Der Einfluss von Abusive Supervision auf die psychische Gesundheit von Mitarbeitern

Inhalt

Genderhinweis

Zusammenfassung

Abstract

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung
1.2 Forschungsstand
1.3 Gang der Arbeit

2. Theoretischer Hintergrund
2.1 Definition der Führung
2.1.1 Grundlagen der Führungsstile
2.1.2 Abusive Supervision (Beleidigendes Führungsverhalten)
2.1.3 Ursachen von Abusive Supervision
2.1.4 Folgen von Abusive Supervision
2.2 Depressivität
2.3 Resilienz
2.4 Das Fünf-Faktoren-Modell

3. Fragestellung, Hypothesenentwicklung und Studiendesign
3.1 Fragestellung und Hypothesenentwicklung
3.2 Forschungsdesign
3.3 Pretest
3.4 Durchführung und Stichprobe

4. Methode
4.1. Operationalisierung
4.1.1 Operationalisierung von Abusive Supervision
4.1.2 Operationalisierung Depressivität
4.1.3 Operationalisierung Resilienz
4.1.4 Operationalisierung des Fünf-Faktoren-Modells
4.2 Datenauswertung
4.2.1 Bereinigung des Datensatzes
4.2.2 Messung der Konstruktreliabilität
4.2.3 Deskriptive Statistik
4.2.4 Voraussetzungsprüfung zur Inferenzstatistik
4.3 Hypothesentests

5. Zusammenfassung und Ausblick
5.1 Zusammenfassung und Diskussion
5.2 Praktische Implikationen
5.3 Limitationen & zukünftige Forschung
5.4 Fazit

Anhang A

Anhang B

Literaturverzeichnis

Genderhinweis

In der vorliegenden Arbeit zum Thema „Der Einfluss von Abusive Supervision auf die psychische Gesundheit von Mitarbeitern“ wird nachgehend das Wort „Mitarbeiter“ in „Mitarbeitende“ geändert, da dies den aktuellen Vorgaben der gendergerechten Sprache entspricht. Wird bei einigen Personenbezeichnungen und personenbezogenen Hauptwörtern dennoch mal die männliche Form verwendet, so geschieht dies nur aus Gründen der besseren Lesbarkeit. Entsprechende Begriffe gelten im Sinne der Gleichbehandlung grundsätzlich für alle Geschlechter. Die verkürzte Sprachform beinhaltet keine Wertung.

Zusammenfassung

Die vorliegende Arbeit erfolgt im Studiengang Wirtschaftspsychologie zur Erlangung des Grades Master of Science (M.Sc.) und untersucht den Zusammenhang zwischen feindseligem Führungsverhalten und Depressivität im betrieblichen Kontext. Zudem wird geprüft ob Faktoren wie Resilienz oder die Big Five Einfluss auf den Zusammenhang haben könnten. Die Regressionsanalyse zeigt, dass Abusive Supervision einen statistisch signifikanten positiven Einfluss auf Depressivität hat, F (1,105) = 17.9, t (105) = 4.23, p < .001, β =.384, n = 106. Die Moderationsanalysen konnten jedoch keinen Moderationseffekt von Resilienz (β3 = .564) oder den fünf Persönlichkeitsdimensionen auf den Einfluss von Abusive Supervision auf die Depressivität finden. Weder Neurotizismus F(3,102) = 18.8, p = .32, β3 = .26., Extraversion F (3,102) = 13.3, p = .11, β 3 = .94, Offenheit für Erfahrungen F (3,102) = 7.55, p = .16, β 3 = .42 oder die Verträglichkeit F (3,102) = 7.10, p = .59, β 3 = .93 haben einen moderierenden Effekt auf den Zusammenhang zwischen Abusive Supervision und der Depressivivät, lediglich bei der Gewissenhaftigkeit konnte ein marginaler Moderationseffekt auf den Einfluss von Abusive Supervision auf die Depressivität gefunden werden F (3,102) = 19.7, p = .81, β 3 = .082, wobei hier im Konfidenzintervall Null miteingeschlossen ist, wodurch angenommen werden muss, dass auch die Gewissenhaftigkeit keinen signifikanten Einfluss hat. Die vorliegende Arbeit soll für das Thema Depressivität und falsches Führungsverhalten sensibilisieren. Anhand der Resultate werden erste Handlungsempfehlungen abgeleitet.

Abstract

The following work is undertaken as part of the requirement of the masters degree (M.Sc.) in economic psychology and aims to investigate the relationship between hostile leadership, known as Abusive Supervision and depressiveness in the company environment. Factors such as resilience and the Big Five are also considered as part of this work. The regression analysis shows that Abusive Supervision has a statistically significant positive influence on depressiveness, F(1,105) = 17.9, t(105) = 4.23, p < .001, β = .384, n = 106. However, the moderation analyses could not find a moderation effect of resilience (β = .564) or the five personality dimensions on the influence of Abusive Supervision on depressiveness. Neither neuroticism F(3,102) = 18.8, p = .32, .32, .26., extraversion F(3,102) = 13.3, p = .11, .94, openness to experience F(3,102) = 7.55, p = .16, .3 = .42 or the tolerability F(3,102) = 7.10, p = .59, .3 = .93 have a moderating effect on the relationship between Abusive Supervision and depressiveness. Only in the case of conscientiousness could a marginal moderation effect on the influence of Abusive Supervision on depressiveness be found F(3,102) = 19.7, p = .81, .3 = .082, whereby zero is included in the confidence interval, it must be assumed that conscientiousness has no significant influence. The current work is intended to raise awareness of the topic of depressiveness and incorrect leadership behavior. On the basis of the results, initial recommendations are derived.

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 Histogramm: Normalverteilung der Residuen

Abbildung 2 Streudiagramm zur Prüfung der Homoskedastizität zwischen den Variablen Abusive Supervision und Depressivität

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1 Folgen schlechten Führungsverhaltens

Tabelle 2 Teppers Abfragekriterien von Abusive Supervision

Tabelle 3 Item-Batterie: Depression im nichtklinischen Kontext nach Mohr & Müller

Tabelle 4 Resilienzskala RS-11

Tabelle 5 Item-Batterie: Big-Five-Inventory-10 (BFI-10)

Tabelle 6 Übersicht der Alpha-Koeffizienten

Tabelle 7 Übersicht Spearman-Brown-Koeffizient bei BFI-10

Tabelle 8 Übersicht der Werde des Kollinearitätsstatistik und Durbin-Watson-Statistik

