Führung von virtuellen Teams. Theoretische Grundlagen, Aufgaben und Potenziale

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Theoretische Grundlagen von virtuellen Teams
2.1 Begriffsdefmition
2.2 Merkmale
2.3 Potenziale und Möglichkeiten
2.4 Herausforderungen

3 Führung virtueller Teams
3.1 Aufgaben der Führungskraft
3.2 Kompetenzen der Führungskräfte
3.3 Teamphasenmodell nach Tuckmann
3.4 Vertrauen
3.5 Kommunikation
3.5.1 Theorie der medialen Reichhaltigkeit
3.5.2 Folgen von Kommunikationsmangel
3.6 Motivation

4 Fazit

5 Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung: 1 Distanz und Performanz

Abbildung 2: Digitale Führungskompetenzen

Abbildung 3: Teamphasen nach Tuckmann (1965)

Abbildung 4: Reichhaltigkeit verschiedener Kommunikationsmedien

1 Einleitung

Mit der voranschreitenden Dezentralisierung von Unternehmen und den zunehmenden Kommunikations-, Informations- und Handlungsmöglichkeiten kam es zu einer Umstrukturierung und Neudefinierung von bisherigen Arbeitsstrukturen. Innovative Technologien vernetzen Menschen weltweit. Die Welt rückt näher, lässt aber auch den Konkurrenzdruck steigen. Um diesem Druck standzuhalten, haben Unternehmen die Möglichkeiten und Potenziale, der organisationsübergreifenden Zusammenarbeit erkannt (Hasenbein, 2020, S. 128). Dadurch werden zunehmend Unternehmensaufgaben in virtuellen Arbeitsformen bearbeitet.

Denn durch virtuell vernetzte Teams entfalteten sich neue Effizienzpotenziale für Unternehmen (Lindner, 2019, S.13). Es schafft Flexibilität und Effizienz. Der Gewinn von Flexibilität, stellt eins der elementaren Gründe für die Zusammenarbeit auf Distanz da (Hofmann, 2003 zitiert nach Offelmann & Zülch, 2006, S.117).

Und seit der eingetroffenen Corona-Krise, sind Unternehmen gezwungen, auf die digitale Zusammenarbeit umzusteigen. Diese veränderten Rahmenbedingungen stellt Führungskräfte vor neue Herausforderungen. Wie werden Führungskräfte diesen neuen Anforderungen auf technischer und persönlicher Ebene gerecht? Welche Fähigkeiten braucht die Führungskraft von Morgen? Denn virtuelle Teams sind die Arbeitsform der Zukunft. Diese haben das Potenzial traditionelle Arbeitsformen nachhaltig zu ersetzen.

Zu Beginn dieser Arbeit werden die Eigenschaften und Merkmale von virtuellen Teams erläutert. Darauf aufbauend, erfolgt eine Abgrenzung zu traditionellen Teams.

Anschließend werden bestehenden Potenziale und Herausforderungen der virtuellen Teamführung näher betrachten, um für den Hauptteil - virtuelle Teams führen - zu sensibilisieren. Denn Führung auf Distanz, bedarf eine andere Herangehensweise. Im Hauptteil erfolgt zunächst eine Auflistung von den Aufgaben und den Schlüsselkompetenzen, die Führungskräfte benötigen, um erfolgreich virtuelle Teams zu führen. Gleichzeitig sollen in dieser Hausarbeit, die Dynamiken von virtuellen Teams in der Teamentwicklung abgebildet und auf die einzelnen Herausforderungen in den einzelnen Phasen eingegangen werden. Das dient dazu, ein tieferes Verständnis für die Lebensphasen virtueller Teams zu bekommen, denn jedes Team ist von diesen Dynamiken und Entwicklungen betroffen. Abschließend wird auf die drei wichtigsten Kernelemente Vertrauen, und Kommunikation und Motivation eingegangen. Da mit diesen Elementen, der Teamerfolg steigt oder fällt.

2 Theoretische Grundlagen von virtuellen Teams

In diesem Teil der Arbeit werden die relevanten Grundlagen von virtuellen Teams erläutert. Mithilfe einer Begriffsdefinition der virtuellen Teams soll eine klare Abgrenzung zu traditionellen Teams erfolgen. Zur weiteren Abgrenzung werden die verschiedenen Merkmale von virtuellen Teams dargestellt. Anschließend werden die Potenziale und Möglichkeiten dargelegt. Dem gegenüber stehen die Risiken und Herausforderungen von virtuellen Teams, um eine Sensibilisierung zu schaffen, worauf Führungskräfte von virtuellen Teams in einer digitalen Welt zu achten haben.

