitern um einen Erfolg durch die transformationaler Führung zu erlangen (Herbig, 2005). Die Führungskraft muss die Mitarbeiter inspirieren und sollte Autorität ausstrahlen (Grote, 2012). Weiterhin gehört die Unterstützung der Führungskraft beim Lösen von Herausforderungen dazu (Scholz, 2013).

5 Transformationale und transaktionalen Führung

5.1 Vergleich

Die transaktionale und die transformationale Führung unterscheidet sich stark in der Art wie das Verhalten der Führungskraft auf die Mitarbeiter wirkt und wie diese dadurch beeinflusst werden. Die transaktionale Führung ist eine Art Austauschprozess zwischen der Führungskraft und dem Mitarbeiter. Das Verhalten der Mitarbeiter wird durch Belohnung oder Bestrafung verändert. Bei einem transaktionalen Führungsverhalten versuchen die Mitarbeiter stehts ihre eigenen Interessen durchzusetzen. Im Fokus steht die Entlohnung für erbrachte Mühen und Leistungen. Das Gefahrenpotenzial bei transaktional geführten Mitarbeitern ist sehr hoch, da die Mehrarbeit nur noch gegen mehr Belohnung erfolgt (MacKenzie, Podsakoff & Rich, 2001). Die transaktionale Führung sollte nur in Kombination mit der transformationalen Führung als Ergänzung in Betracht gezogen werden (Schmidt, 2011).

Die transformationale Führung geht weg von der Befriedigung von Interessen jedes einzelnen Mitarbeiters, hin zu den gesteckten Zielen und der Erreichung dessen als Gruppe (Shamir, House & Arthur, 1993). Transformational geführte Mitarbeiter arbeiten an den eigenen, individuellen Beiträgen für das große Ganze und reflektieren sich selbst. Die Führungskraft nimmt hier die Rolle eines Coach ein. Die Mitarbeiter analysieren ihr Verhalten permanent und spornen sich somit selbst zu absoluten Höchstleistungen an und verzichten auf die eigenen Bedürfnisse, da die Gruppe im Vordergrund steht (MacKenzie, Podsakoff & Rich, 2001). Durch diese Art des Verzichts auf eigene Interessen und die Orientierung an das Team verändert sich die Haltung und Denkweise dauerhaft (Kuhnert & Lewis, 1987).

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