Tabelle 9 Korrelationstabelle

1. Einleitung

1.1 Problemstellung und Zielsetzung

Aufgrund der sich wandelnden Arbeitswelt, dem stetig wachsenden Leistungsdruck der Arbeitnehmer und der damit einhergehenden steigenden psychischen Belastung, bedarf es immer mehr die Gesundheit von Mitarbeitenden zu schützen und zu fördern (GDA, 2012). Ein Management trägt nicht nur die Verantwortung für die Ergebnisse des Unternehmens oder einer Abteilung, sondern auch für alle seine Mitarbeitenden. Auf die Zufriedenheit am Arbeitsplatz hat kaum ein Faktor so großen Einfluss wie das Verhältnis zur Führungskraft. Mitarbeitende können motiviert und gefördert werden, aber wenn Führungskräfte ihren Mitarbeitenden feindselig und aggressiv gegenübertreten, kann das gesamte Team unzufrieden werden. Führungsfehler und feindseliges Führungsverhalten, bekannt als Abusive Supervision, kommen in 85 Prozent der deutschen Unternehmen vor, davon sogar ausgesprochen starke Formen in jeder fünften Organisation. Von 148 untersuchten Unternehmen, konnte nur in 18 kein destruktives Führungsverhalten nachgewiesen werden. Dies gab eine aktuelle Studie der Universitäten Bielefeld, Düsseldorf und Trier, sowie der Hochschule für Wirtschaft und Recht Berlin bekannt. Die Analyse zeigt, dass die betroffenen Angestellten in ihrem Arbeitsalltag weniger leisten, eine geringere Bindung ans Unternehmen empfinden und unter größerem Stress leiden, wodurch der Arbeitsalltag zur Qual wird (Bormann, Hoon, Graffius & Hansen, 2020). Dies ist nur logisch, denn in diversen Studien zeigt sich, dass gute Führung einer inneren Kündigung der Mitarbeitenden vorbeugen kann und sie sich positiv auf die emotionale Bindung eines Mitarbeitenden zu seinem Unternehmen auswirkt. Mitarbeitende, welche mit ihrer Führungskraft zufrieden sind, erleben auf der Arbeit weniger Stress und sie leiden weniger unter psychosomatischen Beschwerden (Steinert & Büser, 2018).

Der Anteil psychisch bedingter Fehlzeiten an der gesamten Arbeitsunfähigkeit hat drastisch zugenommen. Nach Muskel-Skelett-Erkrankungen sind psychische Erkrankungen der zweithäufigste Grund für Fehltage (BPtK, 2019). Etwa 11 Millionen Arbeitsunfähigkeitstage durch depressive Erkrankungsfälle schätzt das Bundesministerium für Gesundheit pro Jahr. Weltweit leiden Schätzungen zufolge circa 322 Millionen Menschen unter einer Depression (BMBF, 2021). Daher soll im Zuge dieser Arbeit folgende Frage untersucht werden: Hat Abusive Supervision einen Einfluss auf die Depressivität bei Mitarbeitenden und hat der Mitarbeitende eine Möglichkeit sich zu schützen? In den letzten Jahren wurde immer häufiger das Thema Resilienz als Antwort für alle psychischen Belastungen eines Individuums präsentiert. So wird es von Berndt (2015) als „geheimnisvolle Kraft“ bezeichnet, welche gegen Stress, Depressionen und Burnout stark machen soll. Doch kann die Resilienz auch im Rahmen von Abusive Supervision Abhilfe schaffen? Die Resilienz ist unter anderem von bestimmten Persönlichkeitseigenschaften abhängig (Amann, 2019). Als die am besten belegten und erforschten Persönlichkeitsmerkmale gelten die Big Five aus dem Fünf-Faktoren Modell zur Persönlichkeitsforschung. So liegt es nahe, dass auch bestimmte Persönlichkeitseigenschaften gegen Abusive Supervision stärken könnten. Ob dem so ist, soll ebenfalls mit Hilfe, der im Rahmen dieser Arbeit durchgeführten Studie, geklärt werden.

Es ist eindeutig, dass Phrasen wie „Unsere Mitarbeiter sind unser wichtigstes Kapital“ noch mal einen höheren Stellenwert bekommen sollten. Denn je zufriedener die Mitarbeitenden mit ihrem Arbeitgeber sind, desto effektiver und effizienter gestaltet sich die Mitarbeit und desto höher fällt die Gesamtkapitalrendite aus. Dennoch sieht die Realität anders aus, denn die Zahlen der Studien sprechen für sich. Auch wenn viele Organisationen mittlerweile Führungsleitlinien zur Verbesserung ihrer Unternehmenskultur formuliert haben, wird immer noch nicht flächendeckend geprüft welche Auswirkungen das normative Selbstbild der im Unternehmen gelebten Führung auf den Arbeitsalltag hat. Im Hinblick auf die Problemstellung gilt es daher mit Hilfe der vorliegenden Arbeit den Fokus auf Abusive Supervision und die psychischen Folgen bei Mitarbeitenden zu legen. Im Rahmen dieser Arbeit soll ein Gefühl für die Relevanz des Themas entwickelt werden. Die Ergebnisse der Arbeit sollen für das Thema sensibilisieren, sodass Unternehmen die Auswirkungen von schlecht ausgewählten Führungskräften wahrnehmen und die Organisation und Ihre Angestellten schützen können. Es gilt herauszustellen, dass die Leistung der Organisation und die Zufriedenheit und damit einhergehende Gesundheit der Mitarbeitenden gleichwertige Ziele darstellen. Die Ergebnisse der Studie sollen einen Denkanstoß geben, um führungspsychologisch bedingte Probleme, die innerhalb einer Organisation bestehen, anzugehen. Zudem sollen erste Handlungsempfehlungen aufgezeigt werden, wie Unternehmen Ihre Führungskräftewahl hinterfragen und Abusive Supervision sowie Depressionen erkennen und Maßnahmen für die Beteiligten entwickeln können.