2.1 Begriffsdefinition

Unter virtuellen Teams werden Gruppen von Personen mit einer gemeinsamen Zielsetzung verstanden, die ihre Aufgaben und Rollen ausführen, ohne unmittelbar an einem Ort zusammenzuarbeiten. Teams in virtueller Form arbeiten über kulturelle und nationale Grenzen, sowie Zeitzonen hinweg zusammen. Mithilfe von Kollaborationstechniken wird die Zusammenarbeit informationstechnisch vernetzt und damit erleichtert (Konradt und Hertel, 2002, S.19). Die Teammitglieder haben somit ein gemeinsames Ziel und gemeinschaftliche Aufgaben. Dadurch haben die Mitglieder eine wechselseitige Abhängigkeit und eine gemeinsame Verantwortung zu tragen (Hasenbein, 2020, S. 128).

Doch worin unterscheiden sich virtuellen Teams von traditionellen Teams?

Um den Begriff des Teams zu verdeutlichen, bietet Thompson eine passende Definition „Ein Team ist eine Gruppe von Individuen, die wechselseitig voneinander abhängig und gemeinverantwortlich sind für das Erreichen spezifischer Ziele für ihre Organisation.“ (van Dick & West 2005, S.3).

Grundlegend haben virtuelle Teams dieselben Merkmale wie traditionelle Teams. Es gibt ein kollektives Ziel und ein gemeinsamen Projektauftrag. Der entscheidende Unterschied ist jedoch, das virtuelle Teams ortsunabhängig an dezentralen Arbeitsorten operieren und auf computergestützte Telekommunikationsmedien angewiesen sind. Durch die Entfernung der einzelnen Mitglieder sind Face-to-Face Kommunikation eher die Seltenheit (Nerdinger, Blickle & Schaper, 2014, S.555). Auch liegt eine Besonderheit von internationalen, virtuellen Teams, in der interkulturellen Vielfalt und den verschiedenen Zeitzonen (Hasenbein,2020, S. 128). Zudem ist häufig in virtuellen Teams, der Einfluss von hierarchischer Führung auf die Teamleistung gering (Hasenbein,2020, S. 109).

2.2 Merkmale

Nicht jedes Team, das virtuelle Arbeitsformen nutzen, ist automatisch ein virtuelles Team. Denn diese erfüllen bestimmte Merkmale und Kriterien:

1 Streben ein gemeinsames Ziel an
2 Es gibt ein soziales System, indem alle Mitglieder auf computergestützten Medien miteinander virtuell Kommunizieren und interagieren
3 Persönliche Treffen mit dem Teamleiter oder dem ganzen Team kommen kaum bis selten vor
4 Es herrschen einheitliche Normen und Werte, trotz Vielfalt und Kulturunterschieden.
5 Die sechs Phasen der Teamentwicklung werden durchlaufen. Wechselseitige, intensive Beziehungen sowie ein Gemeinschaftssinn und starker Gruppenzusammenhalt entstehen (Sulzbach, 2003, S. 113).
6 Auch unterscheiden sich die Kernkompetenzen der Mitglieder häufig in virtuellen Teams (Boden, 2020, S.186).
7 Liegen Kompetenzlücken vor, werden diese vorzugweise durch den Tausch des Teammitgliedes ausgewogen, als durch Personalentwicklungsmaßnahmen.
8 Wird eine Projekt beendet, wird das virtuelle Team häufig aufgelöst (Englert, 2020, S. 28).

2.3 Potenziale und Möglichkeiten

Mit dem technologischen Fortschritt und der Möglichkeit Standort-unabhängig zu arbeiten, ergibt sich durch die moderne Vernetzung eine Reihe von neuen Potenzialen und Möglichkeiten.

Mit der Überschreitung von räumlichen Grenzen können Unternehmen, ihre Teams flexibler zusammensetzen. Bei der Auswahl der Teammitglieder, kann nach Spezialisten gesucht werden, welche die geforderten fachlichen Qualifikationen besitzen. Durch diese Flexibilität kann weltweit auf wettbewerbsnotwendiges Experten- und Spezialistenwissen zugegriffen und auch Mitarbeiter mit eingeschränkter Mobilität können besser miteinbezogen werden (Konradt und Hertel, 2002, zitiert nach Kremer & Janneck, 2013, S. 364). Durch diese Möglichkeit der globalen Vernetzung, kann auch die internationale Präsenz der Unternehmen gesteigert werden (Lindner, 2020, S. 9).