1.2 Forschungsstand

In der Abteilung für Managementliteratur hat das Führungsverhalten einen hohen Stellenwert. Die Forschung auf dem Gebiet hatte jedoch größtenteils einen besonderen Fokus auf die Möglichkeiten der Motivations- und Leistungssteigerung durch die Verhaltensweisen der Führungskraft, wodurch die Führungsforschung stets ein positives Blickfeld beleuchtet hat. Erst seit relativ kurzer Zeit wurde auch die Gesundheit der Mitarbeitenden als mögliches Ergebnis des Führungsverhaltens erforscht. Hier konnten jedoch wesentlich mehr Studien die gesundheitsförderliche Wirkung von Führung belegen. 2011 wurden von Gregersen, Kuhnert, Zimber und Nienhaus erste Hinweise darauf geben, dass Führungsverhalten sowohl als Ressource, als auch als Stressor wirken kann. Dies konnte durch die Sichtung von Studien, Reviews und Metaanalysen aus den Jahren 1990 bis 2009 herausgefunden werden. Demnach liegt der Einfluss von Führungsverhalten auf die emotionale Erschöpfung bei 8 bis 30 Prozent und auf die Arbeitszufriedenheit bei ungefähr 50 Prozent. Dennoch wird von Gregersen et al. für zukünftige Forschungen empfohlen das Führungsverhalten eindeutig zu operationalisieren und auch moderierende oder mediierende Variablen zu untersuchen, da diese zwischen dem Führungsverhalten und der Mitarbeitergesundheit auch eine Rolle spielen könnten (Gregersen, Kuhnert, Zimber & Nienhaus, 2011). An dieser Empfehlung setzt diese Arbeit an. Zudem ist auffällig, dass bei den gesichteten Studien jedoch kaum die „dunkle Seite“ des Führungsverhaltens beleuchtet wurde, sondern das Verhalten auf Basis von Konfliktmanagement, Kommunikationsmöglichkeiten, Wertschätzung, Gerechtigkeit oder den Konzepten der transformationalen, transaktionalen oder Laissez-faire Führung bewertet wurde. Im Jahre 2013 haben Schyns und Schilling durch eine Metaanalyse der Auswirkungen „schlechter Führung“ zwölf Konzepte gefunden, welche das Verhalten begrifflich fassen sollen. Hierzu zählt unter anderem auch das Abusive Supervision („feindseliges Führungsverhalten“), welches erst im Jahre 2000 durch den US-Amerikaner Tepper geprägt wurde und die Führungskraft explizit als Risikofaktor dargestellt hat (Schyns & Schilling, 2013; Tepper, 2000). Seither wurden verschiedene Konsequenzen feindseligen Führungsverhaltens aufgezeigt. So wurde belegt, dass Abusive Supervision die Arbeitszufriedenheit und das Commitment der Mitarbeitenden senkt und die Kündigungsabsicht stärkt, ggf. zum Widerstand gegen den Vorgesetzten führen, das Klima zwischen den Kollegen durch verschobene Aggressionen belasten und zu kontraproduktivem Verhalten leiten kann. Weiterhin finden sich empirische Belege dazu, dass feindseliges Führungsverhalten zum Stresserleben beiträgt und negative Wirkungen auf ihre Gesundheit haben kann (Nerdinger, Blickle & Schaper, 2019). Zuletzt haben Angerer, Gündel und Brandenburg (2019) in Ihren Untersuchungen im Gesundheitswesen zeigen können, dass Abusive Supervision bedeutsame Zusammenhänge mit einer Vielzahl von psychischen Gesundheitsindikatoren aufweist und sich dieses Führungsverhalten durch eine herabwürdigende Kommunikation mit den Mitarbeitenden und durch eine gesundheitsbeeinträchtigende Aufgabengestaltung gleich in zweifacher Weise gesundheitsbeeinträchtigend darstellt (Angerer, Gündel & Brandenburg, 2019). Der Einfluss von Abusive Supervision auf die Depressivität wurde nicht explizit untersucht. Was moderierende oder mediierende Variablen angeht, wurde bisher lediglich von Martinko, Harvey, Sikora und Douglasim Jahre 2011 der Einfluss der Leader-Member-Exchange (LMX)¹ auf die Wahrnehmung von Abusive Supervision untersucht (Martinko et al., 2011). Daher wird angenommen, dass auch die Untersuchung von Resilienz und den Big-Five als moderierende Variablen noch nicht behandelt wurde. Dies soll im Rahmen dieser Arbeit geschehen.

1.3 Gang der Arbeit

Die Gliederung der vorliegenden Arbeit wurde auf Basis der Problemstellung sowie den forschungsleitenden Fragen konzipiert. Nachdem in der Einleitung (Kapitel 1) die Problemstellung, Zielsetzung und Forschungsstand sowie der Beitrag für die Wissenschaft und Praxis erläutert wurden, erfolgt in Kapitel 2 zunächst eine Erörterung der theoretischen Grundlagen, welche für den Verlauf der Arbeit und den Aufbau der Studie von Relevanz sind. Es wird ein Überblick über alle theoretischen Inhalte, die für die Zielsetzung der Arbeit notwendig sind, gegeben. Hierfür werden zunächst die Führung und ihre Facetten definiert, indem Einblicke in die Themen Führungsstile, Führungstheorien und Führungsverhalten gegeben werden. Die Thematik mündet in der Klärung des Begriffes der Abusive Supervision, sowie dessen Ursachen und Folgen. Da Kernelement der Arbeit der Einfluss von Abusive Supervision auf die psychische Gesundheit von Mitarbeitenden darstellt, werden im selben Kapitel auch die Depressivität und damit verbundene Stressoren näher definiert. Abgerundet werden die theoretischen Grundlagen mit der Einführung der Resilienz und dem Fünf-Faktoren-Modell, den sogenannten „Big Five“. Eine Vorstellung der Resilienz und des Fünf-Faktoren-Modells ist notwendig, da diese beiden Konstrukte in der Studie als Moderatorvariablen dienen werden.

Das dritte Kapitel soll einen Überblick über die Fragestellung und die zu prüfenden Hypothesen der Untersuchung geben, welche aus den vorangegangenen theoretischen Beschreibungen hergeleitet wurden. Des Weiteren beinhaltet das Kapitel eine Erläuterung aller Entscheidungen über das wissenschaftliche Vorgehen der durchgeführten Studie. Dies beinhaltet unter anderem Informationen zum gewählten Forschungsdesign für die Studie, sowie eine nähere Erläuterung der Durchführung der Datenerhebung und der Auswahl der Stichprobe.

Im nächsten Kapitel erfolgt zunächst eine Erläuterung der Operationalisierung für die gewählten Konstrukte, indem aufgezeigt wird wie jedes für die Hypothesenprüfung benötigte Konstrukt messbar gemacht werden kann. Dies beinhaltet unter anderem die Darstellung der Skalen und die Erklärung der Frequenzskalen als Antwortformat. Darauffolgend wird die Auswertung der Daten vorgenommen, indem zunächst die Bereinigung des Datensatzes und die Messung der Konstruktreliabilität erfolgt. Anschließend wird die vorgefundene Stichprobe näher beschrieben, in dem die soziodemografischen Daten ausgewertet werden. Um letztendlich eine Testung der Hypothesen durchführen zu können, werden in der schließenden Statistik (Inferenzstatistik) Voraussetzungen für die benötigten Testverfahren überprüft. Das Kapitel endet mit den Hypothesentests, die prüfen ob sich Zusammenhänge innerhalb des Datensatzes finden, welche auf die Grundgesamtheit übertragen werden können.

Kapitel 5 wird durch eine nähere Darstellung und Interpretation sowie Diskussion der in Kapitel 4 ermittelten Ergebnisse eingeleitet. Anhand der Resultate werden anschließend erste Handlungsempfehlungen und Implikationen für die Praxis abgeleitet. Durch Infragestellung der Messinstrumente und Relativieren der Interpretation der Ergebnisse werden die Limitationen der durchgeführten Studie diskutiert. Abgeschlossen wird das Kapitel mit einer Auflistung der offen gebliebenen und neu entstandenen Forschungsfragen sowie einem Fazit.

2. Theoretischer Hintergrund

2.1 Definition der Führung

„Führung ist jede zielbezogene, interpersonelle Verhaltensbeeinflussung mithilfe von Kommunikationsprozessen“ (Baumgarten, R., 1977, S.9). Da diese Definition auf alle interpersonellen Beziehungen anwendbar ist und somit auch auf solche die Beeinflussungsversuche darstellen, gelten folgende Merkmale für Führung:

1. Führung ist Verhaltensbeeinflussung.
2. Führung ist interpersonell.
3. Führung ist zielbezogen (z.B. Organisationsziele, Gruppenziele, Individualziele).
4. Führung erfolgt mithilfe von Kommunikationsprozessen.