Infolgedessen das die Teammitglieder ortsungebunden arbeiten, entstehen für Unternehmen Kostenersparnisse, weil Büroflächen nur teilweise oder gänzlich nicht mehr benötigt werden. Auch senkt das Arbeiten in virtuellen Teams, die Reisekosten, da weniger Geschäftsreisen stattfinden müssen (Ebert, 2020. S. 3).

Durch die flexible Arbeitszeitgestaltung können die Mitglieder nach individuellem Bedarf, zu jeder Zeit am Projekt arbeiten. Durch diese flexiblere Einteilung der Zeit sowie der gestiegenen Zeitautonomie, kann dadurch trotz Elternschaft die Karriere weiterverfolgt werden (Bessing et. al., 2016, zitiert nach Landes, Steiner, Wittmann, Utz, 2020, S. 11). Gleichzeitig bietet es die Chance konzentriert und ohne Störungen zu arbeiten, dadurch kann die Produktivität verbessert werden. Das Orts- und Zeitunabhängige arbeiten hat auch positive Auswirkungen auf die Arbeitszufriedenheit, vorausgesetzt es war der Wille des Mitarbeiters in einer virtueller Arbeitsform zu kooperieren (Konradt & Hertel, 2002, zitiert nach Kremer & Janneck, 2013, S. 364).

Es gibt Manager, die Annehmen das durch die Entfernung z.Bsp. im Homeoffice die Leistung der Mitarbeiter abnimmt. Jedoch ist häufig das Gegenteil der Fall. Die Produktivität steigt mit der Entfernung. Dies gilt jedoch nicht, wenn die Kommunikation durch verschiedene Zeitzonen beschränkt ist. Die Abbildung 1: Distanz und Performanz, zeigt das die Leistung eines Teams abhängig von der Entfernung ist. Mit zunehmender der Entfernung wird die Leistung sogar besser. Vorausgesetzt die Rollen und Prozesse werden zusammen abgestimmt. Ist ein bestimmter Punkt an Distanz überschritten, steigt und fällt die Performance mit der Eigenverantwortung, Kompetenz und Wertorientierung der Teammitglieder.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung: 1 Distanz und Performanz (Quelle: Ebert, 2020, S. 34)

2.4 Herausforderungen

Neben dem Potenzial das virtuelle Teams bieten, liegen der neuen Arbeitsform auch Herausforderungen zu Grunde.

Aufgrund der unpersönlichen Zusammenarbeit fällt es Teammitgliedern in virtuellen Teams schwer, zu anderen Teamteilnehmern eine Vertrauensbasis aufzubauen. Denn durch den geringen persönlichen Kontakt, fehlt es an sozialer Zugehörigkeit. Das kann sich wiederum negativ auf die Motivation auswirken (Englert, 2019, S. 30). Ein weiteres Problem ist häufig eine geringe Identifikation mit dem Unternehmen. Im ausgeprägten Sinne kann es durch fehlende Gruppenzugehörigkeit zu einer Isolation oder Vereinsamung kommen. Diese können die Mitarbeiter bei der Durchführung der Projektaufgaben negativ beeinträchtigen (Lindner, 2020, S. 10). In einem virtuellen Team ist somit besonders Wert auf die soziale Bindung zu legen (Englert, 2019, S. 30).

Durch die Kommunikation über E-Mail oder Telefon, fehlen Mimik und Gestik, dadurch gehen nonverbale Informationen verloren. Nachteilig kann sich das dahingegen auswirken, das Missverständnisse und Fehlinterpretationen entstehen, die sich zu Konflikten entwickeln (Boden, 2020, S. 187) Auch besteht die Gefahr in internationalen, virtuellen Teams, das es zu Schwierigkeiten bei der Koordination über Zeitzonen hinwegkommt oder das kulturellen und sprachlichen Missverständnisse entstehen. Das wiederrum beeinträchtigt den Erfolg der Zusammenarbeit und die Effektivität (Gebert, 2004, zitiert nach Kremer & Janneck, 2013, S. 365).

Allgemein ist in virtuellen Teams ein hohes Maß an Absprachen und Koordination nötig, das führt unteranderem zu einer Erhöhung der Komplexität (Ebert, 2020, S. 13).

Bei einer geringen Transparenz der Arbeitsweise unter den Teammitgliedern kann es zu Abstimmungsproblemen und Doppelarbeit kommen. Die Dokumentation der Ziele, Absprachen und Aufgabenaufteilungen, ist dafür eine Lösung (Janneck, Staar, Wissmann und Kremer, 2012, zitiert aus Kremer & Janneck, 2013, S. 365).

Zudem lassen sich Mitarbeiter schwer auf Distanz steuern und auch besteht eine geringe Möglichkeit der Kontrolle der Arbeitszeit das macht allgemein eine hohe Maß an Selbstorganisation seitens der Teammitglieder erforderlich (Landes et. al, 2020, S. 13).

3 Führung virtueller Teams

Die Führungskraft stellt einen Dreh- und Angelpunkt für virtuelle Teammitglieder dar. Denn diese ist dafür zuständig, die Unternehmenskultur zu vermitteln und hat dafür zu sorgen das Kontakt- und Austauschmöglichkeiten gegeben sind (Landes et. al., 2020, S. 18). Nicht durch die Mitarbeiter entsteht ein Team, sondern durch eine gute Führung. Denn trotz der steigende Selbstorganisation der Teammitglieder braucht es trotzdem weiterhin Führung. Das bedeutet auch nicht das selbstorganisierte Teams weniger Führung benötigen (Hasenbein 2020, S. 112). Denn in virtuellen Teams braucht es klare Rahmenbedingungen und Kommunikationsabläufe. Die Bestimmung bevorstehenden Aufgaben mit den Angaben zum Zeitrahmen, zum Ergebnis und der Verantwortung sind wesentlicher Bestandteil einer erfolgreichen Führungskraft.

Gleichzeitig benötigen virtuelle Teams ein intensives Teambuilding, damit Vertrauen, auch auf Distanz, entstehen und wachsen kann (Ebert, 2020, S. 37). Denn eine zielgerichtete Kommunikation sowie der Vertrauensaufbau und dessen Erhalt stellen wichtigsten Erfolgsfaktoren für virtuelle Teams dar (Ebert, 2020, S. 39). Darüber hinaus braucht ein erfolgreiches Arbeiten in virtuellen Teams aufgrund der Flexibilität, agile Prozesse und ein hohes Maß an Selbststeuerung der Geführten (Ebert, 2020, S. 45). Agile Techniken wie Scrum, dass durch ein Kanbanboard unterstützt wird, wäre eine Möglichkeit. Denn virtuelle Teams haben eine gemeinsame Verantwortung für komplexes Projekt und das wird nur mithilfe der Zusammenarbeit bewältigt. Teams die erfolgreich agil Arbeiten, kennen den Werkzeugkasten der Methoden und benutzt diesen auch (Ebert, 2020, S. 33). Denn ein agiles und virtuelles Team mit klaren Zielvorgaben/ und Eigenverantwortung ist produktiver als gelebter Taylorismus in Großkonzernen mit unmotivierten Mitarbeitern.

3.1 Aufgaben der Führungskraft

Durch den geänderten Kontext in der Führung, von virtuellen Teams stattfindet, verändern sich auch die Aufgaben der Führungskraft. Aufgrund der Distanz sind andere Maßnahmen für eine erfolgreiche Ergebniserzielung notwendig.

Eine Auswahl an Führungsaufgaben in einer virtuellen Umgebung bietet Akin und Rumpf:

- Aufbau und Erhaltung von Vertrauen zwischen Führungskraft und Teammitgliedern durch effiziente Kommunikation
- Organisation und zielführende Durchführung von persönlichen Treffen
- Festlegung von Gruppenzielen und individuellen Zielen
- Bestimmung der Rollen und klare Aufgabenverteilung
- Intrinsische Motive kennen und dadurch Motivation steigern
- Förderung und Entwicklungsunterstützung der Teammitglieder
- Konfliktmanagement
- Führung von Feedbackgespräche
- Zielführen Medien auswählen und einsetzen
- Kontrolle und Überwachung der Ergebnisse, Arbeitszeit und Teamentwicklung (2013, S. 18).
- Die strukturelle Unterstützung des Teams, wird mit steigender Virtualität zur wesentlichen Aufgabe der Führungskraft (Hasenbein, 2020, S. 112).

Die Kontrolle der Arbeitszeit ist jedoch auf Distanz nicht in dem Maß möglich, wie es in traditionellen Teams der Fall ist. Techniken wie Management by Objectives, schaffen Abhilfe. Führungskräfte geben dabei nicht alle Details der Aufgaben vor. Es werden stattdessen Teilziele aus dem übergeordneten Zielen heruntergebrochen und an die Teammitglieder verteilt. Diese entscheiden dann selbstständig bei der Umsetzung über die Herangehensweise der zu erfüllenden Aufgabe (Fischer, 2019, S.445).

[...]