Auf Basis der vier Merkmale von Führung, lässt sich Führungsverhalten als das Verhalten von Vorgesetzten gegenüber den Mitarbeitenden definieren. Demnach ist Führung eine Interaktionsbeziehung, die sich auf die Erreichung eines Ziels richtet, wobei sich beide Beteiligten (Führer und Geführter) gegenseitig zur Zielerreichung beeinflussen (Neuberger, 2002; Harder & Ammermann, 2005). Weiterhin wird Führung stets im Sinne eines Rangverhältnisses verstanden, wobei die führende Kraft Menschen von einer Idee (dem Ziel) überzeugt und diese dazu befähigt aktiv zu handeln, um die Überzeugung umzusetzen. Das Führungsverhalten ist abhängig von verschiedenen Umständen, Situationen und der Person an sich. Um Führungsverhalten besser einordnen zu können, wird Führung nach verschiedenen Einzelmerkmalen, wie beispielsweise die Art der Entscheidungsfindung oder Art der Kommunikation, klassifiziert. Es geht dabei um personenbezogene Aspekte welche richtungweisend für ein wirksames Führungsverhalten gelten sollen (Baumgarten, 1977; Lattmann, Gerpott & Steyrer, 1988). Das Führungsverhalten ist somit das in einer konkreten Situation aktuelle Verhalten gegenüber dem Mitarbeitenden. Der Führungsstil bildet jedoch zusammen mit der jeweiligen Situation und der Art der Aufgabe die Grundlage für das Führungsverhalten. Demnach ist erfolgreiches Führungsverhalten personen-, situations- und aufgabenabhängig (Hentze, Kammel, Lindert & Graf, 2005).

2.1.1 Grundlagen der Führungsstile

Sind die spezifischen Ausprägungen einer Reihe von Einzelmerkmalen eines Führungsverhaltens einheitlich beschreibbar, so ist dies als Führungsstil zu verstehen (Baumgarten, 1977). Führungsstile sind in der Literatur unter den verschiedensten Bezeichnungen zu finden. In der Regel handelt es sich bei diesen Einteilungen um eindimensionale Führungsstile. Prägend für das heutige Verständnis von Führungsstilen sind die Einsteilungen von Max Weber (1947) und Kurt Lewin (1922). Durch Kurt Lewin wurden erstmals die klassischen Führungsstile unterteilt in den autoritären Führungsstil, den kooperativen und den Laissez-faire Führungsstil. Die Unterscheidung erfolgt auf Basis ihrer spezifischen Merkmale hinsichtlich des Umgangs mit den Mitarbeitenden und ist immer auf den bestmöglichen Unternehmenserfolg ausgerichtet. Ist die Führung vorgesetztenzentriert, so entspricht dies einem autoritären Führungsstil. Eine mitarbeiterzentrierte Führung entspricht dem kooperativen Führungsstil. Das Laissez-faire gilt als führungslos durch die Gleichgültigkeit der Führungsperson, wodurch der Mitarbeitende vollständig eigenständig agiert (Lück, 1996). Die Klassifizierung der vielfältigen Führungsprozesse und – verhalten in nur drei Führungsstile erwies sich in der Praxis als schwierig, daher wurde von Max Weber eine spezifischere Unterteilung vorgenommen in den patriarchalischen, charismatischen, autokratischen und bürokratischen Führungsstil. Diese werden als traditionelle Führungsstile angesehen und basieren auf Verhaltensweisen, welche außerhalb des Unternehmens festgestellt worden sind und auf die Beziehung zwischen Vorgesetztem und Mitarbeitendem übertragen wurden (Jung, 2000; Lück, 2001). 1988 beschrieb Charles Lattmann sechs weitere Führungsstile. Diese basieren auf elf verschiedenen Merkmalen, die auf der Grundausrichtung des Führungsverhaltens eines Vorgesetzten bei der Gestaltung der Beziehung zu den Mitarbeitenden ermittelt wurden. Hierzu gehören der despotische, der paternalistische, der pädagogische, der partizipative, der partnerschaftliche Führungsstil und die Selbstverwaltung (Lattmann, Gerpott, & Steyrer, 1988). Vor allem der Begriff der despotischen Führung ist für den weiteren Verlauf der Arbeit von Relevanz, denn dieser gilt als eine Art von negativem Führungsverhalten, worauf der Fokus der Arbeit liegt.

Unter negativem Führungsverhalten wird ein Führungsverhalten, das für die Mitarbeitenden und/oder die Organisation negative Konsequenzen, wie beispielsweise hohe Fluktuation und Krankheitsstände, hat verstanden (Tepper, 2007). Im Folgenden werden die Begrifflichkeiten schlechte und negative Führung synonym verwendet. Zudem wird sich auf generelles Führungsverhalten, welches den Mitarbeitenden beispielsweise durch aggressives oder beleidigendes Verhalten schadet, bezogen. Die Literatur zu negativem Führungsverhalten ist noch sehr jung und nicht einheitlich.

Dennoch konnten Brosi und Spörrle 2012 einen Überblick über die verschiedenen existierenden Definitionen von negativem Führungsverhalten und deren Konsequenzen geben. Als die verschiedenen Arten negativen Führungsverhaltens gelten beleidigendes Führungsverhalten (Abusive Supervision), tyrannische, aversive, despotische und destruktive Führung. Da in dieser Arbeit die Konsequenzen des beleidigenden Führungsverhaltens erhoben werden, wird im Folgenden lediglich Abusive Supervision als Art des negativen Führungsverhaltens weiter definiert.

2.1.2 Abusive Supervision (Beleidigendes Führungsverhalten)

Abusive Supervision wurde vor allem im Jahre 2000 durch Bennet J. Tepper geprägt. Im Ursprung definiert Tepper Abusive Supervision als:

„Subordinates‘perception of the extent to which their supervisors engage in the sustained display of hostile verbal and non-verbal behaviors, excluding physical contact“ (Tepper, 2000, S. 178.).

Somit bezieht sich Abusive Supervision auf die Wahrnehmung von Unterstellten. Das Benehmen der Führungskraft muss dauerhaft als feindselig empfunden werden. Dies impliziert jedoch nur verbale und nonverbale, aber niemals physische Übergriffe. Das Ausmaß des feindseligen Verhaltens ist von der individuellen Wahrnehmung des Unterstellten geprägt und ist daher für eine subjektive Sichtweise für die Beurteilung der Führungskraft verantwortlich (Tepper, 2000). Im Jahr 2007 stellt Tepper für die Definition von Abusive Supervision drei grundlegende Bedingungen, die erfüllt werden müssen, fest:

1. Subjektiver Eindruck der Zielperson

Eine unterstellte Person kann die Handlungen der vorgesetzten Führungskraft als feindselig empfinden, eine andere Person hingegen erlebt dieselben Handlungen an sich selbst als harmlos. Diese subjektive Beurteilung resultiert aus den unterschiedlichen Persönlichkeitsmerkmalen und biographischen Aspekten der unterstellten Person.

2. Dauerhafte Erscheinung

Abusive Supervision wird nicht festgestellt, wenn die vermeintlich feindselige Führungskraft lediglich “mit dem falschen Fuß” aufgestanden ist. Erst bei der Wahrnehmung von einer dauerhaft anhaltenden schlechten Laune der Führungskraft sowie sich häufende Vorkommnisse feindseliger Handlungen kann Abusive Supervision in Betracht gezogen werden. Als dauerhaft können die feindseligen Handlungen dann bezeichnet werden, wenn sich die Wahrnehmung nicht ändert, bis zum Beenden der Beziehung zwischen Führungskraft und unterstellten Person oder bis sich das Benehmen der Führungskraft deutlich verändert.

3. Willentliches Handeln der feindseligen Führungskraft

Durch die Bedingung des willentlichen Handelns der vorgesetzten Führungskraft werden versehentliche Verhaltensweisen ausgeschlossen (Tepper, 2007).

Als feindselige Verhaltensweisen gelten beispielsweise öffentliches Kritisieren, Auslassen von Wutanfällen an unterstellten Personen, Unhöflichkeit, Zwang oder Nötigung. Auch das Herabwürdigen von Namen, Einschüchterungen, Drohungen, das Zurückhalten von wesentlichen Informationen oder aggressiver Augenkontakt, sowie Erniedrigung oder Heruntermachen der Zielperson bzw. des unterstellten Mitarbeitenden gelten als feindselige Verhaltensweisen (Tepper, 2000; Zellars, Tepper & Duffy, 2002).

2.1.3 Ursachen von Abusive Supervision

Die Ursachen des Abusive Supervision können sehr unterschiedlich sein. Zu behaupten die Ursache von Abusive Supervision sei die Führungskraft an sich wäre nicht korrekt.

Zunächst einmal ist festzustellen, dass die Art und Weise, wie sich Abusive Supervision äußert geschlechtsspezifisch ist. Wo weibliche Führungskräfte eher soziale Manipulationsmechanismen nutzen, wie etwa das Streuen von Gerüchten oder Beleidigungen auf persönlicher Ebene, so agieren Männer hingegen zwar an der Oberfläche rational, jedoch üben sie vermehrt versteckte Aggressionen aus, indem sie beispielsweise Zielpersonen unfair behandeln und diesen keinen Raum geben, um sich auszudrücken oder einzubringen (Einarsen, 2000). Hierbei geht es jedoch nicht um einzelne Ereignisse, sondern um viele soziale Interaktionen, welche systematisch verknüpft zu einer Gesamtheit des Verhaltens werden. Daher werden sowohl persönliche als auch situative Faktoren als Ursache von feindseligem Verhalten am Arbeitsplatz gesehen (Hoobler & Brass, 2006). Folglich kann sich der Auslöser für Abusive Supervision auch auf der Seite der unterstellten Person ergeben.

Gründe für ein negatives Verhalten von Seiten der Führungskraft können unter anderem sein:

1. Narzissmus der Führungskraft

Es konnte festgestellt werden, dass es einen Zusammenhang zwischen Eigenschaften narzisstischer Personen und feindseligem Verhalten gibt. So wird beispielsweise auch in der Forschung zu destruktiver Führung herausgestellt, dass es sich bei Führungskräften, die innerhalb der Organisation eher auf Widerstand stoßen und Unruhe stiften, oftmals narzisstische Personen handelt (Cladwell & Canuto-Carranco, 2010).

2. Organisationsstrukturen

Prozesse und interpersonaler Umgang innerhalb von Organisationen beruhen auf menschlichen Entscheidungen. Die Wahrnehmung der Fairness dieser Entscheidungen kann von den betreffenden Personen jedoch unterschiedlich ausfallen, was die Auffassung von Abusive Supervision auslösen kann (Tepper, 2000). Eine andere Ursache kann ein Bruch einer Übereinkunft zwischen Führungskraft und Managementebene sein. Durch die Frustration der Führungskraft werden die Aggressionen, die eigentlich dem Management gelten, auf untergestellte Personen verlagert, da Individuen oftmals nicht dazu fähig oder willig sind, eine Konfrontation mit der ursprünglichen Problemquelle aufzunehmen (Hoobler & Brass, 2006).

3. Depressionen

Erfährt eine Führungskraft Ungerechtigkeiten wie soeben benannt, oder ähnliche, so kann dies zu Depressionen führen. Wird eine Führungskraft während Entscheidungsprozessen nicht miteinbezogen, übergangen oder ignoriert, stellt sich ein Gefühl der Machtlosigkeit ein. Dadurch neigt die depressive Führungskraft eher einem feindseligen Führungsstil zu verfallen, um dem Gefühl von Macht und Einfluss auf unterstellter Ebene näher zu kommen (Tepper, 2007).

Jedoch kann die unterstellte Person auch zum Ausbruch von Abusive Supervision beitragen und ist von ihrer Verantwortung nicht befreit. Unter anderem können folgende Punkte einen Beitrag zum Verhalten der Führungskraft von Seiten der unterstellten Person leisten:

1. Charaktereigenschaften und Opferhaltung

Wahrnehmung ist subjektiv und immer ein Ergebnis einer persönlichen Deutung und Bewertung. Dementsprechend ist auch die Wahrnehmung von Abusive Supervision subjektiv und kann auf veranlagte Faktoren zurückgeführt werden, welche die individuelle Wahrnehmung beeinflussen. Als besonders wichtig gelten die Core Self-Evaluations (CSE), welche aus einem Satz von Persönlichkeitseigenschaften bestehen. Bei der CSE werden maßgebliche Bewertungen der eigenen Fähigkeiten und Kompetenzen, sowie des eigenen Selbstwertgefühls getroffen. Auf Basis dieser Bewertungen erfolgt eine Beeinflussung der eigenen Reaktionen. Positive Eigenbewertungen fördern die Arbeits- und Lebensqualität, wohingegen negative Eigenbewertungen die Qualität mindern. Dieses selbstbezogene Konzept beeinflusst nicht nur die eigene soziale Informationsverarbeitung, sondern auch die Wahrnehmung des sozialen Umgangs der anderen mit der eigenen Person. Dies gilt auch insbesondere für das Empfinden der empfangenen Abusive Supervision. Unterstellte Personen mit einem geringen CSE tendieren eher dazu im Verhalten der Führungskraft negative Aspekte wahrzunehmen (Wu & Hu, 2009). Somit können sich unterstelle Personen durch ihre eigenen Charaktereigenschaften als potenzielles Opfer präsentieren und Anfälligkeit für Abusive Supervision provozieren. Dies wird zusätzlich durch den Drang eines jeden Menschen die Ursachen und Aktionen der Umwelt zu verstehen verstärkt, was dazu führt, dass beispielsweise feindseliges Verhalten persönlich genommen und in ihrer Bedeutung überschätzt wird (Aronson, 1994).

2. Negative Anfälligkeit

In einer Studie von Dasborough, Harvey und Martinko, welche den Einfluss von Charaktereigenschaften von Zielpersonen auf die Wahrnehmung von Abusive Supervision untersuchte, konnte bewiesen werden, dass sowohl emotional starke als auch emotional schwache Personen Abusive Supervision besonders schnell wahrnehmen. Schwache und unsichere Personen neigen dazu generell allgemeine Handlungen schneller als feindselig zu empfinden. Selbstbewusste und feindselige Personen hingegen neigen zu Resistenz gegenüber Feedback und definieren konstruktive Kritik und negatives Feedback für sich als feindselig. Dies bedeutet, dass ein Individuum von sich aus besonders anfällig für Feindseligkeiten sein kann, was als selbstinduzierte Voraussetzung zum Begriff „negative Anfälligkeit“ gehört. „Negative Anfälligkeit“ ist eine Persönlichkeitsvariable, welche den Umfang der Erfahrung an bedauerlichen Emotionen wie Feindseligkeit, Ärger und Ängstlichkeit beschreibt. Personen mit hoher negativer Anfälligkeit neigen dazu Negatives auf sich selbst und auf andere zu beziehen, wodurch sie an Zufriedenheit mit ihrem Leben verlieren. Menschen mit niedriger negativer Anfälligkeit hingegen erleben negative Emotionen in allen Lebenssituationen, unabhängig davon wie stark der Reiz ist (Dasborough, Harvey & Martinko, 2011).

3. Selbstbestimmung

Die Selbstbestimmung ist ein persönliches Empfinden, wie sehr ein Individuum seine Umwelt beeinflusst. Dieses Empfinden wird von den Erfahrungen einer Person beeinflusst und kann auch den Weg in die Opferrolle ebnen, wenn der Grad der Selbstbestimmung als gering empfunden wird. Personen mit vermehrter Selbstbestimmung glauben an sich selbst und können steuern wie sie mit ihrer Umwelt agieren, wodurch sie eher die Erfahrung machen ihre Umwelt beeinflussen zu können. Hat die Person das Gefühl, dass sie ihre Umwelt steuern kann, so wird sie bestimmter in der Verteidigung der eigenen Person und vermeidet Konfrontationen mit potenziell feindseligen Personen. Personen mit niedriger Selbstbestimmung hingegen fühlen sich machtlos und nehmen daher die Rolle des hilflosen Opfers ein, wodurch sie von potenziellen Aggressoren auch als dieses identifiziert und behandelt werden (Aquino & Bradfield, 2000).

2.1.4 Folgen von Abusive Supervision

Abusive Supervision ist anhaltend oder dauerhaft und kann somit erst enden, wenn die Führungskraft oder die Zielperson die interpersonelle Beziehung beendet oder das Verhalten der Führungskraft sich ändert. Das Führungsverhalten gilt für den Arbeitnehmer als Arbeitsbedingung. Schlechtes Führungsverhalten hat auf Dauer zur Folge, dass Angestellte die emotionale Mitarbeiterbindung zu ihrem Arbeitgeber reduzieren. Die emotionale Mitarbeiterbindung, auch Engagement genannt, ist nicht mit der Mitarbeiterzufriedenheit zu verwechseln. Denn auch ein „gleichgültiger“ Angestellter kann zufrieden sein (Nink, 2018). Dennoch hängt die Verweildauer eines Mitarbeitenden innerhalb eines Unternehmens nicht unwesentlich von dem Grad an Engagement ab (Steinert & Büser, 2018). 2018 verfügten laut Gallup-Studie in Deutschland nur 15 Prozent der Beschäftigten über eine starke emotionale Bindung an ihren Arbeitgeber und gingen ihrer Arbeit mit Leidenschaft und Verantwortungsbewusstsein nach. Demgegenüber stehen jedoch 14 Prozent der Arbeitnehmer, welche bereits die innere Kündigung vollzogen haben. 2019 waren es laut Gallup sogar schon 16 Prozent. Diese Zahlen haben zur Folge, dass sich die Mitarbeitenden zurückziehen und langfristig das Unternehmen verlassen, was einem volkswirtschaftlichen Schaden von bis zu 122 Milliarden Euro entspricht (Gallup, 2019). Insgesamt lässt sich demnach zusammenfassen, dass schlechtes Führungsverhalten massive Beeinträchtigungen des Einsatzes eines Angestellten bringt. Um dies genauer darzustellen, wurde eine Studie durchgeführt. Die Ergebnisse der Studie sind in Tabelle 1 dargestellt und zeigt die Folgen schlechten Führungsverhaltens.

Tabelle 1

Folgen schlechten Führungsverhaltens (In Anlehnung an Porath & Pearson, 2014, S. 64)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Führungskräfte sind in der Regel die Schnittstelle zwischen Management und Mitarbeitenden auf unteren Ebenen, was die Themen Beförderung, Entschädigung und Feedback angeht. Eine gestörte Beziehung kann für den unterstellten Mitarbeitenden und das Unternehmen verheerende Auswirkungen bedeuten. Der unterstellte Mitarbeitende kommt nicht nur in die Gefahr benachteiligt zu werden, sondern es treten auch vermehrt verbale und passive Formen von Aggressionen auf. Dazu gehören Anschreien, Mobbing und Erniedrigung. Aber auch aktive physische Gewalt wird in einigen Fällen ausgeübt (Porath & Pearson, 2014). In den USA entstehen durch die Folgen von Abusive Supervision geschätzte Kosten von bis zu 24 Tausend Dollar pro Fall. Die Kosten sind auf Abwesenheitszeiten, Gesundheitskosten, Fluktuation, Gerichtskosten und ähnliche Aspekte zurückzuführen (Tepper & Duffy, 2002). Werden Angestellte, welche Abusive Supervision ausgesetzt sind, mit Mitarbeitenden, welche dessen nicht ausgesetzt sind, verglichen, so haben betroffene Personen verstärkte Rollenprobleme und psychologische Leiden wie Arbeitsbelastung, Arbeitsanspannung, körperliche Gesundheitsbeschwerden sowie reduziertes Selbstbewusstsein und -vertrauen und haben insgesamt eine höhere Bereitschaft zu kündigen, durch die geringe Job- und Lebensfreude. Zusammenfassend lässt sich sagen, dass schlechte Führung insbesondere Einfluss auf die Faktoren Kosten, Engagement und Gesundheit hat (Steinert & Büser, 2018).

2.2 Depressivität

Depressivität kann unter den Oberbegriff psychische Befindensbeeinträchtigungen eingeordnet werden. Diese entsprechen dem kognitiv-emotionalen Erleben einer verminderten Lebensqualität als langfristige Folge von alltäglichen und andauernden Stressoren (Mohr, 1986 & 1991). Eva Bamberg (1992) unterscheidet zwischen zwei verschiedenen Arten von Stressoren. Zum einen die Arbeitsstressoren und zum anderen die Freizeitstressoren. Beide Gruppen werden wesentlich durch die Arbeits- und Lebensbedingungen bestimmt und bestehen zunächst unabhängig voneinander. Als Arbeitsstressoren gelten unter anderem folgende fünf Arten:

1. Isolierte Stressoren wie beispielsweise Lärm, Anforderungen ans Multitasking oder die Arbeitsplatzunsicherheit (Lohmann-Haislah & Schütte, 2013; Nerdinger, Blicke & Schaper, 2008).
2. Kombinierte Stressoren, bei denen die Wechselwirkung aus zwei Variablen den eigentlichen Stressor darstellt (Stressormodelle) (Kasarek, 1979; Kasarek & Theorell, 1990; Siegrist & Peter, 1996; Siegrist, Starke, Chandola, Marmot, Niedhammer & Peter, 2004).
3. Kontraproduktives Arbeiten wie z.B. aggressives Arbeiten, vergeltendes Arbeiten oder Mobbing (Neuberger, 2002).
4. Führungsanteile wie Führungsstil und die Führungspersönlichkeit (Nerdinger, Blicke & Schaper, 2008).
5. Eigenanteile. Eigenanteile beschreiben den eigenen Arbeitsstil als Stressor, indem der Mitarbeitende sich beispielsweise übermotiviert Selbstüberfordert oder einen starken Hang zur Selbstkritik oder zum Perfektionismus hegt (Dunkel, Kratzer & Menz, 2010).

Arbeitsstressoren führen zu sozialen Stressoren und werden in erster Linie durch Faktoren determiniert, die nicht der unmittelbaren Arbeitsaufgabe entspringen. Es stehen tägliche zwischenmenschliche Ärgernisse oder Spannungen zwischen den Arbeitenden im Vordergrund. Diese können in der Person und einzelnen Verhaltensweisen der Arbeitenden liegen oder durch die soziale Interaktion am Arbeitsplatz selbst entstehen. Auch die Arbeitsaufgabe oder die Arbeitsorganisation können soziale Stressoren bedingen, indem ein Mitarbeitender beispielsweise von der Arbeitsgeschwindigkeit anderer abhängig ist. Das Betriebsklima als arbeitsplatzübergreifendes Phänomen und das daraus resultierende Verhalten kann ebenfalls soziale Stressoren bedingen. Folglich lassen sich zwei Quellen von sozialen Stressoren bei der Arbeit ableiten: die arbeitsbezogenen und die nicht arbeitsbezogenen Bedingungen (Zapf & Frese, 1991).

Bei den Freizeitstressoren wird in der Stressdiagnostik der Schwerpunkt auf fünf Themenbereiche gelegt:

- Kritische Lebensereignisse (life-events)
- Alltägliche Belastungen (daily hassles)
- Belastungen im persönlichen Umfeld
- Belastungen durch körperliche und psychische Erkrankungen und
- Belastungen durch Lebensführung.

1984 haben Lazarus und Folkmann den Fokus auf die unangenehmen Mini-/ Mirco- Ereignisse, die „daily hassles“ gelegt. Daily hassles beschreiben kleinere, alltägliche Unannehmlichkeiten von geringer bis mittlerer Intensität und werden als Mikrostressoren des Alltags verstanden und gelten für die Gesundheit als bedeutsamer, als die kritischen Lebensereignisse. Kanner, Coyne, Schaefer & Lazarus (1981) identifizieren die sechs am meisten beanspruchenden alltäglichen Belastungen als 1. Bedenken über das eigene Gewicht, 2. Bedenken über die Gesundheit der Familie oder eines bestimmten Familienangehörigen, 3. Umstände durch steigende Lebenserhaltungskosten, 4. Hausinstandhaltung, 5. Zu viele zu erledigende Aufgaben bei Zeitmangel und 6. Das verlegen oder verlieren von Gegenständen.

Es ist jedoch auch möglich, dass sich die Arbeitsstressoren und Freizeitstressoren gegenseitig beeinflussen. So können Arbeitsstressoren wie die Arbeitstätigkeit und die Arbeitsbedingungen Auswirkungen auf die Freizeit haben, sodass die Betroffenen auch ihre Freizeit als belastend und in ihrer Befindung als beeinträchtigend empfinden (Bamberg, 1992).

Für den weiteren Verlauf der Arbeit ist vor allem der Führungsanteil als Arbeitsstressor relevant. Insbesondere das als aggressiv und feindselig wahrgenommene Führungsverhalten und dessen Auswirkungen auf die Depressivität sollen anhand der Studie untersucht werden. Die Arbeitsrealität inklusive den Arbeitsstressoren formt die Psyche und Seele des Arbeitenden, so entwickelt sich ein zyklischer Zusammenhang (Mohr, Müller & Rigotti, 2005).

Wird von psychischen Befindensbeeinträchtigungen im Arbeitskontext gesprochen, gilt es sich auch mit dem Begriff der Irritation auseinanderzusetzen. Die Irritation ist mehr als eine psychische Ermüdung, jedoch noch kein pathologischer Zustand, dient aber sehr wohl als Prädikator für weitere psychische Beeinträchtigungen. Es beschreibt einen psychischen Erschöpfungszustand, welcher durch seine Fortschrittlichkeit in alltäglichen Belastungspausen nicht mehr abgebaut werden kann. Negative emotionale Empfindlichkeiten können in einem sich gegenseitig verstärkenden Kreislauf zu einer Ausschöpfung psychischer Ressourcen führen, wodurch die betroffene Person zukünftige Anforderungssituationen vermeidet. Auf Grund des Fehlens positiver Rückkopplungsprozesse werden dann wiederum negative Gefühle verstärkt. Auf Basis dessen wird angenommen, dass psychischen Beeinträchtigungen wie depressiver Stimmung, Ängstlichkeit, psychosomatischen Beschwerden und einer Beeinträchtigung des Selbstwertgefühls die Irritation vorgelagert ist (Mohr, Müller & Rigotti, 2005).

Es ist wichtig zu unterscheiden, dass eine psychische Befindensbeeinträchtigung nicht mit psychischer Krankheit oder klinischer Depression gleichzusetzen ist. In der vorliegenden Arbeit wird der Fokus auf die psychischen Befindensbeeinträchtigung durch die Depressivität im nichtklinischen Kontext gelegt.

2.3 Resilienz

Der Begriff der Resilienz entstammt dem lateinischen Wort „resilire“ und bedeutet in etwa abprallen oder zurückspringen. Eine ähnliche Ableitung des Begriffs Resilienz lässt sich auch aus dem Englischen „resilience“ ableiten und bedeutet übersetzt „Spannkraft, Widerstandsfähigkeit und Elastizität“.

In der Psychologie wird die Resilienz als die jedem Individuum innewohnende „psychische Widerstandskraft“ beschrieben, welche unter anderem Individuen hilft trotz Stresssituationen und hohem Arbeitsaufkommen „gesund“ zu bleiben (Fröhlich-Gildhoff, K.; Rönnau-Böse, M., 2014). Zwar gibt es in der Literatur diverse Definitionen für die Resilienz, jedoch ist allen gemein, dass die Resilienz dabei hilft belastende Lebensumstände so zu meistern, sodass das Individuum zukünftig nicht von negativen Folgen beeinflusst wird (Wustmann, 2004). Demnach wird die Resilienz als psychische Widerstandkraft oder Unverwundbarkeit der Seele bezeichnet (Gabriel, 2005).

Auch nach Wustman (2004) wird die Resilienz als die „Fähigkeit eines Individuums gemeint mit belastenden Lebensumständen und negativen Stressfolgen erfolgreich umgehen zu können“ beschrieben (Wustmann, 2004, S. 18). Diese Begriffsbestimmung bezieht sowohl externale als auch internale Kriterien mit ein. Aus der Resilienzforschung erheben sich zwei Bedingungen, an die die Resilienz immer geknüpft ist. Diese zwei Voraussetzungen müssen gegeben sein, um von Resilienz sprechen zu können (Fröhlich-Gildhoff & Rönnau-Böse, 2019; Lester, Masten & McEwen, 2006):

1. Es besteht eine belastende oder risikoreiche Situation.
2. Das Individuum bewältigt die belastende Situation erfolgreich aufgrund vorhandener Fähigkeiten.

Auf Basis dessen wird daher angenommen, dass sich resilientes Verhalten dann zeigt, wenn ein Mensch eine Situation, die als risikoerhöhende Gefährdung für die Entwicklung eingestuft wird, erfolgreich bewältigt hat. Da die Wurzeln zur Resilienz schon im Kindesalter bei allen Individuen gelegt werden, verändert sich daher die Resilienz im Laufe des Lebens abhängig von den Erfahrungen und den bewältigten Ereignissen eines Menschen (Opp, Fingerle & Bender, 2008; Petermann, Niebank & Scheithauer, 2000). Dennoch ist die Resilienz keine angeborene Eigenschaft, sondern ein variabler und vom Kontext abhängiger Prozess, der eine Person gegenüber Belastungen unterstützt. Nur durch das Zusammenspiel verschiedener Einflussfaktoren entsteht Resilienz. Es ist ein Prozess im Kontext der Interaktion zwischen Mensch und Umwelt im zeitlichen Verlauf, welcher zu verschiedenen Zeitpunkten der Entwicklung unterschiedlich ausfallen kann (Risikofaktoren können zu Schutzfaktoren werden und umgekehrt). Zudem entfalten manche Schutzfaktoren nur in Abhängigkeit der jeweiligen Situation ihre Wirkung, können aber dennoch in verschiedenen Lebensbereichen unterschiedlich ausgeprägt sein und stehen in Wechselwirkung zu anderen Faktoren. Somit ist Resilienz dynamisch, variabel, situationsspezifisch und multidimensional (Bengel & Lyssenko, 2012).

Damit ist die Resilienz keine stabile Einheit, welche dauerhafte Unverwundbarkeit verspricht, sondern eine „variable Größe“, welche den Menschen dazu befähigt effektiv mit Stressoren umzugehen (Masten, 2001; Wustmann, 2004; Fröhlich-Gildhoff & Rönnau-Böse, 2019).

Die Resilienz ist keine konsistente Persönlichkeitseigenschaft, sondern unter anderem abhängig von bestimmten Charaktereigenschaften oder Persönlichkeitsmerkmalen (Amann, 2019). Darauf resultiert, dass die Resilienz erlernbar und situationsabhängig ist. Besonders folgende personale Ressourcen konnten als Schutzfaktoren im Erwachsenenalter belegt werden (Bengel & Lyssenko, 2012):

- Regelmäßig positiv erlebte Stimmungen und Gefühle (Positive Emotionen)
- Eine stabile Tendenz zu positiven Erwartungen zu Ergebnissen (Optimismus)
- Eine positive Erwartungshaltung gegenüber einer Zielerreichung (Hoffnung)
- Das Vertrauen Anforderungssituationen aus eigener Kraft erfolgreich bewältigen zu können (Selbstwirksamkeitserwartung) und
- Der Zugriff auf ein intaktes soziales Netzwerk (soziale Unterstützung).

Zusammenfassend kann daher gesagt werden, dass resiliente Personen unter anderem selbstbewusster, verantwortungsbewusster und leistungsorientierter sind als Personen, welchen das Merkmal vorbehalten ist, bzw. bei denen die Resilienz nur schwach ausgeprägt ist. Zudem sind auch die aufgebauten Sozialbeziehungen bei resilienten Personen stabiler. Dies sind auch die Gründe weshalb die Resilienz vor allem im Arbeitskontext hohe Relevanz hat und als Kernkompetenz des 21. Jahrhunderts dient. Jedoch kann die Resilienz einer Person auch zu negativen Konsequenzen führen, wenn diese zu hoch ist. So kann eine zu hohe Widerstandsfähigkeit einer Person zur Intoleranz zwischen Personen oder einer Veränderungsresistenz führen. Nichtsdestotrotz sind der Entwicklung und Förderung von Resilienz eine übergeordnete Bedeutung zuzuschreiben (Henniger, 2016).

2.4 Das Fünf-Faktoren-Modell

Das Fünf-Faktoren-Modell, oft auch als die so genannten Big Five bekannt, kann dazu verwendet werden die ausgeprägtesten Aspekte der Persönlichkeit darzustellen (Goldberg, 1990). In den frühen sechziger Jahren fand die erste Modellierung des Fünf-Faktoren-Modells durch Norman (1963) und Tupes und Christal (1961/1992) statt.

Diese blieb jedoch zunächst ohne Wirkung aus. Erst als zu Beginn der achtziger Jahre durch den lexikalischen Ansatz von Goldberg (1990) und Costa und McCrae (1985) ein Fragebogen zur Messung der Big Five, der NEO- Persönlichkeits-Inventar, erarbeitet wurde, erfolgte der Durchbruch. Der lexikalische Ansatz basiert auf der Annahme, dass sich eine umfassende Liste von Persönlichkeitsunterschieden aus der Analyse des persönlichkeitsbeschreibenden Vokabulars einer Sprache ergebe. Dabei wurden jeweils fünf ähnliche Faktoren in verschiedenen Sprachen ermittelt. Gleichzeitig erfolgte eine Faktorenanalyse unterschiedlicher Persönlichkeitsfragebogentests (Becker, 2001). Die einzelnen Faktoren und Dimensionen der Big Five wurden über die Jahre von McCrae und Costa (1992) hinzugefügt. Demnach repräsentieren die Big Five fünf breite Persönlichkeitsdimensionen, die sich ihrerseits wieder in je sechs Subdimensionen unterteilen lassen. Sie werden durch spezifische Erlebens- und Verhaltensweisen gekennzeichnet und lassen sich auf Unterschiede im Einstellung- und Erlebensbereich sowie im Motivationsbereich zurückführen. Durch die lange Entwicklungsgeschichte des Fünf-Faktoren-Modells wurden teilweise einzelne Faktoren unterschiedlich benannt. Die folgende Beschreibung der Faktoren basiert auf der Übersetzung von Borkenau und Ostendorf (1993) nach Costa und McCrae (1992). Die fünf Dimensionen der Big Five stellen die Persönlichkeitsbereiche N: Neurotizismus, E: Extraversion, O: Offenheit für Erfahrung, A: Verträglichkeit und C: Gewissenhaftigkeit. Zusammengefasst und gemessen werden die fünf Dimensionen mit ihren Facetten anhand des NEO-Persönlichkeits-Inventars (Dehne & Schupp, 2007).

[...]

---

¹ Die Leader-Member-Exchange-Theorie ist eine der prominentesten Führungstheorien und basiert auf dem Austauschverhältnis zwischen Vorgesetztem und Mitarbeitendem. Sie beschreibt welche Beziehungen Mitarbeitender und Vorgesetzter zueinander besitzen können und wie sich diese Beziehungen innerhalb verschiedener Phasen der Arbeit verändern können (Erdogan & Bauer, 2015).